商業銀行多元化均衡化發展論文

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縱觀國際金融巨頭的百年競爭發展史，我們發現其強大競爭能力的形成，有賴于以穩健財務為導向，采取多元化、均衡化發展策略，配以垂直集中的財務管理體系進行駕馭的經營管理體系的支持。這套體系的核心思想是以垂直集中的財務管理組織，控制實施多元化、均衡化策略，通過多元化、均衡化尋求銀行內生的結構性財務穩定，實現穩定的盈利增長，進而在穩健的財務狀況下，運用并購等投資手段，把握發展機遇，為股東持續創造價值。多元化策略是指利用不同業務、不同區域之間的負相關性，分散非系統風險，保證收入現金流量的穩定。均衡化策略是指利用各業務、產品的時間、空間差異，協調新舊業務發展關系，延長業務、產品收益時間，發揮學習效應，通過長期化攤低資本性支出，實現長期成本最小化控制。集中化財務管理是指建立垂直集中的財務管理體制，在“業務伙伴”定位前提下，合理配置財務資源，發揮總部投資中心功能，調控多元化、均衡化策略。

有鑒于國際經驗，構筑基于穩健財務導向的競爭能力體系已是中資銀行金融開放后，應對挑戰、把握機遇的重要舉措。

一、穩步推進多元化，控制財務風險

伴隨金融全面開放，外資銀行的進入意味市場新威脅者的增加。國內銀行經營多元化問題也將由研究階段步入具體實施階段。

（一）多元化的出發點在金融開放、全球化大背景下，我們主張國內銀行經營多元化的出發點是通過并購等手段實現業務多元化、機構布局全球化，以便降低財務風險，避免盈利的大起大落。

目前國際金融市場上的銀行巨頭基本都完成了業務多元化、機構全球化的戰略布局，憑借這種布局優勢能夠較好地降低各業務增長間的相關度風險，享受各經濟體區域市場的發展成果，進而維持總體的穩定發展，促進財務穩健，形成全球競爭優勢。這也是近幾十年來，國際金融業強強聯合、跨境兼并風起云涌的主要原因。

（二）多元化的組織實施方法多元化的組織實施能否成功，涉及經營模式和并購布局兩個關鍵性問題。

1、經營模式選擇目前國際金融業通行的多元化經營模式主要有兩種：一種是在一個法人實體下經營商業銀行業務、投資銀行業務、保險業務等全部業務的全能銀行，實現內部資源共享和風險化解。另一種是金融控股集團模式，由控股母公司領導各獨立法人子公司分別開展商業銀行、投資銀行、保險等業務，各子公司間建立防火墻阻止風險傳遞。

目前，金融控股集團模式比較受業界歡迎。我國監管層面也比較傾向這種模式?；谶@些因素，在多元化模式選擇上，國內銀行主要考慮金融控股集團模式，借鑒國際成熟經驗，可采取“子先父后”的逆順序完成金融控股集團公司的組建設立。

例如，花旗、匯豐等銀行巨頭都是靠傳統銀行業務起家，在精心準備下，選擇合適的時間、合適的地點，通過股權轉移、合并設立方式建成了今天龐大的跨國金融控股集團。在兩個集團中，銀行的歷史悠久，占有核心地位，都是“先有兒子、后有老子”的組建模式。花旗銀行成立于1812年，而花旗集團成立才只有30多年。匯豐銀行于1865年分別在上海和香港同時成立，而集團成立僅10余年，其世界各地的分支機構實行綜合經營。

2、并購布局金融開放后，海內外兩條戰線的并購將是中外銀行的競爭焦點之一。隨著我國金融開放的加大，外資銀行可能會加大對中資金融機構的持股比例，以提高其對所參股金融機構的控制權，并在此基礎上通過連鎖參股，提升其中國市場的份額。同時，海外市場多元化的巨大收益，中資銀行也決不能忽視。

例如，花旗集團通過多次大規模的跨國、跨業兼并活動，實現海外布局和業務多元化，成為世界上全球化程度最高的金融服務連鎖公司，為100多個國家和地區2億多位顧客提供全能式的金融服務?；ㄆ煦y行海外機構的資產與員工分別占到該行的56.1％和45.6％，海外機構所產生的利潤達50％以上。

透視國際大銀行的并購歷程，有條件的中資銀行已必須考慮海內外雙向并購問題。

一是要倡導全國股份制銀行及城市銀行間通過新設合并或吸收合并，強強聯合或強弱合并，增強資本實力。目前四大國有商業銀行已具有國內市場壟斷優勢，又獲中央政府注資，資本實力迅速豐厚。因此，國內并購將是股份制銀行以及城市銀行實施多元化增強實力，提高競爭力的重要步驟。尤其是對上市銀行作用更為明顯、便捷，具有積極的財務影響力，能帶動股價變化。以往上市銀行的增發再融資，由于新股東分享了公司的前期累積盈余，產生每股收益攤薄效應，往往導致股價大跌。而采取并購方式，能帶來市盈率幻覺效應，高市盈率銀行收購低市盈率銀行時，即使收購銀行溢價，合并后的每股收益也會提高，促成股價提升。

二是四大國有商業銀行要積極謀劃海外多元化，中小銀行在條件允許情況下，可進行小規模海外并購。中行、建行、交行及工行經注資或海外上市等資本補充措施，資本充足率已分別達到10.42％、13.57％、11.2％和10.26％，其過高的信貸投放潛能已影響了貨幣傳導機制，加重了投資反彈和通脹隱患。因此，四大行海外開拓市場具有很強的現實意義，讓出國內市場也有利于中小銀行公平競爭，降低壟斷程度，提高市場效率。美國就奉行抑制國內大規模并購，鼓勵海外大規模擴張的政策。中小銀行在境內實現并購增強實力的基礎上，也可積極參與金融開放的雙向交流機制，進行海外業務布局，以小規模的并購活動，不斷蠶食的方式，取得多元化的海外收益。二、積極運用均衡化，控制戰略轉型的總體成本

均衡化是一種戰略性的成本控制方法，尤其是對于轉型中的中資銀行具有重要的現實意義。

（一）均衡化的基本意圖均衡化就是適應形勢發展變化，在不同種類的金融服務之間、不同市場之間、不同地區之間、以及在創新策略和既有策略之間維持均衡，以最優的協調、最小的成本實現協調發展?；咀龇ㄊ峭ㄟ^機構、業務多元化形成拓展時間和空間優勢，然后有選擇地利用區域市場間金融產品、服務成熟度差異，將一項金融產品、服務在不同時期向不同地區市場推廣，從而延長金融產品、服務的盈利時間，用成熟金融產品、服務取得的盈利支持新金融產品、服務的研發和市場開拓，降低了產品、服務創新的長期資本性支出，打好了未來的利潤增長點。

當前外資銀行積極涉足中國個人住房貸款、信用卡等零售業務就有運用均衡化控制成本的目的，即將成熟產品移植新興市場，延長產品收益期，用其收入支持本土新產品開發，最大可能降低長期成本。

目前，境內部分銀行也對均衡化控制成本進行了有益嘗試。如有的銀行認識到公司銀行業務的轉型是中國銀行業向零售銀行轉型的重點和難點，沒有公司銀行業務的財務支持，不可能向零售銀行轉型成功。

（二）積極應用均衡化策略無疑中資商業銀行應實施均衡化策略來減小轉型帶來的波動，保持穩健的發展勢頭。以強大的公司業務作為向零售業務轉型的財務支撐，協調業務的均衡發展。為此要盡快將業務、產品條線化，使各業務線、產品線成為獨立的資產單元，以便在大資產負債管理范疇內提高收入豐厚的現金牛業務的服務質量或向新市場轉移銷售，用其財力支持對未來收入和市場前景看好的明星業務的投入和收購活動，及時出售市場前景差、瀕臨虧損的業務或地區機構。

三、構建垂直財務管理體制，保障穩健財務導向的實現

穩健財務導向的實質是良性的財務循環機制。例如花旗集團得益于多元化、均衡化經營策略，形成了強大的財務實力，2005年末一級資本已達到794億美元。反之，強大的資本實力使花旗通過實施大規模的兼并收購活動，實現多元化、均衡化策略成為可能，在花旗集團的收購中，除了一小部分以增發新股方式募集資金外，大部分為現金收購。這種良性財務循環機制的實現，主要是通過垂直的財務管理體制來組織管理、調控。

（一）實現財務管理組織架構的垂直從組織架構上講，垂直財務管理體制上的一大特點就是對分支機構的財務主管實行“垂直管理”和“雙線負責制”，以便加強對業務和機構多元化的調控。各級分支機構的財務負責人分別由總部或者地區性總部的財務領導人垂直管理專門領導。同時，各分支機構的財務主管在本機構內部，對于日常的經營管理業務，實行雙線負責制，既要負責本機構內部所有的財務管理事務；又要對上級財務領導人負責，貫徹總部或者地區性總部的有關政策，監督本機構的所有業務活動，保證其運行在可以控制和可行的范圍之內，負有向上級財務領導人報告本機構重大財務事項和重要經營管理活動的責任。分支機構財務主管一般由上級財務領導任命和考核，其升遷將部分參考當地機構負責人的意見；實行任期制，由總部在全行范圍內統一調動和安排工作；薪酬由上級總部管理，部分獎金由上級總部與當地機構負責人協商后決定。

（二）實現財務管理與業務發展的伙伴關系

處理好財務與業務關系是實施好多元化、均衡化經營策略的前提。財務管理應成為各項業務發展的伙伴，發揮其專業優勢確保各項業務符合財會法律法規要求，爭取稅收利益；評估環境變化確保合理的盈利水平；評價和檢測各項新業務、新產品并提出改進建議，確保各項業務和產品符合成本效益優化原則和整體業務發展的戰略要求；通過控制諸如資本投入、資金投入、費用投入等資源分配管理，支持盈利性良好的新業務和新產品的發展；通過信息系統的維護和不斷提供財務信息，為各項業務的開展提供可靠的信息保障。

（三）強化財務職能管理突出“預算管理”、“內部控制”、“業績評價”和“風險管理”四個環節。以成本效益原則為基礎、以信息系統為平臺、以預算管理為導向、以內部控制為手段、以業績評價為依據，通過內、外部審計強化監督，確保財務管理職能的實現。在實現財務管理職能的過程中，預算、內控和考評三者環環相扣，緊密聯系，共同完成一個財務循環，并確保新的財務循環建立在可信和可行的基礎上。同時提高“風險管理”在商業銀行財務管理工作中的地位，這對商業銀行在激烈的市場競爭中規避風險、實現穩健經營具有極為重要的現實意義。

總之，我們相信境內銀行系統地探尋規律，跟進國際銀行業穩健財務導向的創新實踐，必能有效地提高競爭力。