商業銀行競爭問題論文

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知識經濟時代已經到來，處在這樣一個激烈變革的時代，展望21世紀，國有商業銀行間的競爭會更加激烈、復雜。尤其是還將面臨外資銀行進入市場后帶來的更加嚴峻的挑戰。商業銀行只有重視知識管理，集中技術、資金和人才，選取合適的市場定位和競爭策略，采取靈活科學的管理方法，不斷研究解決競爭中出現的新問題，才能在市場競爭中立于不敗之地，并且在競爭中求得蓬勃發展。毋庸置疑，下一世紀金融業之間的競爭將不僅僅是存款業務的競爭，而是圍繞上述問題展開的包括金融創新和駕馭市場能力的多層次、全方位競爭，并且在競爭中將出現下述熱點問題。

一、金融企業形象的競爭

當世界經濟日益從狹小的地方經濟發展成為全球性的大經濟時，企業間的競爭也從局部的產品競爭、價格競爭、資金競爭、信息競爭等發展到企業的整體性競爭棗即企業形象競爭。也正是隨著市場經濟的日趨成熟，社會與公眾的金融意識也開始不斷增長，企業對銀行的要求越來越高，資金已不再是企業選擇銀行的惟一標準。提供多功能、高質量、全方位的金融產品與服務已成為企業選擇銀行的主要依據。商業銀行在這樣的市場中占有的份額將與其在社會上的形象及在公眾心目中的地位密不可分。

回顧前一階段競爭，各家銀行那種空洞雷同的廣告宣傳，不成體系的網點裝修，缺乏特色的員工形象設計等均分散了商業銀行的競爭力，影響了各商業銀行的整體形象的形成，沒有給公眾留下“這一個”的強烈印象。正是認識到以往形象宣傳中的不足以及對商業銀行如何順利進入21世紀并大展宏圖的長遠思慮，建設銀行率先將目光投向CIS戰略，并且已經在規范裝修、統一著裝、文明用語、掛牌上崗、承諾服務等方面展開競爭，期望在視覺、聽覺、感覺方面給公眾以全新的印象，從而樹立良好的企業形象。但由于商業銀行與一般企業的根本區別在于它是經營貨幣的特殊企業，這就決定了它必須靠引伸服務內涵來塑造自己的企業形象，即通過內在的服務質量、工作效率、銀行信譽等內涵因素來充實豐富其外在形象。因此，僅僅依靠門面裝修、廣告宣傳或感情投資等手段是難以適應市場經濟不斷向高層次發展的需求，這些僅僅是競爭的初級形式。

二、金融產品創新的競爭

當前各商業銀行在服務方面的競爭集中體現在承諾服務、計時服務、關照服務等方面，究其實質都還只是膚淺的表面工作。現代市場經濟的飛速發展迫切需要金融工具不斷創新，金融技術的不斷現代化，那種僅有微笑和耐心的服務是遠遠不夠的。

西方發達國家的商業銀行在近30年來已通過改造傳統的工具和創造全新的工具兩種方式創新出幾十種金融工具以滿足經濟發展的需要。而我國的金融工具還只是沿襲以往的幾種舊工具，種類少、數量小、性能差、質量低且更新慢。金融工具幾年甚至幾十年一貫制已遠遠不能適應市場經濟日異快速發展的需求。商業銀行積極適應市場需求，大力創新金融工具，革新金融技術，以此穩定老客戶，發展新客戶將成為搶占市場制高點的有力武器。

在金融創新中所形成的有別于傳統的資產負債比例管理模式的新業務，即中間業務將成為競爭焦點。近年來，西方發達國家商業銀行的中間業務有了飛速發展，新業務的拓展，新技術的應用層出不窮。比如，應用電子化技術發展了信用卡業務、電子轉賬業務等；適應世界貿易和資本借貸的發展需求又開拓了擔保承諾、融通、債務互換、信息咨詢等業務。為在激烈的競爭中求得生存，商業銀行的業務種類和服務領域不斷增多拓寬，西方商業銀行已成為名副其實的“金融百貨公司”，銀行中間業務的收入大都占到總收入的30％，高者甚至達到了70％，中間業務已成為其主要收入來源。

目前，我國銀行業面對存貸款利差微小，信貸資產質量不高，經營效益欠佳等形勢，對中間業務也有了足夠的認識，并著手進行這方面業務的拓展，但中間業務在我國僅僅處于初級階段。以建設銀行為例，據有關資料統計，1993年建行系統中間業務的收入僅占到總收入的07％，到1997年雖有發展但也僅達到7％左右。但可以預見，隨著傳統的資產負債業務規模的擴大和管理的深化，以及整個社會經濟飛速發展對銀行業提出的種種需求，都將為發展中間業務提供極為廣闊的業務空間。中間業務必將以其獨特的經營發展方式與資產、負債業務共同構成商業銀行的三大支柱，并將逐步成為商業銀行經營收入的重要組成部分。

但由于中間業務與傳統的業務相比，在服務方式和效率要求等方面有很大差異，目前發展中間業務亟需解決以下五個方面的問題一是要全面、及時、準確地收集信息，快速優質地傳遞信息，并要能提供全方位、多功能、方便快捷的服務方式；二是必須具備現代化的操作手段，尤其是在結算、咨詢等業務方面，必須利用自動化、電子化通訊網絡技術，實現全國乃至全球資料、資源共享，以滿足客戶需求；三是亟需培養一支包括金融、財務、會計、計算機、工程技術、資產管理以及法律方面的專門人才隊伍；四是亟待出臺完整的中間業務管理制度，確定收費標準以及中間業務發展規劃，盡快改變自發狀態下存在的種種問題，嚴防中間業務競爭中出現一些不正當手段，影響業務拓展；五是要加強會計基礎建設，保證新業務順利開展。各項業務的創新和開展都必須以完整科學的會計核算體系做保證，防止業務創新中金融風險的出現?？傊虚g業務要在發揮傳統業務優勢的前提下逐步發展，要與傳統業務形成合力，切忌盲目追求多、快、新。

根據目前實際，可先大力發展屬于勞動密集型的中間業務，如代收代付業務，信用卡業務，傳統的結算業務，保險業務等。這類業務市場潛力大，風險小，成本低，以此為突破口，積累經驗，循序漸進，逐步向知識密集型的中間業務挺進。例如，信息咨詢、項目評估、期貨買賣、期權交易、貨幣和利率互換等業務，因其操作技術性很強且風險高，必須具備專門人才方可開展，以確保新業務穩健運行?？梢灶A見，隨著知識經濟時代的到來與市場經濟的飛速發展，我國商業銀行也會逐步發展成為“金融百貨公司”。

在金融創新中與業務創新并重的是金融技術創新。只有充分利用現代化技術與設施，大力推廣金融技術科技化才能推動金融服務業的革命，也才能提高金融服務效益。

近年來，我國各國有商業銀行電子技術均有了長足發展，但與我國市場發展所需要的快速便捷的電子清算系統、交易系統、管理系統以及各系統之間的網絡化需求相比，目前的電子化仍處于初級階段。在軟件開發應用以及現有數字信息的深加工再應用方面尚存在大片空白點。也正是認識到金融技術創新的不足以及其對占領市場的重要性，各家銀行都紛紛注入巨資更新辦公設施，開通電子匯兌，推行城市網絡建設并積極試行對公存款等領域的通兌。銀行電子化高科技含量的增加，必將大大延伸金融業服務的“觸角”。從這個意義上講，金融技術創新是業務創新的基礎，業務創新是技術創新的充分利用。總之，金融技術創新和金融工具創新是商業銀行管理由粗放型向集約型轉變并逐步形成綜合化、網絡化、系統化、多元化服務系統，從而為社會提供全方位、優質服務的最根本保障。

三、管理方法和能力的競爭

商業銀行要真正實現集約化經營，要解決的主要問題有兩個：一是網點機構設置要趨于合理，整體素質要逐步提高；二是內部管理中要引進管理會計，積極推行責任會計，真正做到決策科學化、管理現代化。

隨著金融業之間競爭逐步向深層發展，降低經營成本，求得效益最大化已成為競爭者們的共識。盲目的機構網點大戰已逐步降溫，各家銀行都在考慮并已著手撤并那些設置不合理、效益不理想的網點機構，以降低成本，提高效益。在這種形勢下，如何按照商業銀行的經營原則，合理配置資金，提高單位資金使用效益；如何按照規模經濟和效益原則，合理調整網點布局，簡化內部機構，提高全員勞動生產率及人均創利水平；如何采用先進的管理技術和電子化手段對經營活動的全過程實行科學化、規范化管理以提高工作質量，減少工作失誤等，便成了商業銀行每一級管理者需要面對并解決好的課題?？梢钥隙ǎ@些課題解決的結果如何將直接影響到商業銀行的競爭力。而真正對商業銀行集約化經營具有深遠影響的課題則是如何在內部管理中盡快引進管理會計的問題。

以往各行業績考核的重點是規?？己耍洜I效益往往以外延規模擴大為基礎。這種管理體制下的財務管理體系將其重點放在對已發生的經濟業務進行分析，立足于算“呆賬”，是一種單純提供歷史信息和解釋信息的報賬型會計方法，屬于事后反映定期監督的粗放經營模式?，F代金融業管理要以效益為中心，要實現集約化經營，必然對事前預測與事中控制提出更高的要求。而應運而生的新興科學棗管理會計正是面對未來算活賬，具有規劃職能、組織職能、控制職能、評價職能，能為領導層提供決策信息，并且其子系統棗責任會計能劃分責任中心，理順內部關系，具有明確權、責、利，加強內部管理的特性。正是認識到管理會計對現代化經營的重要性，商業銀行紛紛將管理會計方法引入內部管理，并試圖通過推行責任會計來改變以往傳統財務管理體系下的被動局面。但由于管理會計的實施一方面需要先進的電子化設施，另一方面需要高層次的金融人才隊伍，才能真正建立起適合商業銀行的內部管理模式。因此，雖然各商業銀行都對引進并充分利用管理會計給予了相當關注，并對這一課題積極探索與研究，但到目前仍無突破性進展。在實際工作中如何推行責任會計并發揮其效力仍存在著種種困難。這一課題的解決決非一蹴而就，但運用管理會計原理建立商業銀行內部管理新模式將是各家銀行加緊研究的熱點問題，這一難題的突破將是商業銀行實現集約化管理的一個飛躍。

四、人才資源的競爭

困擾商業銀行發展的根源在于員工素質低，人才資源匱乏。一方面各行均存在著人浮于事，大機關小基層，人滿為患的問題，另一方面卻是員工素質普遍不高，真正的金融管理人才奇缺。在這種窘境中各行又不約而同地出臺了諸如精減員工，實現人員零增長甚至負增長；加強培訓以期提高員工自身素質；廣招研究生、博士生等高學歷人才等方面的人事改革措施。但到目前，商業銀行的人事制度的改革仍極為緩慢且步履維艱。

商業銀行間的競爭，歸根到底還是人才資源的挑戰和人才的競爭。這種競爭包括兩個方面，一是員工整體素質是否能滿足商業銀行發展需要；二是各級管理者尤其是基層管理者素質如何，能否擔當起競爭重任。由于基層行經營好壞的關鍵在于其管理者，所以基層行行長的素質尤為重要。

在商業銀行所面臨的嚴峻挑戰和激烈競爭中，基層行處于競爭最前沿，且所面臨的競爭最為激烈。只有擁有高素質的金融人才，才能保證基層行在競爭中立于不敗之地，而恰恰是在這一環節上，出現了最為嚴重的高素質人才資源的匱乏。

不可否認，在商業銀行隊伍中普遍存在的諸如子弟遍布難以管理；受教育程度低難以提高；人際關系復雜難以形成整體戰斗力等因素都影響了員工隊伍整體素質的提高。但同時也應清醒地看到，處在這一層次的一大批基層干部仍不能克服計劃經濟體制下那種四平八穩、封閉保守的思想觀念，對新生事物不善于學習運用；在經營中或長官意志占上風不懂科學決策，或按部就班，怕擔風險；或只講求處理應付日?，嵤虏凰奸_拓進取……。這種局面使得基層商業銀行或競爭乏力自甘落后，或是弄虛作假，欺上瞞下，隱患四伏。金融業之間出現的種種不正當競爭及風險問題，有的屬于基層管理者道德風險，有的正是由于基層管理者缺乏金融意識，不懂經營管理之道而形成的。

商業銀行發展的新趨勢，對銀行從業人員的素質提出了更高要求。為適應發展需求，我們不僅要通過學歷教育、技能教育相結合的方式盡快培養造就一支既精通金融業務，又熟練掌握計算機和外語的復合型人才隊伍，而且要通過多種渠道選拔一大批能清醒地認識到所面臨的嚴峻形勢，思維敏銳，知識全新，具有較高的政治素質和開拓進取精神的青年干部去基層行擔當重任，去迎接挑戰，使基層行在市場競爭中立于不敗之地。