國際銀行業戰略金融業挑戰論文

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一、對并購浪潮的重新審視

近幾年來,在全球范圍內掀起了一場規模宏大的并購浪潮,筆者認為,世紀之交的這場并購浪潮不僅是銀行為了適應全球經濟一體化的要求,提高競爭力和盈利水平的一種戰術安排,更是為了在下世紀搶占國際金融市場而作出的一種戰略安排。

首先,這場并購是在世界經濟全球化的大背景下發生的。目前,世界經濟的全球化和一體化發展迅速,各國經濟對國際貿易和國際投資的依賴度明顯升高,國際市場的相互開放程度也大大提高。全球90%的金融業市場將獲得開放,其中包括20萬億美元的銀行資本,20萬億美元的銀行存款,2萬億美元的保險金,10萬億美元的股票市場資本,10萬億美元的上市債券。全球經濟和金融一體化,一方面使國際銀行業面臨更廣闊的市場空間,使他們更有必要和可能擴大業務范圍,實現規模經濟;另一方面也使其面臨全球范圍內的激烈競爭,原有的市場份額及壟斷格局將不可避免地受到挑戰和重組。這種外在環境的變化使銀行的并購不僅是為了追求規模經濟和盈利水平,更是為了重組全球范圍內的產業分工體系。銀行通過并購原有的競爭對手,強強聯合,利用各自的比較優勢,實現業務和服務的擴張,取得產業壟斷地位和領導地位。

其次,這場并購與以往不同,具有新的特點:第一,在這次并購高潮中,強強聯合,超大規模巨型銀行間的并購現象普遍,交易額十分巨大,經濟影響和發展勢頭遠超過以往任何時期。以美國為例,美國1998年4月一周內發生的三起巨型并購行動,影響空前。第二,這場并購涉及的領域非常廣泛,行業內(指金融業內部的商業銀行、證券業務、保險業務等)并購和行業間并購同時發展。而且,許多國家為了加速調整步伐,對原有法律作出修正,當有些并購活動與法律相抵觸時,會迫使當局作出某些讓步。第三,這場并購浪潮充分體現了銀行業全球化、國際化、無國界化發展的趨勢。

最后,通過對國際銀行業并購的分析,可以把這次并購大致分為兩種類型:一是進攻型戰略并購,二是防御型戰略并購。進攻型戰略并購主要是指那些經營狀況較好,競爭力較強的國際大銀行充分利用當前有利的國際環境,通過并購組建世界性超大銀行,以達到其發動全球領域的“搶灘”行動,維護其世界銀行業中的領導地位或競爭優勢的目的。這類銀行主要以美國和歐洲銀行為主。防御型戰略并購則是指那些經營業績較差,不良債權較多,潛在金融風險較為嚴重的大型銀行,通過并購來化解不良債權,調整內部結構,增強抵御風險能力,從而達到維持生存和發展目的的一種戰略性行為。這主要以日韓銀行業并購為主。

二、戰略性并購對中國金融業的新挑戰

首先,把中國的金融業放到競爭激烈的國際金融體系中看,我國的金融體系還是比較脆弱的,金融資產質量較差,不良資產比例過高,從業人員素質較低,潛在風險較為嚴重。因此在全球性競爭的環境下,我們目前還是處于一種戰略防御的地位。當前的任務還是進一步深化金融體制改革,增強銀行“內功”,然后才是積極參與國際競爭。

第一,我們應進一步深化銀行改革,作好以下幾項工作:

1、要實現經營方式轉變,由技術性經營方式代替勞動密集型經營方式。國有銀行應進行機構重組,按經濟區域設置分支機構,裁減職員,降低經營成本;提高銀行技術投入,加速電子化、網絡化進程,縮小與國際大銀行的技術差距和經營水平差距。

2、銀行應對不良債權采取新措施,可以通過增加貸款呆帳準備計提的方法來沖銷存量壞帳。更為重要的是,我們應通過提高經營水平優化資產運用,提高資產收益率減少增量壞帳,這應是化解銀行不良債權的根本性措施。

3、擴大業務渠道,大力發展中間業務,提高非利息收入比例。

4、提高銀行從業人員的業務素質。21世紀銀行業的競爭是人才和技術的競爭,銀行經營人員素質的高低決定了它在國際競爭中的成敗。我們應抓緊時間培養具有開拓精神和國際競爭能力的銀行管理人員,積極從高校選拔優秀的金融人才,提高銀行業從業人員的整體素質。

第二,我們應進一步加強新型股份制銀行建設,逐步提高其市場份額。中小股份制銀行可以通過互相并購重組或收購國有銀行分支機構的方式擴大規模,增強資本實力和抗風險能力。股份制銀行如招商銀行、中信銀行普遍具有機制靈活、經營行為規范、效益好的優點,但同時也存在規模較小、競爭力較弱的不利因素,還很難與四大國有商業銀行進行全面競爭,更不用說走向國際金融市場。因此,只有通過并購重組地方性金融機構如農村信用合作社、信托投資公司和國有銀行分支機構,才可以迅速擴張規模,改善資產質量,提高競爭力。

其次,國有銀行之間是否也應模仿美國做法進行合并呢?銀行并購能否產生11>2的協同效應,取決于銀行的業務種類、經營方式、服務對象的差異性和互補性。只有差異性大,互補性強,合并的經營效益才明顯。目前我國四大商業銀行其業務經營、對象都是基本趨同的,合并只會帶來管理成本上升、效率下降,產生規模不經濟,因此不具有并購的經濟需要。而且,筆者認為,國有四大銀行目前無論是從資產總量還是就業人數,在世界排名都是靠前的(如按資產額排序,1997年中國工商銀行排第3位,中國銀行排24位),這說明他們缺乏的并不是規模,而是效率。應強調的是銀行應加強“內功修煉”,而非盲目擴大規模。

最后,我們應制定銀行長期發展戰略,在適當時間放松分業經營管制,由分業經營向混業經營過度。我國目前實行的銀行業、證券業、保險業、信托業四業分營和管理的模式,這主要是從防范和化解金融風險等方面考慮,在現階段有其必要性和必然性。但這種管理模式只是金融業發展到一定階段的過渡性模式選擇,而銀行業走向融合是必然的。隨著中國銀行業管理水平的提高,金融市場的不斷發展以及對外開放度的提高和中央銀行監管能力的增強,在條件成熟時,我們應放松或解除銀行、保險等分業經營限制,實現混業經營,逐漸擴大銀行的業務范圍,實現銀行的全能化。這也是適應將來國際銀行業競爭的需要。因此,政府部門和金融管理部門應根據銀行發展水平不斷規范、完善現行管理模式,必要時對原有模式作出修改,制定銀行業長期發展戰略,促進銀行業發展。