論圖書俱樂部的歷史沿革及成功要素

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【摘要題】書業經緯

【正文】

國內圖書俱樂部資金壁壘較厚，缺乏資源優化配置與整合，“單兵”戰術未向“軍團”戰略轉型，市場重組與并購鮮有發生，尚未形成有效的規模經濟，市場博弈技術稍遜，未來的發展任重而道遠。

一、引言

圖書俱樂部是為會員讀者購書及其他文化活動而搭建的平臺，起著圖書營銷、文化交流、凝聚客戶、社群組織的重要作用，是會員的載體和組織形式；而會員則是俱樂部的組織主體和實質內容物，成員的多寡、文化素養、人口特征、購買行為等諸多因素決定著俱樂部的成功與失敗。

會員制營銷是一個寬泛的概念，它包括圖書零售會員制、圖書連鎖經營會員制和圖書互聯網絡會員制三種形式。由于篇幅所限，本文探討只限于直接面對終端讀者的圖書零售會員制。

會員制產生于20世紀50年代，70年代開始被西方發達國家廣泛應用于飯店、零售、干洗、美容、唱片、娛樂等行業。作為一種營銷推廣方法，會員制從20世紀90年代傳入我國以后也被應用到商業零售業、服務業、房地產業、餐飲業、娛樂業等促銷實踐當中，其運用范圍也正在逐漸擴大。

圖書俱樂部在西方發達國家雖然占零售市場的份額只有8%～12%（平均10%）左右，國內2%～5%左右，但是全球傳媒業排名第三（僅次于美國時代華納和沃爾特·迪斯尼集團），歐洲第一大傳媒集團，世界出版業排名第一，1999年全球《財富》500強排名第341位的德國貝塔斯曼出版集團(Bertelsmann)卻是以圖書俱樂部起家和發跡的。其擁有全世界最大的圖書俱樂部，分布在19個國家和地區的35家圖書俱樂部，目前擁有3000余萬會員，廣泛分布在歐洲、美洲、大洋洲和亞洲，占全球圖書俱樂部市場份額的60%。在過去的5年當中，圖書銷售一直保持著良好的上升態勢，圖書經營所創造的利潤每年以7%的速度增長，成為集團最贏利的業務之一。

貝塔斯曼創造了圖書俱樂部，圖書俱樂部成就了貝塔斯曼。正因為如此，我們國內出版、發行界不得不深入探討圖書俱樂部領域的諸多問題。

二、歐美國家圖書俱樂部的百年歷史沿革

（一）圖書俱樂部的創始階段

最早的圖書俱樂部出現在1891年的德國。但嚴格地講，1900年瑞士興起的合作運動才是現代圖書俱樂部的雛形。從國際范圍來講，圖書俱樂部的初始起源可以追溯至20世紀20年代的德國。當時的德國出版商為了規模經營降低圖書成本，擴大讀者群體，從而擺脫第一次世界大戰之后德國經濟蕭條、書價居高不下的困境，創立了圖書俱樂部。1924年德國共有4家圖書俱樂部，到1933年會員總人數已發展到80萬人。

1926年4月16日，美國出現了第一家圖書俱樂部——每月一書俱樂部(BookoftheMonthClub)，其經營方式為預訂圖書，向其4750名俱樂部會員推薦了第一本書。同時期成立的還有另一家圖書俱樂部——文學會(LiteraryGuild)，1934年文學會賣給了雙日公司(Doubleday)。

在英國，1929年阿蘭·波特(AlanBott)創辦了第一家圖書俱樂部——圖書學會(BookSociety)，雖然沒有圖書銷售折扣，但當時的會員人數已達2萬人，這在當時是一個非常了不起的成就。英國圖書俱樂部創辦的另一個標志是20世紀30年代中期成立的“重印書”學會(TheReprintSociety)。同時期成立的還有左翼圖書俱樂部(LeftBookClub)、弗伊爾斯圖書俱樂部(FoylesBookClubs)和奧達姆斯良友圖書俱樂部(OdhamsCompanionBookClub)等。

（二）“二戰”的結束、電視的出現——圖書俱樂部的發展階段

1.德國貝塔斯曼圖書俱樂部的成立

20世紀40年代末期，“二戰”結束。從美國的收容所和前蘇聯俘虜收容所回到德國的萊茵哈特·默恩(MrReinhardMohn)、西格貝爾特·默恩兄弟和魯道夫·溫塔夫，1947年在年僅26歲的貝塔斯曼第五代接班人——莫恩的兒子萊茵哈特·默恩的帶領下改制了家族企業，將其重組為股份公司，由萊茵哈特·默恩出任董事長。他倡導的“分權管理，權責分明，自由創新，遵守公司規章制度”的理念被譽為“貝塔斯曼模式”，一直沿用至今。

股份制的改造使得公司增強了抗風險和應變能力，擴大了資本量，為公司的騰飛發展奠定了雄厚的經濟基礎。

新組建的公司進行了廣泛的市場調查和研究分析，在發行部經理韋克斯福首創的“走出書店，主動將圖書送至讀者手中，變被動為主動”直銷理念驅動下，萊茵哈特·默恩決定將圖書俱樂部作為公司的發展戰略和重點。1950年6月1日萊茵哈特創辦了公司的第一家圖書俱樂部——萊賽林圖書俱樂部。

俱樂部成立的初期，推銷員們采用的是挨家挨戶敲門的方法，使得人們怨聲不斷；物流系統只能使用自己的車隊，向德國各城市和邊遠的村鎮運送圖書。

后來他們摒棄了上述方法，與全德國的4000余家書店簽訂經銷合同，依托書店網絡發展其俱樂部會員。1951年俱樂部會員人數達到了10萬人，1954年會員達到100萬人，1960年會員人數攀升至300萬人，1967年俱樂部跨國經營，1970年達到450萬人。

1962年貝塔斯曼開始開辟海外市場，在西班牙巴塞羅那成立了第一家海外圖書俱樂部(CirculoDeLectores)，開始了邁向國際化的第一步。

如今，經過50余年的艱苦發展和扎實經營，萊賽林圖書俱樂部在全球19個國家和地區擁有50余家圖書俱樂部，會員人數3000余萬，是名副其實的全球最大的圖書俱樂部。

在此，應當提到的是：20世紀50年代初期，當時，彩電剛在美國露面，多數成年人并不理解甚至抵制“貓王”的瘋狂演出，而年輕人卻為之癡迷。電視影響到了人們的娛樂讀書生活。

在德國，戰后第一次法蘭克福國際圖書博覽會展出了3萬冊圖書。貝塔斯曼于此時建立起自己的讀者圈，形成了一個不同尋常的市場，公司業績迅猛發展。貝塔斯曼在萊茵哈特·默恩帶領下由家庭所有型公司向企業規?；l展。為積累資本，貝塔斯曼開始應用“利潤分享”這一新舉措，公司將贏利分給員工，而員工再將此基金返回投入以供公司發展所需。同期，印刷工廠得以發展，物流系統建立成型。

2.英國方面

20世紀50年代，電視的產生改變了人們娛樂的習慣，讀書人愈發稀少，英國的圖書俱樂部生意極其慘淡，會員人數還不及“二戰”前的一半。

英國的圖書俱樂部雖然早在1929年就已經建立，但是直到20世紀60年代才逐步形成了一個較為健全的圖書俱樂部市場。

為了應對電視的大力普及對圖書俱樂部產生的不利影響，1958年，英國出版商協會對圖書俱樂部的管制條例進行了修改，將原書出版之后推出的俱樂部重印版周期由2年改為1年，同時規定，俱樂部出版計劃周期可以超過半年，而且必選數目可以是6本。

1963年俱樂部管制條例又允許俱樂部使用包括獎勵書籍在內的優惠措施以吸納新會員。

1968年，英國出版商會和英國書商協會同意準許俱樂部在出版社出書的同時推出俱樂部同步版(SimuhaneousPublication)并以25%的標準折扣向會員供書。

引進美國同步版概念的英國圖書俱樂部將有利于圖書營銷的“同步版”作為俱樂部市場發展的戰略重點。

1968年9月，集同步版與重印版為一體的俱樂部——文學會開張，該俱樂部隸屬于圖書聯合俱樂部。

1977年4月由德國出版集團貝特爾斯曼創辦娛樂圈有限公司(LeisureCircleLTD)。1979年秋由考林斯出版社、海納曼與賽克斯出版社與瑞典波尼爾斯·佛拉格合資創立了全國圖書服務公司(NationwideBookService)。

截至目前，娛樂圈有限公司、全國圖書服務公司、良友俱樂部和弗伊爾斯圖書俱樂部經營的均屬“同步重印書”類型。其中“良友”和“弗伊爾斯”經營的大多是重印小說，經營投入資金不大，70%多的人士是女性會員。

（三）互聯網的誕生，新經濟的到來——圖書俱樂部的成熟期

如果說電視的出現是圖書俱樂部的第一次災難的話，那么知識經濟的到來和互聯網的普及則引發了圖書俱樂部的更大震動。

美國伊利諾伊州的研究機構NPD公布的《1999年購書消費報告》中稱：美國圖書俱樂部一度受網絡書店的沖擊，市場占有率自18%降至17.7%。歐美國家的圖書俱樂部市場占有率一度降低至10%的新低，近年才逐漸回暖。但俱樂部的家數越來越多，競爭愈發激烈。

為了應對網絡書店以“低價、服務、書評及社群經營”搶走會員的不爭事實，許多俱樂部開始建立自己的網站，紛紛推出“試閱讀、與顧客互動、快捷配送、評論文章”等服務，建立起除紙質書目外的第二個運行平臺，擴大俱樂部輻射范圍，增加媒體目標受眾，吸納和鞏固新老會員。

新經濟時代的圖書俱樂部發展呈現以下態勢：

1.專業圖書俱樂部

互聯網的出現極大地推動了圖書俱樂部的變革和發展。在市場細分和目標市場定位營銷原理的影響下，出現了一大批“專業圖書俱樂部”和按閱讀興趣劃分的“主題圖書俱樂部”。如美國的“化學家圖書俱樂部”、“土木工程師圖書俱樂部”、“計算機專家圖書俱樂部”等。為滿足閱讀興趣而產生的有“古典文學俱樂部”、“高爾夫圖書俱樂部”、“偵探圖書俱樂部”、“歷史選書俱樂部”、“軍事選書俱樂部”等。

目前美國有11家專業圖書俱樂部。

2.強強聯合，跨國發展

古語說：強者愈強，弱者愈弱。為了應對互聯網書店的沖擊，占有美國圖書俱樂部1/2份額約6億美元銷售額的兩大圖書俱樂部進行了合并，共組網上書店，它們就是時代華納集團旗下的每月一書俱樂部(BOMC)和德國貝塔斯曼集團旗下的Doubleday。

兩家世界媒體巨頭的合作，產生了市場壟斷、版稅、折扣壓價等方面的新問題。

3.網絡圖書俱樂部的建立，紙質書目的改進

在網絡書店硝煙四起、群雄逐鹿的互聯網爭域圈地戰中，傳統的圖書俱樂部會員人數急劇下降。為了應對這種被動局面，圖書俱樂部開始將大量書目放到了互聯網上，以彌補紙質書目的不足。會員可以在網上選書，閱讀部分章節，進行圖書評論。會員之間還可以進行互動交流、聊天、BBS討論等。俱樂部網站的發展推動了紙質書目的改進。由過去的純粹書目變成了一本生活雜志。書目增添了許多鮮活的內容，包括短文、詩歌、評論、專欄、訪談、會員交流等時尚流行元素。

同時，會刊的四色彩印愈發精美，紙張高檔，賞心悅目，使人愛不釋手，案頭壽命變長。

網站的建立和紙質書目的改進的確大大地增加了會員人數，提高了俱樂部的競爭力。但這種提高銷量的變革卻不是最終目的，在談及網絡圖書俱樂部的主要目的時，美國Crossings圖書俱樂部的主編米歇爾·羅賓克說：Crossings變革的主要目的不是提高銷量，而是培育以俱樂部為核心的宗教社區，誘使人們都紛紛以成為這個社區的一員為榮。

羅賓克的這席話很值得我們深思，是啊，對俱樂部的忠誠達到了宗教信仰的地步，那么又何必苦惱招募不到會員？何必擔心賺不到鈔票？

據不完全統計，目前，法國有20余家圖書俱樂部，德國有30余家，意大利有10多家，英國有40家，丹麥有20家，瑞典有40多家，美國有200多家。

俱樂部從無到有，經歷了百年的發展歷史，受到了電視、互聯網的兩次大的沖擊，可謂“濁浪滔天船自堅，撥云見日艷陽天”。如今，進入21世紀，世界范圍內的圖書俱樂部已駛入全面發展的快車道，積極應對新經濟，“物競天擇，適者生存”?！白兏铩焙汀皠撔隆笔菆D書俱樂部賴以生存發展的不變“法寶”。

三、國內圖書俱樂部20余年的發展歷程

（一）圖書俱樂部的雛形——讀者服務部

與國外圖書俱樂部的百年發展歷史相比，國內的圖書俱樂部起步很晚，僅僅才有20余年的歷史。

20世紀80年代初期，神州大地吹響了改革開放的號角，黨和國家開始重視文化教育出版事業。西方的一些先進思想和經營管理理念傳入中國，在此環境下，國內的一些出版社、雜志社和新華書店等機構開始設立“讀者服務部”。主要辦理本社本店少量的圖書期刊郵購業務，規模很小且沒有商業計劃，也沒有圖書目錄。被動地等待極少數偏遠地區的讀者匯款購書，業務量很小，主要強調的是社會效益和精神文明的公益性。

（二）圖書俱樂部的第一次高潮——讀者俱樂部

1995年前后，受貝塔斯曼即將進入中國的消息和共青團中央、全國總工會、全國婦聯等組織號召全國青年讀書活動的積極影響，國內形成了開辦圖書俱樂部的第一次小高潮。

其間成立了中國職工讀書網、中華青年讀者俱樂部、東方書林圖書俱樂部等俱樂部組織。成立之初，這些讀者俱樂部大都抱有宏偉的理想和成就一番大事業的商業野心。但是先天性的資金不足、營養不良；會員人數稀少，難成規模；市場營銷管理欠缺和組織結構的松散、隨意，導致了他們最終關門的結局。

（三）貝塔斯曼上海書友會的成立，掀起國內俱樂部的第二次高潮

1997年，中德合資的貝塔斯曼書友會在上海正式成立，雖然是兩國文化交流的合作試驗項目，但卻顯示著貝塔斯曼集團已經正式登陸中國。

受此“狼來了”的“利壞”消息影響，國內的出版機構和發行單位群起效之，依托自身的圖書和讀者資源優勢，紛紛扛旗豎桿建立起自己的圖書俱樂部。比如：三聯書店、外研社、少兒社等。值得一提的是中國圖書進出口總公司2000年成立的“中圖讀者俱樂部”公開向貝塔斯曼叫板，要做中國第一圖書俱樂部。發展目標是在3年內會員人數達到150萬或200萬。這種精神是國內出版界的驕傲，雖然比貝塔斯曼的時間表晚了三年。

據不完全統計，國內目前包括出版社、國有新華書店、民營書店在內的大大小小的圖書俱樂部有300多家。

四、圖書俱樂部成功的十大要素

縱觀世界出版，笑看風云變幻，失敗的俱樂部各有各的失敗，成功的俱樂部卻都一樣，究其要義，有十大成功要素。

（一）強大的資本保障

資本問題一直是困擾、制約國內書業和俱樂部不能做大做強的瓶頸，沒有強大的資金支撐，俱樂部發展只能是一句空話。圖書的采購與供應鏈，倉儲物流配送平臺的運作，高額的廣告費用，書目會刊和圖書俱樂部電子商務平臺的搭建，勞動成本、辦公場地費用等不菲的投資需要的是大量的資金。

目前貝塔斯曼在上海有9處會員中心，在北京有7個會員中心，開辟的有紙質書目俱樂部、書友會在線和2萬多平方米的物流中心。對于已有150萬會員的俱樂部來說，現在尚未贏利。貝塔斯曼上海信息技術有限公司執行總裁柯子范拒絕透露在中國市場的投入，但他表示這是一筆“巨資”，雖聲稱“贏利不是我們的目的，我們希望在中國發展一個健康長期的業務”。但贏利必然是公司的最終目標，只不過貝塔斯曼有足夠的耐心可以“慢慢地等待”，為等待而付出的代價必然是要得到回報的。

俱樂部可開辟多渠道融資途徑。包括向銀行貸款、自籌資金、發行股票、企業債券、吸納外資、信托投資、進入資本市場等路徑。相信高額的投入必然會有高額的回報。強大的資金支撐是俱樂部成功的重要因素。

（二）一流的選書專家和高超的圖書編輯

浩瀚如海的各類圖書出版物中，哪些是俱樂部會員喜歡閱讀的書籍？研究了解圖書本身的內容和會員的喜好、閱讀習慣，同時能夠產生巨大的市場空間和經濟效益，編輯出精美的會刊目錄。離開這些一流的選書專家和編輯隊伍，一切則無從談起。人力資源是俱樂部的無形資產，脫離了人的存在，俱樂部只是一個空殼而已。

（三）適銷對路的圖書商品

國內每年有10多萬種的各類出版物，不是每一種圖書都適合俱樂部營銷，也不是每一本書會員都會產生興趣。市場調查研究，分析俱樂部會員的閱讀共性、購買行為，從而篩選出俱樂部適銷對路的優秀圖書商品，擴大俱樂部的圖書品種，豐富圖書門類，進行目標市場細分、市場定位是俱樂部的重要營銷手段。

（四）合理的圖書折扣和促銷活動

向出版機構的大宗采購使得俱樂部的進貨成本很低，甚至直接購得“印刷權”和俱樂部“同步版”或“重印版”，而使圖書成本更低，所以俱樂部的圖書折扣往往比連鎖和獨立書店更有魅力和誘惑力，這是人們愿意加入俱樂部的主要動因之一。

貝塔斯曼的優惠常在6折～9折，促銷活動常有1元、3元的入會促銷價格，刺激工具有“10元禮券”、“數碼相機”、“IPOD”、“SWATCH手表”等。

（五）壯大的會員人數

有會員才能談得上營銷，沒有會員把書賣給誰？會員是圖書營銷的前提和基礎。龐大的會員人群、壯大的組織隊伍可以使圖書的采購經營成本降得很低，同時便宜的價格又維護挽留著已有的老會員和未來產生的新會員。

貝塔斯曼上海書友會登陸中國8年來，已發展會員人數160余萬人，外界普遍認為貝塔斯曼公布的這個數字有些保守。

（六）圖書目錄和俱樂部在線雙平臺

網絡圖書俱樂部補充了紙質圖書目錄的容量有限性和時間延遲性。俱樂部和會員之間、會員和會員之間的溝通交流更加迅捷便利，同時也起到凝聚網絡社群的前瞻性作用。但是，必須指出每季度一期的傳統紙質書目的重要作用，也是不可替代和缺少的?！绕涫菍δ切]有上網條件、不愛上網或喜歡閱讀期刊的會員人群來說。

貝塔斯曼書友會運行有傳統的“書友會雜志”和“書友會在線”雙平臺。

其圖文并茂、賞心悅目、精致美觀的免費書友會雜志，如滿載佳音的鴻雁，定期向會員問候，并提供豐富的精神食糧。

（七）強勁的圖書廣告與直復營銷

精選有影響的雜志媒體，常年連續不斷的強勁廣告轟炸，廣告與通路相融合的會員直復營銷，構成了圖書俱樂部成功的另一道亮麗風景線。

貝塔斯曼在《讀者》、《青年文摘》、《女友》等雜志每期封二、插頁做常年連續不斷的廣告。誘惑的廣告詞、促進銷售(SalesPromotion)的禮品刺激工具和貝塔斯曼的國際品牌是書友會慣用的營銷技巧。

（八）迅捷高效的物流平臺

建立現代化的物流配送體系，是現代企業物資流通的重要基石。采購、倉儲、物流、配送是俱樂部運行鏈條上不可缺少的重要環節，高效的計算機網絡管理系統和迅捷的配送隊伍，提供送書入戶和郵寄服務，變被動為主動是現代化圖書俱樂部成熟的標志。由于配送的原因不能按時將圖書送到會員手中，而會永遠失去會員的信任，影響俱樂部的口碑。

貝塔斯曼的物流中心是全球一流的，它不但承擔本集團的出版物物流活動，而且是歐洲多家手機制造商和美國微軟公司指定的第三方物流承包商。

貝塔斯曼在上海和北京搭建的兩個2萬平方米的物流平臺，每天運送1500個至2500個郵包，達到一年約1000萬本的圖書銷量。

（九）高素質的員工團隊

人力資源是俱樂部的第一資源要素，一切經營管理活動均需要人去完成。高素質的人才包括以下主要內容：自動自發、不斷創新、銳意進取、忠誠責任、工作績效、主人翁精神、經營目標和銷售任務的高效完成。強調團隊合作精神和員工發展、提升嘉獎的高素質管理隊伍已是現代化圖書俱樂部成功發展的重要砝碼。企業的競爭本質上講就是人力資本的競爭，高素質的人才智力體力資源成就高速發展、高額回報的企業，可以說“誰贏得了人才，誰就贏得了市場”。

貝塔斯曼每年在上海招聘大量大學畢業生的精英，他們都具有本科甚至研究生以上學歷。

在其員工結構方面，柯子范先生表示：“在中國工作的貝塔斯曼員工外籍人士僅占1%，屬決策層的崗位，如：總經理、首席代表、銷售經理等均由年輕精干的中國人擔任?！?/p>

（十）優秀的企業文化

發展戰略、制度安排和企業文化是現代圖書俱樂部必須解決的三大問題。如果說上述九條要素是俱樂部的硬件要求的話，那么企業文化則屬于俱樂部軟性環境。

成功的俱樂部有一點是相同的，那就是重視本俱樂部的企業文化建設。優秀的精神理念凝聚著團隊組織，指導俱樂部規范內在約束，美化俱樂部的良好形象。員工發展合作精神和暢通有效的內部交流機制，使他們之間相互協助、獨立自主，共同實現俱樂部的發展愿景和目標。

在貝塔斯曼的公司文化中，充滿積極性的員工是企業發展進程中的火車頭，而非CEO和“管理層”，這一點很值得我們思索。

五、圖書俱樂部的未來趨勢

圖書俱樂部的未來發展呈現以下走勢：

（一）社區便利會員店

貝塔斯曼倡導的圖書進入社區、企業、機關的小型社區便利店即將開業。服務內容有圖書、咖啡、音樂、膠卷沖印、文化沙龍等。營業面積100平方米～200平方米，類似于商業零售的社區便利店，如“山姆”便利店。

社區便利店提供溫馨、體貼、方便、周全、多功能的文化體驗和圖書文化營銷服務。

社區便利俱樂部的商業半徑較小，應以空降散兵式在城市呈蜘蛛網狀撒開。多密度、多網點設立，避開與超級連鎖書店的地盤之爭，多數應設置在大型連鎖店的盲區為宜。

（二）創造顧客價值最大化的內容服務

俱樂部應進行文化產業的多元化經營，增強俱樂部的延伸增值服務。

貝塔斯曼對會員數據庫的調查分析，發現有5萬名汽車愛好者，于是書友會提供雜志內容，與上?？萍汲霭嫔绻餐瞥隽恕盾嚸浴冯s志，并參與該雜志的發行領域。

基于會員為中心的多元化文化銷售是多種多樣的，應充分挖掘經營，實現會員價值的最大化。

（三）大型倉儲式會員中心將會出現

目前各省會及大的中心城市新華書店及民營書店均設有面積數萬平方米的大型物流中心，平時承擔連鎖店的配送。為了減少圖書資源浪費，合理開發利用終端讀者，那么，像大型百貨超市一樣，倉儲中心發展俱樂部會員不失為一種好的方法。這種倉儲式圖書超市“會員中心”應定位高端市場。采用VIP貴賓會員制，會費較高，抬高入會門檻。同時應要求會員有較高的文化素養，精而不爛，便于管理，減少丟書現象發生。

（四）行業協會

在未來的幾年內將會成立地方性、區域性和全國性的俱樂部協會組織，成為監管自律俱樂部發展的社團力量，有利于行業健康發展，防止不正當競爭。

（五）聯盟會員卡

在未來的數年內將會產生“圖書俱樂部”、旅游景點、金融銀行、酒店餐飲、零售商業、服務業的“聯盟會員卡”，使圖書俱樂部的會員享受諸如旅游景點門票打折等優惠?！簿褪钦f“一卡通”，既是圖書俱樂部會員卡又是旅游景點門票卡，同時也是酒店住宿卡。

（六）個性會員卡

為了滿足年輕一代追求潮流時尚的心理需求，即時生成制作的個人照片式會員卡將會出現。另外，卡通式的會員卡也會受到學生會員們的歡迎。筆者調查，大多數會員普遍反應“卓越”的卡通式個性會員卡要比貝塔斯曼的精美。

六、結語

圖書俱樂部在歐美等西方發達國家經歷了百年的發展歷程，進入中國才是短短20年的事情。

在西方國家可以說是行之有年、行之有效、行之有道、行之有獲。它的運行模式成就了偉大的出版事業，鑄成了世界傳媒業的巨頭。

圖書俱樂部“一箭多雕”。俱樂部是一種深層次的頻繁市場交易類型，屬關系營銷范疇。

圖書俱樂部的最大競爭對手是互聯網絡書店，而非連鎖書店和個性獨立書店。“水泥”加“鼠標”，俱樂部上網，建立電子商務網站和電子會刊運行平臺已迫在眉睫，勢在必行。

國內的圖書俱樂部遍地開花，諸侯割據，群芳爭艷，各顯其美。

國內圖書俱樂部資金壁壘較厚，缺乏資源優化配置與整合，“單兵”戰術未向“軍團”戰略轉型，市場重組與并購鮮有發生，尚未形成有效的規模經濟，市場博弈技術稍遜，未來的發展任重而道遠。

會員制作為一種新型的、具有無窮魅力的營銷方法，其優越性是很多的，已被廣大的圖書企業接受、認同和實施。但是應充分認識到會員招募不易，郵寄圖書較慢，同行競爭激烈，會員有時不能履行購買義務等缺點。

在實踐操作當中應制定詳細周密的營銷計劃、嚴格的組織制度和先進的管理理念，對計劃執行要花較長時間應有充分的準備。

放眼全球，營銷以人為本，樹立品牌意識，構建和諧俱樂部。以會員為中心，最大限度地滿足客戶的文化價值、購買便利性、圖書低成本、無縫服務和有效的會員溝通。那么，展望圖書俱樂部的前景將會是一片光彩！