流程再造文化改革探索

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適應江蘇電力推行國際比較的戰略思路，蘇州供電公司在獲得首批國家電力公司國際一流供電企業命名以后，圍繞全面提升創建水平，實現“三年三大步”的奮斗目標，聘請美國著名的埃森哲公司開展了流程優化咨詢工作，經過與國際最佳實踐的對標診斷，根據公司自身的市場定位，參考國際電力行業改革發展的共同趨勢，提出了業務架構和業務流程改進的98個工作項目，優化設計了115項詳細業務流程以及績效指標庫、能力素質庫等，內容涵蓋營銷、輸配電核心業務和財務、人力資源、信息系統集成等后臺支撐系統。歷經一年多的努力，速效實施計劃已經付諸實踐，咨詢成果逐步體現。

縱觀流程優化的工作過程，遇到了許多難以想象的困難和問題，在表面上看似乎是傳統管理與現代管理方式方法的調整，而實際上是中西方文化管理思想的沖撞，更是公司新舊組織文化的一場前所未有的變革。在這場變革中，我們原有組織文化的局限性日益彰顯，突出表現在：管理幅度過小，層次過多，信息溝通緩慢，執行力不高；在決策方式上，能人管理、精英決策模式受到挑戰；準事業部制的組織結構暴露出資源的重復配置，部門為了自身利益內部競爭加??；管理模式上偏重于制度管理和經驗管理缺陷日顯不足；員工對組織變革的心理承受能力脆弱，參與熱情不平衡，制約和影響了流程優化的進程和效果。

組織文化是流程再造的基礎，在核心業務進行流程優化的同時，必須高度關注組織文化的變革和重塑，并以推動文化的變革為先導來統一員工的思想，凝聚變革的力量。從這個意義上講，流程優化不僅是確立了一整套應用先進管理理念，符合國際最佳實踐的業務流程，更是在變革和塑造一種全新的具有持久生命力的組織文化。

一、沖破“觀念隔層”

按照現代心理學觀點，人的行為如同“冰山”浮在水面之上的部分，是由內在的目的、信念、能力和價值觀決定的，每個人都有一個讓自己思維和行為方式舒服的地帶，一旦人們發現自己的舒服地帶就停止了進取，并竭力保護其不受破壞。改變組織文化首先必須改變慣性思維和傳統范式，在流程優化中所碰到的所有問題實際上都是員工“心理隔層”的映射，傳統管理與國際最佳實踐、制度化和人性化、定性管理和定量管理等種種沖突，無不是因為原有觀念壁壘的“堅強”導致?？梢?，組織文化的變革是一個痛苦的選擇，來自各方面的利益人群由于不同的目的都會對變革產生壓力，變革的倡導者能否有一種積極的心態來應對，員工能否自覺地認同和接受，是變革能否持續的最充分的理由。彼得·圣吉在《變革之舞》中說，如果我們的思維方式沒有變，任何變革的投入都會是徒勞無功。實施流程優化，并不是為技術而技術，更重要的是蘊含其中的管理思想與理念，員工心里認同了才會有行動上的接受，只有當人們認為某些事是自己真正關心的時候都會產生使命感。否則，即使領導磨破嘴皮也無濟于事，基于順從的改革是無法長久的，甚至還會招致員工的抵觸和反感。實踐證明，流程優化取得的每一個進步，都是員工思想觀念變革的深刻體現，沖破新流程實施過程中的阻力，必須從沖破員工觀念上的隔層開始，這是最重要、最困難而又常常最容易為人們所輕視的，誰能攻克這個最后堡壘，誰就可能獲得流程優化真正意義上的成功，否則就不叫成功，而叫“流程優化項目完成”。

二、讓領導者成為“建筑師”和“造鐘人”

領導風格歷來是組織文化的重要內容。“除非總裁在董事會，否則變革不可能取得進展”?！皼]有高層領導的參與，什么也不會發生”。“我們所需要的是驅動變革的領導者。”對于類似的話，說者和聽者都覺得自然而然，人們習慣于把CEO奉為英雄，而罩著“稀缺資源”的企業家更是被視為少數具有控制力和影響力的天之驕子。人們期望企業領袖們能夠克服一切障礙和困難而創造奇跡，于是凡是重大變革總被希望冠以“一把手工程”。而真實的情況往往是人們被命令或強迫改變，變革更加依賴上層的變革驅動力，因為機械化的思維方式和企業領袖的既定觀念阻礙了人們的創造性和自主性，結果使變革誤入歧途。

美國著名的管理學者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯在《基業長青》中正言相告，“要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度的魅力型風格”。心理學研究表明，人格特質通過遺傳和環境因素，在人相當早的時候就定型了，幾乎沒有證據顯示在你擔任經理角色時，還能大大改變你的人格型態。從組織文化來衡量，供電企業由于長期的國家壟斷，經營風險和競爭壓力明顯小于社會其它行業，而資金、技術、人才又成為供電企業與生俱來的優勢，在這樣的企業中盡管不否認領導者個人的杰出作用，也不否認有可能出現連續的優秀領導者，但更不能忽視的是公司本身就是一個具有長久穩定優勢的企業，相當大的程度上不是個人拯救了企業，而是企業成就了個人。

萬丈高樓起于塵土，組織中的領導者應該成為“建筑師”，把時間和精力放在打好企業根基，就如同建筑一樣一層一層上升，提升組織的調整能力，而不是努力發展自己的領袖性格。再如時鐘的大小、形狀、機能、造型和促成時鐘嘀嗒作響的其它因素各不相同，恰如在每個工作流程中會有不同的節點和界面，但每個時鐘元件都擁有共同的特質就是準確報時，領導者就應該成為一個“造鐘人”，圍繞一個共同的目標，最大程度的造就組織的群體優勢，聚集團隊每個成員能量，創造和培養一種親密、合作、信任、開放的人際關系，把企業目標由“投資回報最大化”變為“員工與企業共同發展”，以此激活企業人性化的旺盛生命力。讓員工目標同向，工作同步，心手相連，共創公司美好的未來。

三、傾力打造愿景公司

一個有效的愿景應該是對組織成員的一種宏偉的承諾，是員工期望實現目標后的收益。它是能夠讓人們激情澎湃，讓人們覺得有點不切實際但又愿意為達成目標奮斗，讓人覺得可笑之中又折服的目標。

回眸蘇州供電公司從安全、文明生產雙達標→創一流→創國際一流→通過流程優化追趕國際先進水平的歷程，有理由相信公司存在和科學發展始終是在愿景的呼喚和激勵下實現的，打造愿景公司是組織文化建設的重要內容，也是公司長盛不衰的制勝法寶。

管理大師德魯克說：“企業的目的在于企業之外?！币簿褪钦f一個企業自下而上的目的不光是為了獲得自身價值增長，一個優秀企業大大超越了傳統經濟學有關利潤是惟一驅動力的理論，而是追求企業與員工價值共享，追求企業與社會的價值共享。衡量一個企業和領導者并不在于短期的成功和失敗，而在于是否不斷地用愿景激勵員工為之奮斗，在于培養和塑造了在任何情況下都能引領企業往前走的文化品質。許多領導人都希望能夠建立真正的共同愿景，讓員工目標一致全心奉獻。不幸的是，仍然有許多人依然認為塑造愿景是少數領導和“秀才們”的事情。領導的愿景或許能夠成功地帶領組織渡過危機，但更大的挑戰在于如何創造出一種共同的目的感，使員工同心協力實現最深切的愿望。如果沒有堅定的共同愿景，組織文化的變革就很容易在一大堆混亂的選擇中消失，流程優化也會因為人們不知道這種優化會帶領企業走向何方而毫無意義，員工就會置身事外而產生抵觸和困惑，最終導致組織文化的變革流于形式。世界上最成功的社團組織家之一，美國的A·T·艾瑞亞特說過，“最危險的階段是受到尊重”。蘇州供電近年來的穩步發展也告訴人們越是在成績面前，越是在成功的時候，越是在別人懷著各種含義投來贊許的目光時，能否保持清醒的頭腦，牢記愿景和使命是考驗企業是否成熟的標準，在這個時候保持愿景的動態發展就顯得更加重要，不光是讓它僅發揮短期效用，成為精美的手冊或銘刻在公司大樓的醒目位置。

四、鎖緊個人與團隊的價值鏈

流程優化的目的是要通過業務流程的再造，將精神文化方面的東西附著于物質的層面上，提高個人和組織的績效，從而最佳配置管理資源，實現管理的高效率。組織文化的變革要求員工信仰共同的價值，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是薪酬還是個人發展空間上，流程優化是體現組織文化的有效載體。因此，我們應該抓住流程優化的契機，有意識地向員工宣講這種變革是如何提高工作績效的，并在工作效率提升的同時增進個人的利益，使員工對組織文化的變革的作用產生于價值觀的聯系，從而自覺去堅持和實踐組織的價值觀。

在知識經濟時代，應該理性的承認和肯定員工個人的價值。組織文化不僅強調重視人、尊重人，吸收員工參與決策和管理，更關注“人的能力”，重視“人的能力”的培養、開發和利用，即由“人本”逐漸擴展為“能本”。一方面使每個員工把最大程度的發揮個人的價值作為組織價值追求的主導目標，既發揮現有的能力，又棄分挖掘自身潛能成為專業上的行家里手；另一方面對企業來講就是要把提升員工能力作為工作重心，最大限度地把個人價值與組織價值有機統一起來，形成新的競爭優勢。

值得一提的是，在流程優化中我們應該注意防止一種傾向，即關注的焦點是員工個體。工作的描述、薪酬計劃、職業生涯、績效評估都集中在個人身上，不自覺地忽視和淡化了團隊的價值。其實個人的智商與團隊的智商并非成正比，許多時候個人智商與團隊智商是遞減甚至完全背離的，團隊價值更不是個人價值的簡單疊加?，F代管理趨勢和組織文化建設要求我們必須高度重視形成和體現團隊價值，在團隊中員工們設定共同的目標，就組織績效目標達成共識，定義一個共同的工作方式，共同承擔責任，自我控制，自主管理，形成員工個人與團隊的價值鏈，合理體現組織的價值觀。

五、用忠誠締結“心靈契約”

美國通用電氣公司的組織文化對于那些終身為公司工作的員工有一個不言自明的“心靈契約”，除非這些員工導致經營業績的嚴重滑坡，公司將不會解雇他們。員工忠誠成為通用公司組織文化的鮮明特點。塑造企業文化在順境比較容易，考驗企業文化卻是企業處在困境的時候，當形勢發生變化，使我們有可能因為堅持核心價值而受苦受難，我們是否仍然愿意堅持下去？而恰恰在這些時候，才正是企業體現其價值的地方。傳統的忠誠文化也應與時俱時，“心靈契約”也應打上時代的烙印。隨著市場經濟的發展和電力體制改革的深化，企業壟斷優勢逐步減弱，行業監督日趨嚴格，多種產業發展空間受制，同時，員工缺乏競爭、風險意識，變革意識薄弱，收入福利的高期望有增無減。在這種背景下，員工的忠誠度面臨嚴峻考驗，促進企業與員工的雙向忠誠是組織文化變革的重要任務。因此在流程優化中我們要通過組織文化的變革，引導員工不光是從自身的物質利益的增長關心企業的命運，著力培養員工忠誠敬業和在企業困境中堅韌不拔的意志，使員工真正感到公司與自己密不可分，工作不是機械的服從指揮，從而完成從雇員到共同創造者的轉變。

六、感悟柔性管理的魅力

長期以來，供電企業由于產品單一、自然壟斷的行業特點和電網安全、設備安全、人身安全的生產要求，講究嚴格的制度，絕對的服從，固定的程序。員工也習慣于在“金字塔”的組織架構中，以完成任務為重點的行政管理方式，領導層民主授權意識淡薄，管理層片面強調制度，員工自我超越的創新意識、開放兼容的共享觀念相對較弱。通過流程優化使我們感到，在秉承行業傳統基礎上，柔性管理正逐步成為供電管理的主流。強調速度與反應、靈敏與彈性、平等與尊重、創造和直覺以及信息共享、合作共贏、差異性和互補性成為供電組織文化的新理念，在保持制度剛性的同時，盡可能提高管理的柔性，使組織文化剛中有柔，剛柔并濟。

在蘇州供電公司組織結構優化中，以運行檢修“三分開”為特點的組織結構分立化，將權力下放到基層，加強了以資產管理為紐帶的輸配電工程與運營管理能力，基層組織充滿活力；以營銷部撤銷原有建制，成立客戶發展、客戶服務、電表運行、抄表、計算、稽查、財務、農電管理八個中心為特點的組織結構扁平化，減少了組織中間層次，信息指令傳遞更加靈敏高速，服務效率大幅提升；以項目團隊攻關為主的組織結構彈性化，適應了企業復雜多變的外部環境和內部專項工作的要求；以信息系統為支撐的組織結構網絡化，擴大了組織的開發度，增強了組織信息集成與互通共享的能力。

流程再造的意義不僅僅是具體工作效率的提升，更在于在競爭變化的時代推動了組織文化的變革和重塑。正如《基業長青》所說：“追求偉大成就的公司，必須在世界要求它改變和改善之前就奮力地驅策自己，推動自我激發的改革和改善?！苯K電力要想成為世界知名的電力公司，就必須在已經擁有強大的物質形象的同時，全力打造具有自身特點的強勢文化，用文化的偉力提升和聚集公司的競爭優勢。在這一點上，蘇州供電流程優化的實踐為之提供了有益的嘗試。