藥店聯盟降低采購價論文

導語：藥店聯盟降低采購價論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從藥店聯盟了嗎；為什么非聯盟不可；為何多數貌合神離；藥品零售何去何從；藥店聯盟兩極分化進行論述。其中，主要包括：我國醫藥行業改革之前，醫院一直是藥品的主要銷售終端、進入21世紀以來，藥店連鎖紅紅火火、我國藥品流通行業的弊病，不僅僅是醫藥不分家的問題、當前的藥店聯盟，主要有三種功能、藥店聯盟的初衷，目的只有一個、物流和供應鏈的聯盟問題、藥品零售將出現更加細分的業態，每一種業態都將產生佼佼者、老百姓、百濟堂、佳合都有了不錯的嘗試、全國連鎖是一條必走的道路、流通環節的縮減是大趨勢、藥品零售連鎖行業也逃脫不了這一鐵律等，具體請詳見。

多年前，在藥品零售行業，人們總問“你的藥店連鎖了嗎？"近年來，人們又開始問“你的藥店聯盟了嗎？"事實上，自本世紀初以來，藥店聯盟的倡議和行動早已層出不窮：

一、藥店聯盟了嗎?

-2001年底，川、滇、黔、渝的10多家中小藥品經營企業組建了“千家藥房聯合采購執行監督委員會"；但是，這一采購聯盟的命運卻是無疾而終。

-2003年，為了應對老百姓平價藥店，廣州市六家醫藥零售連鎖企業正式簽訂《聯合采購意向書》，要求各企業向供貨商爭取最低進貨價，實現采購信息共享。

-2004年，以貴州一樹和安徽豐原為發起人，14家來自全國各地的醫藥流通、銷售企業代表，召開了一個PTO聯盟發起人大會。3家工商一體的企業成立了“銷售聯盟藥店"，550家藥店實現資源共享。

-同年，武漢本地六家藥店連鎖企業共同出資1800萬元，組建了天元醫藥公司，由其代表所有聯盟成員直接與上游生產企業對話，爭取話語權，降低采購費用。

-2005年，由八家知名零售連鎖藥店發起，各出資20萬元，成立了深圳匹特歐藥店管理有限公司，成為另一家以公司制運作的采購聯盟公司。

自醫改的聲音拋向市場之后，在醫院之外的藥品零售市場，一直是風聲不斷，從單店嘗試，到一市、一省、全國連鎖，到平價藥品超市一個接一個開張，到一個個藥店聯盟接連誕生，似乎醫藥分離的政策改革，為藥品零售行業創造了無限的財富契機。而今，“藥店多過食品店"的現象已不再稀奇。面對當下接二連三的藥店聯盟，我們不禁要問，這是出路嗎？

二、為什么非聯盟不可？

我國醫藥行業改革之前，醫院一直是藥品的主要銷售終端，之后，藥店在全國各大小城市遍地開花。據不完全統計，早在2005年，全國就有1600多家藥品零售連鎖企業，經營著20多萬家門店?，F在，無論你到哪一個縣級以上的城鎮，只有你在大街上隨便逛逛，300米路程之內一定有一家藥店，簡直超過食品店和餐館的店面密度。這不僅令人生畏，難道國人吃藥和吃飯一樣普遍嗎？當然不是，業內看重的還是13億人口所蘊涵的巨大市場需求，當醫藥分離逐漸成為主流的時候，零售藥店就是老百姓的必然之選，先占領地盤的想法不愧是聰明之舉。而這其中的后果不言自喻，企業數量多、規模小、競爭力弱。面對上游力量強大的生產商、商、批發商，小石頭擊不過大磐石；或許聯合起來，團結就是力量。

進入21世紀以來，藥店連鎖紅紅火火，一家家全國性的連鎖企業營運而生，國大、海王星辰、老百姓、金象、中聯、華氏、雷云上、和平、桐君閣，紛紛進入行業前列。連鎖的規模化優勢很明顯，不僅僅是占據更大的市場份額、擁有更具吸引力的品牌，而且具有更低的管理成本，尤其是規?；少彽淖h價能力，著實讓小型零售連鎖企業羨慕。這些領先的連鎖企業，不僅具有大筆采購的議價能力，甚至可以越過批發商和商，直接從廠家進貨。另外，近年來平價藥品超市逐漸走入尋常百姓的生活，雖然門店數量不多，但是薄利多銷的超市概念，也實現了規模化采購的優勢。相比之下，小型連鎖藥店如果不聯合起來，還是通過層層和批發來進貨，高昂的進貨成本將把利潤壓縮殆盡，生存岌岌可危。

事實上，我國藥品流通行業的弊病，不僅僅是醫藥不分家的問題，也不僅僅是GSP認證的問題，還存在層層和批發的藥品流通問題，過多的流通環節增加了無益的成本，每一個環節都要追求自己的利潤，最終轉嫁到消費者身上，而這種完全不符合社會商品流通發展趨勢的現象，短期內也難以改變。據統計，1999全國有16000家藥品批發企業，令人瞠目結舌。無論是超級連鎖藥店，還是平價藥品超市，減少流通環節、從廠家直接到藥店，始終是產業演變的大方向。而小型藥店的采購進貨模式，顯然不能享受流通環節精簡的社會效益，采購成本高昂自然不可避免。作為流通行業，進銷價之差始終是利潤的主要來源，由于銷售價的確定取決于市場，如何降低采購價就成為了零售藥店的首要問題。聯盟的方式，使得小企業抱成團，直接從一級商或生產廠家采購，進貨成本才可能得以降低。三、為何多數貌合神離？

當前的藥店聯盟，主要有三種功能，正是出于這些功能的實現，不同的企業才愿意結盟。但是，事實卻不太如人愿，無論如何聯盟，畢竟不是一家企業，各自有著自己的盤算，貌合神離可以稱得上是目前藥店聯盟的典型特征。綜合當前的各家聯盟，這三種功能主要有：采購聯盟、物流聯盟、管理聯盟。

藥店聯盟的初衷，目的只有一個，大家共享信息，尤其是采購價格信息，以便能夠向供應商壓價。因此，2003年廣州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選六家醫藥零售連鎖企業簽訂《聯合采購意向書》時，明確要求向供貨商爭取最低進貨價，實現采購信息共享；這樣一來，如果給了這家低價，那家也會要求這個低價。之后，聯合采購的需求就自然產生了，成立一個聯盟機構，各家企業委托該機構執行采購任務，統一口徑對接供應商。2004年成立的武漢天元醫藥公司，便是這樣一種聯合采購機構。再后來，個別聯盟機構倡導了聯盟自有品牌產品，委托廠家OEM，然后在加盟企業的藥店統一銷售。成立于2005年的深圳匹特歐藥店管理有限公司，曾經嘗試為會員企業統一組織自有品牌OEM外包，但是效果甚微。這其中，集中各家采購訂單，實現團購的規模優勢，是藥店聯盟的最核心目標。所以，聯盟的這一功能可以總結為一個詞：團購。

在團購的基礎上，聯盟機構隨之遇到了更大的挑戰，這就是物流和供應鏈的聯盟問題。一個區域的零售藥店，即使聯盟起來，向供應商壓價的力量仍然不夠大；如果跨區域的零售藥店聯盟，統一采購之后的物流配送，著實難以實現聯盟，甚至更難以實現準時配貨。而供應鏈的聯盟就更難了，因為這牽涉到每一家企業的采購、運輸、倉儲、配送、支付和藥品銷售統計系統，如果供應鏈聯盟，這些都需要共享，甚至由聯盟機構統一管理，這顯然是每一家聯盟成員都不愿意看到的。由此看來，一旦牽涉到企業內部的經營管理系統，入盟的藥店企業便不積極了，無怪乎當前的藥店聯盟僅局限于外部聯盟，即采購的共享和統一。

另一方面，深圳匹特歐（PTO）藥店管理有限公司，在總經理王春雷的倡導下，嘗試向聯盟企業進行管理輸出，在營銷推廣、店面運營、人員管理等方面，輸出聯盟機構的標準化經營管理系統和經驗。但是，畢竟大家不是一家企業，這些管理輸出也只能是建議性質的，會員企業無論是否接受，都有自己完全的自由。再而言之，聯盟機構本身并不是零售終端門店，由其進行管理輸出顯然不能令人信服。事實上，聯盟機構的管理輸出，更多的來自于會員中比較優秀企業的管理經驗推廣，而不是來自于聯盟機構自身。所以，從經營管理的知識和經驗輸出方面來看，藥店聯盟只是隔靴搔癢，雷聲大，雨點小。

這樣一來，打著聯盟的旗號，會員企業只進行一些外在的采購為主的聯盟，而真正的供應鏈系統統一銜接、經營管理模式統一風格，卻實現不了。正如開心人大藥房董事長梁永強所說：“今天這個聯盟，感覺像在開藥店聯合國大會"，各國代表貌合神離。

四、藥品零售何去何從？

經歷計劃經濟的藥品批發零售體系，經歷大街小巷開門營業的藥店，經歷走出當地走向全國的連鎖藥店，經歷深得人心的平價藥品超市，以及今天的中小藥店聯盟，未來的藥品零售行業將如何發展？讓我們大膽預測。

首先，從業態上看，藥品零售將出現更加細分的業態，每一種業態都將產生佼佼者。在藥品便利店業態領域，將產生幾家全國性的連鎖企業，每一家企業都將把門店開到全國各大城市，海王星辰在成功融資之后的全國擴張，是連鎖便利藥店的典型擴張模式。目前，海王星辰在全國的直營店就已經超過2000家。

在平價藥品超市領域，老百姓、百濟堂、佳合都有了不錯的嘗試，每一個藥店的面積達到1000平方米左右，其中的藥品降價幅度達到20%左右，深受老百姓的青睞。雖然平價藥品超市的店面數量目前并不多，但是在薄利多銷的策略下，其快速周轉的銷售速度，無疑大大增加了采購量，面對上游供應商同樣具有議價能力。這種業態比較符合零售業的超市“天天低價"理念，市場前景非?？春谩?/p>

當然，提倡大健康藥店概念的昆山百佳惠大藥房，也嘗試出了一種細分的業態，不過這種業態只是傳統藥店基礎上的藥品豐富化策略，難以稱為一個典型的業態。除此之外，國外的一種藥品零售+服務的組合模式，值得國內藥店企業借鑒。這些藥店在藥品零售的基礎上，提供基礎的診所、健康咨詢、保健護理等服務，能夠扎根社區贏得顧客的忠誠，粘牢顧客。但是，這種模式對藥店的服務能力要求很高，目前國內具備這方面能力的藥店幾乎沒有。

無論哪一種細分的業態，全國連鎖是一條必走的道路，規?；瘜⑹敲恳患移髽I的追求，偏居一隅的企業只能是微利生存。在以標準化產品為主的零售產業，產品的差異幾乎不存在，“以價格贏得顧客、以規模降低成本"簡直是條鐵律。不能上規模的企業，除非在服務上有所突破，而事實上，沒有規?；姆e累，小型藥店的服務也難以得到提升。

從整個行業來看，流通環節的縮減是大趨勢，在規模化企業的供應鏈體系里，商和批發商最終將不復存在，從工廠到門店將是主流的流通模式，縮減流通環節的直接效益就是降低成本。如果沒有聯合，小型藥店顯然不能享受這一趨勢帶來的效益，由于采購量小，根本不可能直接從廠家進貨，甚至直接從一級商進貨的可能性都非常小。

由此看來，業態細分、規?；?、連鎖、廠店直通，是藥品連鎖零售業的主流發展趨勢。

五、藥店聯盟兩極分化

目前的藥店聯盟，如果順應產業的發展潮流，必然形成兩極分化的趨勢：要么更加緊密地聯盟，眾多的區域連鎖藥店組合成一家全國性的連鎖企業；要么更大范圍、更多會員的松散聯盟，會員企業只是信息共享和經驗交流，以及形成個別藥品的采購同盟。

以深圳匹特歐藥店管理有限公司為例，是由會員企業真正出資組建的一家公司，各家企業都擁有實際的股權，企業間不只是一種合約上的聯盟，而是股權上的聯盟。在這個股權安排的基礎上，如果會員企業真正做到了聯合采購、物流整合、支付系統整合、管理和營銷模式趨同甚至統一，為什么不再進一步，組成真正意義上的一家更大規模的藥店連鎖企業？這里的難點，無非就是資金、人才和股權上的整合。如果各家企業領導人不再固守“我是老板"的觀念，整合各家企業組建一個全國性的連鎖企業，應當是可行、而且可喜的一件事。同樣，武漢天元也可以考慮這個發展方向。一句話，這個方向符合產業發展的客觀規律，既然會員企業領導人已經率先邁出了第一步，第二步也同樣可以邁出，關鍵在于，心胸有多大。

另一種發展模式，可能和國外的中小零售企業聯盟類似，從最初的幾個企業聯盟，到更多的企業加入聯盟，從而形成更大的聯盟，但是由于會員企業的數量過多，基本上不可能形成緊密的協作，只能是依靠合約形成的自律、共享、交流、個別產品和事件上的聯合。而當前出現的“聯盟的聯盟"，則是一個過渡性的產物。試想一下，如果聯盟之上再形成聯盟，這和過時的一級級批發有本質的區別嗎？而且，每一個聯盟本身就不是一個擁有百分百自主決策權的企業，而是受托于并且受制于會員企業的機構，它們之間的再聯合，基本上起不到真正的聯盟作用。這種“聯盟的聯盟"，或許將來會是發生聚變，兩個或更多的聯盟整合成一個大聯盟，原來的會員成為新聯盟的會員。這種新的聯盟，也只能是一種會員企業數量眾多、協作松散的機構，其聯合的緊密程度比當今的行業協會高不到哪里去。上述兩個演變方向，這不是邏輯上的推理，而是各行各業發展的普遍規律，藥品零售連鎖行業也逃脫不了這一鐵律。沒有例外！是兩個極端的發展方向，其實這并不令人感到意外，原因在于，未來的藥店連鎖行業，“規?；l展促進行業更集中、少數大企業之間形成一個松散的聯合、絕大多數小企業之間形成另一個松散的聯合"，是基本的發展趨勢，行業整合必然進行，企業數量必然要大大縮減，這種“三五個企業一聯盟、全國有數十家聯盟"的現象不可能長期延續。