議管理產品群的方法

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在快速消費品領域，經銷商經常會被各種廠家及其產品搞得眼花繚亂，或保守不敢嘗試坐失賺錢機會，或莽撞帶來庫存積壓、資金被套，或雖已達成了廠家下達的銷售指標卻不賺錢，或實現了自己的目標利潤卻沒能達成目標銷量。豐富的產品供給，要求經銷商學會如何對產品進行分類管理。

初級階段：產品分類運作

經銷商經銷的產品品類眾多，根據銷量和利潤等特征，可以分為主打、一般和高利等三大品類：

主打產品

主打產品銷量大，單件毛利不高(最暢銷品牌的產品經銷毛利為3％～8％)，周轉快(廠家設倉的一級商和市內二級商一般每天至少周轉一次)，廠家產能充足且支持力度大，消費者接受度高，能維護忠誠客戶和渠道穩定，帶動其他產品銷售。主打產品就是降低邊際成本、獲取利潤和現金流的主力產品。

操作主打產品的主原則是：資源聚焦，渠道聚焦，作為撬動總銷量的武器。

此類產品單品數一般確定為3個以下，主打單品越少，資源越集中，穿透力越強。單品銷售占比最低應保持20％左右，綜合占比最低應保持40％以上，才能保證足夠的帶動力和流動資金的正常周轉。當然，這個比例不是絕對的，應由廠方實力、產品毛利水平、流動速度和競爭環境來決定。

此類產品流動性很大，必須保證安全庫存和貨源充足，必要時可將安全庫存系數提高30％以上。為了獲得充沛的現金流，在定價方面，單位毛利不可定得過高，著名品牌要參考對手的情況，設定在行業毛利率范圍之內。

一般產品

一般產品的單品數多，市場需求穩定，每個單品都有一定銷量，但都不屬暢銷之列；利潤比較適中，廠家廣告促銷支持少或干脆沒有，多數產品的產能有限，經銷商通常也不將其作為重點推廣，而是跟隨主打產品，作為護翼和補充。

這種產品客觀上可以起到跟隨暢銷產品配貨的作用，并降低運輸成本。比如本來一個主打品下游經濟訂貨量是10件，那么再配6個其他單品各1件就可達到16件，增加了銷量，送貨效率也提高了。

但該類產品的廠家支持力度小，容易被銷售人員忽視。因此對此類產品，必須時刻追蹤銷售員開發終端情況，要求增加單品數、占據有利的排面和陳列位置。

此類產品品種多，管理難度大，訂貨復雜，很容易受其他產品或市場環境影響，形成滯銷積壓，所以要經常檢查庫存，安全庫存以不斷貨為原則。一旦積壓，要迅速處理，拖久了再處理，產品容易死掉，爛在手里。

高利產品

高利產品的銷量占比較低(一般都在3％以下)，但毛利很高(通常是行業平均值的1.2倍～2倍)，通過與主打產品、一般產品的合理匹配，可以創造可觀的總體利潤。

比起前兩類產品，只有積極按照安全庫存(安全系數控制在0.9～1.1)和經濟訂貨量進行操作，才可能提升高毛利產品的流動性?？梢匀藶榈匦纬梢环N半饑餓狀態，保持產品的緊俏性和誘惑力。

由于此類產品屬于暢銷產品的配貨產品，所以必須要求業務人員重點推薦，形成一個穩定的客戶群和高利潤區。

高級階段：品類組合運作

組合運作，突破總銷量

分類完成后，經銷商還要根據目標利潤，緊盯目標銷量，發揮組合優勢，快的帶慢的，慢的補充快的，達到銷量和利潤的最大化。

案例：

春節后經銷商李老板拿到了異地小廠“大姚”牌的7個新品雪糕，質量與大廠不相上下?！按笠Α睂π缕反蠓荣I贈促銷，他便壓了5000件貨(商品3500件，贈品1500件)，計劃1個月內清庫。

但前期市場預熱較慢，終端反應冷淡，1個月內只售出了1100件(買10送1，商品1000件、贈品100件)，剩余的3900件貨把庫位塞得滿滿的，其他暢銷品根本進不來，老李要急瘋了。

大家分析討論后發現了以下問題：

老李在銷售“大姚”雪糕時，定價全部與行業排名前三的競品接近，高于當地小品牌5％；

當地小廠在春節后曾短期對經銷商推行10％的讓利，老李現在給出的利潤有很大優勢；

分析銷售記錄后發現，在7個新品中有2個相對暢銷產品、銷量比其他5個產品多10％。

最后商定了解決問題的思路：調整產品價格，選擇重點產品和重點渠道，運用終端促銷，通過銷量爆破，迅速消化庫存并啟動市場。

將“大姚”的價格調低5％；

將2個相對暢銷產品確定為主打，4個銷量在其次的確定為一般產品，1個銷量最小、檔次又較高的杯類產品確定為高利產品，其中，主打產品和一般產品的毛利與競品一樣，高利產品因競品無此類產品，所以將毛利從12％調高到15％；

推出一套直接對終端的促銷方案：同時買主打產品“小阿哥”和“小黑哥”各1件，送1件一般產品“小豆冰”，而且限時三天，限量搶貨——因為只打算拿出贈品中的500件“小豆冰”來撬動市場，重點針對學校和家批店促銷。

結果促銷活動順利完成，而且在強力推薦下，順利帶出了一般產品和高利產品共300件，此次活動共消化了庫存1800件，庫存還剩2100件(贈品900件)。

這些重點終端在暴利的刺激下，紛紛向消費者推薦“大姚”雪糕，銷量激增。剛開始，競爭對手以為老李在處理積壓貨，等他們反應過來，終端冰柜里已經沒有位置了。

一周過后，其他小廠產品幾乎銷量減半，終端要貨訂單卻如雪片般飛向老李，主打產品出現了斷貨，余庫的1200件產品中900件贈品是凈利了！銷售趨勢良好，老李還在不斷進貨，整個市場順利啟動了起來，這一結果遠遠超出了老李的想像。

動態運作，突出重圍

產品分類會隨著市場環境、廠家推廣力度以及消費者需求的變化等原因而轉化，原來暢銷的主打產品會變成一般產品，原來流動慢的會變為流動快的。

因此，應根據產品表現和終端調研，以及口味測試，在一般產品或高利產品中選拔有潛力的單品作為第二梯隊的主打產品，在原主打產品增長放緩時，可以直接調低后備主打產品的毛利(或通過促銷的方式釋放給下游渠道)，推動它進入主打行列。

案例：

A公司正式進入上海市場時，借助電視廣告，主打產品“酷可飛”開始滲透上海，小有銷路，也帶動了10多個產品的銷售，只是整體狀況不溫不火。

1999年初，A品牌派出銷售部副總監張總坐鎮上海。張總上任后，首先分析了各單品3年來的銷量，發現“酷可飛”一直呈下滑態勢，而與其口味相近的“荷俏鯉”雖是一般產品，但每年都在緩慢上升。張總為此走訪了市內各大二批商，發現主要原因有三：

一是當時A品牌除了電視廣告和少量獎勵總經銷外，再無任何渠道推廣活動，這也是A品牌當時在全國的一貫做法，而上海的同類競品的推廣手段卻相當多樣；

二是定價不合理：“酷可飛”零售1.5元，該產品只留給二批10％的利潤，而當地大公司和國際品牌給二批的利潤卻高出5％甚至更多，加上各種返利、促銷，利潤豐厚；

三是“酷可飛”產品老化，被當地新出現的同類型、同價位競品截去。

一番調研后，張總認為如果繼續推廣“酷可飛”，不會有大的突破，而且還會因上海政策傾斜影響周邊大市場，所以決定將市場反應良好的“荷俏鯉”作為第二梯隊的主打產品。

此后張總說服了總部領導將“荷俏鯉”作為主打產品，零售價從原來的1.2元調整為1元，給二批的毛利從原來的10％調整為14％；從2月份開始，推出一整套“荷俏鯉”線上推廣，并隨行就市，根據庫存壓力或對手的市場活動，隨時對二批采取短平快、限時限量的促銷活動。

到4月份該產品已經成為上海最火暴的產品，同時帶動了20多個單品的銷售。