制造業人力資源管理論文

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[論文關鍵詞]人力資源管理規模精神權力競爭力戰略關系

[論文摘要]自上世紀90年代以來，美國制造業進行了一場具有深刻意義的人力資源管理的變革。推動這場變革的最根本和最直接的原因是原有的人力資源管理形式已無法適應新的經濟條件。因此，破除傳統的企業組織形式和管理結構已然成為美國制造業變革的基點。由于這場變革涉及面寬廣，本文選取了若干角度對此進行探討，如縮減規模、賦予權力、團隊精神、職業培訓。

20世紀70、80年代，美國的制造業逐漸失去原先的優勢，國際市場份額大為縮減。1986年，美國麻省理工學院的工業生產率委員會，通過近4年的深入走訪調查，于1994年出版了研究報告《美國制造如何從漸次衰落到重振雄風》。報告深刻地分析了美國制造業體系存在的六個弊端。其中一條便是美國制造業對人力資源管理的忽視。該報告迅即在美國制造業界中引起強烈反響。于是，自20世紀90年代起，一場波及整個制造業界的人力資源管理變革拉開了序幕。各個企業公司紛紛出臺了自己的人力資源管理革新政策。這些政策融入了諸多的元素，如促進信任、加強靈活性、團隊精神和經濟風險分擔?；仡欉@段歷史，我們從中可以歸納出美國制造業人力資源管理變革的幾個顯著的特征：

一、縮減員工規模

在20世紀90年代得美國制造業公司里，大規模地裁減人員成為司空見慣的現象。通過這個側面可以反映出當時美國制造業所遭遇的境況。但必須承認的是，“縮減規?！保―ownsizing）的確稱得上是美國制造業人力資源調整過程中具有里程碑式的舉措。在經濟不景氣的情況下,緊縮成本是每個企業應付產品市場和資本市場壓力的重要手段。而裁減人員無疑是最為行之有效的手段之一。與其他國家相比，美國企業的裁員不僅力度大，而且速度快。在2001年的第一季度，美國制造業企業一口氣裁減員工40萬，其中戴姆勒克萊斯勒公司宣布裁員26000人，摩托羅拉的裁員規模為9370人并且在隨后的幾個月里增加了裁減人員的數字。[1]與此相對照，拉美國家裁員超過10萬，歐盟企業裁員數量為7.5萬，日本是3萬。美國制造業裁員的規模由此可見一斑。

仔細分析美國制造業公司的裁減員工的成分，從中可以看出，實際上，這些人大多來自企業的管理層。而管理層的縮減正是90年代美國制造業組織內部革新的核心主題。80年代后期，美國制造業臃腫不堪的“金字塔”型的組織機構已經嚴重威脅到制造業的生存。這一時期，美國前500家大公司所的經理與秘書的比例高達1:2，經理與工人之比則為1:3.4；生產人員開銷比重僅占公司全部開銷的20％！[2](P190～191)而管理機構的龐雜意味著人浮于事和官僚主義的盛行。正如美國呂葉公司董事長奧尼爾指出的那樣：“美國企業必須首先革除傳統的帶有官僚主義氣息的指揮和命令式的美國經營方式”。因此，削減盤根錯結和紛繁復雜的管理組織成為美國制造業人力資源管理改革的重心和前提。組織結構大量的縮減，帶來的是整個企業高效率的運轉。通用電器公司為了削減層級繁多且森嚴的管理機構，以提高管理效率，一下子裁減員工近35％。在正確的領導下，通用公司轉變了管理觀念，壓縮了管理層次，減少了無效管理，將一個官僚主義嚴重、勞動密集型企業變成運轉靈活迅速、結構簡潔并且充滿活力的組織。

對比原先美國制造業在企業規模擴大時增加管理層次的做法，能夠清晰地發現如今的企業采取的有效措施是提高管理幅度。當管理層次減少而管理幅度提高時，原先金字塔狀的組織結構就被扁平化了。一言以蔽之，美國制造業就是要精簡管理層，充實基層。毋庸置疑，企業規?？s減是美國制造業為了實現振興所付出的最昂貴的代價。但是，從長遠效應來看，制造業的人員縮編帶來了豐厚的回報。

首先，規?？s編為提高美國制造業在全球的競爭力作出了貢獻。因為制造業公司革除了機構龐大效率低下的弊端，而這個弊端正是阻止這些公司提升競爭力的一大障礙?！霸诋斀竦娜蚪洕?，不具有全球競爭力就意味著生存本身都岌岌可危了?！惫驹诳s編的同時，也把提高工人能力、培訓工人看成是全面重建的一部分，從而將工人置于中心位置。這樣做的結果就是使美國的經濟充滿競爭力和活力，如此一來會導致更大規模的投資和發展。

其次，人員規模的縮減將成為今后企業規模擴大的必由之路。企業一方面裁減冗員，另一方面在招收技術全面又有專長的員工。這樣，企業必然從原先的人力密集型生產轉為知識密集型生產，從而提高其核心競爭力。1994年9月的一項研究表明：每3家裁減員工的企業中就有兩家會在裁減員工的同時招聘員工。[3](P10)（①注:后一個“員工”指上文提及的具有技術專長的工人）企業通常會放棄沒有競爭力的領域，而擴大可以為其增加效益的領域。一個常見的現象是新改制和新縮減的企業通常會發展得很迅速，并創造新的就業機會。

總的來說，精簡組織結構代表著新世紀美國制造業組織發展的新模式。只有精簡企業組織結構，制造業內部才能形成相互學習、整體互動和協調合作的文化，才能產生持久的創造力。

二、賦予員工權力

賦予員工適當的參與權和決策權是美國制造業在新經濟條件下變革組織和管理的一個重要推進器。美國2001年總統經濟報告中對放權的問題有過這樣一段論述：“為了充分實現從應用信息技術而實現的成績，公司常常必須在組織上做出補充變革。例如，只有當操作員們擁有使用它的授權去做出關于生產線運行的決定時，新技術放到生產線操作員手中才是寶貴的。把更大的決策權轉到生產線人員的手里是組織變革的關鍵例證，它補充了信息技術的采用并且增強了它的價值?！盵在美國許多制造業企業中都實行員工參與管理決策的制度。“全員參與制度”發揮著獨有的積極作用，它能夠激發員工的潛力，為企業帶來巨大的效益。實踐證明，一旦員工在參與決策的過程中潛能被充分釋放出來，企業生產效率將成倍提高，會獲得源源不斷的發展源動力。

員工參與決策不僅可以使員工易于接受決定，促進員工的主動精神，還能促進員工之間的知識交流。當管理人員讓員工參與某項重要決策時，意味著工人們是有能力、有價值和可信任的。因此，員工參與決策直接影響勞資關系。福特公司打破了“工人只能按圖施工”的常規，而是把設計方案進行集體討論。為此，公司制定了一項《員工參與計劃》，并在各個車間成立工人組成的“解決問題小組”。福特公司內部經常召開越級會議（SkipLevelMeeting）。在會上第一線生產工人可以直接向管理者提出生產中出現的問題，管理者能夠根據所反映的情況而盡快給予解決方案。福特公司認為，生產第一線的員工比管理者更熟悉生產情況，公司應當積極采納員工的智慧以提高生產效率。例如，在生產蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅰ型轎車時公司博采眾長，在749項建議中共采納了542項合理的建議，從而使這兩種車的生產獲得了空前成功。正因為有了員工的積極參與生產決策，福特公司生產的汽車質量得到了躍升。以至于福特的員工說出了感慨的肺腑之言：“我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅰ型轎車完全可以和日本任何一種汽車一比高低!”[4](P37)

福特公司成功地東山再起的關鍵因素是使其雇員更多地參與公司事務以及與工人和工會領袖分享更多的信息。1987年，福特公司與其工會建立了廠一級水平的運作效率和就業促障委員會。這些委員會分享關于競爭情況和費用的信息并計劃改進工廠業績的戰略。

從上述的典型案例中不難發現，賦予員工參與決策的權力，可以縮小員工與管理者的距離，培養員工的獨立性和自主性，產生強大的凝聚力，激發員工的忠誠和奮斗意識，減少了遲到、曠工、跳槽，增加了對工作的滿意度以及對企業的責任心，從而能夠帶來生產率和產品質量的提高，推動企業的全面發展。

三、重視企業的團隊精神

對員工放權在組織上最普遍、最有效的形式是組織基層團隊，實行團隊管理和發揮團隊精神。團隊形式的工作組織最初是在20世紀70、80年代盛行于日本。進入90年代，美國的制造業企業的管理者越發注意到團隊精神是提高生產率的重要因素，從而效法日本企業，也在自己的企業內組織團隊。經濟學家勞勒（Lawler）認為，這種變革能為美國產業提供同日本對手展開有意義競爭的最好前景。美國制造業企業引進自我管理的團隊，其主要目的和動機是希望借此提高生產率，改善員工生活質量，減少人員流失。

團隊觀念的引入使得美國制造企業效率大幅度提高。通用和豐田兩家公司把團隊精神用于他們在弗爾芒的合營企業中。根據1985年給通用公司拍攝的一個內部錄像分析，對于團隊來說，生產出一臺諾娃轎車只需要14個小時的直接勞動，在與豐田合并以前在同一個工廠中生產同一種車要22小時。[5](P132)

實行自我管理團隊的公司已經用自我管理團隊取代了以前那種高不可攀的命令式和控制型的組織結構。這種團隊在完成工作任務時擁有廣泛的“自治”決定權，使得企業的工作績效得以改進。團隊安排工作計劃分派成員指定的工作，并作出與生產相關的決定。美國紐百蘭斯運動鞋制造公司在大量引進數控設備使制鞋過程全自動化的基礎上，把工人培養成多面手，并組成5至6人的團隊。該公司的員工要從22小時的課堂聽課開始學習有關團隊以及其他技術知識，同時還要在車間經常接受培訓。經過嚴格培訓后，他們能完成六種工作，每幾分鐘變換一個工種。在生產過程中發揮他們的團隊協作精神。有些人操作計算機設備，20個縫紉機頭同時運作，其他人控制一臺由照相機引導的自動納鞋機，這樣，一個人可以完成六個普通縫紉機的工作。經過如此安排，每雙運動鞋的生產時間降低到24分鐘。由于勞動生產率大幅度提高，雖然工人每小時的工資是14美元，但成本卻由每雙鞋44美元降到4美元。[6](P175)

在企業里，當員工明白自己工作的價值之后，就會產生對本職工作的自豪感和使命感，以及對企業的認同感和歸屬感，使員工把自己的思想、感情和行為同整個企業聯系起來，從而使企業產生一種強大的向心力和凝聚力，發揮出巨大的效力。而建立屬于員工自己的團隊正是體現這種企業精神的最佳形式，因為只有當員工躋身屬于自己的團隊時，才會感到自身的價值獲得了尊重，從心底產生強大的驅動力和能動性，煥發出工作的熱忱；才會自覺地進行自我管理，就知道如何更好地改進自己的工作。四、加強對員工的職業培訓

在美國制造業領域，職業培訓成了企業提高勞動力素質、清除技能與職業之間差距的主要途徑。美國制造業企業對員工的培訓教育給予了相當的重視。企業界每年用于在職員工的培訓經費在1996年時就達到2100億美元。[7]美國政府把提高工人技能和由高質量的勞動力所提高的生產率作為保持美國公司競爭力和創造更好的職業的基本點，認為這些可以抵銷美國企業到海外尋找廉價勞動力的優勢。

美國制造業公司根據員工構成情況，因材施教，將職業培訓教育分類進行。例如，IBM公司的負責人認為，每年對教育訓練與內部溝通投資的增長率應高于公司其它方面的增長率。IBM公司的教育與培訓可分成幾類：一、對普通員工的教育。新員工進公司后必須首先接受為期3個月的教育培訓。主要內容包括公司的歷史性傳統、公司的原則、工作技能、工作過程中所需的各種知識等。進入公司1～3年內，員工還會再接受一次在職訓練教育。然后，每隔5年便有一次“中間職員培訓教育”。二、對管理人員進行培訓。IBM公司各部門的管理人員必須定期接受培訓。營銷與系統工程領域中選拔出來預備擔任管理人員的職員首先要接受一年的前導培訓，包括實際的市場經驗與正式的課堂教學。這些教育大約有75％的訓練在分公司進行。第一線的經理在職第一年必須接受80小時的課堂訓練。并且，IBM公司還規定，新任經理在晉升后40天內須參加為期一周的訓練。

職業培訓教育不僅得到了企業的高度重視，而且美國的一些行會也起到了積極的作用。比如，著名的美國商會對促進企業員工培訓方面起了很大的推動作用。這個企業聯合組織1990年就建立了一個有關職業培訓的分支機構；1992年又建立了質量學習服務機構，這使各企業的員工之間的聯系更加緊密。90年代中后期，該組織推出了一項旨在用技術工具、多媒體和電腦軟件來幫助改善企業的教育和培訓條件。美國商會會長萊希爾說：“商會相信，如果美國工業要保持世界級地位，長期學習和培訓是必要的?！?/p>

總之，在美國企業，要力創世界一流，就必須將企業變成一個不斷學習、不斷發展變化的機構。美國制造業企業為員工提供長期的培訓，勢必將大大提高制造業的核心競爭力，成為推動美國經濟持續高速發展的有利因素。

綜合看來，美國制造業的人力資源管理變革形成了獨特的美式風格，是值得我國制造業借鑒的。首先，美國企業人力資源管理是不斷地趨于制度化和規范化。比如，美國企業的人事部門能通過不斷改進和完善工資福利來強化對員工的激勵。員工的薪水隨著工齡的增長而相應上漲，并且同一崗位的薪水升限幅度依據工作績效而定。

其次，同其他工業化國家相比，美國的制造業更加注重建設一支具備高素質、全方位的人才隊伍。美國制造業的人才資源開發是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃，以改善員工和整個組織的工作績效的活動。美國的制造業在短短的十年之內就走出困境是與其始終堅持用高標準錄用和培訓各方面人才分不開的。

再次，徹底改善了美國制造業公司里原先工人與管理者之間長期緊張對立的勞資關系。從以上事實不難得出結論，美國企業中建設團隊和下放權力的做法使員工的公司主人公精神得以充分體現。企業管理者與員工共同生活在一個團結的企業大家庭中。員工從原先的被迫勞動轉變為以一種積極的態度去面對生產，企業效益因此自然扶搖直上。

最后，美國制造業企業注重人力資源管理與企業的發展戰略相結合。美國企業的員工從雇傭開始就注重與企業未來發展戰略相結合。從招聘開始企業就注重員工質量，使員工一定符合企業發展戰略的需要；在使用上積極鼓勵員工參與企業的經營戰略的擬定，激勵員工的工作積極性、主動性和創造性，滿足員工的成就感。出此之外，企業還營造出員工和企業共同的價值觀、經營理念和企業文化。這些富有遠見的舉措亦使員工更有效地工作，成就企業戰略目標的實現。

參考文獻

[1周茂榮,吳姚東著,《解讀新經濟》[M],武漢:湖北人民出版社,2002.1

[2王偉峰編著,《美國公司為什么贏》[M],北京:中國商業出版社,2004.12

[3陳寶森著，當代美國經濟》[M],北京：社會科學文獻出版社.2001,6

[4陳寶森著，剖析美國“新經濟”》[M],北京：中國財政經濟出版社.2002.11

[5趙曙明,王戈,美國企業的人力資源管理與開發[J],世界經濟與政治.1996年第2期.