企業持續創新路徑分析論文

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樹立全方位創新理念

任何工作崗位都需要創新，也存在著創新的可能，不管該崗位是多么平凡。德國農民賣土豆時把土豆分成大中小三類，這樣能賺更多的錢，但分土豆工作量大，卻不是一件容易的事。漢斯家賣土豆時從不分撿，但也能賣好價錢。奧秘何在？原來他們先把土豆裝進麻袋，然后再選顛簸不平的山路走，等到城里時，小的落在下面，大的在麻袋的上面?？梢?，無論多么平凡的崗位上都存在創新的可能。

員工是企業創新的主體。電信公司沃達豐委托開展的一項最新研究表明：在接受訪談的2000名員工中，28%的人表示，他們每周都會產生一個新主意。假設任意一年，每人的新主意中有3個可以派上用場，那么就有約2700萬個建設性意見在公司中流傳。另外，微型企業（雇員不超過5人的企業）員工每天產生一個新主意的可能性，是250人以上企業員工的3倍。這與微型企業的組織結構有關系，因為這種有機式結構的正規化、集權化和專業化程度都較低，有很大彈性，其靈活性、開放性、應變力和跨職能工作能力都很強，員工能夠非常容易地與組織內部和外部的有關人員合作，這些都是創新必備的。

營造適合創新的氛圍

參天大樹深深扎根于沃土之中，同樣那些能夠持續創新，引領世界科技發展潮流的企業，擁有適宜科技積累與創新的氛圍。如何才能營造創新的氛圍，努力做到以下兩點就可以培育這種文化：

建立創新激勵機制

沃達豐研究表明：在沒有創新激勵機制的公司中，有29%的員工從不提出任何新建議；而在有創新激勵機制的公司中，這一比例只有8%。美國的IBM公司為了激勵科技人員的創新欲望，促進創新成功的進程，在公司內部采取了一系列的別出心裁的激勵創新人員的制度。該制度規定：對有創新成功經歷者，不僅授予“IBM會員資格”，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時間和必要的物質支持，從而使其有足夠的時間和資金進行創新活動。它使創新者獲取了實物形式的自主權，這種自主權主要表現在：

有選擇自己所追求的設想的權利，一個人如果沒有充分的時間和資金去追求自己的設想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準；有犯錯誤的權利，沒有自己的資金，一個人就要為自己的錯誤向別人負責，有了自己的資金，他就只須向自己負責；有把由成功帶來的財富向未來投資的權利；有通過自己的勤奮獲得利益的權利。

IBM公司采用這種獎勵一舉數得。它既使創新者追求成功的心理得到滿足，也是一種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們為公司的投資能得到償還而更加努力地去進行新的創新。

成功的企業為創新搭建橋梁，但某些企業的做法也讓我們深感憂慮。沃達豐調查數字顯示：超過半數的訪談者表示，公司并不鼓勵他們提出新建議，而約有49%的人認為，他們所工作的組織甚至反對員工提出新主意。四分之一的人認為，新建議的最好去處就是將之鎖在自己的腦海里，79%的人沒有因思路創新得到過金錢上的獎勵。如果企業讓員工有了這樣的感覺，員工不可能把實現企業的目標當作自己的努力方向，企業就談不上有凝聚力了，這樣的企業何談持續發展。確立收集和采納好建議的途徑

沃達豐調查顯示：60%的被調查者沒有因思路創新而獲得公司專門安排的聽取意見時間。因此，確立一種收集和采納好建議的途徑也很重要。要做到這一點，一種方法是要擁有一套溝通制度。如熱線電話、總經理座談會、報紙及雜志、員工大會、教育日、墻報、員工委員會等，這樣新主意可以在特定時間里得到檢視，并可在適當情況下提交到公司高層。如果該主意被判定為有價值，創新想法的提出者可參加落實該主意的項目小組。另外一種方法是編制一本實際上的“知識手冊”，分不同章節解釋本公司所從事的一切活動。

公司在資源配置上要傾斜

創造本身需要投入，產品創新和技術創新更需要大投入。1991—2000年，我國10年間累計投入研究經費約為553億美元，僅為美國同期的1/36，約為韓國的1/2。2003年我國研發經費約為180億美元，相當于美國的1/16。全國從事研發人員年平均經費分別只有韓國的1/7和日本的1/13。專家認為這種投入強度很難支持持續性創新。

江蘇恒瑞醫藥有限公司，2000年投入1.8個億，在上海建新藥研究中心，研發新藥，渴望開發出擁有完全自主知識產權的新藥。按這樣的強度投入研發，公司還能堅持5年，5年以后若不成功，公司也不知道怎么辦。新藥即使成功，高額的研發成本將導致市場價格不菲，投入回收期太長，市場回報沒有保證，想再繼續研發新藥其資金也將無以為繼?？梢?，這樣的創新是沒有后勁的。

提升創新技能

創新能力并不是天生的，在很大程度上取決于后天的學習和訓練。企業要做到持續創新，必須學習一些創新的工具和方法。如頭腦風暴法、TRIZ法等。

頭腦風暴法

頭腦風暴法是由美國創造學家奧斯本于1939年首次提出，于1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。

頭腦風暴法的目的在于創造一種自由奔放思考的環境，誘發創造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創造性思維。群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。并且所有方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析。頭腦風暴法是克服阻礙產生創造性方案的一種相對簡單的方法。

在頭腦風暴環境下，人們無拘無束往往能發表不同尋常的、創造性的甚至是激進的主意。這樣，人們釋放出他們的觀點，能產生一長串的選擇方案。只有到評估方案的階段，多數的主意才被評價、修正或者結合來產生一個對于解決

問題是創造性的、定制的方案。

根里希阿爾特舒勒的TRIZ法

俄羅斯天才根里希建立了TRIZ體系，TRIZ在俄語里是“創造性解決問題方法”的意思。TRIZ認為技術的演進與顧客需求的演化密切相關；強調創造性問題來源于矛盾。

根里希研究了全球20萬個專利，發現其中4萬個代表了創新的解決方案，形成了一套完整的創新方法論。其核心思想是五大創新方法，分別是：簡化，即減少那些看起來必不可少的功能，比如將顯示器的調節用一個鍵來完成；擴展，即復制和倍增某些功能，例如將牙膏的孔增大，這樣使用者每次都會多擠出一點；分解，即將整體按照功能或者形態分割成部分，如組合音響；任務整合，簡單說就是將多項任務綜合起來，如可以擴散空氣清新劑的空調；特征依存性變化，即人為改變產品某些特征的依存關系，如女士專用剃刀的出現。它不僅僅強蒲Х⒚韉姆椒郟嗟乇揮糜謚柿空鉸源蔥潞橢貧卻蔥隆?

參考文獻：

1.斯蒂芬P羅賓斯.管理學.北京：中國人民大學出版社,2003

2.浦樹柔.逾越創新四大障礙.瞭望新聞周刊，2006

內容摘要：成功的企業最突出的特點是有很強的持續創新能力，持續創新才能持續發展。本文從創新理念、創新氛圍、資源配置、創新工具與方法四個方面探討了企業進行持續新的路徑。

關鍵詞：企業持續創新持續發展