開發商自組物業管理公司的利與弊分析
時間：2022-01-21 04:25:00
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目錄
一、房地產公司對物業管理的需求是什么
二、誰能滿足開發商
三、【全委】VS【自建】
四、結論
五、附件
前言
背景資料
“XXXX”位于___________路與______路之間內，開發商為1993年涉足房地產“XX地產”，為了提高房地產銷售價值，達成“XX地產借著匠心的設計、頂級的材料和稱心的客戶管理，為客戶提供高質量的物業和服務”“XX地產致力發展及提供優質之生活環境”，“我們不斷發展為客戶、員工及股東帶來裨益”，正是XX人為了客戶著想，所以在物管上仍探索、嘗試著，故此，呈交下述開發商自建物業公司和全委的利弊，以供決策者分析所用，若能為XX地產、客戶后期之服務有所裨益，則幸甚。
一、房地產公司對物業管理的需求是什么
（一）市場情況（專指住宅物業管理公司）：
物業管理物業管理作為一種勞動密集型企業屬于微利行業，當前，全國除部分東南部物業管理企業能夠略有盈利外，絕大部分物業管理無法實現盈利。
知名度高、規模較大、管理面積較大的物業公司總體來講有一定贏利能力，約在總收入的8%--15%。
（二）開發商之需求和隱憂
80%的開發商有自己的物業公司。為什么？
房地產已經經過多重洗牌，從產品設計、材料升級為服務的競爭，而萬科、中海、金地、富力、雅居樂、合生創展、珠江（東莞的光大、宏遠、南峰、新世紀、東田）等房地產公司均有物業管理服務的品牌支撐其房地產的快速發展。
其實是品牌的需求，中海物業2007上半年全線退出顧問及全委，是繼萬科、金地之后退出“物業經營”的了，專心做自己房地產項目的物管服務，為其房地產注入“附加值”。
萬科為給物業公司正名，“服務”公司，萬科給物業公司“減負”推出地產公司服務中心專接保修期內的維修服務，與物業公司服務分開，讓物業公司在面對業主投訴時不再是“擋箭牌”、夾心板。
市場上專業公司的生存狀況并不理想，可以用舉步維艱來形容。
（三）業主需求
2007年北京出臺了《關于加強物業管理企業資質管理有關問題的通知<《通知》里有一個最主要的內容，就是“房地產開發企業具有物業管理資質的，不得承接本企業及相關單位開發的新建住宅項目”馬上就有業主發表不同聲音，生怕以后不能再由這家物業管理公司繼續管理了。比如萬科集團旗下項目的業主，或者中海集團旗下項目的業主；
同時，也有業主對服務不好的開發商名下的物管，一肚子意見，天天喊“炒”。
二、誰能滿足開發商
開發商的心理需求和對利潤的追求和對物管高質量的需求，誰能滿足？
三種類型的物管公司（開發企業與物業管理公司的關系主要有三種）
一種是開發企業和物業管理公司屬于同一集團，但兩者都是獨立法人，這種現象普遍存在于大集團所開發的樓盤中。像合生創展旗下的廣東康景物業、富力地產旗下的天力物業、中海集團旗下的中海物業、新世界地產旗下的廣州新世界物業等，現在這類公司在廣州基本是占居行業的主流市場，在管的物業面積達到市場份額的三至四成。
第二種形式是用顧問公司的名字,人員是自己的開發商下的物業管理公司。(或者前期由顧問做,后面對自己的物管隊伍放心了,才漸變成自己的;也讓客戶從信任品牌公司過認識到其實人仍是那班人,服務水平一樣的心理認同)。
第三種是開發企業以招標的形式聘請市場上有資質的物業管理公司對其所開發的物業進行管理，這種形式為大多數中小型開發商所采用。（沒有其他項目繼續推出，只賺單一/少數項目的錢，后面不需要物業服務為后續房地產開發做支撐）
關鍵詞“不是為了賣樓，我才不愿意做吃力不討好的事”（不賺錢，還要操心服務水平，業主還不理解，開發商心里不爽）——后續有樓賣的話，自己成立是物業是目前80%開發商的選擇。
三、全委VS自建
項目
全委
自建
財務
投入
投入較少
投入較大
從目前的物業管理市場情況看，房地產企業為了保證回報，在項目交付初期，特別在分期開發的項目交付初期，往往會加大對旗下的物業管理企業在管理服務方面的投入，
財務
收益
1.（要在東莞市2004年物價局物業收費指導價超其標準才能做到）有一定收益（最少的成本獲利）
2.已經有一套獲利模式及經驗
1.（要在東莞市2004年物價局物業收費指導價超其標準才能做到）有一定收益（最少的成本獲利）
2.要達到管理規模后，才有效益
3.（因為有奶，可能會造成大手大腳，與經理人素質、經驗有相當關系）
溝通
協調
與開發商有一定的溝通瓶頸，出現問題要先定責任（費用承但）再去做事；規范性較多
而物業管理企業與房地產企業的一體化，也在一定程度上保障了業主的利益，特別是在房地產企業開發完畢撤場后，仍在客觀上保留了業主與房地產企業間的溝通渠道
資源支持
開發商想的是，我已經給你錢了，剩下的事你自己搞掂
這種與生俱來的“血緣”父子關系，能夠獲得所屬房地產企業包括項目來源、資金和資料等多方位的支持。
人員
素質
較成熟，有相當水平（工資不一定給的高，但有名氣，培訓等跟的上，員工表現較高素質）
需要較長時間去培訓，與內部管理有相當關聯性，工資給的可能不低，由于沒有名氣，可能招聘的員工素質不高，
內部
管理
水平
相當成熟，只是復制和根據項目不同，加些變化
要看房地產集團的整體思路、管理水平
和物業經理人的水平
不可控因素較多
接管
項目
1.沒有任何發展商作后盾的私營物業管理企業。從市場中求生存，在商海中練膽識，他們在追求一定的規模效益的同時，更強調在獲取利潤的前提下接管樓盤。
2.不易接到好項目，（能賺錢的開發商不會給，在開發商學會后會中斷合作，有一定風險）
1.伴隨著所屬房地產企業的首個項目的建設完成而同期誕生的，他們無需為了爭取項目而激烈競爭
2.市場意識不強
獨立
核算
沒太大區別
沒太大區別
業主
服務
1.由于開發商投入較少，服務質量依靠的是物業公司的長期積累的經驗和資源，
2.由于品牌和市場美譽度，服務質量在一定時間內會讓業主滿意
3.創新能力較強，由于專業化公司不僅是為單一開發商服務，有許多經驗事以借鑒，推出些新的服務措施，響應市場變化及業主需求，
4.由于和開發商的責任劃的較清晰，開發商在保修期內的維修工作、費用、投入較大（要求開發商在施工合同中對施工隊的約束要加強）
5.社區文化開展是最少的資源來做，對打造
1.由于開發商前期投入較大，從而保證了物業管理企業的正常運作和管理服務質量的穩定，客觀地說，這種投入也使業主自入住伊始就享受到了優質的服務。
2.也正是因為兩者間的血緣關系，多數業主對房地產企業屬下的物業管理企業往往抱著一種懷疑心態，可以說是先天的信任感缺乏
3.一旦房地產企業僅僅只從銷售、回報等方面考慮自己的利益，或者因市場等各種原因對項目的銷售造成影響時，往往會以犧牲物業管理企業的利益為代價，
4.特別是有些房地產企業，在業主對售后服務或施工質量等提出意見或發泄不滿時，不是積極面對，盡力解決，而是將屬下的物業管理企業當成了“擋風墻”
5.當業主與房地產企業發生矛盾時，業主對物業管理企業是否能站在公正、公平的立場上去協調、處理仍有疑慮。特別是在業主維權意識高漲，而維權方式又往往過激的狀況下，這種疑慮對物業管理企業的正常工作會帶來較大的困擾。
品牌建設
1.物業公司的品牌是全委公司的，和開發商沒關聯
2.受其總部管制，與開發商想塑造自己的特殊品牌可能有沖突
3.文化理念的沖突
1.不利因素：做的不好，物業管理企業和房地產企業“同穿一條褲子”的印象也會在業主心中逐漸形成并強化，使業主對物業管理企業和房地產企業失去信任，并最終導致物業管理企業和房地產企業的品牌受損。
2.做的好：形成萬科類似效果，業主會因物管品牌而買樓，且售價會有附加值
后續發展
管的好的話，在當地會有類似開發商主動找他
主要是看開發商的理念和對物管的角色定位及實際后續開發量等條件限制
四、結論
由于XXXX從1993年開盤至今，已經有約80萬平方交付使用，開發商同一集團的“XX”由于種種原因,管理服務的水平一直達不到開發商的要求，規模不小，卻是虧狀態，業主投訴多，造成開發商在“XXXX”要重新做物管的選擇勢在必行。
不論是全委還是自建，均有一定風險，全委給別人做，刀柄是人家（全委）手里，開發商只能看著。而且顧問公司又簽訂合同在即，會在一定程度上影響全委公司的運作（成本攤銷），及全委公司已經有了相應經驗和品牌，是否需要顧問仍需考慮。
自己做，主要看XX在珠三角乃至全國房地產后續開發量的多少，還有“品牌建設”從長遠設計房地產乃至物業的品牌。物業經理人素質非常重要。物業品牌建設不僅是物業的的事，長期以來“建”“管”分離，重銷售、重開發、輕管理服務，是行業通病，風險同樣存在。
開發商對自己物業定位：全部交完樓后，只要虧損就行，只要服務品質能保證。
根據目前收集的信息，市場上開發商全委后對自己品牌建設幫助的不大，不利于后期開發的服務支持。
自己做最大的問題是開發商的支持力度及政府的政策影響及物業經理團隊的質素。
附件：開發商下屬物業公司的品牌之路
有人說，王石是偶像，是不可復制的，萬科模式也是不可復制的！這點證明了市場中“只有第一，沒有第二”的鐵律。隨著王石完成了“7＋2”的創舉和萬科逐漸地做大做強，萬科的知名度和美譽度更加遍布全國各級城市，其神奇的影響力居然能夠使得萬科股票在大熊市的背景下穩健走強；可見品牌的力量。
作為服務行業的物業管理來說，萬科物業模式是否可以得到復制，答案是肯定的：
第一，物業品牌與地產品牌同步建設，均符合集團品牌創建戰略和在計劃體系內。
第二，物業品牌的CIS必須與集團品牌有差異性。
CI是企業對內、對外塑造形象的工具；對內有所區別，對外有所統一。實現這點就是一個很好的系列策劃。物業CIS在與集團CIS的標準色和標準字體等方面一致，而在具體的造型和設計方面應該顯示出一定的差異。至少在社區標識方面，讓業主們能夠明顯地感覺到這種差異與相似點。
第三，房地產開發必須為物業品牌提供合格完善的產品。
第四，物業企業不以經濟效益最大化作為目標。
物業企業在塑造品牌階段在企業目標中必須有“先投入，后產出”指導思想，這點也就說明了，在品牌建設階段，物業企業必須有相當的投入，沒有投入是不可能快速地塑造品牌的。
第五，提供管理服務的過程中，注意流程之際，更加應該注意細節。
第六，在媒體宣傳過程中，既要與項目品牌、地產品牌捆綁式宣傳，又要單獨宣傳。
房地產項目產生之后，媒體宣傳的重點是圍繞著項目的宣傳，目前流行做法就是采用以項目促銷和帶動企業知名度的方式進行，而項目媒體宣傳過程中，以銷售為目的均注明開發企業、設計單位、施工單位、整合推廣單位以及物管單位。
第七，有一直相當素質的服務提供和服務保障團隊。
而其中以服務中心人員和保安隊伍最為重要，社區品牌的形成首先要有社區安全感，其次才是文化感和家園的感覺。
第八，必須有在當地屬于創新行為的管理創新和服務創新。
第九，在當地形成較強的行業影響力。
第十，回顧物業品牌塑造之路，修訂相關計劃，并制定下一步規劃。
物業企業塑造品牌的過程是長期的，少則3～5年，多到8～10年。這就注定了，塑造品牌是一個周而復始的過程，因物業管理服務的內容和媒體宣傳渠道等局限，也說明了物業企業品牌提升的過程是一個螺旋式上升的路程。