中小企業全面預算管理困境及對策

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摘要：實施全面預算管理對于中小企業規避經營風險、提升經濟效益具有積極作用。但在企業管理實踐中，許多中小企業對于全面預算管理的認知及執行并不到位，導致其有效性無法充分發揮。本文分析了中小企業進行全面預算管理的重要性，總結出中小企業全面預算管理中存在的主要問題并提出有針對性的建議。希望能夠對中小企業實施全面預算管理提供有益參考。

關鍵詞：中小企業；預算管理；對策建議

一、引言

《禮記•中庸》中有一句話：凡事預則立，不預則廢。這告訴我們做任何事情前預先準備的重要性。對現代企業而言，全面預算管理是不可或缺的重要管理模式，是實施企業內部管理控制的主要方法。所謂全面企業管理，是指企業在既定戰略目標的指導下，利用預算對企業內部各項財務及非財務指標進行分配、考核、控制，以實現企業的生產經營任務的行為活動。中小企業是我國國民經濟中非常具有活力的一部分，是經濟社會發展的重要支撐。在經營實踐中，全面預算管理是中小企業進行內部控制管理的很關鍵的環節。根據企業的實際發展情況進行合理地調整與完善，保障企業戰略目標的完成，促進企業取得核心競爭優勢。

二、中小企業進行全面預算管理的重要性

與大型企業相比，中小企業實施全面預算管理仍處于比較初級的階段。在許多大型企業，全面預算管理已經成為日常管理控制的基本內容。但對中小企業而言，受到領導重視程度、人力資源、財務成本等多種因素的限制，許多中小企業的預算管理仍流于形式，并未真正落實到生產經營的各項管理環節，導致其作用無法充分發揮。因此，中小企業應充分認識到進行全面預算管理的重要性。具體來看，主要有以下幾方面：

（一）明確企業目標

中小企業在進行預算管理時，首先要明確企業的戰略目標，其次，要規定企業在各個期間的具體經營指標，從而在整個公司內部將企業目標透明化，企業員工眾志成城，朝著相同的目標前進，自身價值實現的同時，企業價值也將最大程度的實現。

（二）加強內部溝通

在預算制定過程中，涉及到各項資源的分配與平衡，需要企業每個部門都會參與進來，明確自身承擔的任務、所需資源及需要其他部門提供的配合。這有利于加強企業各部門乃至全體員工的溝通協調，增強企業凝聚力。

（三）提高經濟效益

預算編制的過程就是對企業所擁有資源合理規劃、分配的過程。通過預算編制，可以及時發現存在的問題并去優化解決，從而可以合理的控制費用、降低成本。同時，在預算控制階段，能夠根據預算對各項支出進行有效的管控，不斷地優化管理配置，必然會提升企業的競爭水平和經濟效益。

（四）優化管理模式

利潤最大化是企業實施預算編制的最終目標，可以說預算編制是對傳統預算管理模式進行創新，通過進行合理科學的預測，實現了對企業經營目標的確定，是對企業管理模式的一種創新。

三、中小企業全面預算管理存在的主要問題

（一）對全面預算管理的重要性認識不足

前文提到過，對于中小企業而言，其內部管理控制沒有大企業規范，受到企業管理者個人風格的影響較大。而許多中小企業的管理者側重于生產和營銷，對于全面預算管理的重要性認識不足，意識不到預算管理在內部控制中的重要作用。還有的中小企業的管理者認為預算管理僅僅是財務行為，對于全面預算管理的內容把握不到位，即便是想實施全面預算管理，實行起來也會捉襟見肘。實際上，預算管理是一個綜合性概念，涉及人力、資金、信息等各類企業資源，只有明確了全面預算管理的本質，才能真正將全面預算管理落實到位。

（二）預算編制中部門協調溝通不暢

預算編制是進行全面預算管理的基礎。在預算編制過程中，會涉及到上下級、平行級別的各個部門之間的協調溝通。對于高層領導及部門，會從企業戰略目標出發，側重于企業整體目標的實現。而下面的部門則會抱著“完任務”的想法去編制本部門預算，下級部門為完成任務會對預算內容進行預先考量，在規定時間內能否完成，為了提高完成任務的可能性，討價還價的現象自然而然就會產生。另一方面，中小企業預算編制通常由財務部門牽頭，但是財務部門只是負責綜合協調，許多具體的內容的制定及執行必須由其他各個責任部門去實現。對于財務部門而言，比較容易形成一種流于形式的思維，只是提供相關數據敷衍了事，甚至連基本的財務數據支撐也遲遲給不到。對于責任部門而言，財務部對其沒有直接的管轄或領導權限，對于財務部認為其需要做的一些工作必然會產生推脫的可能性。一旦各個部門之間溝通協調不暢，必然會使得各責任部門抱著“完任務”的態度編制預算，使得企業預算的制定與企業戰略目標出現銜接上的偏差。

（三）預算控制管理不夠靈活變通

在全面預算管理的控制環節中，如何根據內外部環境的變化實現剛性控制和柔性控制的有效結合是非常重要的。過度剛性管理，容易使預算與實際相脫離，造成責任部門工作積極性不強，失去了預算的意義；過度柔性管理，預算調整的隨意性較大，又會造成預算松弛，使預算流于形式，形同虛設。因此，中小企業在進行預算控制時應該把握好剛柔結合、力度適中，在出現與現實情況不相符合的情況時，及時對預算進行合理調整。

（四）預算考核易流于形式

預算管理的最后一個環節是預算考核，在預算編制的過程中會包括考核制度和獎懲制度，一個時間段內的預算執行完成后需要對整個執行過程及結果進行考核評價。但許多中小企業存在家族式管理，摻雜較重的個人情感，難免會影響考評的公正性，往往流于形式。同時，各責任部門針對出現問題的預算也會尋找借口推脫，如果不進行嚴格獎懲，那么考核制度也形同虛設。

四、完善中小企業全面預算管理的對策建議

（一）樹立預算意識，培育預算文化

中小企業的管理者是推動企業內部加強預算管理的關鍵環節，應從自身做起，深刻認識預算的重要性并在企業中發揮示范帶頭作用。領導者在企業內部具有強有力的影響力，只有當管理者從本質上重視預算管理，在預算執行過程中堅持按原則辦事，維護預算過程的每一步嚴格有序的進行，才能對全體員工產生重視預算管理，認真執行預算指標的影響。同時，應加強企業員工開展預算管理的意識，邀請相關領域的專家學者對員工進行培訓，讓大家真正去理解、明確全面預算管理的重要性，在企業內部形成推崇預算管理的企業文化，那么全面預算管理的工作必然會得到有效執行。

（二）推動全員參與，強化部門溝通協調

所謂“全員參與”，包含兩方面的含義，一是指全體員工參與，將預算管理層層落實到每一個人；二是指所有部門全部參與，增強資源在各個責任部門之間分配的合理性，通過各部門合力形成企業的整體競爭優勢。基于全員參與預算管理的制度要求，加強各個責任部門之間的預算編制及執行的溝通協調。建立向上、向下、橫向的溝通渠道，確保溝通的雙向性和暢通性。溝通可以采用口頭、書面、電子等多種方式，大家可從不同渠道獲取信息，根據不同的溝通對象及內容選擇不同的溝通渠道。

（三）完善預算調整制度，靈活進行預算控制

對預算執行過程加強控制，提高對差異的分析能力，完善預算調整制度。在預算執行過程中，要嚴格按預算方案確定相關指標進行監控，在中小企業中，往往是到了月末、季度末、年底的時候進行實際和預算相比較，但僅限于這種事后控制往往不夠，企業應力求做到事中控制，爭取在突破預算數前就能對相關業務作出及時處理。在控制過程中，對差異的分析要透徹，不能僅限于分析數據差異，要從業務的根本上找出原因，從而對是否調整預算作出準確判斷。在預算調整制度方面要進一步完善，客觀分析，避免偏激。

（四）完善評價體系，提高考核指標的可操作性

在預算考核階段，需要有一套完整、清晰明確的評價體系，通過對上一階段的預算執行情況進行嚴格考評，才能發現其中存在的問題，解決問題的過程就是優化企業管理、規避未來風險、提升未來決策能力的過程，這對未來制定下一步的預算具有非常重要的影響。因此，企業在制定評價體系時，必須結合企業自身實際及外界環境狀況，保證考核指標的客觀性，同時提高指標的可確認比較性。其中的獎懲制度應該與各相關人員及部門的利益掛鉤，真正能夠激發和調動員工積極推進預算管理的主動性。

總而言之，中小企業應切實將全面預算管理運用到企業生產運營管理的各個環節，加強內部預算控制，將預算控制體系融入到管理體系中。把握全面預算管理的本質，真正將全面預算管理落實到位。只有這樣，才能推動企業可持續健康發展。

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作者:時景波 單位:長春工業大學