酒店業預算管理困境及對策

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隨著市場經濟的快速發展,實施科學、合理的全面預算管理,通過精準的事前謀劃、優化資源配置、提高資源利用率,從而提高酒店經營管理水平和市場競爭力,實現經濟利益最大化是新形勢下酒店企業得以生存和發展的必由之路.酒店全面預算要求酒店內部的負責人及各崗位員工都必須參與預算的編制與實施,并且,除了要關注酒店的日常經營活動外,還應關注投資活動和融資活動.酒店全面預算不僅僅指酒店企業的經濟活動的事前謀劃,還包含了經濟活動的事中執行監督和事后考核評價.

一、酒店全面預算管理的意義和作用

有利于實現酒店價值最大化酒店通過全面預算管理將酒店整體目標和各職能部門目標,酒店戰略、長短期目標及年度計劃進行了有效協調整合,酒店實施預算管理,有利于實現酒店戰略,并為實現酒店價值最大化目標提供了合理保證.二明確決策標準和方向全面預算管理為酒店管理者制定決策指明了方向、確定了標準.酒店通過編制全面預算,可以將酒店戰略規劃和經營目標進一步分解到酒店各個部門,進而形成各部門的工作目標和行動計劃.各部門經過努力實現了各自的工作目標和行動計劃,將有利于酒店整體規劃和目標的實現.三協調酒店各部門之間的關系酒店通過編制全面預算,能夠加強各部門的聯系和溝通,也能促進酒店各部門明確各自目標,從而更好地協調酒店各部門的行動.四有效地監督和控制,降低經營風險酒店編制預算就要設立預算目標,預算目標就是酒店的績效目標.酒店管理者可以將酒店的實際目標完成狀況與事先設定的預算目標進行比較,及時發現經營中存在的問題和風險,采取相應措施,做出適當調整,以便酒店降低經營風險,更好地促進企業價值的增長.五實現對酒店員工的考核激勵酒店全面預算管理具有考核與評價的功能.酒店全面預算為酒店員工的績效評價提供了標準、工具或指南.通過將特定期間的實際結果與預算目標或標準進行比較,酒店企業可以評估管理者和員工的績效,并根據績效結果,采用多種方式獎勵、激勵員工,從而提高酒店員工工作的積極性.

二、酒店全面預算管理中存在的問題

未建立預算管理組織體系部分酒店沒有認識到全面預算管理的重要性,未設置預算管理部門,通常只是由財務部門兼職預算管理工作,而并未將其他部門納入預算管理體系.忽視了酒店其他部門在全面預算管理中的主觀能動性,導致制定的預算目標與酒店實際經營狀況脫節,預算執行易出現問題和偏差,預算目標難以實現,各職能部門和員工參與預算管理的積極性不高.二預算目標設定不合理實施全面預算管理的首要環節是編制全面預算,而編制全面預算的首要工作就是確定預算目標.預算目標的設定是否科學、合理,決定著酒店全面預算管理工作的實施效果.許多酒店企業在設定預算目標時,只是簡單的由財務部門直接在上一年度的相關財務數據基礎上進行一定幅度的上浮,即作為全新的預算目標,既不考慮酒店所處發展階段及實際經營情況,也不考慮預期內重大事項等外部環境的影響.這樣設定的預算目標缺乏科學性,不具有說服力,會導致酒店資源浪費、發展戰略難以實現.三預算的編制方法不科學全面預算管理的內容包括業務預算、財務預算和專項預算.預算內容不同,采用的預算編制方法也應有所不同.在實際工作中,酒店對所有的預算內容,通常只采用固定預算法,僅憑編制人員的工作經驗和上一年度財務數據編制預算,不考慮內外部因素的變化,大大降低了預算編制的靈活性和科學性,造成預算編制內容與酒店運營狀況脫節,使全面預算管理缺乏可靠的執行依據.四預算執行不力、控制不嚴部分酒店在預算執行過程中缺乏剛性;未充分收集財務、業務、市場等各方面信息資料;未綜合運用對比、對標、結構及因素等預算分析方法,對酒店預算執行實際完成情況與設定的預算目標進行對比分析;未根據差異的大小和性質,采取相應的改進措施;酒店未將預算細分為月度和季度預算,未對預算的執行情況進行實時跟蹤、嚴格監控,以至于不能確保年度預算目標的實現.預算批準下達后,不能保持預算的穩定性,預算調整比較隨意,造成預算管理流于形式.五對預算結果未實施績效管理部分酒店對各部門、各層級的預算完成情況未進行考核與評價,或是考核評價結果不能做到公平合理;未將預算目標的考核評價結果納入酒店員工的績效獎懲范疇,不能做到獎懲分明,嚴重挫傷了酒店員工的工作積極性,影響酒店下期預算管理工作的開展.

三、預算管理中存在問題的改進措施

完善酒店全面預算管理組織體系酒店應建立完善的全面預算管理體系.酒店可以根據自身行業特點、經營規模和組織架構等因素設置全面預算管理組織體系.全面預算管理組織體系通常由全面預算管理的決策機構、工作機構和執行機構組成.其中酒店的決策機構主要由酒店負責人、財務負責人和主要職能部門負責人組成,主要職責是制定預算管理制度,擬定預算目標,對預算執行情況進行考核等;工作機構一般設在財務部門,由財務負責人及財務、人力資源、銷售等部門負責人組成,職責是擬訂預算管理制度、目標分解方案,跟蹤、監控并匯總、分析預算執行情況等;執行單位是指各職能部門,職責是提供編制預算基礎資料,編制和上報本部門預算等.酒店應明確各組織機構的職責權限、授權審批程序和工作協調機制,充分發揮各職能部門及員工參與預算管理的積極性.二科學制定各層級的預算管理目標酒店的戰略規劃和經營目標是編制全面預算的基本依據,預算目標是戰略規劃和經營目標的具體化、詳細化,預算目標不能偏離戰略規劃和經營目標,應將戰略管理的目標貫穿預算管理的始終.預算目標要以市場預測為基礎,既要考慮酒店自身的資源狀況、生產能力等客觀情況,也要考慮國內外經濟變化、行業市場環境變化及競爭對手狀況等因素.預算目標應當是各層級部門通過努力能實現的目標.此外,制定預算目標時,還要認清酒店在整個行業的地位、所處發展階段及未來發展趨勢.為了保證預算目標設定的科學合理,預算管理部門和相關財務人員要充分獲取酒店各項經營業務的財務信息及經營信息,綜合運用財務指標和非財務指標,充分了解各部門經營業務的發展狀況和未來發展目標,保證目標的制定符合各部門的經營業務實際情況.三應用先進的預算編制方法酒店常見的預算編制方法有滾動預算法、增量預算法、零基預算法、固定預算法、彈性預算法等.酒店應本著遵循經濟活動規律,充分考慮酒店自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則,綜合運用預算編制方法.酒店在確定預算編制方法時還要考慮不同的預算內容采用不同的編制方法,以提高預算編制的準確性和合理性.對于數額較為穩定的預算項目,可以采用固定預算法編制預算;對于銷售收入的預算,應根據酒店業務現狀及發展趨勢結合一定的外部環境,采用增量預算法進行編制;對于間接費用和零星費用,應考慮業務實際需求,采用零基預算法進行編制.酒店應使較低組織層級與較高組織層級的預算參與者反復溝通、修改,通過嚴格而公正的預算審批形成最終預算.四嚴格預算執行預算執行包括預算控制及預算調整.酒店應將預算目標層層分解至各職能部門.銷售部、餐飲部等具備收益任務的部門除了要落實收入分解指標外,還應落實成本費用分解指標及當期利潤指標;其他職能部門主要落實成本費用分解指標.各部門再將各自分解指標進一步落實到所轄各崗位和員工.預算分解應本著責、權、利相匹配的原則進行.酒店應通過信息系統、會議、報告等多種形式,監督預算執行情況.按月度、季度召開預算執行分析會議,找出差異和不足、根據搜集的信息,分析產生差異原因,積極采取應對、改進措施,以確保年度預算目標的完成.酒店預算控制要突出管理重點,對于關鍵性指標要實時跟蹤,科學預測其發展趨勢,提高事前控制能力.預算控制過程中還要本著剛性控制與柔性控制相結合的原則,對于一些重大項目應采取剛性控制,對于日常經營相關的業務,可采用警示、質疑等方式提醒相關人員.酒店年度預算批準后,原則上不做調整,但確有導致預算編制的基本假設發生重大變化時,應及時進行預算調整.五加強績效管理,實施獎懲制度酒店應建立健全預算考核制度,將預算考核結果納入員工績效考核范疇,酒店應本著公開、公平、公正的原則進行考核.績效考核結果應作為員工升職、加薪、評優、降級、調崗和辭退的依據.酒店應綜合運用績效薪酬激勵、能力開發激勵、職業發展激勵等多種方式,逐級兌現激勵承諾.實施獎懲制度要本著獎懲并舉、客觀公正原則.

作者:姜雅利 單位:承德山莊賓館