創新醫療管理形式

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本院2008年被列為徐州市醫療改革試點單位,通過管理體制改革實行了主診醫生負責制[1-3],從試點到全面擴展,通過近3年的實踐,在醫院專業結構調整、科室布局調整、發展重心調整、人才培養方向調整的前提下,以醫療組為單位對病人實行了從門診到住院到出院全過程一條龍24h服務;實行病人選醫生,病人選醫療組,醫生跟著病人走,在醫院內打破病區界限,只要有床位就要收治病人,病人住到哪里醫療組就跟到哪里;實行按勞分配,優勞優得,多勞多得的分配原則。主診醫師負責制的醫療管理模式逐步為醫務人員接受并取得了顯著成效。

1主診醫師負責制管理模式

1.1建立組織機構,成立領導小組及監督小組院長任領導小組組長,副院長及相關職能部門負責人組成領導小組。紀委書記任監督小組組長,行風辦、工會等部門組成監督小組,確保計劃措施公正有效地實施。

1.2制定嚴密計劃,擬定實施方案制定一整套包括職責、資格、聘任、考評等內容的主診醫師負責制管理模式的計劃和實施方案。擬定試點科室運行計劃,以點帶面逐步將主診醫師負責制推廣到全院臨床科室。

1.3組織實施實施分步驟進行,包括動員階段、報名階段、崗位述職和競聘階段、公示階段、聘任階段5個階段。

1.4科主任、副主任在崗述職,缺崗競聘根據崗位職數要求,在職科主任或科主任實行在崗述職,重點介紹科室下一步的發展思路、發展規劃、發展目標和發展實施計劃。缺崗科主任實行崗位競聘,發表競聘演講。

1.5實行3級醫生負責制,組建醫療組臨床醫生分為主診醫生、副主診醫生、住院醫生共3個崗級,主診醫生為最高崗級。以主診醫生為組長,在本專業醫生中選聘副主診和住院醫生組成醫療組。組建工作實行雙向選擇,優化組合。醫院根據臨床科室和臨床醫生實際情況,確定主診醫生崗位職數。主診醫生在科主任主持下,實行科室競聘,擇優推薦,報院審批后,由院長聘任。主診醫生作為組長負責本醫療組的醫療工作,醫院績效考核以醫療組為單位進行。醫療組長對本組內人員擁有選擇權和獎懲權。組內副主診醫生、住院醫生的工作由主診醫生負責,醫療組長職權范圍內的工作由科主任負責。以醫療組為單位,對病人實行門診、病房、出院一條龍全過程服務,主診醫生對病人實行24h負責制。全院床位實行資源共享,病區打破了科室界限,醫療組和各級醫生不再擁有固定床位,只擁有收治的病人,各病區床位由護理單元統一調配,病人的醫療由病人所選的醫療組負責,病人的護理由所在的病區護理單元負責,實行“醫生跟著病人走”。

1.6全面開展門診病人選醫生,住院病人選醫療組工作在門診設立門診醫生公示欄,對當日門診醫生情況進行介紹,讓門診病人選醫生。在住院處和病區設立各科主任、醫療組公示欄,重點介紹科主任、主診醫生、醫療組專業特色,讓住院病人選擇醫療組。住院病人在住院期間可以調換醫療組。

1.7醫療組的管理對醫療組實行動態管理,對醫療質量效率、病人的滿意率、工作數量等指標予以量化考核,使醫務人員能把更多的精力集中到臨床一線工作,更好地提高技術水平、醫療質量和服務檔次。對考核不合格者予以警告,限期整改,直至淘汰。被淘汰的主診醫生1年內取消競聘資格,但可參加副主診醫生和住院醫師的雙向選擇。

1.8績效考核績效考核按照醫療組各級醫生的總工作量統計,細化到組,醫護分開核算。堅持科主任領導下的原則,制定二次分配指導原則,主診、副主診、住院醫生按不同比例分配,使得責、權、利更加統一。

2討論

本院通過3年來主診醫生負責制的運行,效果顯著,對醫院發展發揮了巨大的推動作用,但也存在一些問題,如何揚長避短、趨利避害是需要進一步研究的課題。

2.13級醫生的配備比例趨于合理實施主診醫生負責制后,醫療組3級醫生的配備比例明顯改善,基本達到了優化人員配置,醫生做一線工作比重加大,提高了基礎醫療質量。由于實行評聘分開,各級醫生的積極性得到了進一步發揮。

2.2醫生責任心和服務意識明顯增強主診醫生負責制實行以后,由于醫生不再擁有固定床位,醫生之間形成了強烈的競爭態勢,技術水平高、責任心強、服務態度好的醫生更加吸引病人,只要有病人就會有床位,醫生跟著病人走,使醫院內的衛生資源真正共享。

2.3醫療行為規范,醫療質量持續改進實行主診醫生負責制,工作責任心進一步增強,主診醫生自我加壓,在門診、住院、診療、隨訪等各環節把好質量關,對組內人員的醫療行為督導力度明顯加大,患者診療方案的制定和調整更加迅速,違反制度、醫療投訴、病歷缺陷得到了有效控制,醫療質量得到持續改進。

2.4服務態度改善,病人綜合滿意度提高主診醫生負責制以滿足患者就醫心理需求為出發點,體現了“以病人為中心”的服務理念,患者就醫的安全感、對醫務人員的信任感和對醫療服務的滿意程度不斷提高,醫療投訴明顯減少,醫療糾紛發生率明顯降低。

2.5細化了績效考核,促進了醫院信息化建設實施主診醫生負責制后,要對醫療組的工作績效進行考評,甚至還要對每個醫生的工作績效進行考評。這些工作都必須建立在完善的醫院信息化建設基礎上,因此促進了醫院信息化建設。

2.6實行了專業、專病分組,促進了亞?？乒芾碇髟\醫生負責制專業、專病化管理,使學科優勢、特色技術更容易得到發揮,如在普外科中分為微創外科組、血管外科組、腹部外科、肝膽外科等,為專科分科化管理的過渡與推行提供了先決條件,對亞?？乒芾淼耐崎_起到了積極的促進作用。

2.7實行主診醫生負責制的不足之處主診醫生負責制的實施,醫療組的合作加強了,但科室內團隊協作氛圍有淡化的傾向;不帶組的科主任對科室的管理作用發揮不夠。分配方案的改革導致不同人員之間收入差距拉大,導致部分人心態不平衡;部分主診醫生追求本組利益,學術氛圍有所削弱等。