房地產行業特點分析論文

導語：房地產行業特點分析論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

3.1房地產行業的特點

中國房地產業發展到今天，經歷了一個較為曲折的發展歷程，從最初的粗放型發展逐步趨向于合理和成熟。房地產也是我國國民經濟的主導產業，在現代社會經濟生活中有著舉足輕重的地位。經過十幾年的發展，中國房地產行業正處于向規?；?、品牌化、規范運作的轉型時期，房地產業的增長方式正在由偏重速度規模向注重效益和市場細分的轉變，從主要靠政府政策調控向依靠市場和企業自身調節的方式轉變。

第一，區域性較強，企業競爭不完全。我國房地產呈現出地域分布不均衡性，房地產企業基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區房地產企業則比較少。另外我國房地產企業還呈現出較強的區域性，某一地區的市場，外地房地產企業很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產業發展相當迅速，所以不少地方出現了寸土寸金的情況。另外，我國大多數房地產企業正處于發展階段，特別是民營房地產企業，可用于開發的資金相當緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產企業發展的因素之一。

第三，高負債、高風險、波動性大。房地產企業在發展時，往往要承擔很大的債務。而房地產業的市場競爭是相當殘酷的，無數房地產企業的倒下已經證明了這個行業的高風險性。在這樣的市場環境下，我國的房地產企業往往是各領風騷三五年，整個房地產業受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負債、高風險、波動性大也就是我國房地產業的又一大特點。

第四，與政府關系密切。過去長期計劃經濟的影響和房地產行業的特殊性，決定了我國房地產行業與政府的關系密不可分?？v觀我國房地產業的發展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關系。同時房地產企業在自身發展的過程中，從項目的立項審批到工程結束的驗收，都不可避免地與政府相關部門發生種種聯系。房地產開發經營從土地獲取、三通一平、設計與前期準備、建筑安裝施工、銷售實現以及物業管理等活動中，無一不對房地產開發商的計劃、控制、組織和協調能力提出很高的要求。從行業特點來看，一方面，房地產業具有發展不平穩、易受經濟波動影響、開發周期長、資金投入量大、變現難度大、風險高等特點;另一方面，房地產開發企業又明顯具有社會責任重(居住條件等)、環境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關行業聯動性強(房地產業的興衰關系眾多行業的興衰)等特點。而且，我國的房地產企業多數是以項目型為主，牽涉專業多、工程節點多、預決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價值創造難評估、庫存材料由于工程的原因計算難，造成成本評估困難，直接造成企業經營績效難以衡量和把控。經過近十年的發展，房地廣行業已經度過了純粹的利潤追求階段，房地產企業開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉化的過程，長遠持續健康發展已經成為了優秀房地產企業追求的目標。

3.1.2CW集團的發展概況

CW集團始創于1994年，當時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進入房地產行業，開發了“Cw花園”項目。大規模進行房地產開發是從2001年拿下南京市江寧區將軍山下的一塊地開始的，良好的社區環境使CW集團在南京的房地產市場卜一舉成名，公司開發的別墅引領了南京的高端物業市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發房地產項目，目前年開發量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團的人力資源狀況

CW集團管理架構為兩級管理體系，即集團、全資子公司，集團總部設產品研發中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計劃財務中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設工程部、設計部、營銷部、客服中心、前期部、計財部、人事行政部等部門。

從以上數據可以看出，CW集團目前人力資源的整體狀況是高學歷人刁‘集中在高層領導中(部分學歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結構會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業中能夠得到發展。CW集團現有人力資源管理實行二級管理體系，即子公司除公司負責人以外的員工人力資源工作由子公司對應人事部門進行，集團總部人力資源部負責集團總部管理人員以及子公司負責人的人力資源工作，包括招聘、培訓、績效考核、基礎人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導，保持集團和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團的人力資源管理尚處在由傳統的人事管理向人力資源管理與開發過渡階段，基礎工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業領導的關注，但是另一方面卻仍沿用傳統的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創造性的開發和系統管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎，是人力資源管理的平臺。公司應在建立起科學的組織機構和業務流程的基礎上，根據生產經營的實際需要進行科學的工作分析與職位設計，合理設置崗位并進行規范的分析描述，確定各個崗位的工作職責。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進行相應的工作調查，也沒有進行崗位需求分析，而是將現有員工現有的工作內容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產企業的人員流動性較一般企業要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業的戰略發展不夠吻合，缺少長遠的人才培養體系。招聘需求不是根據崗位分析的結果，而是根據公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數量等。人員顫選的指導思想不是根據崗位的需求尋找最合適的，而是經常為“補缺”而應急招人，結果許多優秀的人才來了以后不能在合適的崗位發揮作用，很快就流失了。

三是培訓的目的性不強。公司領導和人力資源部己經意識到了培訓工作的重要性，在公司開展了一些培訓工作，但培訓的效果并不好。公司目前的培訓工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學的培訓體系，培訓開始階段沒有進行培訓需求分析，培訓對象的確定是由領導說了算，培訓停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計劃，培訓的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓機構組織的課程。

四是薪資與員工績效關聯度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據員工在公司的職務定級，相同級別的職務不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實際考核工資的發放中幾乎是全部全額發放的，因此，所謂的績效工資實際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節將詳細介紹，這里不再重復。從上述現狀可以看到，Cw集團的人力資源管理工作己經在許多環節展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯系起來，同時，每個模塊的工作不規范，缺乏具體的制度流程進行指導。

3.1.4CW集團人力資源管理戰略

人力資源戰略必須以企業經營戰略為指導，企業戰略是制定人力資源戰略的前提和基礎，企業應根據總體戰略的要求，確定一定時期人力資源開發利用的總目標、總美國著名管理學家伊查克·麥迪思提出在《企業生命周期》一書中，對企業的生命歷程及其面臨的問題進行了詳細論述，他將企業生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結合中國企業的實際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業生命周期劃分為四個階段:初創階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據前文對CW集團概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現為:經營規模不斷擴大，開發項目不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張;企業組織形態走向正規化，機構相對完善，企業規章制度開始不斷建立和健全，企業文化逐漸形成;企業創業者的個人作用需要開始弱化更多地擔當起領導者和管理者的角色，職業經理人需要開始進入企業并發揮關鍵作用?？梢钥闯?，CW集團目前正處于快速成長階段，為實現企業戰略，在這一時期，企業人力資源戰略的重點是:確保企業快速發展對人力資源數量和質量的需要;完善培訓、績效管理和薪酬機制，充分調動全體員工的工作激情，加速企業發展;建立規范的人力資源管理體系，使企業人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理州}究為順利實現企業該階段的人力資源戰略重點，企業人力資源管理工作的主要策略是:進行人力資源需求預測，制定人力資源規劃。成長階段企業人力資源要求數量多，而且要得急，要求拿來即用，為應對這種情況，企業人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預測，制定人力資源規劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規范標準，為企業人力資源的規范化管理奠定基礎;通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯系，通過多種渠道及時獲取企業所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要;完善企業人力資源管理制度，特別是培訓制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調動廣大員工的工作積極性，保證企業快速發展。應當指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現為工作量和工作難度迅速增加。企業人力資源管理部門的工作質量成了影響企業快速發展的關鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設也必須同步進行，甚至要優先考慮。

3.2CW集團績效管理概況

3.2.1CW集團現有績效管理實施辦法

Cw集團在建立初期，沒有真正意義上的人力資源管理和開發的工作，而是由人事部負責公司的基礎人事工作，企業規模擴大后，公司認識到人力資源管理的重要性，改人事部為人力資源部，意圖加強人力資源管理工作，隨著績效管理這種人力資源管理工具和方法對于企業管理的重要性在我國逐漸被認識并流行以后，同時公司內部員工在小企業環境下養成的一些習慣無法隨著公司性質的改變而改變，人浮于事、得過且過的作風在公司尤為嚴重，此外整個公司的管理水平低下，各管理人員基本上所做的都是事務性工作，在這種背景下，公司推出績效管理。CW集團現有的績效管理主要分兩個部分，一是針對集團下屬子公司的業績考核，主要是由集團領導班子對下屬子公司經營者的業績考核，考核標準大多是財務指標，二是針對集團總部職能部門管理人員的。按照前文對績效管理概念的闡述以及比較績效考核和績效管理的區別，可以看出公司目前的對績效的衡量和控制主要處于績效考核階段，雖然公司領導和人力資源部提出要實施績效管理，但從行為和方法來看主要還處于績效考核階段。下面先將公司績效考核情況做個介紹:集總部目前的績效的是由人力資源部牽頭實施的，其目的是為了規范企業中中層以上領導干部的考核評價，發現員工工情況和本職工作要求、完成目標任務之間的差距，鼓勵員工奮發向上努力工作，使其工作的態度和能力與其擔任的職務要求相一致，同時，考核結果將成為對員工獎懲的依據;通過考核，發現管理者在的能力，】7南京理工大學碩卜學位論文CW房地產集團績效管理訓究適時加以培養，使公司能夠從內部用好、發現和培養一批優秀的經營管理人員。具體實施的辦法如下:頻次:被考核者每月填寫《月度工作計劃表》(表3一l)，反映下月工作計劃情況，作為年度考核評價的資料積累;考核評價工作每年進行一次，必要時每半年進行一次?？己藰藴?任務說明書中所規定的職責;當年的公司經營目標、公司計劃及對本部門目標和計劃中本人承擔的工作任務(包括總經理臨時一安排的任務);部門正職領導對本部門的業績負全責;考核程序:首先由員工的直接上屬對《月度工作計劃表》上所定的工作計劃完成情況進行評價;由人力資源部對被考評人所在部門的業績、目標任務完成情況做出進行鑒證;相關部門進行考核打分;主管領導在“考核意見”上考核評分;人力資源部進行匯總分析，做出公司總體考評的意見;主管領導或人力資源部負責人與被考評者面談，交換意見，并最終確定考評結果;由人力資源部記錄考評結果，并進入被考評人的檔案中;公司領導成員討論決定相應的獎懲、調動和處理方案。

3.2.2CW集團現有考核實施的效果

以上的考核辦法實施至今起到了一定的效果但同時也帶來很多負面的影響:一方面，在一定程度上改變了公司員工人浮于事、得過且過的工作狀態;強化了對工作目標的執行力;由于實施了績效考核，公司各級管理者平時也更加的關注績效管理方向的知識，在一定程度上起到了對他們進行培訓的作用。另一方面，員工以及其他部門對績效考核還屬于被動狀態，要在公司領導的督促下刁‘能進行;房地產行業受外界影響很大，很多因素非員工所能控制，員工在害怕工作出錯的情況下失去創造力;形式主義變得嚴重，部分員工做一些無謂的加班，給領導以工作認真的印象;平時不努力，到了半年或一年的考核評價的前一段時間，大家工作都特別積極;考核增加了矛后，同事攀比現象嚴重。