房地產績效管理論文

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2.1績效管理理論概述

2.1.1績效管理概述

隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越激烈的國內和國際市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織扁平化成為當代組織變革的卜流趨勢。但是，實踐證明:盡管上述的組織結構調整措施能夠減少本(因此提高產力)，他們并不一定能改善績效;不論是在哪一水平(組織、團隊、個人)評價績效和如何界定績效，他們只是提供了一個改善績效的機會，真正能促使組織績效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學習型組織，形成有利于調動員工積極性、鼓勵創新、進行團隊合作的組織文化和工作氛圍。在這一背景下，研究者拓展了績效的內涵，并在總結績效評價不足的基礎上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程。員工的工作績效是指那些經過考核的行為、表現及其結果，而績效管理則是依據主管與員工之間達成的協議來實施的一個動態的溝通過程。它通常被定義為系統對個組織或員工所具有的價值進行評價，并給予獎懲，以促進系統自身價值的實現。從不同的角度出發去認識和理解事物，所得到的結果也會不盡相同。在績效管理思想發展的過程中，對績效管理的認識也存在分歧，主要表現在以下三種觀點:績效管理是管理組織績效的系統:持有這種觀點的代表是英國學者羅杰斯和布瑞得魯普。這種觀點將20世紀80年代和90年代出現的許多理思想、觀念和實踐結合在一起。它的核心在于組織戰略以及通過組織結構、技術事業系統和程序來加以實施。它看起來更像是戰略或事業計劃等，而個體因素即員工雖然受到技術、結構、作業系統等變革的影響，但在此種觀點看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象。績效管理是管理員工績效的系統:這種觀點將績效管理看作組織對一個人關于其工作成績以及他的發展潛力的評估和獎懲。其代表人物艾恩斯沃斯、奎因、斯坎奈爾等通常將績效管理視為一個周期。績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統:這種觀點將績效管理看作管理組織和雇員績效的綜合體系，但此種觀點內部卻因強調的重點不同而并不統一。例如:考斯泰勒的模型意在加強組織績效，但其特點確實強調對員工的干預，他認為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業目標”，而另一種認識卻是“績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高公司的績效”。筆者認為績效是一個豐富的概念，在不同情況下，有不同的含義。對于績效，每個人都有不同的看法，在不同的情景下也有著不同的理解。有人認為績效是完成工作的效率與效能，也有人認為績效是員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益，具有貢獻的部分;更有人認為，所謂績效是個人知識、技能、能力等一切綜合因素通過工作而轉化為可量化的貢獻，包括有形的和無形的兩部分。我們一般認為的績效指的是那些經過評價的工作行為、方式及其結果，在管理學上績效可分為員工績效和組織績效。員工績效是指員工在某一期間內的工作結果、工作行為和工作態度的總和?？椏冃墙M織在某一時期內，組織任務完成的數量、質量、效率及贏利狀況。而績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是以企業目標為導向的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常的管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織目標以及戰略的一種正式管理活動。績效管理是一個完整的系統，這個系統涉及組織績效、流程績效和崗位績效三個層次。從組織的角度來講，它更看重的應該是組織績效，因為員工的績效構成了組織績效，某個員工個體績效的好壞有時不足以對組織績效產生嚴重的影響。因此，組織績效可以說是績效管理中的關鍵業績指標。當然，組織績效還是由員工績效構成的，所有員工績效不好，組織績效也就不可能很好。同時，組織產出是通過員工按照一定的流程生產的，為了管理流程級的績效，人們必須要保證設定的流程滿足客戶需求，流程的工作要有效，流程的目的和手段要由客戶和組織的要求來驅動。

2.1.2績效管理和績效考核的區別

前面我們對績效管理做了理論上的介紹，這里之所以將績效管理和績效考核在進行一下比較是因為實踐中兩個概念經常被混淆使用，即使字面上的意思已經劃分的很清楚了，實施起來往往會發生管理者用績效考核簡單替代績效管理的行為，認為他們是一回事，只不過叫法有些差異。這里需要做出分析，為下文中公司的行為提供理論基礎績效管理的基本內容有以下三個方面:

(1)績效管理是管理者和員工就工作目標與如何實現目標達成共識的過程。該過程是由員工和他的管理者之間達成的承諾來保證完成的，并在協議中對下面的有關問題有明確的要求和規定:期望員工完成的工作目標;員工的工作對公司實現目標的影響;員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效;工作績效如何衡量，即績效標準是什么;指明影響績效的障礙并提前排除或尋求排的辦法。

(2)績效管理是個完整的系統。這個系統包括幾個重要的構件:目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋，僅盯住一個構件，是不能很好地發揮作用的?？兙啃Ч芾淼臉嫾餐M成了一個管理循環。

(3)正確理解績效管理。績效管理首先是管理，管理所有的職能它都涵蓋:計劃、組織、領導、控制。因此，績效管理本身就是管理者日常管理的一部分;績效理特別強調持續不斷的溝通，績效管理是一個持續不斷的交流過程，該過程是由員卜和他的管理者之間達成的協議來保證完成的;績效管理不僅強調工作結果，而且重視達成目標的過程，績效管理是一個循環過程。在這個過程中，它不僅關注達成績效結果，更強調目標、輔導、評價和反饋-一達成結果的過程。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。通過績效考核判別不同員工的勞動支出、努力程度和貢獻份額，有針對地支付薪酬、給予獎勵，并及時向員工反饋信息促使其調整努力方向和行為選擇組合，使他們最大限度地利用其人力資源來實現組織目標。績效管理和績效考核是不同的，績效考核是事后考核工作的結果，而績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統，可見績效考核只是績效管理過程中的一個重要環節?？冃Ч芾砗涂冃Э己酥饕獏^別如下:

(l)績效管理是一個完整的系統，績效考核只是這個系統中的一部分;

(2)績效管理是一個全過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結;

(3)績效管理具有前瞻性，能幫助企業和經理前瞻性地看待問題，有效規劃企業和員工的未來發展，而績效考核是回顧過去一個階段的成果，不具備前瞻性;

(4)績效管理有著完善的計劃，監督和控制的手段和方法，而績效考核只是提取績效信息的一個手段;

(5)績效管理注重能力的培養，而績效考核則只注重成績的大小;

(6)績效管理能建立經理與員工之間的績效合作伙伴的關系，而績效考核則使經理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠，甚至會制造緊張的氣氛和關系。他們之間的區別是:績效管理與績效考核不可同日而語，二者無論是從基本的概上，還是從具體的實際操作上都存在著較大的差異。但是，績效管理與績效考核又是一脈相承、密切相關的?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€不可缺的組成部分，通過績效考核可以為企業的績效管理的改善提供資料，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平和有效性，幫助員工提高績效能力，幫助企業獲得理想的績效水平;同時，績效考核成功與否不僅取決于考核本身，而且很大程度上取決于與績效考核相關聯的整個績效管理過程。有效的績效考核有賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有有效的績效考核來支撐。

2.1.3企業進行績效管理的意義

前面已闡述提高績效的有效途徑是進行績效管理。企業要對績效進行管理，因為無論從組織的角度，還是從管理者或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決很多從前難以解決的問題，并能給企業和員工帶來非常多的好處。第一，績效管理可以促進組織的發展。一個企業、一個組織都是要完成一定的工作目標。一個企業的目標要完成必須被分解到各個業務單位及每個崗位。由此可見，組織的整體目標實現是要靠員工的績效來支持的，它需要全體員工都積極向著共同的組織目標努力。對于組織而言則需要監控員工和業務單元在各個環節上的工作情況，了解各個環節上的工作產出，及時發現阻礙目標有效達成的問題并予以解決。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標，為人員調配、培訓和發展提供信息，來增強組織的實力。而績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑。通過目標的設定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業務單位或個人，通過對團隊和個人的績效標的監控以及對績效結果的評價，組織可以有效了解目標的達成情況，可以發現阻礙目標達成的原因，可以為人員的調配和培訓發展提供有效信息。因此，它是組織要的一項活動。

第二，績效管理可以提高企業的管理水平?？冃Ч芾硖峁┕芾砣藛T一個將組織標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己工作的期望和工作的衡量標準，也能使管理者能夠對績效計劃的實施情況進行監控。績效管理提高計劃管理的有效性，由于CW集團的管理基礎普遍差，企業的年度預算計劃不是很科學，企業經營基本處于老板控制狀態，而績效管理可部分彌補這一問題?？冃Ч芾硪材芴岣吒骷壒芾碚叩墓芾硭剑捎诟骷壊块T主管基本上都是從業務骨干中提拔出來的，他們中的大部分缺乏基本的管理知識和技能，不知道如何去管人，如何去發揮組織資源的效用。而績效管理的制度性要求強迫部門主管必須制訂工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的探討工作績效，并幫助下屬提高績效。另外績效管理和企業的招聘、培訓、薪酬管理形成良勝的互動關系。

第三，績效管理可以促進員工個人成長。從需要層次理論看，員工在基本需要滿足了以后，更多的高級需有待于滿足。員工內心希望能夠了解自己的績效，希望通過有效途徑知道自己做得怎么樣;員工希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重;員工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善;員工需要有一個有效的途徑將員工的績效表現反饋給員工，員工不希望只憑自己的猜南京理工大學碩士學位論文CW房地產集團績效管理側!究測來了解。總之，員工希望了解自己的績效表現，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力。此外，除了以上三個層面的作用外，績效管理還是構建和強化企業文化的_是企業價值分配的基礎。

2.1.4績效管理與企業發展的關系

績效管理對于組織的持續發展具有重要意義，這一點早已取得共識，而將績效管理與企業發展相聯系，則是近年來績效管理的顯著特點。戰略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現要依靠組織的所有成員、按一定的職責和績效要求、通過持續努力和發揮創造性來實現。因此，績效管理的系統已成為戰略管理控制系統中不可缺少的管理工和手段。企業目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標。而職位說明書只羅列了每一職位的責任，他不能指出在不同歷史時期每一個職位的主要責任，如果每一個人只按職位說明書內容去行使責任，他就會找不到工作的方向，想象一下，如果一個企業所有員工都迷失了工作的方向，那是多么!怕的事情?？冃Ч芾砭拖褚桓K索把每個職位的螞炸串在一起，給每一個職位都賦予戰略任務。通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使戰略、職位與人合為一體?？冃繕说闹朴啽仨毷亲陨隙碌模ㄟ^績效目標的制定使公司的戰略目標層層傳遞下去?？梢?，績效管理是企業戰略落實的載體。

2.1.5基于戰略目標的績效管理

基于戰略的績效管理首先是績效管理，在實施的過程中自然也是包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋和績效結果應用等過程。所不同的是他們和企業戰略之間的關系有所側重:一般的績效管理雖然也強調基于目標來制定目標體系，但因其落腳點是在人身上，因此，這樣的績效管理更關注一些個體或團隊的行為，弱化了對企業整體績效的把握;同時對于企業戰略目標的實現更多的現到中短期目標的達成上，對于企業的長期發展戰略卻幫助不大，再加上該項職能一般由人力資源部門負責，而中國的大部分企業并沒有賦予人力資源部門評估業經營績效的職能。而基于戰略的績效管理除了要考慮以上問題外還需從企業長期的戰略層面、經營層面來考慮如何實現目標以及衡量這些目標的指標、監控狀況，組織、流程和崗位績效在組織中的戰略定位。

2.2績效管理常用的幾種工具

前文講述了績效管理理論以及績效考核作為績效管理的一個重要環節，目前企業對于績效管理和績效考核的方法有很多，比如360度考核、團隊績效考核，以員工比較為基礎的考核等。這些方法都沒有以戰略為基礎，下面介紹三種基于企業戰略的績效管理的方法:KPI、BSC、MBO。

2.2.1關鍵業績指標法(KPI)

關鍵業績指標是通過組織某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析來衡量流程績效的一種目標式量化指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業受到普遍重視的業績考評方法。KP工可以使部門主管明確本部!‘一」的主要責任，并以此為基礎，明確本部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤。其關鍵兩字的含義即指在某一階段一個企業戰略上要解決的主要問題。關鍵業績指標法有以下特征:首先將員工的工作與公司遠景、戰略與部門相連接，層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤;其次保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務;再次員工績效考核指標的設計是基于公司的發展戰略與流程，而不是崗位的功能。所以，關鍵績效指標與一般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個成敗聯系起來，就更具有長遠的戰略意義。由此可以看出關鍵績效指標的主要優缺點。該考核工具有如下優點:首先目標制定準確。避免了因戰略性目標本身的整體性和溝通風險造成的傳遞困難，給各級管理者以客觀的標準和角度，幫助制定基于戰略、支持戰略的各級目標;其次使各級管理者意識到自身、本部門在組織戰略實現中的位置和職責。KPI體系是屬于整個系統的，相應的部門要承擔起相應的KP工，而其承擔的KPI代表了部門對整個企業的價值。這有助于打破部門本位主義，使管理者真下著眼于整個組織看待自己。當然關鍵業績指標法的缺點是在于雖然它正確地強調了戰略地成功實施，必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員;另外關鍵業績指標法很難能提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

2.2.2平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡是圍繞企業長遠規劃，制定與企業目標緊密聯系，體現企業成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的業績衡量系統。這個系統有助于企業實現戰南京理工大學碩卜學位論文CW房地產集團績效管理側究略目標，幫助企業去尋找成功的關鍵因素，建立綜合衡量的指標，以促使企業競爭的成功、戰略目標的實現。平衡記分卡作為一種戰略績效管理及評價的工具，主要從四個方面來衡量企業。財務角度:企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由于企業.錢}咯的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標?？蛻艚嵌?如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力，己經成為企業能否獲得可持續發展的關鍵?？蛻艚嵌日菑馁|量、性能、服務等方面，考驗企業的表現。內部流程角度:企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這方面存在哪些優勢和不足。內部角度從以上方面著手，制定考核指標。學習和創新角度:企業的成長與員工和企業能力素質的提高息息相關，而從長遠角度來看，企業唯有不斷的學習和創新才能實現長遠的發展。平衡記分卡與KPI的區別是:KPI同樣是基于戰略的，它的根本出發點也是企業戰略目標，是在公司高層領導對企業戰略達成共識之后，通過價值樹或者魚骨分析來分解找出關鍵成功因素，再分解找出關鍵業績指標，再把關鍵業績指標按部門和崗位向下分解，是自上而下的?？梢哉fKP工很好的突出了公司發展的要點，并且實施成果導向的考核。但在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關系和權重。而平衡記分卡以總體戰略為核心，分層次、分部分不同設置。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現彼此的聯系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分。它的分解與落實都是以即定目標為核，合的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰略管理意義的深化。對應平衡記分卡中的四個方面，KPI最適用的應該是財務指標與任務指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應用KPI來進行分解。企業在應用平衡一記分卡的優點是:它能使財務與非財務的指標達到平衡。在BSC中既包括了財務指標如:營業收入、利潤、投資回報等指標，又包括了非財務指標，如客戶保持率、合格品率、員工滿意度等指標。這就體現了財務與非財務的平衡。它能使結果與動因達到平衡。在BSC中，既包括了結果指標，又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能夠促使企業大銷售，從而提高企業的利潤。在這里，利潤作為一種結果指標，則戶滿意度指標就是它的動因指標。它能使企業長期指標與短期指標之間的達到平衡。在BSC中，既包括了短期指標，如成本、利潤等，又包括了長期指標，如客戶滿意度、員工培訓次數等。這就體現了長期與短期的平衡。它能使企業外部指標與內部指標達到平衡。在BSC中，既包括了外部評價指標，又包括了內部評價指標。如客戶滿意度，反映了外部人員對本企業的評價，是外部評價指標。而合格率，員工滿意度等指標是企業內部對本企業的評價，是內部評價指標。它能使主觀評價與客觀評價達到平衡。在BSC中，既包括了客觀評價指標如:利潤、投資回報率、合格率等，又包括了主觀指標如:客戶滿意度、員工滿意度。另外各方面之間貫穿著因果關系。在一個結構合理的平衡記分中，四個方面的目標和衡量指標既保持一致又互為因果，彼此之間存在緊密的因果關系，系統地傳達企業地策略。如:利潤(財務)是因為低價供應客戶滿意(客戶)，這又是因為成本地降低(內部經營)，它的動因又是員工技術(學習與成長)。相對應，企業應用平衡記分卡會產生以下缺點是:首先，平衡記分卡使用難度比較大。沒有明確的組織戰略，高層管理者缺乏分解和溝通戰略的能力和意愿，，「，高層管理者缺乏指標創新的能力和意愿的組織不適合使用平衡一記分卡。其次，應用平衡記分卡的工作量極大。在對于戰略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時間把它分解到部門，并找出恰當的指標。而落實到最后，指標可能多達15一20個。在考核與數據收集時，也是個不輕的負擔。再次，平衡一記分卡不適用于個人。并不是說平衡記分不能分解到個人，而是相比較成本和收益，沒有必要把它分解到個人。對于個人而言，要求績效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡記分卡并不具備這些特點。

2.2.3目標管理法(MBO)

目標管理的概念是管理專家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后它又提出了目標管理和自我控制的主張。德魯克認為，并不是有了工作刁有淚標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業的使命和任務必須轉化為目標，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織的高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。所謂目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產出對組織貢獻的標準。從戰略目標層層分解，從而建立各個層級的關鍵績效指標，這是創建關鍵績效指標體系的基本思路。如果將KPI和目標管理做一比較的話，可以得出以下結論:第一，如果每一個KPI指標都可以單獨拿出來看作是一個可操作化的具體任務的話，這個指標就可以看作是一種目標，對該目標的管理可以是目標管理;第二，目標管理中設立的目標最多不會超過5個，而每個部門或崗位的K附可第一，能會有多個，這些指標并不能單獨拿出來作為一個具體目標而操作，他們在一起反映的是一個組織經營績效各個方面的測度，它可能會反映基礎性管理數據，如合理化建議、員工任職資格達標比例等，這些指標可以說是組織運營的過程指標。所以KP工本身是根據組織發展需要而分解下來的，并不完全與工作任務對應，所以它的考核也是對眾多指標進行分配權重考核后計算總分。這樣對于某一指標，對于它進行目標管理的成分就很小。應用目標管理的優點在于:

第一，對于組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些技術仁具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果。

第二，有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

第三，啟發了自覺性，調動了員工的主動性、積極性和創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

第四，相當實用且費用不高。目標的開發不需要像開發行為錨定式評定量表或行為觀察表那么花力氣。必要的信息由雇員填寫，由主管批準或進行修改就可以了。

第五，促進了員工和主管之間的意見交流和相互了解，易于改善組織內部的人J壞關系。與別的考核工具相比，目標管理法的缺點是:首先目標難以制定。組織內許多目標難以量化，具體化，組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都似的組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的;其次，目標的商定可能會帶來管理成本的增加，目標商定需要上卜溝通、統一思想，這是很浪費時間的，而且在具體目標確定時，每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨}}寸觀點和急功近利傾向;再次，目標管理缺乏必要的行為指導:最后，目標管理也傾向于聚焦短期目標，既能在每年年底加以測量的目標。結果員工們可能會試圖達到短期目標而犧牲長期目標。

2.3本章小結

上述分析的關鍵業績指標法、平衡一記分卡和目標管理法有各自不同的特點，適用的范圍也有差異，不同的企業、企業發展的不同階段，應用的績效考核工具應有區別。于企業來說，找出一個適合企業發展戰略的考核手段尤為重要，相比而盲‘，國內房地產企業大多發展迅速，行業規范不是很成熟，單個公司的規模還不壯大，部門之間的業務聯系缺乏標準性，部分指標不很清晰，因此，相比關鍵業績指標法、平衡記分卡，目標管理法這個考核工具更適合房地產行業。當然，如房地產企業的規模很大，管理采用標準化運作，采用其他兩種考核也會取得非常好的效果。龍頭企業萬科集團對子公司年度工作目標的考核就采用的是平衡記分卡(BSC)的方法，到目前為止，該集團的績效管理工作做得比較好。