品牌營銷市場分析論文

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據我所知，不少企業的品牌經理們都為“品牌建設”四個字而發愁。小品牌還好，產品品種不是很多，品牌內涵的規劃相對較簡單，且突出的優勢也較容易能表達出來；而大品牌就慘了，旗下至少有4-5個品類、40-50個品種、上百個SKU，如果全部都用一個品牌，確實難度很大。于是，很多人對“定位”二字一而再、再而三的產生質疑，進而認為“品牌無用”。

那么，問題到底出在哪里？當我們經營很多品類產品時，品牌到底如何定位？尤其對大品牌而言，如何讓它“大而不亂”？筆者在此淺談幾個觀點：

1）賣點不等于定位

正因為很多人，在“定位”和“賣點”之間混淆，把它們看作一回事，導致一個品牌旗下的一個品種一個定位、一個品類幾個定位，最后變成：一個品牌少則7-8個定位，多則十幾個定位，消費者根本搞不清楚他們到底在“賣”什么。從而，一個好端端的品牌也就失去了定位。

那么，定位到底是什么？賣點到底是什么？它們之間到底有什么差別？在此做這樣的回答：

定位，一定要講一個概念：包容性。

也就是，它必須有效覆蓋這個品牌旗下的所有產品，否則就不能成為定位。而賣點就不同了，它的使命主要是把那個產品賣好，甚至把那個SKU賣好就行，不需要太多的包容性。所以，定位和賣點的區別是：定位肯定是賣點，但賣點不一定都能成為定位。通常情況下，只有一個賣點才能有幸成為定位。

那么，它們之間的關系又是什么呢？應該這樣理解：企業忙于做產品的時候，會出現很多賣點，但這些賣點之間沒有什么內在聯系，甚至各自為政、相互矛盾。然而，企業意識到品牌并按照品牌經營的相關規則去做產品的時候，其中的一個賣點將成為這個品牌的定位，而其它賣點都要為這個定位服務，成為它的支撐點，并相互協調一致，避免沖突。

我們舉些例子。目前很多彩電廠家紛紛推出自己的液晶電視，并喊出很多激動人心的產品特點，諸如1920×1080分辨率、6000：1動態對比度、680億色彩、豐富的數字連接端子、烤漆時尚外觀等等。這是什么？這就是賣點。也許消費者為這些賣點愿意付錢，甚至已經購買具有這些功能的液晶電視。但這不等于他們所買的這個產品的品牌就有定位。其實，中國很多彩電品牌都處于這個階段，只是在“賣產品”。

那什么是定位呢？我們拿索尼BRAVIA來舉例。它同樣有以上所列的各種賣點，但它除了這些賣點以外，還會強調另外一個貫穿于所有BRAVIA產品的“賣點”，即“多媒體高清娛樂世界”。與其它賣點相比，這個“賣點”有了很大的包容性，故它就成了BRAVIA的品牌定位。那么，其余賣點該如何呢？就要為了凸顯和鞏固這個定位而努力了。所以，你細心觀察就會發現，索尼BRAVIA的多媒體兼容性、音響效果等與其它品牌產品相比總是更勝一籌。尤其，它的最近開發的概念電視似乎將“多媒體高清娛樂”推向了極致。

不過，對索尼而言，被三星侵蝕份額的傾向也不容忽視。如果僅僅停留在品牌定位和產品設計層面，而其它營銷活動（如終端攔截）跟不上來，將照樣被對手打敗。因為，大家都知道，品牌不是萬能的，我們不能因為索尼有定位而誤認為“他們將所向無敵”。

2）避免定位的“不疼不癢”—---要有“殺傷力”。

在現實營銷活動中，當我們好不容易分清楚“賣點”和“定位”之區別時，緊接著就會遇到另外一個麻煩，即：為了找到一個具有“包容性”的品牌定位而陷入定位“不疼不癢”的陷阱。比如很多企業所倡導的“夢想”、“快樂”、“關愛”等定位最為典型。如果你問消費者會發現，幾乎沒有一個消費者為了它們這些定位而買它們的產品。

品牌定位的使命是什么？就是要給企業帶來持續的生意，否則就不需要它。這就引出了另外一個話題：定位一定要有殺傷力，對消費者的購買行為產生深刻而深遠的影響才行。我們還是舉一些正面的案例來說明。

寶馬的定位大家都知道，是“終極駕駛體驗”（也叫“駕駛樂趣”）。那么，這個定位的殺傷力在哪里？我們來看看寶馬是怎么做的。

他們為了讓這個定位對生意發揮作用，可做足了功夫：無論是發動機的性能，還是輪胎的設計，無論是駕駛艙的人體工程學，還是車體外觀的運動美學，它的每一個賣點都支撐和凸顯著“終極駕駛體驗”。

比如，寶馬車的方向盤有個主動轉向系統。核心是內置在方向盤傳動軸上的一個行星裝置。這種裝置使用電動機調節方向盤轉向傳動比，并且根據汽車行駛速度增大或減小方向盤轉向傳動比。在低速或最低速行駛狀態下，轉向比率非常直接，使汽車反應靈敏并且將轉向所需能量降到最低。在低速行駛時，尤其在狹窄的停車空間行駛時，方向盤從左邊極限位置轉到右邊極限位置只需要兩圈。這給駕駛者帶來了極大的方便和快捷。

也許，類似這樣一、兩項功能的設計，其它品牌也能做到，但所有功能都圍繞“終極駕駛體驗”而設計的，還是寶馬首當其沖。所以，喜歡開車的人，當他的財力達到買得起高檔轎車時，就難以抗拒來自寶馬的巨大“殺傷力”。

如果要舉本土品牌的正面案例，我就舉伊利。作為典型的本土企業，伊利的發展也不得不引人注目。他們自從1997年開始做全國，在短短9年期間從不足10個億做到100多億，成為名副其實的中國乳業第一品牌。那么，他們為什么發展得這么快？筆者認為，他們早期在無意和有意之間所堅持的“天然”的定位發揮了巨大的作用。

在當時的市場環境里，就牛奶而言，“天然”是最具“殺傷力”的定位，只要是來自內蒙古大草原的、純天然、物污染的牛奶，消費者就難以抗拒，難以找到一個不喝的理由。正因為這樣，光明、三元、三鹿等資格比伊利還老的品牌卻屢屢讓步，使伊利快速成長為“準世界級品牌”。而后來，它的“弟子”蒙牛，也復制其品牌定位，圍繞“自然”、“好味道”做文章，似乎也在一瞬間成就了更加傳奇的“蒙牛速度”。

所以，品牌定位一定有極大的殺傷力，一定要做到“不鳴則已，一鳴驚人”的效果。否則，有它、無它沒什么兩樣。

3）當定位的包容性失效時---停止延伸！

對品牌定位而言，“包容性”和“殺傷力”，說起來容易，做起來難。在實現營銷活動中，這兩個往往會對立起來。也就是說，品牌定位的包容性好，殺傷力就會下降；殺傷力高，包容性卻受限。當一個品牌陷入這種困境時，又該怎么辦呢？

最佳的解決方案，不外乎在品牌架構上做文章。也就是，當你的品牌定位的包容性不能再有效覆蓋你要做的品類時，這個品牌就應停止延伸了。

大家都知道，勞斯萊斯的母公司是寶馬，但寶馬并沒有把自己的LOGO強加于勞斯萊斯上，而且也沒有因為勞斯萊斯被他們所有而把“終極駕駛體驗”的定位復制過去。為什么？原因很簡單，勞斯萊斯作為超豪華轎車的典范，其“至尊高貴”、“皇家感受”的賣點變得更為突出，“駕駛樂趣”就變得無關緊要。大家想想，有幾個富豪因為“好開”、“好玩”而買勞斯萊斯呢？

所以，我們的品牌經理們，不要老想“一招鮮吃遍天”，不要過渡延伸一個品牌。根據你所經營的品類，應該合理采用不同的品牌，并做到企業品牌和產品品牌的相互協調、主品牌和副品牌的相互協調、戰略性品牌和非戰略性品牌的相互協調，進而使每個品牌的定位對生意發揮最大的作用。