企業經營管理體系建設探析

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摘要：本文以石油石化企業為例，從企業成立的目標與企業經營管理的關系入手，闡釋了建立以財務為核心的經營管理體系的意義，從企業價值最大化的角度分析了以財務為核心的經營管理體系的含義、企業財務管理的現狀，解讀了構建該體系應做的重點工作，提出了正確處理財務管理和其他職能管理關系的建議。

關鍵詞：財務；經營管理體系；價值管理；財務轉型

企業作為復雜的經濟組織，其運行包含的成本控制、資金運作、盈利情況、投資回報等諸多生產經營環節，都存在財務管理的問題。多年來的實踐經驗告訴我們，企業越發展，財務管理越顯重要。鍛造百年老店，實現卓而不群，企業必須以價值為引領，打造以財務為核心的經營管理體系。

一、以財務為核心的企業經營管理體系的含義

以財務為核心的經營管理體系，不是狹義的以財務部門或財務工作為核心，其深層的含義是上至企業決策層下至基層的員工都將企業的價值最大化融入日常工作中，全員重視企業的價值創造，從集團層面予以高度重視，做好頂層設計，建立相應的配套考核機制并持續抓好落實。一是價值創造。該體系的本質是價值引領、效益優先。二是全員參與。該體系以財務為核心，將財務對企業價值創造的計量、測算和評價的方式方法理念，運用到生產經營中，實現全員、全過程、全方位貫徹實施。三是站位全局。該體系運用先進的財務管理手段謀求企業效益最大化，強調財務工作站位企業全局，而非人為突出財務部門作用、增加財務部門力量。四是支撐決策。該體系在確保會計核算質量、提高會計核算效率的同時，尤其注重發揮財務預算的指導控制作用，強調會計核算結果的“深加工”和“再利用”，為企業決策提供更具價值的財務信息。例如運用管理會計工具對企業償債能力、盈利能力、營運能力和發展能力進行分析，以及本量利盈虧平衡分析，投資決策分析，產品壽命周期分析等。五是動態優化。該體系對企業生產、經營、管理的鏈條（價值鏈）實行動態管理。例如，不斷優化企業符合市場需求產品的生產、經營、管理等環節，使產品延長價格優勢時間。另外，通過困難企業體制機制調整進行轉產、合并或人員、資產剝離等方式改革，達到增效（減虧）的目標。

二、建立以財務為核心的企業經營管理體系的意義

（一）企業價值最大化的目標呼喚財務管理。企業成立伊始，將必然經歷發展、成長、成熟、衰退幾個階段。雖然每個階段的目標、任務不同，但追求價值最大化和股東回報最大化是根本的和最高的目標。企業實現價值最大化就是通過理財實現財富最優的過程，財務管理的本質就是理財，可見財務管理是實現價值創造的必然工具。（二）現代企業管理核心在于財務管理?，F代企業管理主要包括人、財、物、產、供、銷、技術等七個方面。現實企業中人事、物資、生產、銷售、技術管理往往是要么不以價值量作為必然選擇，要么不具備全局觀，實施的是局部的定向管控。而財務管理則是以價值為計量標準進行全面管理，實現價值創造目標?？梢娯攧展芾肀厝皇瞧髽I管理核心內容，必然成為企業管理的靈魂，只有它能起到串聯其他六個方面管理的作用，使企業的整個管理形成合力，保障企業的發展。（三）企業長遠發展需要財管管理。企業發展的外在表現和衡量標準是創造的價值。隨著企業內部生產經營流程的細化、產品的多元化，營銷方式和盈利模式的變化也越來越快。究竟這些流程是否合理，產品是否賺錢，營銷方式是否持久，都要以能否創造價值、能否實現企業價值最大化的目標來衡量，要以最少的投入換取最大的收入。而這些都無法自動實現，只有通過科學的財務管理，才能準確判斷、實現盈利，進而推動企業發展。（四）經營管理現狀迫切需要加強財務管理。國際油價從2014年下半年“斷崖式”下跌以來，我國經濟發展呈現出“新常態”，特別是隨著《中國制造2025》的出臺，經濟發展表現出速度變化、結構優化、動力轉換三大特征。在此大背景下，企業經營管理工作由單純注重利潤管理轉向利潤管理與價值管理并重，由注重資產管理轉向資產管理與資本運營并重，由注重資金市場轉向資金市場與資本市場并重，由注重會計核算轉向管理控制與決策支持并重，逐步實現由核算型向價值管理型的轉變，構建以財務為核心的經營管理體系也就成為必然。

三、目前我國企業財務管理現狀

企業在效益上行階段容易忽視財務管理價值，注重擴大生產和銷售工作，石油石化企業在2006年至2014年初面臨同樣的問題。在經濟新常態和國際低油價下，石油石化企業逐漸重視“以財務為核心管理體系”的建設與運作，雖邁出第一步，但尚未實現一體化、全員化、系統化和組織化?，F對其分析如下：一是思想陳舊。目前僅有部分企業開始真正意識到企業財務管理的價值與作用，摒棄拼產量、創效益的老舊觀念，取而代之的是提高效率效益來創造價值的科學觀念。部分企業領導仍沒有真正徹底轉觀念、轉方式，仍然殘余著高油價時代的陳舊思維，存在產值產量就是效益的落后思想，未能真正理解市場對產品決定權的意義，尤其在油價下跌時，買方市場對產品更加挑剔與苛刻，沒有真正完成從產值向效益的轉變。這直接阻礙企業“以財務為核心的管理體系”的建立與運行。二是功能缺失。雖然企業設置了管理會計部門，強化了會計核算中預算等前端業務管理；利用管理會計工具對會計核算結果進行“深加工”，但從機構設置到業務處理尚不系統、缺乏組織保障，同時，企業對管理會計結果的利用率仍處于較低水平。三是銜接脫鉤。部分企業管理部門之間的“壁壘”破除任務艱巨，經濟業務決策過程難以形成合力。目前，企業管理部門的設置及職責劃分能較好地從業務辦理方面迅速落實責任主體。但是，彼此間也豎起了“無形壁壘”，形成“鐵路警察各管一段”的管理格局，分級分段管理容易與企業整體目標脫鉤，嚴重制約企業“以財務為核心的管理體系”的建立與運行。四是人才匱乏。一些企業管理會計人才比較缺乏。目前，企業對管理會計的運用大多是片段化和樸素化，其重要原因就是普遍缺乏具備會計管理理念、財務管理能力的管理會計人才。五是系統不全。有的企業領導認為，價值管理和價值創造是財務部門的業務，其他部門沒有參與或充分參與到企業的價值創造活動中。一方面，部分部門不知道自身價值創造活動何在，另一方面，各部門無法形成合力，提高企業整體價值創造能力。這就導致以價值創造為顯著特征的全員財務管理模式尚未形成。

四、構建以財務為核心的企業經營管理體系

一是大力宣傳財務價值管理理念。企業各級組織、各級領導、每名員工都要深入領會并自覺執行財務價值管理理念，這樣才能真正實現價值創造，正所謂“三軍用命勝可期”。企業必須用心用力通過各種有效途徑宣傳貫徹財務價值管理理念。二是營造全員參與的濃厚氛圍。企業要創造效益、創造價值，員工的因素至關重要。通過財務管理機制調整，釋放員工的積極性、創造性，激發員工的聰明才智，為企業創造價值奉獻力量。企業要牢固樹立“每個部門都是創效主體”“每個班組都是核算單元”“每個員工都是價值創造者”的“全員財務”理念，讓全員真切認識到財務管理涉及范圍的廣泛性、業務的復雜性、價值創造的重要性，從而主動參與和落實相關工作。三是嚴格落實總會計師為主體的財務管理責任制。企業黨政領導要徹底轉變觀念，摒棄唯“產值”論，加大總會計師在生產經營決策中的權重，在新上項目中，應賦予總會計師“一票否決權”權力。通過頂層設計和制度安排，徹底扭轉“領導班子中財務老總排名最后、經營業務安排財務老總最后知悉、業務決策中財務老總最后簽字”的邊緣化局面。通過強化總會計師履職的權力和責任來增加其對經營管理決策的話語權，自上而下推動以財務為核心的管理體系建設與運行。四是加快財務轉型工作。目前，部分企業財務職能仍以核算為主，主要反映企業經營過程和結果，系“報賬型會計”，側重對外報告服務。為此，要加快建設共享中心，由共享中心按照企業會計準則、服務協議和標準操作流程，收集處理各企業同質化的記賬、核算與報表工作，做好資金結算、會計核算、報表編制等工作，履行財務監督職能。結合單位情況，依據崗位職責重新調整優化或設計業務流程，以業務流程為基礎，對取消會計核算崗后的剩余財務人員重新設置崗位。針對資金、資產、往來、稅務、報銷、檔案等業務重新設定綜合運營管理崗、預算管理崗、管理會計崗（決策支持）、經營分析考核崗、戰略與風險管理崗等。企業端財務人員要把精力放在參與管理、分析問題上，例如研究單位扭虧的戰略性前瞻性問題，真正為企業決策提供依據。五是強化財務信息應用。充分利用會計共享中心的業務特點，夯實會計工作基礎，提高會計信息質量，為財務管理和企業決策提供參考。深化企業業務數據分析，加大經營大數據分析力度，充分挖掘大數據價值，從而指導經營管理決策，為企業健康發展奠定基礎。要打破企業內部信息系統繁多，銜接存在缺陷、信息孤島、信息流通不暢通的局限，建立企業內部云數據，容納包括宏觀數據以及財務、生產、銷售等微觀數據，為經營分析提供數據來源。構建通過適合于企業自身發展的分析評價模型，查找企業優勢與劣勢所在，并做出準確判斷，使企業的經營戰略適時與市場實現聯動。六是完善財務過程管控體系。強化精益財務管理。圍繞改善企業盈利能力，實施精益財務管理，充分挖掘和利用現有資源，消除不能創造價值的作業，從而降低成本、提高利潤。創新體制機制管理，優化業務流程，構建以創造價值為目標的管控體系。堅持資源配置市場化，建立完善資本投入與資金成本相結合的責任體系，落實資金使用主體責任，嚴格資本占用回報。加強資本結構管理，建立合理的資本結構，改善企業資信水平，充分發揮企業負債的杠桿作用。完善價值指標評價體系，全面、科學地評價投資項目，對于未達到預定投資效益的項目及時妥善予以處理，防止造成更大的損失。七是建立統一預算管理系統平臺。把預算管理作為財務價值引領的核心，在集團公司層面建立統一的全面預算管理系統。目前，大型國有企業各事業部及下屬企業的預算管理平臺各不相同，使用水平差異較大，且都有提升的需求。應通過整合提升目前的預算管理平臺，有效促進“事前預算、事中控制、事后對標分析及評價”的全過程預算管理，以提升預算管理標準化水平，為企業提高創效、增效能力提供強有力的支撐。從企業經營者到基層班組長，都要以全面預算管理為主線，實現全員算賬。企業領導在做決策時，首先要考慮成本與效益，算全企業的效益賬。各單位與部門領導要算單位和部門的效益賬，這些效益必須與單位的職工個人效益、與部門領導個人效益直接掛鉤，形成考核聯動機制。要實現內部預算與市場的聯動，分析預算執行情況不但需要從數據中找問題，還要由生產管理運行部門進行現場落實，安排生產計劃，市場銷售部門去檢驗，再反饋，從而形成“發現問題—解決問題—市場檢驗—反饋—再發問題”的閉環系統。八是強化財務風險防控。企業生產經營風險最終體現為企業效益的不確定性，財務工作需要直接面對防控市場環境風險、財稅政策風險、匯率風險、境外國家政治風險以及在經營過程中的內部控制風險。財務信息是企業生產經營活動的最終結果反映，財務可通過預算制定與執行的綜合反映，判斷在各個生產環節的問題和風險，并配合生產部門制定各個環節相應的措施，通過經營考核強化措施落實到位。

五、正確處理財務管理和其他職能管理的關系

企業確立以財務為核心的經營管理體系，只是理順了企業內部機制問題，而要想充分發揮該體系的作用，還必須妥善處理財務部門同其他部門的關系。唯如此，才能使企業的整體管理協調、高效，才能有效推動企業發展。一是樹立“全員財務觀”。以財務為核心的經營管理體系將企業各職能部門管理統合在一起，但這種統合必須以思想觀念轉變為前提，否則各個部門之間還是壁壘重重，難以從整體上有效發揮作用。如何轉變觀念？那就是教育員工樹立“全員財務觀”。具體地說就是每個部門每名員工的工作都要以價值為引領，強化效益意識，對管理的精細程度、管理效率與效果、管理的成本與效益進行有效平衡。同時，各部門的管理成本與效益由財務部門測試后，由企業總裁層面進行平衡，有效解決管理的投入與產出問題，解決好“干了再算”還是“先算后干”的問題。通過機制的調整和完善，強化業務部門的成本管理責任，促進業務部門提高降本意識,推進成本管理鏈條向設計、工藝、采購等源頭延伸，建立以企業價值為導向的目標成本管理責任成本中心（或利潤中心），使整個企業的管理行為動因與管理效果達到最優，從而實現企業的經營目標。二是發揮其他職能管理的作用。選擇以財務為核心的經營管理體系是企業長期發展的必然選擇，但這并不是說其他職能部門的作用就不重要了。相反，沒有其他職能部門的功能管理，企業照樣無法實現經營目標。只不過在該體系下，人們更重視價值理念，使HR、材料、財產、生產、銷售、技術研發等部門以算好效益賬為開展工作的前提，避免忽視整體利益的部門利益最大化現象，以及過度管理現象。這就表明企業要盈利、要生存、要發展，不管企業的管理體制機制如何調整，職能部門終究必須認真履行自己的職責。離開了職能管理部門的管理，企業將無法正常運轉，財務部門將無財可理，無賬可算，何談效益、價值？所以企業在樹立”全員財務觀”后，還必須重視發揮各個職能部門的管理作用。三是妥善處理與其他部門的關系。企業的財務部門應根據業務部門的現實需要，加強業務部門人員的財務業務培訓工作。尤為重要的是，財務部門應該用通俗易懂的語言向業務部門普及財務知識，使業務部門能利用財務知識算好自己的效益賬。企業財務人員應了解基本的生產經營業務知識和業務流程，明了關鍵流程和關鍵控制點。將財務事后控制變為控制前移，對包括可研、生產組織、銷售政策等環節提出財務建議。企業業務人員在基本掌握財務知識的基礎上，要對本部門的業務建立財務績效基本模型。這樣，一方面能及時同財務部門對接；另一方面，能通過財務績效基本模型控制本部門的收入、成本費用、效益等關鍵指標。當今社會唯一不變的就是事物在不斷變化。財務人員不能墨守成規，用過時的方法去處理新業務，要有前瞻性，結合企業的戰略，加強業務學習。財務部門要堅持原則性和靈活性相結合，應企業發展所需，在財務制度允許范圍內，靈活處理具體事務，促進企業經營管理活動有序運行。

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作者:時云峰 趙艷玲 單位:中原石油勘探局有限公司