剖析商行人才機制改革問題論文

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摘要：近年來，我國國有商業銀行在人力資本管理、績效考核、薪酬管理、激勵約束制度等方面的改革取得了初步的成效，但仍存在許多問題。如何進一步健全國有商業銀行人才機制，對于促進我國國有商業銀行人力資源管理水平和人才國際競爭能力的提高，有著極其重要的意義。

關鍵詞：國有商業銀行；人才機制；績效考核；薪酬管理

目前，國有商業銀行的人才機制仍然存在較大的問題。如金融機構缺乏合格的高級管理人員，尤其是在關鍵崗位，缺乏具有國際經驗的管理人員，在績效評估、薪酬管理等方面尚未形成科學有效的運行體系。因此，深化國有商業銀行人才機制的改革成為當務之急。

一、我國國有商業銀行人才機制的劣勢

1.人員安排缺乏充分的自主權長期以來，國有商業銀行因產權不清，政企不明，經營機制不合理，股權結構單一，高層管理人員的任命制和員工級別的行政化，形成了較濃厚的官本位意識。由于一般管理者大部分是來自官員或從內部選拔，與市場競爭選拔機制相差甚遠，因此國有商業銀行員工明顯缺乏競爭力。

2.人力資源定價機制存在嚴重缺陷員工的工資標準及水平與企業的經營狀況和經營效益脫鉤，最終起決定作用的是級別和職稱。國有商業銀行的員工工資按公務員相應的等級和標準進行發放，而絲毫不考慮企業的經營效益在不同的年份、不同的地區之間的差別，同級的員工之間工資水平一樣，沒有把人力資源定價標準統一到市場化的績效定價上。在員工的工資收人中，各種津貼、補貼所占的比重較大，而且基本上是平均分配，使員工的服務水平和質量處于無激勵機制狀態下，學習新的業務知識和自我創新能力提升的積極性不足，約束了國有商業銀行的運行效率。

3.人才流失趨勢堪憂據銀監會2005年4月公布的數據顯示，已有19個國家和地區的62家銀行在華設立了195家營業機構，其中88家已獲準經營人民幣業務。此外，外資銀行還在我國設立了213家代表處。據不完全統計，在華設立的外資商業銀行中60%的高級管理人員和骨干來自國有商業銀行。到2006年底，我國金融市場全面向外資銀行開放，外資銀行將突破地域和數量限制，在我國設立分支機構，并且將以高薪、出國和優越的工作條件在國內大量尋找管理和專業人才。而國有商業銀行在選才、任用、工資分配、傳統的用工形式以及專業技術職稱管理方面存在種種弊端，使國有商業銀行的業務骨干、外派學習歸國人員等優秀人才流向外資銀行和其他股份制銀行，造成大量客戶關系和社會關系流失。

4.機構龐大，冗員現象嚴重國有商業銀行的員工大部分是在計劃經濟的條件下被分配到銀行中，并非按綜合素質由銀行選擇過硬的現代營銷管理人員、客戶經理和國際化人才。人員結構的不合理影響了國有商業銀行新型業務的開展和金融產品的創新。雖然目前四大國有銀行總的經營利潤較為樂觀，但是，員工和機構網點仍然存在冗員過多、機構過多等問題。相對于花旗集團242億美元的稅前利潤、員工約27萬人、人均年利潤約89629.63美元而言，國有商業銀行員工和機構網點的成本高、人均利潤低、平均網點營業利潤低，缺乏科學化、合理化、效能化的組織結構。

5.監管力度不夠，不良資產隱患較多由于我國的國有商業銀行實行總分行制，組織結構垂直型，造成總行對下級的員工監管稽查力度缺乏，造成一些員工容易利用職務之便進行金融犯罪。如2005年3月31日《南方周末》披露的中國銀行北京市分行在某項目上，由于銀行內部人員與房地產商黑箱操作，導致房貸被騙6.4億元，就是一個典型案例。

二、國有商業銀行人才機制的路徑選擇

1.實施競爭的人才市場機制

(1)建立公正透明的招聘制。國有商業銀行必須實現用工形式的社會化和勞動力價格的市場化。一些高級金融人才(首席信貸風險官、個人金融產品總監、技術總監)通過向全社會公開招聘并進行業務能力考試。而對于一些簡單的勞動的人員(保潔、門衛、后勤保障)可以通過合法正當的中介機構進行選聘。員工的工資水平應由同類勞動力的市場價格決定，直正做到以崗定薪.易崗易薪.同時實行聘期管理.根據不同的級別.聘期為二至五年。

(2)實行關系明晰的合同制。通過金融市場的公開競爭挑選的合格員工，應簽訂勞動合同，使權利、義務和雇傭關系得以明確，為調整與優化人力資源結構奠定制度基礎，真正實現員工能進能出，在員工合理流動的基礎上保證骨干隊伍的穩定。加強勞動合同管理，做好勞動合同變更、續訂、終止和解除等各項工作。實行全員競爭上崗制度，對于經培訓仍未能競爭上崗的員工，企業可依法與其解除勞動合同。

2.培育新型的經理人市場

建立以客戶經理為核心的經理人市場，以解決國有商業銀行股份制改革中對現代金融和國際競爭的高端管理人才的短缺問題。以匯豐銀行為例，匯豐銀行給客戶經理的任務是:聯系銀行與客戶之間的各種關系;做好客戶的財務參謀;研究分析客戶的需要并提出解決的辦法;協調和爭取銀行的各項資源(即產品);及時解決客戶的需要;了解競爭銀行的客戶策略，及時提出對策、建議;通過管理、服務客戶為銀行賺取合理的回報;通過分析客戶需求，努力從各個角度、各個層面為客戶提供全方位服務。客戶經理制中，對客戶經理要求的條件之一就是能得到銀行各協作部門的支持與尊重，對銀行各種產品和運作過程有相當的專業知識，能建立良好的人際關系，具有領導才能。據了解，中國銀行深圳分行經總行批準已率先推進公司客戶經理制，從制度上明確了客戶經理需要承擔的職責范圍和應享有的待遇和權力，吸引了一批擁有豐富工作經驗和較高理論知識水平的營銷專才。

3.推行有效的激勵約束機制

(1)員工激勵與約束。行為科學理論告訴我們，企業員工不僅是為了追求最大經濟利益而進行活動的“經濟人”，而且還是具有社會方面、心理方面需要的“社會人”。有效的激勵約束機制對于調動員工的積極性，出色地實現組織的目標，不斷提高工作績效，促進員工個人的發展有著重要的作用。赫茨伯格的雙因素理論為我們提供了良好的思路。這一理論的滿意因子能夠帶來滿意的因素，如成就、責任感、提升等;不滿意因子是能消除滿意的因子，如工作條件、薪水等。而對于國有商業銀行選擇激勵手段時，衡量是不是最好的手段的標準就是看哪一因素占的比例大。一般情況下，員工最關心的是滿意因子，作為國有商業銀行的人力資源部應該注重員工的業績考核、反饋，讓員工了解自己的工作狀況和進行職位的調換或提升與降職情況，從而使員工的不滿意因子向滿意因子轉變，提高工作的積極性。客戶、員工、股東是商業銀行生存的三要素。國有商業銀行可以充分利用職稱晉升(或晉級)形式對員工給予認可，如設立首席經濟學家、利率分析師、匯率分析師、債券分析師、股票分析師、財務總監、高級審計師、技術總監、主任工程師等專業技術序列。這些級別盡管沒有相應的職務權利，只是對員工在銀行的工作經驗、資歷、業績的承認，但卻是對員工價值的肯定。

歐洲銀行業十分重視對員工激勵約束的經驗值得借鑒。如東方匯理銀行就建立了一套較為嚴格、科學、有效的員工考評機制。一般來說，員工考核分為4個等級，很好、好、滿意、不滿意，人員分布分別為10%--15%、50%、25%-30%、10%。從薪酬制度看，也分為4個等級，即最高層、高管人員、經理層、一般員工，工資由固定工資、績效工資、靈活獎勵三大塊組成，越往上，工資越高。最高層年薪能達到20萬歐元，一般高管人員10萬歐元。當然，也有很多約束條款，如必須忠誠于銀行，為銀行創造至少8倍于自己收人的利潤，自身個人業務集中在本行辦理等等。

(2)經理人的激勵與約束。激勵機制最常見的是給予經理人“績效分紅”或“按業績贈送股份”，保證經理人和股東的利益、目標趨于一致。同時公司內部設置監督系統，以免自身的績效受到他人影響。當然，在企業的經理人既沒有市場化，也沒有職業化的情況下，全面地推行股權激勵，不僅有失公平，而且也容易產生權力尋租現象。股權激勵要注意對象與環境、方式與手段、穩定與靈活、目標與績效，做到比例適當。

(3)董事會的激勵與約束。董事會是股東與經理人之間溝通的橋梁。董事會對公司負領導責任，無須介人日常作業程序。從外資銀行董事會的經驗中總結，我國國有商業銀行建立的董事會應該做到:選擇并更換總經理;代表股東權益;提供高層管理當局建議及咨詢;提供監督管理當局和公司績效的控制技能。對職業經理人的監督、違規處罰手段要多樣化，其檢查評定還要充分發揮社會審核機構、公眾輿論媒體等作用，以實現市場化約束。

4.改革現行的薪酬制度員工所獲得的薪酬是對員工過去工作努力的認同和補償，也是他們對未來努力工作得到報酬的預期，激勵其在未來也能努力工作之時，薪酬早已超出了本身的意義，它在一定程度上代表著員工自身的價值。國外很多知名銀行都允許中高級管理人員和業績優良的員工享有公司的股票、收人期權、利潤分成以及種類繁多的“自助餐式福利”待遇。這種措施對于增強員工的責任感，密切員工與企業之間的同一性和交互任用具有積極的推動作用，尤其是對于吸納和穩定優秀人才至關重要?；ㄆ旒瘓F正在逐漸推行EVA模式，員工薪酬的基本結構包括工資、獎金、長期激勵(包括股票期權計劃和限制性股票計劃兩類)、福利(包括各種保險、養老計劃、401K賬戶、公益性福利、其他福利措施)。另外，花旗提倡將員工的個人利益與銀行整體利益密切掛鉤，積極推行員工持股計劃。如果國有商業銀行采用EVA模式也可以使員工個人的收人同全行的經營效果掛鉤。同時，有利于減少各年度的報酬不穩定和員工的短期行為，這樣可以培養員工的長期觀念，防止人員流失現象的繼續發展下去，真正地留住人才。

5重視員工培訓與培養各級銀行領導者是銀行經營理念、管理思想、價值取向最直接、最權威的倡導者和實踐者。面對激烈的銀行業競爭格局，需要不斷地更新金融知識，保證全行人員的業務素質，以崗位能力要求為核心，多角度、多層次地強化員工崗位培訓、崗位提升培訓、職業發展培訓。我國國有商業銀行可以通過鼓勵自主、開辦培訓班等多種形式，幫助員工更新知識、提高業務技能。同時，可將高中級管理人員(如支行行長、總行部門經理、營銷經理、客戶經理)、業務骨干(如產品經理、風險經理、研發人員和科技人員)、操作層的管理人員(如管理人員、專業骨干和技術能手)和關鍵人員分類培訓或送到國外進行專業強化培訓。要側重進行國際金融業務、法規和計算機網絡技術方面及外語培訓，培養高水平的專業人才。如2003年以來，建設銀行在香港培訓中心舉辦了“國際業務培訓”、“百佳客戶經理培訓”、“風險管理高級培訓”等境外培訓，推薦優秀員工參加了英國大使館組織的獎學金項目和人民銀行“金融英語證書考試赴港進修”項目，赴建設銀行法蘭克福分行和新加坡分行參加在崗培訓，以提高專業理論素養、提高業務實踐技能和強化技術創新能力為重點，加強對客戶經理、執行會計師等高級專業技術崗位職務人員的培訓等，這些嘗試為國有商業銀行提供了必要的積累和經驗。低層次職員，主要學習銀行基本知識和本身從事崗位的業務、操作知識;中層次職員，重點學習銀行業務知識和會計知識等;高層次的職員，主要學習如何發展銀行業務、開創新的金融產品和對銀行有效的管理等，一律考試合格后上崗。

6.完善員工考核評價體系全面推進考核評價體系的再造，逐步建立起嚴格監督、依法規范、充滿活力考核體系，創造有利于優秀人才脫穎而出、健康成長的企業文化環境，實現人力資源的整體開發和合理配置，促進員工與企業的共同發展。在考核工作程序中，要堅持把握好考核預告、民主評議、結果反饋等關鍵環節，注重考核工作業績。花旗集團“九格方圖”經驗值得借鑒，它將績效與潛能的理念結合在一起，根據績效和潛能兩種考核結果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里，通過九格圖甄選出來的優秀員工進人管理者后備行列。首先接受為期3天的課堂式的銀行基本知識培訓，然后進人輪崗培訓階段，學習如何提升專業水平并使自己成為一個銀行家。

7.加快信息技術的研發與創新隨著網絡技術的運用與發展，銀行以柜臺式為主的服務方式逐步向利用網絡技術開展業務轉變，網絡業務將成為銀行的核心業務。國有商業銀行必須加強對網絡技術人才的招聘與培訓，可通過與高等院校定點建設的方式進行。西方銀行十分重視信息技術的研發、投人與人才機制創新，一般占銀行費用的10%-20%。教育費用上的重金投人是一種投資，可以帶來長期穩定的巨大收益，對此幾乎所有的美國商業銀行都有共識，而大通曼哈頓銀行做得更加突出，平均每年支付的教育經費達5000萬美元。銀行高層的理念是:企業的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業發展，才能更快地適應國際金融市場并得以發展。

三、結語

根據管理心理學的研究理論，中國企業的人力資源管理應在減少權力距離、增加風險性、保持與加強集體主義等文化維度上進行加強。據此，國有商業銀行應在人力資源配置、文化、薪酬等三個方面構筑一個新的三維坐標系，從這三個方面再造人力資源管理力，其核心是更多的考慮員工的長遠發展。在我國正在進行的國有商業銀行股份制改革中，公司治理結構舉足輕重，而人才機制的健全又是公司治理結構改革的重中之重。國有商業銀行股份制改革要取得成功，必須摒棄追求規模大、追求市場占有率的經營觀念，學習西方商業銀行先進的管理理念，并建立基于EVA等模式的業績評價體系、薪酬管理制度和有效的激勵約束機制，真正地建立市場化和規范化的人力資源管理體制，提高金融業的整體實力，以從容應對外資銀行的竟爭帶來的挑戰。