商行經營治理誤區

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目前，工、農、中、建四大行正處于從國有獨資商業銀行到具有國際競爭力的股份制的商業銀行的轉折時期，從總行到省行、到各級縣（區）支行，從上到下，各大行紛紛出臺改革政策，力求轉變經營理念和經營機制，建立良好的公司治理結構。基層支行也紛紛加大改革力度，采取種種發展戰略，提高綜合競爭力，唯恐在這場歷史性的轉折過程中被淘汰出局。由于受歷史的傳統的經營理論、經營模式的深刻影響，基層行在經營管理中不同程度地出現一些導向失誤，嚴重制約了基層行發展的質量和效益，研究、分析這些失誤，有利于找出對策，增強自身實力，實現經營管理水平的實質性提高，推進金融改革快速發展。

基層行經營管理中的誤區主要體現在以下6個方面：

一、營業網點的資源實力定位不準確，未能充分發揮優勢。

對營業網點（即：支行營業部、分理處、儲蓄所，下同）的資源優勢認識不足，布置目標任務時，未能揚其長，避其短。營業網點的經營模式也需要定位。

營業網點因其所處地理位置的不同，周圍居民和企業收入水平、收入結構、經濟結構、生活習慣的不同，“小區域”經濟環境的不同，多年以來形成了獨特的社會經濟資源優勢，有的適宜吸收公司存款，有的適宜吸收機構存款或儲蓄存款，還有的適宜發展銀保通、銀證通、銀稅通等中間業務。各有所長、各有所短，各有強項和弱項，以發展的觀點，科學地分析、評價網點資源狀況，正確定位，選擇恰如其分的經營模式，能最大限度地開發和利用營業網點人力及社會資源，并把資源變為財富，創造效益，否則，眉毛胡子一起抓，目標任務“一藍子”什么都有，什么都不精，不能突出發展個性。平平淡淡地發展，不如突出其“棱角”，淋漓盡致地發揮優勢。

二、績效考核不透明，員工們對個人收入認識模糊，如同霧里看花。

基層支行為了推進經營責任目標，都制定了經營責任目標與工資績效掛鉤考核辦法，考核辦法力求科學、公正，但是忽略了透明度。例如：一名員工月工資總額有多少？每月發放的40%基礎工資有多少？拿出了多少參與考核？考核后返還了多少？還有多少沒有得夠？為什么？差在哪里了？等等這些問題都應該讓員工們有一個很直觀的認識，讓每一個員工都能清楚地計算出自己付出勞動之后，一個月能掙回來多少績效工資？所有的考核辦法都必須體現這些觀點。應該清清楚楚、明明白白算出這筆帳，最忌諱當員工提出疑問時，一句話“上級行就給這么多，我也不清楚”敷衍塞責，嚴重挫傷了員工的積極性，違背了通過績效考核這一杠桿激發員工積極性的考核原則。

對于一個支行來說，每月都應算出來掛鉤到上級行的績效工資是否都掙回來了？差了多少？差在哪些目標任務方面？給員工一個透明的說法，政務公開，更能引導和激發員工奮斗的積極性，經營管理更能做到“有的放矢”。

三、與地方政府往來“因噎廢食”，怕麻煩事，不愿接觸，當銀行“遇事時”挫手不及。

對地方政府應本著“養兵千日，用兵一時”的原則，不要刻意追求有功，但求無過，和平相處，互惠互利。

隨著銀行體制改革的深入進行，國有商業銀行逐漸規范和完善獨立法人制度和公司管理制度，但是銀行的經營和發展一直處于地方政府的地盤上，受制于地方政府管轄，很有必要協調關系。但發展地方關系要分清主次，必須以一切有利于銀行發展為出發點和歸宿點。

協調地方關系可采取二種方式：一是選擇要核人物，書記或縣長，還可以是工商、稅務、審計或公、檢、法等社會職能部門的負責人，以對銀行有用為前提，建立朋友式、魚水相融式的關系；二是選擇適宜地方政府的亮點工程，適當資金投入，或者減免不良貸款包袱，辦一定的實事，贏得地方政府信任，營造良好“口碑”，樹立社會形象。

四、員工經營理念的改變滯后于業務發展速度。

目前，國有商業銀行正處于轉軌經營時期，實現由以資產負債和存貸利差收入為主體的經營結構，向資產負債業務和中間業務協調發展、存貸利差與非利息收入并重的經營結構轉變，逐漸告別利差時代。

對于已經擁有的客戶，或正在營銷的客戶，無論是公司客戶、機構客戶還是同業客戶、個人客戶，銀行一改過去單一型服務模式，逐漸形成以滿足客戶和市場需求為中心，全方位、綜合式服務，多管齊下，把每一個客戶視作可綜合開發利用的資源，這是市場競爭的必然趨勢，銀行逐漸變得“勢利”和“精明”。

這種經營模式的轉變，自上而下，管理層相當知曉，但員工們未必認識到、體會到，更難付諸實踐。

這一轉變的特點：銀行逐漸由過去的操作型、手工型、體力型轉向思維型、腦力型、謀略型，知識和智慧的含量越來越高，員工若體會不到這種轉變，及時補充知識，及時“充電”，很難快速增長素質，從而推動各項業務持續、滾動發展，銀行業務發展很可能出現“斷帶”或“薄弱”環節。

五、發展新興業務，忽略了全體員工新興業務知識技能的提高。

從近幾年新興業務發展的實踐來看，新興業務營銷的數量成倍的增長，質量卻未曾同比例增長。例如：個人電話銀行、網上銀行、銀行卡等，開戶數量逐月逐年遞增，交易額卻遲遲上不去，更談不上創造效益。究其原因：員工們根本不懂相關知識和操作技能，唯任務而任務，只求簡單開戶數量的完成，不求使用產生效益。一言以概之，員工們自己就不懂怎么用，何談客戶去使用。

“工欲善其事，必先利其器”，發展新興業務，營銷市場客戶，首先要用知識武裝員工自己，要讓每一個員工熟練掌握新興業務知識技能，新興業務的推廣不單求數量多少，更注重使用過程中生產出更多的利潤，否則，我們就重蹈了95年剛開始銀行卡業務時出現大批“死卡”的覆轍。

為此，要加大新興業務知識培訓和普及力度，教育廣大員工從傳統業務的牢籠中徹底沖脫出來，發揚只增朝夕的求學精神，以求生存、求發展的理念，廣泛學習新知識、新技能，這是新興業務發展的基礎工程。

六、對中間業務收入的重要性認識不足

按照國際慣例，銀行中間業務是商業銀行獲利的重要來源，在國外，中間業務被界定為非利息收入銀行業務，被視為與資產、負債業務并重的支柱業務。商業銀行的中間業務一般會占到銀行收入的30%到40%，有的比例還要高，目前，國有商業銀行正在逐步改變以往以存貸利差為主的收入結構，轉向利息收入和非利息收入并重的經營模式，中間業務漸成新的效益增長點。

基層行在經營中，因怕麻煩，嫌收入額度小，而不愿過多地下大力氣拓展中間業務。究其原因：一是在經營觀念上存在偏差，沒有對商業銀行業務進行準確定位。由于受傳統經營理論影響較深，國內銀行普遍只重視開拓存貸業務，在經營戰略上沒有把中間業務作為主營業務來發展。其次，對中間業務品牌技術操作熟練不夠。第三，所有員工對中間業務收入概念認識模糊。第四、受區域環境金融業之間不正當競爭的影響，在某種程度上將中間業務作為競爭銀行存款份額的手段。因此，在開拓中間業務中隨意確定收費標準，甚至無償服務和墊付資金。