國有商業銀行與外資銀行競爭策略研究論文

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摘要:2006年末,我國取消了外資銀行在中國經營人民幣業務的地域限制和客戶限制?，F在世界一流的知名銀行與國有商業銀行已經展開全面競爭,在競爭中,我國國有商業銀行既有優勢又有劣勢,從總體上看,外資銀行處于優勢是顯而易見的。對國有商業銀行與外資銀行的競爭實力進行分析,要求我國商業銀行清醒認識到自身的差距,在盡量短的時間內縮小和彌補與外資銀行的差距。

關鍵詞:國有商業銀行;外資銀行;人民幣

一、國有商業銀行與外資銀行競爭的劣勢

(一)國有商業銀行在內部控制及管理方面的劣勢

1.國有商業銀行體制靈活性較差。目前,我國國有商業銀行還未成為真正的商業銀行。雖然四大國有商業銀行已經有三家進行了改革,變成股份制商業銀行,但仍然是由國有公司控股,所以,在經營過程中常常會遇到來自許多方面的干擾,還必須兼顧銀行的商業利益和國家的政策,在業務上常常被要求更多的為國家政策服務。其靈活程度與外資銀行相比有很大差距。外資銀行都是股份制商業銀行,運作基本上不受政府的干預,完全以利潤為中心,十分適應靈活多變的市場經濟。在我國注冊的外資銀行大都是一些國際性的大型跨國銀行,管理相當規范,完全按照國際商業慣例運作,非常有效率。

2.國有商業銀行的管理模式及經營方式存在局限性。國有商業銀行采取分業經營方式,一直局限在存、貸、匯傳統業務上。在全球銀行業已形成統一的綜合化、全能化趨勢的背景下,面臨國際全能銀行的挑戰,國有商業銀行分業經營條件下所能提供的產品和服務的種類、水平與外資銀行相距太遠,根本無法與外資銀行競爭。外資銀行的管理模式通常采用金融集團的形式,經營方式則多數采取混業之中的分業經營,經營范圍不僅涵蓋傳統的商業銀行業務,而且還從事信托業務、投資銀行業務、共同基金業務和保險業務,既可以從事貨幣市場業務,也可以從事商業票據貼現和資本市場業務。經營業務非常廣泛。

3.我國國有商業銀行分支機構、員工數龐大(每家銀行最少15萬人,最多60萬人)。成本支出龐大,效率低,人均創造價值少,常常人浮于事。外資銀行有很完善的激勵措施及管理措施。所以,相比而言外資銀行人均貢獻值很高。與中國銀行資產規模相當的匯豐銀行只有3萬多人,花旗銀行、德意志銀行等金融機構的人均創造利潤為5萬多美元。

4.我國國有商業銀行的服務手段相對落后,科技化程度較低,各種軟硬件設施配備不夠,自動化水平較低,柜面壓力依然較大,銀行卡、電話銀行、網上銀行的功能比較單一,創收能力不足,深層次的服務項目遠遠沒有得到有效開發。外資銀行的服務手段電子化水平較高,軟硬件設備、支付應用系統及管理信息系統先進,網絡技術在金融系統得到廣泛運用,大大地降低了經營成本。

5.從資本充足率來看,截至2005年12月31日,建設銀行資本充足率達到13.57%,較上年提高2.28個百分點,工商銀行、中國銀行也都超過8%。資本充足率的高低代表著商業銀行應付金融風險能力的高低。資本金的多少,決定了銀行的實力和支付、清償能力,它不僅可以保證銀行經營活動的正常運行,而且可以應付偶發性的資金短缺,從而維護存款人的正當利益和公眾對銀行的信任。由于《巴塞爾協議》明確規定了資本充足率要達到8%。所以,近年來國家加大了對國有商業銀行資本充足率的補充,使國有商行的資本充足率不斷提高,逐漸接近外資銀行的水平。外資銀行的資本充足率較國有商業銀行偏高,花旗、匯豐控股等都超過11.5%。在國際上資本充足率對一家銀行的國際活動、國際地位有很大影響,國際評級機構也把資本充足率作為銀行評級的重要尺度,所以,單從這方面來說外資銀行的國際競爭力要高于我國國有商業銀行。

(二)國有商業銀行在經營能力及投資收益方面的劣勢

1.在不良資產方面,我國的國有商業銀行不良資產比率遠遠高于外資銀行。雖然近幾年國家一直在幫助四大國有商業銀行剝離不良資產,但至今還有1.17萬億的不良資產,不良資產率仍為7.6%,還是高于國際不良資產率。巨額的不良資產使得國有商業銀行經營步履艱難,阻礙了銀行的正常發展,阻礙了參與國際競爭。如果不及時處理好國有商業銀行的不良資產問題,國有商業銀行便會面臨嚴重困難。隨著市場經濟的發育和客戶風險意識的加強,客戶將會越來越關注銀行的資產狀況。因此,不良資產狀況對商業銀行競爭力有很大的影響。外資銀行由于是完全以利潤為中心,受政府干涉少,長期以來形成了非常先進的風險管理系統,有著良好的風險控制能力,不良資產率很低。很低的不良資產率使其可以在越來越激烈的中外銀行競爭中輕裝上陣,大大提高了競爭力。

2.從銀行的規模實力和經營業務來看,我國國有商業銀行與外資銀行的差距明顯。單純的規模并不能構成優勢,只有建立在創新能力、管理能力和靈活經營機制基礎上的規模才構成優勢。目前,國有商業銀行的業務仍以存貸款等傳統業務為主,存貸款差是其主要來源,中間業務大多處于探索和起步階段。我國商業銀行業務品種相對較少,即使在有限的范圍內,對產品的管理也不夠精細,不注重效益功能,主要是從事一些操作簡單、技術含量低的業務,如以工資為主的代收代付業務不僅占據了大量的柜面資源、技術資源和人力資源,且效益很低,而一些技術含量高、投資回報高的投資業務、資金交易業務、資產證券化、投資銀行業務及理財業務等則沒有得到相應發展。外資銀行不但資產規模大,而且規模經濟效應、安全性、流動性也相應較高。外資銀行依靠雄厚的資金實力、先進的管理水平,使其具有很強的國際籌資能力,籌資成本較低。近年來,風險小、成本低、利潤高的中間業務已成為外資銀行利潤的主要來源。外資銀行以其強大的創新能力開發出一系列的金融產品。僅中間業務品種目前外資銀行就達到1000余種,大約是我國國有商業銀行現有中間業務品種的3～4倍。與之相比,在我國加入WTO前,由于金融監管的限制,外資銀行對中間業務這一市場只能觀望;加入WTO以后,根據市場準入原則,外資銀行憑借其操作規范、管理先進的優勢,加緊參與對中間業務的競爭。這方面,國有商業銀行的競爭能力明顯落后,據統計,外資銀行辦理的出口結算業務已占我國市場份額的40%左右。我國雖有像中國銀行這樣資產規模較大的銀行,但并未體現出規模經濟效率,與其他跨國外資銀行相比處于劣勢。我國國有商業銀行與進入我國的大型國際性商業銀行之間存在著巨大的實力差距。

3.從投資收益來看,我國國有商業銀行的大部分收入依然來源于風險性很高的存貸業務,而風險少、收益高的中間業務所占比例很小,投資收益率很低。四大國有商業銀行的資產收益率只有3%左右。外資銀行大約有70%以上收入來源于中間業務,其存貸業務所占比例越來越小。外資銀行的投資收益率遠大于國有商業銀行?；ㄆ煦y行的凈資產收益率為20%左右,渣打銀行為14%左右。

二、國有商業銀行與外資銀行競爭的優勢

雖然國有商業銀行在內部控制及管理、經營能力和投資收益等方面存在著一定的劣勢,但是,國有商業銀行在資產比率、市場占有率及客戶群等方面卻具備外資銀行所沒有的良好基礎。

1.國有商業銀行資產比率遠遠高于外資銀行。從2005年銀行業金融機構資產分布來看,四大國有商業銀行仍然占較大比例,資產比率達到55%,而外資銀行僅為2%。國有商業銀行雄厚的資金是外資行不能比擬的。

2.國有商業銀行市場占有率具有相當優勢。從市場占有率來看,國有商業銀行經過幾十年的發展,形成了星羅棋布、覆蓋全國的機構網點,有巨大的市場占有率,可以說有了自己的品牌。在內地的各級銀行,共有77500家分支機構,是外資銀行網點的152倍。僅中國工商銀行在全國范圍內的分支機構就超過了18000家,從數字顯示,國有商業銀行仍然是市場領導者。入世以來,外資銀行只在我國開設了511家分支機構,摩根大通的報告列出外資銀行的市場占有率只有1.7%,四大國有商業銀行的市場占有率為53.5%。兩者相距甚遠。

3.國有商業銀行有龐大穩定的客戶群。從客戶基礎來看,國有商業銀行擁有廣泛的客戶群。我國國有商業銀行根植國內,經過長期的發展,國有商業銀行已基本上形成了自己固定的客戶,特別是一些大型、特大型的客戶,在長期合作中,已形成了互相依賴、互相支持、密切聯系的關系,這種長期共存的關系,不可能在短期內被外資銀行割斷。再加上國家在信譽、資金上的支持,使得國有商行在人們心中擁有很高的信用度。而且國有商行的網點普及率非常高,分布非常廣泛,在全國各地擁有77500家分支機構。如此眾多的網點使國有商業銀行具有很強的異地通匯能力,吸引了眾多的客戶,僅中國工商銀行就擁有1.5億的個人客戶。外資銀行進入我國時間較短,人們對外資銀行的了解較少。外資銀行在信譽度上就遠比不上有國家支持的國有商業銀行。而且由于資金、時間等方面的限制,外資銀行短期內不可能在全國范圍內廣泛鋪設經營網點,只會更多地開展網上銀行業務,這就大大限制了客戶范圍。

三、國有商業銀行與外資銀行的競爭對策

1.在體制方面,改革落后的銀行體制與制度,改變觀念,大膽創新,推動國有商業銀行產權制度改革,建立現代企業制度和現代商業銀行運行機制。當前,國有商業銀行建立全面的現代企業制度關鍵是加快進行股份制改造的步伐,隨著工、中、建的成功改制,我國銀行業對外資銀行的全面開放,農行的改革刻不容緩。通過進行股份制改造,完善國有商業銀行的產權制度和法人治理結構,盡快建立符合市場經濟要求的經營管理機制。積極學習外資銀行的先進管理方法使國有商業銀行實現產權關系明晰,以真正獨立的法人身份進入市場,煥發應有的生機與活力。

2.在分支行的設置方面,由按照行政單位設置分支行改為按經濟區設置分支行,這也是銀行發展的趨勢。第一,有利于銀行支持當地經濟的發展,緩解區域發展的不平衡。改革開放以來,伴隨著整體經濟的高速增長,地區間的經濟差距有增大的趨勢,而增大的區域不平衡又成為制約整體經濟發展的瓶頸。一般來說,一定的經濟水平要求一定的金融水平與之相適應,并要求一定的金融政策與之相匹配,按經濟區劃設置分支機構可以根據本地經濟發展的實際情況制定針對性的措施,以更好地促進當地經濟的發展,縮小地區間的差距,為我國經濟的持續發展創造條件。第二,有利于國有商業銀行的減員增效。目前,國有商業銀行龐大的職員隊伍不但增加了成本支出,而且降低了勞動生產率,并容易產生各種攀比、扯皮現象。國有商業銀行的減員增效勢在必行,但按行政區劃設置分支機構使各國有商業銀行的分支機構遍及全國,在保持如此眾多分支機構的情況下的大量減員是很難實現的。一條重要的渠道就是精簡分支機構,對業務量達不到一定要求的分支機構進行撤并,機構的撤并必然伴隨著人員的精簡。第三,有利于國有商業銀行經營效益的提高。按經濟區劃設置分支機構可以使各經濟區劃行制定適合本地區經濟發展的政策措施,尋找并發展本地區的效益增長點。另外,對歸入撤并行列的二級分行,其撤并所導致的收益的減少一般小于成本的減少,這將直接提高國有商業銀行的經營效率。第四,有利于國有商業銀行加強對信貸風險的防范。不同的經濟發展水平需要不同的金融政策,不同的金融政策具有不同的金融風險,需要不同的防范風險的措施,按經濟區劃設置分支機構可以使經濟區劃行采取適合本行業務特點的防范風險措施,以最大限度地防范風險。第五,有利于國有商業銀行商業化改革的推進。按經濟區劃設置分支機構可以在很大程度上避免地方政府對銀行的干涉,有利于國有商業銀行按自主經營的經濟主體地位進行改革。

3.在營銷策略方面。首先,以“精致”營銷取代“粗放”營銷。所謂“精致”營銷,包括兩層含義,即把握市場定位并樹立營銷特色。第一,發展模式特色化,選擇與其他商業銀行不同的發展模式。在海外實施進攻性戰略,通過市場滲透、市場開發、產品開發、服務多樣化、增設分支機構、拓展營銷網絡、收購或兼并當地機構等措施,提高國有商業銀行的國際競爭力。國有商業銀行要敢于走出國門,經營包括對進出口商品的貿易融資、外匯買賣、國際債務的承銷等。在國內實施合理化戰略,通過調整分支機構、營業機構布局,按經濟區劃設置分行,收縮甚至撤銷業務量小、經營虧損、無發展前景的分支機構;擴充業務量大、經營效益好、有發展前景的分支機構;壓縮管理費用,以成本優勢來保持國有商業銀行在市場上的地位與形象。第二,發展重點特色化,市場競爭目標由總體市場占有率轉變為細分市場的市場占有率。國有商業銀行應從各個角度對市場進行細分,根據經濟發展、客戶需求、自身實力等因素進行相應的金融產品創新,要提高服務水平,按照市場需求調整貸款和其他服務結構來搶占市場份額。第三,拓展業務范圍,開發中間業務品種。因為中間業務較少動用自己的資金,風險較低,收益率高。中間業務的比例增大會降低整體風險,提高投資收益率。目前,我國國有商業銀行的業務仍以存貸款等傳統業務為主,中間業務收入很少,而國外銀行業的中間業務收入則一般要占50%以上,較高的可以達到70%。第四,加緊開拓個人消費信貸市場。我國個人消費信貸市場潛力巨大,而國有商業銀行在這一方面提供的服務遠遠不足,如果再不加緊行動,這一利潤豐厚的市場遲早會被外資銀行所占領。其次,以“動態”營銷取代“靜態”營銷。銀行的營銷以金融市場為導向,而金融市場并非靜止不變,因而必須拋棄傳統的以靜制動、以不變應萬變的營銷思想,做到立足現在、放眼未來。隨著外資銀行的全面進入,作為市場份額的守護者,國有商行更要有一份危機感和緊迫感。再次,以市場開發取代市場占有。在中國,各銀行的“存款大戰”盡人皆知,盡管這中間所造成的資源浪費不言而喻,但為爭奪資金來源,各銀行似乎一貫“義無反顧”。這體現了我國銀行業一種狹隘的營銷觀念,即盯著已成熟的市場,以贏得現有市場份額。國有商業銀行要打破舊框框,采取創造市場的策略,推出新舉措,創造新思想。面對競爭日益激烈的金融環境,只有最具創造性的銀行,才能最終贏得目標市場。最后,以關系建立取代產品推廣。銀行進行產品推廣的目的是為了爭取廣大客戶的購買,而客戶對金融產品的購買決策是建立在信息、信任、關系和他人贊揚的基礎上的,正是銀行和客戶的緊密聯系才是金融產品推廣的“生力軍”,這也是外資銀行重視客戶情感經營管理的原因所在。我國國有商業銀行應充分利用公共關系資源,加強銀行與客戶、銀行與市場的交流與聯系,在這一過程中轉變、修改、完善乃至創新金融產品和服務,在互動中穩固客戶關系,在關系網中樹立形象,在形象先導下順利實現營銷目標,從而建立起以客戶為“軸心”,環境、關系、質量和服務為“滾珠”的營銷機制,以良好的內外部環境迎接外資銀行的全面挑戰。公務員之家

4在人才方面,必須更加重視人才的作用,人才是競爭的關鍵,是銀行的無形資產。21世紀是知識經濟時代,國有商業銀行的員工必須是知識化的員工。當前國有商業銀行的員工素質與商業銀行的要求存在著很大的差距,必須牢固樹立“人才是第一資本”的觀念,將整體性人才資源開發作為一項重要戰略任務來抓,真正形成“尊重知識、尊重人才”的良好風尚,創造人盡其才、人才輩出的良好環境。建立和完善競爭擇優、發現人才、培養人才、使用人才和激勵人才的機制,真正做到不拘一格選人才,繼續實施“百千萬人才工程”,努力培養和造就一大批既懂國內業務又懂國際業務,具有豐富知識、決策能力、指揮能力、協調能力、管理能力和創新能力的中高級管理人才。

5在管理方面要努力做到管理信息化。21世紀是信息經濟時代,國有商業銀行必須高效地處理和利用信息。第一,建立和健全科學高效的管理信息系統,包括柜臺業務處理與自動服務系統、跨行業務與清算系統、金融信息與決策支持系統,保證各項決策和業務活動建立在充分的信息支持基礎上。第二,以加快信息高速處理為重點,對內部組織機構進行重組,減少管理層次,實行網絡化管理,使組織機構更加精簡和專業化,調動更加靈活,有效地解決銀行內部信息交換瓶頸,提供信息處理效率。第三,加強信息技術應用方面的業務創新,加大在產品服務及應用方面創新的力度,并對傳統產品的形式、內容賦予更加豐富的表現形式,拓展其表現空間。第四,提高信息服務水平,及時向客戶有關政策、利率、匯率的變化、新服務等信息。第五,領導方法科學化,注重銀行利益與員工利益的相互平衡關系,改善員工的政治、經濟待遇,加強內部溝通,經常向員工征求合理化建議。