經濟增加銀行人力管理論文

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一、我國商業銀行人力資源管理存在的問題

（一）人才任用方面的問題

目前，商業銀行雖然已經初步建立了員工內部等級體系，規范了崗位職務序列和職務稱謂，設定了崗位職務序列與職等工資級別的對應關系，淡化了行政級別。比如，XX上市國有商業銀行將員工分12個職等，從總行行長的1職等到一般員工的12職等，不同的職等對應不同的薪點工資級別。同時，完善了領導聘任制，建立科學合理的選拔任用機制。但仍存在以下問題：

1．以職等取代行政級別，沒有產生實質性的變化，國有商業銀行在比較強的行政監管下，大多數高級別管理者的任免、升降主要體現的還是國家這個大股東帶有濃厚行政色彩的意志。直至今天，四大銀行的最高管理層仍然帶著行政級別，這意味著他們是國家公務員而非企業管理者。在這個過程中，企業所有者人格主體缺位的問題并沒有得到切實的解決，高管和國資委公務人員的任期制仍然可能導致一些短期行為。沒有長遠規劃的激勵，高管薪酬也將面臨扭曲的價格。很多商業銀行高管的工薪確定最終變成各種標準的妥協。這也讓銀行業績和銀行高管的獎勵之間的聯系變弱。

2．同工不同酬。與客戶每天面對面接觸的柜面員工，尤其是東部地區，大部分是由聘用員工擔任的，有的行規定，柜面員工工作八年如果轉不了管理崗位就要下崗，這種對工作預期的不穩定性及同一個網點存在不同的用工制度，同工不同酬，不僅導致管理的難度增加，而且員工的工作積極性受挫，使銀行的服務很難從實處提高，柜面員工無歸屬感，將會引發操作風險，我國商業銀行案件發生中，絕大部分都是操作風險引起的。

3．經股份制改造后的國有商業銀行雖然也實行了國際上通行的經理制，但是依然是行政管理通道為核心，專業技術人員只是輔助，專業技術人員的級別也是與行政職務對應起來，而且專業技術職務許多是由行政職務橫向轉移到專業技術階梯。引入雙階梯激勵機制，也不可能使技術人員和管理人員獲得絕對平等的激勵，況且技術階梯等級與管理階梯等級也不是絕對的對應，這很難使技術人員對銀行有真正的忠誠度。

4．錄用選拔機制不完善，忽略人才的再培養。不論崗位種類一味追求高學歷、多證書，甚至非“一本”、“二本”不招，在大城市的中心城市銀行本科生、研究生從事本應由職業學院學生來擔當的技能性一線柜面工作也不在少數。

（二）薪酬體系方面的問題

1．員工工資的構成為基本工資和績效工資，但績效工資的確定還沒有找到一個科學、合理而又適合各層級員工的機制?？冃ЧべY是以每個員工的績效為基礎，還是以一個經營單位的績效為基礎，仍是一個值得探討的問題。

2．管理者考核激勵不到位。國有銀行的各級行領導的年薪分為基礎年薪和浮動年薪兩部分。浮動年薪根據各級行領導班子年度考核結果和行級領導個人年度考核結果確定。雖然對領導人起到了激勵約束的作用，但是浮動工資不好確定，而且工資收入結構單一，只有工資性收入而沒有其他諸如股權激勵的收入。這樣，不能充分發揮人力資源，同時，由于其薪酬與當期績效呈弱相關，而內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等方面的相對滯后，“鞭打快牛”、“負向激勵”的現象時有發生，使經營者目標與銀行價值最大化目標不一致。因此，經營者既不會故意提高當前利潤，更不會特意去長遠考慮。即使是股份制商業銀行內部也沒有一個有效的業績考評和評價機制，尤其是對高級管理者，缺乏書面的制度化的評價，對薪酬的確定也是以“完成任務情況”為主，而這個任務又是以一個數字化的鋼性目標，如存款、利潤等，且薪酬也偏低。李興智、劉相遠(2006)對浦發、深發、華廈、民生、招商、農業、六家股份制銀行2004年薪酬調查顯示，前三名高管年薪平均是84．06萬元，僅招商超過100萬元，與銀行績效的相關性不大。

（三）績效考核方面的問題

各級機構的薪酬總量水平與其經營績效密切掛鉤，使員工的薪酬水平與其崗位責任和貢獻有一定的掛鉤。其中，員工工資構成：基本工資和績效工資。基本工資依據本經營單位的可分配工資額度，按照員工工資級別對應的工資薪點進行分配?？冃ЧべY與員工的崗位責任和貢獻掛鉤分配，崗位責任以崗位系數來劃定，崗位績效以考核分數來制訂。存在的主要問題是：

1．KPI考核分四大類，20多個子項目，指標太多。

2．缺乏統一的績效評價基礎。而對于大多數客戶經理和員工的掛鉤水平，由于缺乏外部勞動力行業市場薪酬水平，因此缺乏統一的績效評價基礎。

3．薪酬與績效掛鉤不清晰。國內一些銀行雖然也引入了諸如：EVA等先進理念，如較早引入的XX上市國有銀行在對分支機構進行考核時，將當年的EVA的48％乘以地區調節系數（如東部一個較為發達城市分行的系數為0．45）作為績效工資配置給經營單位。但是對員工那怕是對高管考核時，也是與業績掛鉤很少，沒有真正運用EVA的獎金激勵機制，既沒有與EVA或△EVA的薪酬或超額EVA按一定比例掛鉤，也沒有相應的股票、股權激勵，作為一個經營單位的負責人很難知道自己一年的薪酬與績效(EVA)有多少聯系，這樣經營者與其所在單位的經營目標會發生偏差。

（四）長期激勵和約束機制不匹配

在長期的激勵和約束方面，雖然上市銀行也對一級分行行長及二級分支行長實行了年薪制，員工的工資構成也改為基本工資加績效工資，但是存在的問題是：長期激勵沒有建立，還沒有真正實行員工持股計劃，反而建立了風險金制度，長期激勵和約束機制不匹配。

（五）人力資本計量無標準不規范

人力資本計量按美國等發達國家經驗來看分四個階段，經理人以聲譽、業績給出的市場價格，再由薪酬委員會對經理人薪酬進行預先計量，然后拿經理人業績的計量，再在資本市場上行權，即其股權激勵過程是努力程度(計量)業績(反應)股價(行權)收益。但我國商業銀行高管層由于沒有篩選機制，只有形式上的選舉制事實上的任命制，因而沒有形成銀行職業經理人的市場價格，以及由于缺乏糾錯機制，無法產生充分競爭的經理人市場；由于制約機制不健全，使得商業銀行人力資本計量過程中的機會主義不可避免。而經理市場的不存在，使得經理人業績和聲譽的好壞缺乏正常的傳播渠道，懲罰機制不存在，因而一個從國有銀行跳槽到股份制銀行的經理人，可以任意地在股份制銀行中進行“選擇”。

二、我國商業銀行人力資源管理的建議：建立基于EVA和經濟資本下的人力資源管理機制

（一）EVA與人力資本

1．商業銀行的EVA創造。商業銀行所創造的經濟增加值(EVA)是當期實現的凈利潤與經濟資本成本之間的差額，它真實地反映了商業銀行在某一時期階段創造的價值，不僅考慮了商業銀行經營所需承擔的資本成本，而且在商業銀行的EVA中，還考慮了風險因素，EVA是一個最佳的商業銀行績效評價及管理指標，根據羅輝(2005)的看法：有“三大要素”決定著EVA，即：

企業價值=特質資本+人力資本

公式中的“+”并非數學上的“+”，而是企業的制度安排和管理方式，表明一個企業要創造價值，產生正的EVA，必須擁有物質資本和人力資本，同時單純有物質資本和人力資本還不夠，還需兩類資本有機結合充分合作。人力資本的所有者，其創造的使用價值和價值的“活動”，才是企業價值，才是EVA的源泉。

以EVA和經濟資本為核心的商業銀行價值管理已成為現代商業銀行的核心管理，但是商業銀行EVA是人力資本經營經濟資本的結果，創造商業銀行價值的勞動主要是擁有較多的異質型人力資本的創造性勞動，在商業銀行價值管理的實施中，不論是戰略規劃、資本配置、編制預算、業績考評、薪酬管理還是內外部溝通協調都須主要依靠以經營者為代表的人力資本的團隊來實施，而非由物質資本來營運。根據產權經濟學的觀點，只有當一種資源的產權被明確界定時，它才會有效率。因此，人力資本作為一種人力資源，它是天然的私有產權，它享有企業控制權和EVA的剩余索取權。

2．人力資本的不確定性。主要有三點，一是人力資本價格的不確定性，物質資本因為同質可以以貨幣資本的價格——利息來衡量，而人力資本的異質性只能事后通過企業價值的增值來事后度量。二是人力資本投入的不確定性，由于人力資本以腦力勞動為主，無法像物質資本一樣通過定額或計件來衡量，如商業銀行的產品開發人員，當開發一項適合客戶的新產品時，我們無法度量出這段時間人力資本投入了多少。三是人力資本的產出不確定性。由于這些特殊性導致企業契約的不完備性，并受到了學者的關注，奈特根據不確定性和企業家精神，提出了企業的企業家理論，伯米和米恩斯又進一步提出了企業的企業管理者理論，這兩種理論都是對原先企業契約理論“只見物不見人”的挑戰，我國學者張維迎認為，沒有企業家，企業就不可能存在，將企業看作是人格化裝置。之所以需要企業家，根本原因就是未來是不確定的(knight，k．1921)，對于更能抓住未來機會，也更愿冒險的投資者，能力強的人制定決策，成為經營人員，經營能力弱的人執行決策，成為企業的生產人員(張維迎2005)，經營管理人才和技術創新型人力資本資源更比物質資本資源緊缺，因而物質資本所有者必須讓人力資本所有者分享企業剩余，并通過制度安排，激勵人力資本所有者為企業的物質資本的保值增值主動工作。屏棄傳統的物質資本至上的“一元化”產權觀，確定物質和人力“兩類資本并舉”的“二元化”產權觀。因此，人力資本是以智能為主要特征的“活勞動”，它是通過一定的費用投資轉化形成的資本，它也是能夠對人力投資者帶來未來收益的資本，它還是現代經濟增長的主要動力和決定性因素。

（二）EVA顯現了商業銀行人力資本價值

1．EVA與人力資本價值。EVA作為商業銀行績效評價的一種優秀工具，它可以評價各類商業銀行的人力資本對商業銀行價值增值的貢獻。以EVA、經濟資本反映的商業銀行經濟資本回報率，即是物質資本對人力資本的要求，也是人力資本價值的真正體現。人力資本分享商業銀行的剩余索取權和控制權，應該是去除經濟資本成本后的“剩余”，即EVA。人力資本是主動性資產，是企業EVA創造的主體。EVA彰顯人力資本價值的這種導向作用，在現代商業銀行里，以經營者為代表的擁有較多人力資本的關鍵人，如各級高級管理層、高級產品研發人員和高級客戶經理以及柜面員工中的能手型等異質型人力資本，都渴望成功，都想最大限度地實現自身價值，如果從有限理性的經濟人去研究：人們只會去做有回報的事情，而不是做你希望他做的事。如果回報與EVA掛鉤，商業銀行就會得到更多的EVA，就會有更高的股價和更多的股東價值。

2．EVA在二類資本中的分配。人力資本是最具有創造價值的經營管理和技術勞動，它創造了EVA。知識經濟不斷發展的實踐進一步證明，體現為腦力勞動、復雜勞動和創造性勞動的人力資本，決定著社會生產力的進步。在價值形成和社會財富創造中的重要性呈不斷上升趨勢，相對于物質資本，人力資本更重要，有些企業家“白手起家”或者“借錢起家”就是人力資本起了決定性作用。

人力資本應分享EVA，人力資本作為以腦力勞動為主的“活勞動”，當物質資本所有者，先肯冒險進行投資，與人力資本合作，建立物質和人力兩類資本的特別契約。物質資本分享EVA是其風險報酬的必然要求，而人力資本應當擁有對其創造的EVA的分享權。人力資本從不享有到共享EVA是產權理論對一元化產權的突破，但是人力資本如何分享EVA，則在于物質和人力資本的稀缺程度，也是物質資本和人力資本在市場博弈的結果。

三）EVA下的商業銀行人力資源管理

1．首先按照異質型人力資本和同質型人力資本對商業銀行的員工分成兩大類，為不同的激勵方式作準備。

2．矩陣式組織架構最適宜EVA績效評估。我國商業銀行的組織結構一般按行政地域設置，尤其是國有商業銀行，前面也分析過，這種組織架構，層級過多，管理半徑過長，信息傳導長，效率低下，我國一些經股份制改造并上市的國有商業銀行正在探索新的組織形式，選擇事業部制為多，但是北美國家大多采用矩陣式的組織結構，因為他們認為單純事業部制在施行中有以下不足：一是分散一個企業的力量，不利于規模效應的形成，因為在每一個事業部要設立一些職能相似的部門。如一個銀行有20名風險管理人員，現該銀行分為5個事業部，每個事業部只能有4名風險管理人員。二是跨部門之間的協調存在一定的難度，而且銀行業務中公司客戶和個人客戶是密切相關的，當各事業部共同面對一個客戶時，為爭取這一個客戶會展開競爭而交流溝通會減少。

而矩陣制兼顧了職能部制和事業部制的優點，矩陣型結構是指按照組織結構固有的一些特性，將一個企業分為不同的事業部，在每一個事業部中，又設計一些職能類似的組別，這些組別又分別屬于不同的職能部門領導。如一家商業銀行經營十大類金融產品，其服務對象分別是公司客戶，機構客戶和個人客戶，十大類金融產品中既包括銀行傳統業務，也包括基金部、統托部、審計部等。這樣可以將此商業銀行的部門分為兩大類：一類是業務部門，按十大產品來分；另一類是職能部門，含財務部、風險管理部、產品研發部、審計部、市場營銷部等。在每一個業務部門，再設置一些職能類似的部門，如財務部，風險管理部等，并將這些職能部門統一歸屬全行的財務部、風險管理部。如圖1-1。

圖1-1矩陣型組織結構

從上圖可以看出，公司業務部中的“市場營銷”部門既受到公司業務部的管理，又受全行所屬的“市場營銷部”的管理，這是一種“雙重”制約式的關系，說明組織受到雙重的壓力，部門存在雙重分工，矩陣式結構的優點是它適應性高，它能夠使商業銀行適應不同的復雜的環境需求。同時，由于其具備職能型結構的一些特點，它也能夠供給員工根據自身興趣培養技術專長或綜合管理能力的機會，但是，它對于部門間的協調要求高，而且是一種約束性很強的結構，對員工要求很高(陳林龍王勇2001)。良好的商業銀行組織結構是實施EVA績效評估和合理配置經濟資本的基礎。

3．依據崗位性質配置經濟資本。在新型的商業銀行組織結構下，分析每個崗位的職責，確定每一類產品的交易流程，銀行為了消化吸收風險，將經濟資本根據產品期限、信用等級、產品類別暫按系數法在各個業務部門配置經濟資本，在這一過程中銀行必須明確風險程度，從而確定資本需要量。同時，業務條線逐級分解，最后根據每個業務交易在各個崗位上所承擔的權重，將經濟資本配置給各個崗位，將崗位創造的EVA績效，與其相應承擔的經濟資本相匹配，這樣，經濟資本和RAROC不僅鑒定了經營成本，還認定出每個人每個環節所占用的經濟資本和對整筆業務的貢獻，因為銀行業務是流水作業，環環相扣，這時的績效已經包括了信用風險和操作風險等風險因素，這樣，每個崗位創造出的EVA已經是考慮了商業銀行的營運所需的經濟資本成本，也考慮了風險因素，是經風險調整后的收益，這樣，可以科學考核到人，每位員工都可以為銀行創造價值。

4．設計激勵機制實施股權激勵計劃。EVA最核心的功能是績效評價和激勵約束機制，而商業銀行人力資源管理的核心問題也是崗位職責分工和激勵約束機制的建立，因此，作為商業銀行價值管理的最有效的管理工具EVA，正好可以與商業銀行的人力資源管理相結合。根據異質型人力資源(如高級管理人員、高級市場營銷人員、高級產品研發人員以及具備專門技術人才)和同質型人力資源(如技術含量不是很高但勞動強度很大的柜面員工以及有一定技術含量要求具備較多知識的事業部中技能型員工)的分工，分別設計不同激勵約束機制，建立員工持股計劃。對于異質型員工，可以采用EVA、超額EVA進行績效評價，并以EVA獎金池、遠期EVA獎勵、現代EVA獎金計劃以及股權進行激勵和約束；對于同質型員工可以以當期EVA以及△EVA進行績效評價，并以EVA固定獎金模式對其進行激勵和約束，這樣，通過EVA、經濟資本約束和經濟資本回報率(RAROC)，甚至將EVA與平衡記分卡的結合，將員工目標經營者目標與商業銀行股東目標——商業銀行價值最大化很好地融為一體。

實施股權激勵，推行員工持股計劃。隨著我國較為完善的產品市場和要素市場的建立、證券市場股權分置改革的完成以及于2006年1月1日正式生效的《上市公司股權激勵管理辦法(試行)》的頒布，2006年1月《國有控股上市公司(境外)實施股權激勵試行辦法》的，2006年10月《國有控股上市公司(境內)實施股權激勵試行辦法》的出臺，在法律上為商業銀行實行股權激勵提供了政策依據和現實可行性。因此，商業銀行實施股權激勵的時機已成熟。在現有條件下，由于商業銀行人員眾多，可以推出員工持股計劃，在持股計劃中，可以向不同的員工推出限制性股票、股票期權和股票增值權；在提取的股份獎勵總額(控制在凈利潤的5％以內)中將股份分成基本獎勵股份(這是符合基本條件的一般員工均可享受的股份)和特殊獎勵股份，特殊獎勵股份主要獎勵給商業銀行的異質型人才，人數應控制在總人數25～35％，特殊獎勵股份作為長期激勵部分，應充分與績效掛鉤，與商業銀行創造的EVA存量和△_EVA(增量)及超額EVA(超過當期目標EVA部分)掛鉤，對于擁有超額EVA的經營者可以給予超額的股份激勵，這是股權激勵中最為重要、最具長期激勵效果的股份，可根據如下計算，員工所得股份為S：

商業銀行EVA=凈利潤-經濟資本×經濟資本回報率

S=基本股份+C％EVAt-1+X％(EVAt-EVAt-1)+Y％(EVAt-EVAt目標)=d％上年薪酬+C％•EVAt-1+X％•△EVA+y％超額EVA

式中：EVAt和EVAt-1分別是當年和前一年EVA的實際值，EVAt目標是年初商業銀行董事會對當年經營業績的預測(主要是基于股東的資本回報要求)而對管理層提出的EVA經營目標。EVAt是當年EVA的實際值。X％、Y％和C％分別是加權系數，其中X％反映了EVA增量在確定管理人員獎勵股份時系數；Y％是反映了超額EVA在確定獎勵股份的系數；C％是反映了當年初(即上一年)存量EVA在確定獎勵股份中的系數；d％為上年薪酬的百分比，一般設為5～10％。對于員工所持股份可規定一個1～3年的行權期，通過股份激勵，推行員工持股計劃，避免了短期經營行為，持續長期的經營觀念得到體現，真正使員工利益、股東、銀行價值目標一致。