國有商業銀行員工忠誠論文

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一、國有商業銀行員工忠誠度呈現下降態勢由于體制因素的影響，20世紀八九十年代被許多人譽為國有商業銀行的“春天”、“黃金時代”，僅從就業角度說，能在國有商業銀行（當時仍是“專業銀行”）工作是被許多人羨慕的事情，銀行中少有主動離職的情況，單位的凝聚力很強，員工的忠誠度很高。但隨著金融體制改革的深入推進，股份制銀行逐漸崛起，外資銀行紛至沓來，國有商業銀行無論在收入水平、培訓機會，還是在工作的“軟環境”上都失去了自己的競爭力，員工忠誠度呈現明顯的整體下降態勢。這突出表現在：1.人才流失加劇新興的股份制銀行和外資金融機構在我國各地設立分支機構時，無一例外地都采取了人才的“本地化”戰略，為人才提供了優厚的待遇和良好的發展機會。在誘人的條件下，一些國有商業銀行的業務骨干選擇了“跳槽”。據人民銀行統計，2000—2003年，四大國有商業銀行有近十萬人辭職，其中大多數人充實到了股份制銀行和外資金融機構的管理和營銷隊伍中。2.工作責任心下降國有商業銀行的干部員工過去十分珍惜自己的工作崗位，可以說是“愛行如家”，許多人積極為單位的發展獻計獻策，不惜加班加點地工作卻不向組織索取額外的報酬?，F在，大家開始比較關注付出與收獲的對比，將分內與分外的工作、個人與集體的利益劃分得清清楚楚，甚至出現了“給錢辦事”的思想傾向，工作責任感大打折扣。3.兼職者增多，甚至副業為主一些職工利用銀行的資源在外面兼職，掙取“外快”，借以提高自己的收入水平。這些人被稱為“打卡干部”，經常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“辦事”，一個月下來人事部門的記錄上是全勤，但就是經常在單位上見不著人；即使在單位上待著，也是“人在曹營心在漢”。除了以上現象，還出現了一些貪占公家便宜甚至泄漏商業秘密等情況。員工忠誠度的下降，直接削弱了國有商業銀行管理的效率和員工的凝聚力，特別是人才的流失嚴重影響了國有商業銀行的競爭力。二、國有商業銀行員工忠誠度下降的原因1.價值觀念變化忠誠本是中國文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能兩全”之說。但隨著市場經濟的發展，這些觀念受到了沖擊，人們開始轉向關注個人的發展，追求個人的利益，努力實現個人的價值。一些人不再滿足于做企業的螺絲釘，而希望自己當老板。以往人們將“從一而終”視為天經地義的事，而現在講究“樹挪死，人挪活”，在流動中尋找和創造更好更多的發展機會，提升自己的人力資本。一輩子窩在同一個單位里，被許多人視作沒有能耐的表現。2.經濟利益驅動馬克思認為，人們奮斗所爭取的一切，無不與他們的利益有關。在國有商業銀行與股份制銀行和外資銀行薪酬水平相差懸殊的情況下，一些國有商業銀行的業務骨干不滿足于現狀，追求新的更高的個人價值和經濟利益，選擇“另棲高枝”。一些基層普通員工希望過上更加體面的生活，也想出各種門道來增加自己的財源，有的甚至不惜逾越道德，觸犯法律。3.法制尚不健全我國《勞動法》以保護勞動者的權益為第一要旨，貫徹了“以人文本”的原則，體現了對勞動者的尊重，但也顯示出對勞動者的一些行為約束不足，特別是在對勞動者泄露企業秘密、侵占企業財產及單方解除勞動合同等方面的規定尚不夠具體細致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些員工利用法律法規的“漏洞”，做出一些不利于銀行甚至背叛銀行的行為，而銀行在維護自身的權益上顯得軟弱無力。4.管理方式落后國有商業銀行由于規模龐大，管理層次較多，特別是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很難做深、做細，更談不上全程式員工忠誠度管理。一些高層管理人員不講歷史和現實的客觀條件，一味地將我們的國有商業銀行與花旗銀行作簡單的線性對比，強調人家的規模、利潤多大，人員多少，于是在緊鑼密鼓的上市準備中，計劃在短期內裁掉幾萬、十幾萬人。這造成員工人心惶惶，不能安心工作，成天為自己的出路著想。在具體實施裁員時，既沒有對留下來的人做正面的引導工作，也沒有對流出去的人做必要的商業秘密保護工作，最終導致員工士氣受到損傷，銀行利益受到侵害。三、加強國有商業銀行員工忠誠度管理必須解決的幾個問題在一些著名的跨國公司里，員工忠誠度管理已成為人力資源經理的“必修課”，與企業經營理念、人際協調等成為企業文化建設的核心內容。但對于我國國有商業銀行來說，員工忠誠度管理還是一門新學問。國有商業銀行要加強員工忠誠度管理，必須解決好以下幾個問題。1.提高對忠誠度管理的認識國有商業銀行在員工忠誠度管理上存在一些認識誤區。這方面有代表性的言論有兩種：一種是“我們有的是人才，走幾個人算不了什么”；另一種是“咱們裁員還來不及，還做什么忠誠度管理”。我們姑且把第一種言論叫做“人才富余論”，把第二種言論叫做“人員包袱論”。與外資銀行相比，國有商業銀行缺少的就是綜合經營管理人才、產品創新人才和技術性人才，目前國有商業銀行流失的也正是這幾類人才。因此，“人才富余論”是一種不正確且不負責任的言論。“人員包袱論”也是片面和錯誤的。正常而必要的裁員與員工忠誠度管理都是為了提高企業的效率、效益和競爭力，都要體現“以人為本”的原則，所以應該使二者相互協調，而不是把它們對立起來。否則，裁員將會導致企業人心渙散，秩序混亂，員工忠誠度進一步整體下滑，最終與裁員的改革宗旨背道而馳。產生以上認識誤區，很重要的原因是不了解忠誠度管理的目的、內容和方法。員工忠誠度管理的目的在于提高員工的敬業精神，增強企業的凝聚力，把員工的利益和企業的利益有機統一起來，最終實現“共贏”。它是始于招募止于離職的全過程，內容包括價值引導、行為約束、管理參與、信息溝通等。員工忠誠度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企業在創業階段向員工公布財務報表和面臨的困難，激發大家的斗志和奉獻精神；有的企業在發展中期為員工提供股票，將員工與企業利益更加緊密地捆在一起等等。有效的忠誠度管理會促進員工與企業形成一種“心理契約”，使員工在企業有“家”的感覺，自覺把企業的利益放在第一位去思考、去實現、去維護。2.重視忠誠的對價過去，我們常常單方面強調員工的忠誠，強調員工的奉獻，忽視了人性中追求利益的方面，忽視了在員工忠誠對價上的思考和實踐。對價本是一個法律術語，就是相對給付的意思。對價是否充分、合理是合同是否有效的標準之一。從這個意義上講，忠誠的對價問題就是要回答員工憑什么對企業忠誠。要回答這一問題，就要回到心理學和行為學關于行為與動機的理論：動機決定行為，而動機又是由需求引起。因此，要使人做出某種行為，就必須滿足其內在的需求。美國心理學家馬斯洛把人的需求分為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的五個層次。管理者應當主動地、深入地了解和滿足員工不同層次的需求。但國有商業銀行的管理者特別是基層管理人員，受傳統觀念、自身經歷和認識水平的影響，往往忽視對員工需要的研究和滿足，甚至認為員工提需求是一種自私的表現。員工在收入水平相對較低的情況下，如果精神上的需求也得不到滿足，就會感到十分壓抑，對銀行的滿意度和歸屬感就會降低，一旦有改變自己現狀的機會，就會主動去嘗試。因此，要員工忠誠于銀行，銀行就要忠實于員工的利益，盡可能地去改善員工的物質文化生活，去滿足員工的精神需求；對一時不能滿足的，都應通過深入細致的思想工作來爭得員工的理解，及時化解不滿情緒，至少使員工感到被尊重。一、國有商業銀行員工忠誠度呈現下降態勢由于體制因素的影響，20世紀八九十年代被許多人譽為國有商業銀行的“春天”、“黃金時代”，僅從就業角度說，能在國有商業銀行（當時仍是“專業銀行”）工作是被許多人羨慕的事情，銀行中少有主動離職的情況，單位的凝聚力很強，員工的忠誠度很高。但隨著金融體制改革的深入推進，股份制銀行逐漸崛起，外資銀行紛至沓來，國有商業銀行無論在收入水平、培訓機會，還是在工作的“軟環境”上都失去了自己的競爭力，員工忠誠度呈現明顯的整體下降態勢。這突出表現在：1.人才流失加劇新興的股份制銀行和外資金融機構在我國各地設立分支機構時，無一例外地都采取了人才的“本地化”戰略，為人才提供了優厚的待遇和良好的發展機會。在誘人的條件下，一些國有商業銀行的業務骨干選擇了“跳槽”。據人民銀行統計，2000—2003年，四大國有商業銀行有近十萬人辭職，其中大多數人充實到了股份制銀行和外資金融機構的管理和營銷隊伍中。2.工作責任心下降國有商業銀行的干部員工過去十分珍惜自己的工作崗位，可以說是“愛行如家”，許多人積極為單位的發展獻計獻策，不惜加班加點地工作卻不向組織索取額外的報酬?，F在，大家開始比較關注付出與收獲的對比，將分內與分外的工作、個人與集體的利益劃分得清清楚楚，甚至出現了“給錢辦事”的思想傾向，工作責任感大打折扣。3.兼職者增多，甚至副業為主一些職工利用銀行的資源在外面兼職，掙取“外快”，借以提高自己的收入水平。這些人被稱為“打卡干部”，經常是早晨上班打一次卡，下午下班再打一次卡，中途在外面“辦事”，一個月下來人事部門的記錄上是全勤，但就是經常在單位上見不著人；即使在單位上待著，也是“人在曹營心在漢”。除了以上現象，還出現了一些貪占公家便宜甚至泄漏商業秘密等情況。員工忠誠度的下降，直接削弱了國有商業銀行管理的效率和員工的凝聚力，特別是人才的流失嚴重影響了國有商業銀行的競爭力。二、國有商業銀行員工忠誠度下降的原因1.價值觀念變化忠誠本是中國文化最具特色的元素之一，自古就有“一君不事二主”、“忠孝不能兩全”之說。但隨著市場經濟的發展，這些觀念受到了沖擊，人們開始轉向關注個人的發展，追求個人的利益，努力實現個人的價值。一些人不再滿足于做企業的螺絲釘，而希望自己當老板。以往人們將“從一而終”視為天經地義的事，而現在講究“樹挪死，人挪活”，在流動中尋找和創造更好更多的發展機會，提升自己的人力資本。一輩子窩在同一個單位里，被許多人視作沒有能耐的表現。2.經濟利益驅動馬克思認為，人們奮斗所爭取的一切，無不與他們的利益有關。在國有商業銀行與股份制銀行和外資銀行薪酬水平相差懸殊的情況下，一些國有商業銀行的業務骨干不滿足于現狀，追求新的更高的個人價值和經濟利益，選擇“另棲高枝”。一些基層普通員工希望過上更加體面的生活，也想出各種門道來增加自己的財源，有的甚至不惜逾越道德，觸犯法律。3.法制尚不健全我國《勞動法》以保護勞動者的權益為第一要旨，貫徹了“以人文本”的原則，體現了對勞動者的尊重，但也顯示出對勞動者的一些行為約束不足，特別是在對勞動者泄露企業秘密、侵占企業財產及單方解除勞動合同等方面的規定尚不夠具體細致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些員工利用法律法規的“漏洞”，做出一些不利于銀行甚至背叛銀行的行為，而銀行在維護自身的權益上顯得軟弱無力。4.管理方式落后國有商業銀行由于規模龐大，管理層次較多，特別是管理理念和管理方式落后，在人的工作上很難做深、做細，更談不上全程式員工忠誠度管理。一些高層管理人員不講歷史和現實的客觀條件，一味地將我們的國有商業銀行與花旗銀行作簡單的線性對比，強調人家的規模、利潤多大，人員多少，于是在緊鑼密鼓的上市準備中，計劃在短期內裁掉幾萬、十幾萬人。這造成員工人心惶惶，不能安心工作，成天為自己的出路著想。在具體實施裁員時，既沒有對留下來的人做正面的引導工作，也沒有對流出去的人做必要的商業秘密保護工作，最終導致員工士氣受到損傷，銀行利益受到侵害。三、加強國有商業銀行員工忠誠度管理必須解決的幾個問題在一些著名的跨國公司里，員工忠誠度管理已成為人力資源經理的“必修課”，與企業經營理念、人際協調等成為企業文化建設的核心內容。但對于我國國有商業銀行來說，員工忠誠度管理還是一門新學問。國有商業銀行要加強員工忠誠度管理，必須解決好以下幾個問題。1.提高對忠誠度管理的認識國有商業銀行在員工忠誠度管理上存在一些認識誤區。這方面有代表性的言論有兩種：一種是“我們有的是人才，走幾個人算不了什么”；另一種是“咱們裁員還來不及，還做什么忠誠度管理”。我們姑且把第一種言論叫做“人才富余論”，把第二種言論叫做“人員包袱論”。與外資銀行相比，國有商業銀行缺少的就是綜合經營管理人才、產品創新人才和技術性人才，目前國有商業銀行流失的也正是這幾類人才。因此，“人才富余論”是一種不正確且不負責任的言論。“人員包袱論”也是片面和錯誤的。正常而必要的裁員與員工忠誠度管理都是為了提高企業的效率、效益和競爭力，都要體現“以人為本”的原則，所以應該使二者相互協調，而不是把它們對立起來。否則，裁員將會導致企業人心渙散，秩序混亂，員工忠誠度進一步整體下滑，最終與裁員的改革宗旨背道而馳。產生以上認識誤區，很重要的原因是不了解忠誠度管理的目的、內容和方法。員工忠誠度管理的目的在于提高員工的敬業精神，增強企業的凝聚力，把員工的利益和企業的利益有機統一起來，最終實現“共贏”。它是始于招募止于離職的全過程，內容包括價值引導、行為約束、管理參與、信息溝通等。員工忠誠度管理的方法有很多，形式也不拘一格，如有的企業在創業階段向員工公布財務報表和面臨的困難，激發大家的斗志和奉獻精神；有的企業在發展中期為員工提供股票，將員工與企業利益更加緊密地捆在一起等等。有效的忠誠度管理會促進員工與企業形成一種“心理契約”，使員工在企業有“家”的感覺，自覺把企業的利益放在第一位去思考、去實現、去維護。2.重視忠誠的對價過去，我們常常單方面強調員工的忠誠，強調員工的奉獻，忽視了人性中追求利益的方面，忽視了在員工忠誠對價上的思考和實踐。對價本是一個法律術語，就是相對給付的意思。對價是否充分、合理是合同是否有效的標準之一。從這個意義上講，忠誠的對價問題就是要回答員工憑什么對企業忠誠。要回答這一問題，就要回到心理學和行為學關于行為與動機的理論：動機決定行為，而動機又是由需求引起。因此，要使人做出某種行為，就必須滿足其內在的需求。美國心理學家馬斯洛把人的需求分為生理的、安全的、社交的、尊重的和自我實現的五個層次。管理者應當主動地、深入地了解和滿足員工不同層次的需求。但國有商業銀行的管理者特別是基層管理人員，受傳統觀念、自身經歷和認識水平的影響，往往忽視對員工需要的研究和滿足，甚至認為員工提需求是一種自私的表現。員工在收入水平相對較低的情況下，如果精神上的需求也得不到滿足，就會感到十分壓抑，對銀行的滿意度和歸屬感就會降低，一旦有改變自己現狀的機會，就會主動去嘗試。因此，要員工忠誠于銀行，銀行就要忠實于員工的利益，盡可能地去改善員工的物質文化生活，去滿足員工的精神需求；對一時不能滿足的，都應通過深入細致的思想工作來爭得員工的理解，及時化解不滿情緒，至少使員工感到被尊重。3.加強勞動合同管理從某種意義上講，忠誠是一種長期行為，與一定的信仰、信念有關。人一旦形成某種信仰、信念，就會長時間地去鞏固、實現和維護它。遠大的企業目標會激發員工的事業心，健康向上的經營理念會引起員工的共鳴，這些都能牢牢地抓住員工的心，促成一種參與、付出和忠誠的信念。目前，國有商業銀行普遍推行勞動合同管理，按照員工等級的不同簽訂了時間不一的勞動合同。勞動合同的簽訂有利于加強管理、依法治企的同時，也產生了一個新的矛盾，那就是合同的短期性與忠誠的長期性之間的矛盾。解決這一矛盾的原則是“合情合法”?！昂锨椤敝傅氖牵髽I的行為要合情合理，能滿足員工的需求，穩定員工的心態，從而使雙方建立起一種“心理契約”。特別是對在銀行改革、發展和競爭中自身人力資源出現頹勢的員工，如基層的某些中年員工，要在合同期內負責任地進行培訓，提高他們的自我生存能力，使得他們被迫離開銀行進入社會后還能順利地實現二次就業?！昂戏ā眲t是指企業要依法進行合同管理，對員工的行為進行必要的約束，維護企業的正當權益。現在國有商業銀行已比較注重保護自己的商業秘密，在勞動合同中做出了類似“員工離開原單位后，X年內不得為競爭對手服務”等規定，一定程度上限制了離職員工做出對銀行不利的行為。今后，這方面的規章制度要以相關法律法規為基礎，在銀行干部、員工中充分醞釀、廣泛討論，進一步具體化、程序化、規范化，并以多種形式在全體員工中進行深入持久的宣傳教育，使大家普遍認同，自覺遵守。四、提高國有商業銀行員工忠誠度的對策銀行業是一個知識密集型產業，對知識型人才具有很強的依賴性。在四大國有商業銀行大力裁減冗員的今天，如何保持和提高知識型員工和核心人才的忠誠度，就成為四家銀行員工忠誠度管理的核心課題。筆者就此提出以下三點對策和建議。1.建立全程式、動態型員工忠誠度管理1.建立全程式、動態型員工忠誠度管理模式完整的忠誠度管理包括始于招募止于離職的每個階段和環節，且每階段各有側重：人員招聘階段應按照“德才兼備”的標準，既考察求職者的才能，又注重考察其忠誠度；人員穩定階段重在對員工進行培養、使用和激勵，提升員工的人力資源，提高員工對銀行的滿意度和歸屬感，同時加強勞動組織管理和必要的紀律約束，堵塞管理漏洞；離職潛伏階段重在觀察員工的行為，慧眼識別具有離職傾向的員工，調查其離職的根本原因，做有針對性的挽留工作；正式離職階段主要是及時填補空缺職位，進行離職面談，了解離職員工的真實想法，做一些必要的保護銀行商業秘密的工作。2.建立分層次的員工忠誠度管理體系客觀上講，四大國有商業銀行的人員規模與其經營規模不相匹配，裁減冗員是改革的大勢所趨。采取一個模式的人員管理政策是不明智，也是不可行的，必須建立起分層次的員工忠誠度管理體系。任何一個企業的員工，按照發揮作用的程度大致可以劃分為“中流砥柱型”、“朝陽型”和“夕陽型”三種。對于“中流砥柱型”員工，應當與其訂立長期勞動合同，增加高層次培訓機會，提供具有市場競爭力的薪酬（不一定是最高的），進行跨區域、多層次的交流，如果實施了股份制改造，還可以根據業績分配一定的股票。對于“朝陽型”員工，要加強業務培訓，實行多崗鍛煉，拓寬晉升渠道，提供遠期福利。對于“夕陽型”員工，要多加強生存本領訓練，在政策允許的范圍內為其多謀福利，做深入細致的思想工作。3.以提高員工滿意度、歸屬感和企業凝聚力為核心，加強企業文化建設企業文化建設是現代企業管理的一個重要內容，它是企業可持續發展的基石，是留住人才的重要因素之一。如果國有商業銀行沒有健康向上的文化氛圍，就根本無法將核心人才凝聚在一起。在加強國有商業銀行企業文化建設上，首先要推行參與式管理。核心員工一般傾向于一個自由開放的工作環境，強調工作場所、環境、時間等方面的靈活性，要求活潑、寬松的組織氣氛。為此，各級機構應更多地讓核心員工參與管理，授權他們自主工作，使其承擔更多的責任，獲得一種“不可缺少”的感覺。塑造國有商業銀行的核心文化，還要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業文化能在企業中建立一種奮發、進取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護員工、尊重員工、承認員工的勞動和成績，高效開發員工的能力和潛力，構建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以行為家”的軟環境，最終實現以拴心留人的環境凝聚人才的目的。