淺論BPR銀行業應用

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【摘要】業務流程重組（bpr）能使企業打破傳統的金字塔式職能組織結構，更好地適應激烈的市場競爭。文章首先介紹了銀行業實施BPR的原因，接著論述了銀行BPR實施方法，最后強調了銀行業BPR的成敗因素。

【關鍵詞】BPR；業務流程重組；銀行業BPR

2G時代各類銀行卡產品的競爭已經結束，銀行業已經進入3G時代國內銀行的激烈競爭階段，一杯咖啡一個笑臉式的文明服務已不再成為吸引顧客的法寶，品牌效應、服務多樣化逐漸成為顧客的選擇方向。由于銀行經營的貨幣、信用的性質相差不大，銀行之間的差距主要體現在業務流程，業務流程的優劣才是銀行競爭的關鍵因素。如果把銀行比作一把刀，人力資源是堅實厚重的“刀背”、營銷體系是斷金削玉的“刀刃”，那么，管理機制和運營模式就是連接銀行和客戶的“刀柄”。當我們試圖打造一個有強大競爭力的銀行時，首先要打造一套先進的、高效的、運轉自如并能吸引客戶的管理機制和運營模式，這就是BPR的任務。

一、BPR概念

業務流程重組（BPR）流程再造是一種由來已久的管理哲學。19世紀末期，管理理論中就提出了“使流程最優”的“再造”思想。20世紀初，法約爾把流程再造定義為“為實現特定目標而使既有資源最優化的活動”。近代BPR理論于1990年首先由美國著名企業管理大師、麻省理工學院教授邁克爾·漢默(MichaelHammer)先生提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。按照MichaelHammer教授的定義，BPR是“追求業務流程變革的根本性和徹底性，希望取得成本、質量、服務和速度方面的顯著性改善”，后來經過了不同學者的補充、完善，這種比較激進的管理理念逐漸變得內涵豐富。目前BPR的基本內涵是以流程運作為中心，擺脫傳統組織分工的束縛，提倡面向客戶、組織變通、員工授權及正確地運用信息技術，達到快速適應市場變化的目的，包括不同程度的業務提升、業務優化、業務改造。從BPR的定義中可以看出，BPR借助各種手段，比如運籌學、管理科學、信息技術等從業務流程、組織結構和企業文化等方面對企業進行系統重構，其核心是提供面向顧客滿意度的業務流程。

二、銀行業實施BPR的原因

企業進行業務流程重組目的是以業務流程為中心，打破傳統的職能組織結構，建立全新的扁平化的組織模式，使企業內部上下左右的溝通更迅速有效，使企業具有較強的應變能力和靈活性，適應當今社會的高效和塊節奏。進入信息時代，IT的應用引發了全球金融業深刻的變革，在對美國上世紀80年代末和90年代中期銀行業的運營情況進行大量分析研究后，可以看到，銀行界并沒有從中或得很大利潤，從業務流的角度看，由于任務性質和承擔者的不同，業務流程被切割和分散，業務管理環節過多，流程周期過長，業務流程的設計不是為客戶提供最方便的服務，缺乏差別化和多樣化的服務流程。這不但加大了各個業務部門之間的交流工作強度，使交易費用大為增加，而且，客戶服務水平也難以提高。從信息流的角度看，傳統的銀行組織結構雖然設有專門的信息部門，但沒有建立統一的信息流程，各部門都有自己的信息渠道和信息處理流程，給總行戰略決策和風險管理帶來了極大的不便。所有這些，都降低了信息的溝通效率和信息技術潛能的發揮。

對于國內銀行來說，國內市場競爭日益激烈，各大商業銀行、國家銀行瓜分著市場，多樣化的客戶需求以及復雜的產品使銀行提供的服務不能僅局限在存取錢上。隨著加入WTO，國內銀行需要與國際接軌，提供大眾化、多樣化、國際化、靈活化、信息化的服務。因此，人們將目光投向了BPR——通過對原有業務流程的分解和重組，構建面向客戶的、敏捷的、價值增值型業務流程，以實現銀行增長方式和經營模式的根本轉變。

三、銀行業實施BPR的方法

一般企業實施BPR的方法可分為兩類，第一，系統的改造法，即辨正地分析企業現有的流程，通過現有的方法，在企業現有的流程基礎上，創造提供所需要產出的新流程；第二，全新設計發，從根本上重新考慮產品服務的提供方式，零起點地設計新的流程。目前，國內許多銀行都不同程度地實施了BPR。如中行對營業網點業務流程進行了改造，將簡單的業務交給自助設備處理，減輕柜員壓力，實行操作性業務的集中化處理模式，加強復核和監督，前、后臺分離，優化人力資源配置，改善服務質量；工行進行股份制改革，成立股份公司，并推行零售銀行管理模式，合并成立零售銀行業務部，各級分支行也將相應進行組織結構調整；建行在信貸管理上推出“一級審批制”，對各級行信貸授權權限以上的信貸業務，由經營主責任人提出申報材料后，不再經其所在行審批，而直接將報批材料上報具有審批權的分行審批部門審批。下面就以工商銀行為例，介紹銀行BPR的一些方法。

（一）營銷流程重組

BPR之前，工商的營銷流程分為分行、支行兩條業務線，分行負責管理整個銀行業務，支行負責營銷，和客戶接觸。BPR之后，營銷業務以客戶為中心，將消費群劃分為三個類別，個人、公司、機構，并針對每個類別制定了營銷方式，三條縱向的營銷線取代了原有的橫向管理體系，即避免了業務的重復操作，又能提供個性化服務。

（二）信貸業務流程重組

原來的貸業務流程是審查支行信貸業務，最后交給分行主管部門，BPR之后的信貸業務流程取消了支行信貸審查這一環節，信貸業務客戶經理直接對分行主管業務部門負責。通過流程梳理與整合，分行全面上收了支行信貸審查審批職能，評級和評估流程一起并入授信業務流程，實行“一站式”集中審查審批，即信貸業務經客戶經理調查后可以直接報送分行主管業務部門審查審批。通過重組信貸業務流程，作業鏈條縮短了50％以上。

（三）管理流程重組

在網點管理方面，工商銀行縮短了分行機構管理鏈條，擴大管理半徑，將原來的“分行——支行——網點”三級模式轉變為“分行——網點”兩級模式，通過設立多家網點機構，擴大了分行的直接管理范圍。

（四）中間業務和新業務改革

BPR推進了工行的中間業務和新業務，并取得了一定成效。通過增加外債風險管理項目，實現對公外匯衍生產品“零”的突破；通過展牡丹卡消費積分兌獎，使得發卡量、消費額持續增加；通過全面展開“金融@家”營銷，打響了個人網上銀行品牌。

（五）財務重組

財務是銀行的主要業務，工商銀行繼中行、建行之后，采取整體改造的方式，進行了股份制改革，成立了股份有限公司，制定了包括公司治理結構設計，工商銀行發展戰略設計，組織結構和業務流程改造方案和人事激勵機制改革方案等在內的17個項目建設。

在銀行的BPR變革中，信息技術得到了充分的運用，數據來源統一、信息共享的業務需求，建立起了基于信息集成的流程架構，員工不再需要重復勞動，管理者也能按統一信息來源進行決策。通過建立統一的客戶數據庫，BPR還使銀行實現了客戶管理信息的標準化，對客戶信息集成并進行數據挖掘和分析，確定客戶價值和風險度，對不同價值和風險的客戶進行等級管理，客戶服務及風險管理水平都大大提升。

四、影響銀行BPR成敗的因素

銀行BPR需要建立“客戶為中心”的業務流程，在成本、質量、顧客滿意度和反應速度等方面實現優化，從根本上壓縮臃腫、冗余的業務活動，大幅改善業務運作效率。許多銀行建立了中心輻射式（hubandspoke）運作構架，實現了管理功能的集中化，減少了銀行內部的等級層次，在BPR的過程中，銀行需要注意以下幾點：

（一）增加業務接觸點，提供多樣化服務

客戶導向的業務模式使得加快服務速度，提高服務質量成為銀行主要營銷手段。隨著電子商務的發展，很少有顧客愿意在柜臺前排長隊，也很少有人能用組合的眼光進行理財，改革后的業務流程應該實現業務流程柔性化和工作性質多元化，能為客戶提供點對點接觸的機會和專業的理財顧問，可設置全面了解金融信息的客戶經理人，使客戶不再面臨眾多的業務柜臺，客戶經理可以下設私人客戶部、企業客戶部、政府客戶部等，各部門之間協同合作，直接面向客戶，形成客戶聯系界面，構造強有力的后臺保障系統。銀行本身也應該從職能部門變為流程執行小組，從簡單重復的任務變成多方面、多樣化的工作。

（二）提倡顧客中心論，使價值鏈增值

銀行客戶管理管理不僅要改進業務流程，還需要優化人力資源配置，建立有效的激勵體制，全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。新的業務流程應打破組織的界限，增進不同功能間的交叉和內部合作，將需要跨部門的工作整合為一體，識別核心的銀行業務流程，按照經過優化的核心流程組織業務工作，簡化或合并非增值部分的流程，剔除或減少重復出現和不需要的步驟。一些銀行已在消費貸款申請的受理上，借助專家系統，把原來的信用審核員、估價員等專才的活動壓縮為交易員一人的工作，減少了活動的傳遞和重復，提高了流程的效率。

（三）明確銀行核心能力，簡化業務流程

銀行BPR要從提高核心能力入手，這些能力包括是融資能力、產品創新能力、銷售能力以及個性化服務手段等等，在每一個增值環節，銀行都應該根據不同的目標消費群設計不同的流程，將分工負責的操作步驟合并，刪除不必要的審查程環節，縮短與流程服務對象（客戶）接觸的時間。標準化的業務已無法應付多樣化的消費方式，也無法滿足顧客在時間、空間的需求，銀行再造強調銀行在業務處理上應該具有靈活性。如按客戶的信用程度可以設計借貸的不同業務流程，信譽高的客戶可以簡化業務處理程序，縮短業務處理時間，風險大的客戶可以增加擔?；蛘吒郊犹厥馓幚矸桨?，而不是千篇一律地對待所有客戶。

五、結語

BPR可以使銀行將分散的業務流程改為系統的聯系性強的業務流程，將串行流程改造成并行流程，加強了單項流程間的邏輯關系研究，簡化了業務流程和不必要的審查環節，加快了業務運轉速度。銀行還須使員工的價值觀發生變化，調動其主觀能動性，只有完成了業務流程的再造和企業文化的重塑，才能產生持久的競爭力。