加強商業銀行基層員工隊伍建設思考

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摘要:人力資源是一種可以不斷開發并不斷增值的增量資源,商業銀行應該做到人才整體素質超前于其事業發展，形成有效的人才拉動機制，以人才的創新開發能力促進自身發展。當前商業銀行正處于由傳統金融向現代金融企業挺進的轉型時期，經營環境、監管要求、管理體制和經營機制都在發生深刻的變化，員工思想獨立、價值多元、離職率較高。文章以農行為例，對商業銀行基層員工激情工作、快樂生活的路徑進行思考,淺析如何增強隊伍的凝聚力向心力，提升人力資源效能。

關鍵詞：人力資源；服務效能；資源整合；職業發展路徑；績效考評；留人機制

一、基層行人力資源建設存在的問題

（一）同業競爭激烈，增大工作壓力

近年來，農行的各項業務不斷發展壯大，同時也面臨同業競爭日趨激烈，有限的市場資源和目標任務之間、工作時間與八小時工作外的自由時間這兩對矛盾越來越突出，員工們普遍感受到工作壓力較大，身心俱疲，工作開展過程中往往顧此失彼、手忙腳亂。

（二）服務效能不高，影響業務效率

日趨激勵的同業競爭、明顯加快的網點轉型節奏對員工的職業素質、工作作風、服務效率提出了越來越高的要求。而部分基層行客戶服務效率和市場反應不夠迅速及時，部門之間溝通協調、后臺為前臺服務均顯不足，低效的流程環節較多，業務處理流程和模式未能全面體現網點轉型的要求，不能適應高效率工作要求和快速變化的市場環境。

（三）陽光心態缺失，削弱團隊凝聚力

農行基層行的很大一部分員工處在營業網點的柜面、大堂等一線崗位，參與所在支行管理、決策的機會較少，加上部分網點負責人對上級行的相關決策部署傳達不到位、不徹底，員工對所轄行的經營狀況、重要部署等不甚了解，對組織的認同感低。特別是新入行的青年員工學歷、綜合素質、職業期望值均較高，部分受到八年制柜員合同的影響，短期內無法轉崗、提拔，員工的陽光心態有所缺失。

（四）成長通道偏窄，降低員工自信心

部分基層行沒有明確、長遠的人才培養方案，員工的晉升通道相對狹窄、退出機制不夠健全、績效考核體系不夠完善，未能從制度上有效保護先進員工的進取意識、鞭策問題員工的改正意識，使得更多員工選擇安于現狀，也使得部分員工因沒有施展才華的舞臺輕易跳槽，“嚴進寬出”現象使部分基層農行儼然成了小商業銀行的“人才培訓基地”。

（五）激勵匹配不夠，挫傷員工積極性

在市場經濟的背景下，員工的物質利益觀念普遍較為突出，而以能力、業績為基準的員工激勵約束機制匹配不夠，基層網點小范圍“平均主義”文化潛移默化，二級考核分配沒有真正發揮作用，使部分在工作中“謀事不謀人”的員工得不到應有激勵，員工的績效考核評價體系長期與短期、基礎管理與當前業績結合不夠。

二、提升基層行人力資源效能的思考

（一）優化網點勞動組合，推進資源整合

一是建立“減高增低”模板。根據網點的業務結構和特點，以貸款客戶數量及柜面勞動組合分析系統數據為依據，結合網點的對外營業時間、業務類型、業務量和客戶結構，縮減或彈性設置服務窗口，嚴格落實機關編制管理，提升柜面經理的轉崗率。區分龍頭型、鄉鎮型、社區型三類網點和業務淡旺季，建立崗位設置模板，將人員充實到前臺。二是建立員工集中代班模板。通過窗口勞動組合優化和新員工補充，建立充足的員工集中代班隊伍，統籌調配，解決員工短期休假形成的用工緊缺，同時滿足基層員工休假需求。三是建立彈性排班模板。按照一網點一方案，彈性設置服務窗口，高峰或旺季時開足窗口，基層機關人員到網點輪值大堂；淡季減少對外窗口，集中力量精準開展外拓營銷，逐步打通內勤與外勤、基層與機關、旺季與淡季的關系，提升人力資源綜合效率。

（二）提升內部服務效能，增強員工活力

一是暢通基層反饋渠道。比照政府“最多跑一次”改革，以基層是否滿意、部門效率是否提高、監督管理是否精準作為改革的衡量標準，著重破解事項快辦難點堵點，加強事中事后監管，形成“跑一次”、“零上門”機制。加強信息共享和溝通協作，避免因部門間溝通問題增大基層工作量，能夠電話溝通解決的不要求基層上門，能系統合成產生的報表不要求基層上報，資料能夠協助修改。明確基層行部門服務聯絡員，負責基層業務咨詢應答、業務響應平臺問題回答以及條線專業政策指導。落實首問負責制，部門聯絡員及部門員工對基層行業務咨詢、建議意見登記臺賬，并及時處理。二是加強重點工作指導。基層行管理部門實施精準指導，對當前重要制度進行梳理，并按照“一二三”或“一頁紙”等方式提煉工作要點，便于基層員工學習、理解、執行。對于重點產品，營銷部門要制作“晨會一頁紙”、“營銷模板”等下發網點，對已經成熟的經驗、案例要加快復制、推廣。篩選過濾行務，避免當“二傳手”，直接、簡單地轉發上級行行務協同，增加基層工作量。三是健全限時辦結制度。進一步明確各類審批業務的辦結時間、辦結要求，對否決事項在一定范圍內公開，各部門每月公布審批事項和完成時間，接受基層監督。四是實施服務效能測評。由相關人員從溝通聯系、業務指導、工作成效、辦事效率、服務態度等五個維度對基層行管理部門落實首問負責制、限時辦結制、建議意見處理等工作滿意度進行測評，測評結果納入到部門目標管理考核。五是優化內部業務流程。進一步改進運營、信貸業務流程，明晰對公開戶客戶經理的盡職調查資料收集和“雙錄”流程，以及柜面開戶各類協議整合后的具體開戶操作模板，避免前后臺重復操作、增加開戶企業填單頻次的發生，進一步提高開戶效率。提升科技支撐能力，及時響應基層行提出的業務需求，開發適用程序，減輕基層行員工的工作量，提升客戶體驗滿意度。優化C3系統財務報表錄入功能,減輕客戶經理案頭工作量。精簡會議與培訓，做好整合，減少基層行工學矛盾。

（三）拓寬職業發展路徑，優化管理結構

一是建立橫向輪崗、轉崗機制。推行高低柜員之間、高低柜員與大堂經理崗位輪換，為員工創造鍛煉機會、拓寬職業晉升通道，防止優秀青年人才長期固化在柜面崗位。定期開展優秀合同制柜員轉崗選拔，調動合同制柜員積極性。二是優化基層行崗位設置和員工晉升發展機制。按照“強調績效優先、強化崗位晉升、淡化行政職級、活化人才機制”的思路，完善崗位管理體系及員工晉升發展機制，構建“行政職務+薪酬等級+專業序列”三位一體的多通道、多維度的晉升路徑，常態化開展支行本部專業崗位以及客戶經理、柜員崗位等級晉升和崗位選聘工作，充分調動各類專業人才積極性。三是大力發掘和儲備年輕干部。認真貫徹選人用人思想，對照好干部標準、國有企業領導人員“20字”要求，強化黨組織領導和把關作用，堅持精準考察干部，注重實績、事業為上。進一步加強和改進優秀年輕領導人員培養選拔工作，鼓勵和引導基層行本部年輕干部到網點砥礪磨練，推動年輕干部在實踐中鍛煉成長；擇優選拔網點優秀青年員工到基層行本部交流鍛煉，拓寬管理思路，學習管理經驗。

（四）完善績效考評機制，激發員工潛能

一是建立科學的績效考核激勵機制。建立定性、定量的指標體系，借助統一度量衡系統，充分結合撥備后利潤、存款、工作質量，針對不同崗位設置不同系數，使員工的報酬與其貢獻相匹配，激發和保護員工工作的積極性。花旗集團“九格方圖”經驗值得借鑒，它將績效與潛能的理念結合在一起，根據績效和潛能兩種考核結果，將員工分別放在九格方圖不同的格子里，通過九格圖甄選出來的優秀員工進人管理者后備行列。二是強化干部日常管理監督。把嚴格管理監督和強化激勵約束融入干部日常工作生活。強化選人用人監督，嚴格堅持干部提任“凡提四必”，加強和改進選人用人巡察檢查，規范選拔任用工作。注重發揮好網格化管理監督作用，加強與紀檢監察、巡察督查、審計監督互聯互通，推進監督與培養選拔深度融合。強化干部目標責任制考核，建立機構績效考評、基層行領導班子考核、薪酬分配“三合一”聯動機制，加大考核結果與薪酬、晉升掛鉤力度。三是建立以人為本育人機制。根據馬斯洛的“需要層次理論”，我們知道每個人的需求是有差異的，同一個人在不同職業生涯中的需求亦不同。要制訂教育培訓計劃，增加教育經費投入，做到培訓經費?？顚Ｓ?，建立起學習型的教育培訓育人機制。培訓內容要有針對性，按員工的需求和職位的需要進行培訓，通過對員工需求的調查和實際條件的評估，建立多渠道的培訓方式，如理論培訓、理論與實踐相結合，或是脫產培訓。

（五）營造溫馨和諧氛圍，強化留人機制

一是建立員工直面溝通機制?；鶎有邪嘧映蓡T要定期深入到聯系行、聯系點蹲點調研，與員工直面溝通，了解基層員工的思想狀況和訴求，幫助解決實際問題，并定期組織基層員工直面溝通會。二是持續加大職工之家建設。推進員工活動室、小食堂、午休室建設，進一步改進食堂管理，提升菜品質量，讓員工安心工作。加強對青年員工的關心關懷，特別是“準媽媽”及哺乳期女員工，建立家屬微信群，讓員工真切感受到單位的溫暖。三是豐富業余文體活動。搭建各種平臺，為基層網點因地制宜配設圖書室、文化墻、活動室，配備各式健身器材，鼓勵員工積極參與各類有意義的活動。開展增值培訓、陽光心態等素質培訓，重燃中年員工的工作激情，塑造青年員工的精氣神與正能量，增強員工主人翁意識和參與共同管理的認同感。四是強化員工入職和退休儀式感。對到齡退休人員，開展以“行長作一次談話、拍一張集體照、送一份紀念品、安排一次歡送會”為主要內容的“四個一”活動，營造濃厚的家園文化。對新入職員工，組織迎新見面會、師徒結對、家長會等，增強新員工的歸屬感。五是對員工實施支持性服務。注重非經濟的報酬因素對員工的激勵作用，建立多元化的福利待遇，福利不僅僅是貨幣形式，而應該是多樣化的，例如：可以提供彈性時間工作制、參與決策權、健康和諧的人際關系等，建立多元化的福利體系。

參考文獻：

[1]郭偉萍.努力營造和諧工作環境.企業文明,2008(2)

作者:馮銀輝 單位:中國農業銀行股份有限公司臺州椒江支行