銀行市場定位初探論文

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市場定位關系到國有商業銀行基層行如何積累資源和能力，如何適應市場的變化及時調整策略，以提高競爭實力。國有商業銀行基層行研究市場定位的目的是為了優化資源配置，把有限的信貸資源配置到能帶來最大經濟效益的行業和客戶。

一、市場定位的策略及步驟

1、市場定位的基本策略

（1）低成本策略。通過對經營成本的有效控制來實現降低成本、提高經營效益的目的。主要做法有四種：一是控制相當大的產品市場占有份額，在技術、人員、信息、營銷等方面節省成本。二是設計易于提供的業務和服務項目，降低產品開發成本。三是規模經營，通過擴大市場份額來獲得規模效益，降低經營成本。四是提高營銷人員的工作效率，削減不必要的費用，從而降低成本，提高市場競爭力。

（2）細分策略。一是差異性策略，即把目標市場分散在多個細分市場，開展多種金融服務；二是集中性策略，即選擇重點目標市場，然后集中優勢占領某一領域的市場，以帶動整個營銷過程。

（3）產品多樣化策略。具體做法：一是在產品設計上采用不同于其他銀行的方法，如對某類有存款額度的特種支票存款戶提供一定的優惠貸款；二是采用新的科學技術，如發揮自身的計算機網絡優勢，推銷多用途的信用卡、電話銀行、自助銀行和網上銀行服務，極大地拓展銀行服務空間和時間，降低交易成本；三是使金融產品具有新的功能，如給客戶提供機會，讓其在使用該產品時能進入全國自動出納機網絡；四是提供新的服務，如對活期存款大戶實行個人經理制、提供理財服務等。

2、市場定位的步驟

市場定位需要經過一個科學、系統的操作過程，具體可以分為四個步驟：

（1）分析市場現狀

具體內容有：金融市場狀況，如市場規模、市場份額、客戶購買力及供求變化的趨勢等；金融產品狀況，如產品和服務價格、盈利水平、產品定位等；競爭狀況，辨認主要競爭對手，并了解他們的實力、策略目標、產品質量、市場占有額等；銷售狀況，主要是各個分支機構的網點分布及金融產品分銷情況；宏觀經濟狀況，主要分析宏觀經濟各個方面的現狀和變化趨勢，以及對金融機構營銷的主要影響。

（2）選擇目標市場

正確選擇目標市場，這是市場定位的核心問題，對其分析應圍繞兩個方面：一是對影響金融機構市場定位的外部因素——機會與威脅進行分析，找出市場中存在哪些機遇，帶來的好處是什么，同時應分析與機會相關的不利之處；二是對金融機構的內部因素——優勢和劣勢進行分析，經過分析后才能有的放矢。

（3）尋求備選方案

即提出制定市場定位的多種可選方案。尋求備選方案應注意幾個問題：一是選擇標準要有預見性和可行性；二是應同時準備幾個備選方案，以供管理者選擇和遇到特殊變化時進行調整；三是提出的備選方案必須和設想的策略目標相一致。

（4）評價和選定

對各個備選方案進行評價，最后選定一個較好的方案。主要有兩種方法：一是篩選法，將備選方案與策略目標的各項要求相衡量，篩選出一種與市場定位目標最接近的方案；二是排列選擇法，即將所有備選方案的相關要點排列起來，比較它們的優劣。

二、國有商業銀行基層行市場定位的弱勢分析

1、與外資銀行相比

與外資銀行相比，國有商業銀行基層行在市場定位方面的弱勢主要體現在：

（1）思想觀念不適應。進入中國的外資銀行普遍經歷了從簡單到復雜、從片面到全面的發展歷程，已經形成了一整套完善的市場定位體系，客戶服務先進有效，總體上外資銀行主要以優質服務取勝，靠安全、可靠、忠誠及具有專業知識水平的形象吸引客戶。對比之下，國有商業銀行基層行對市場定位策略的認識還停留在比較低的層次，工作中墨守成規，求穩怕亂，存在等、靠、要的思想，不善于結合當地的實際情況創造性地融匯上級行的定位策略，不善于適用現代市場定位方法管理國有商業銀行基層行。

（2）市場定位手段滯后。國有商業銀行基層行在運用科技手段規范操作、加強內部風險控制、提供決策支持等方面與外資金融機構還存在很大差距。如匯豐銀行建有HEXAGON（環球工商電子銀行系統），以無線傳輸方式實現了全球范圍的聯網，客戶足不出戶就可辦理銀行業務。今后外資金融機構只需將國內終端與國外的服務器相連接就可以處理業務，只要在系統中增加一個幣種就可以解決人民幣開放后的業務電算化問題。經營條件的限制，造成國有商業銀行基層行的市場定位手段滯后。

（3）定價技術上的限制。產品定價是外資銀行市場定位的軸心，而在我國，金融產品的價格（利率和費率）基本上由國家控制，金融機構沒有機會掌握貸款定價和利率管理的技術。

（4）市場定位研究上的差距。外資銀行普遍投入較大的人力、物力進行市場定位研究，分析客戶需求、市場潛力和競爭對手行為，為銀行的產品開發和市場定位活動提供參考依據，而國有商業銀行基層行既懂金融業務又熟悉銀行運作的人員少，并且難以留下復合型人才、拔尖人才（或是被其他銀行挖走，或是被管轄行選拔），導致國有商業銀行基層行對市場預測活動的質量落后。

（5）產品創新能力的差距。外資銀行能夠根據客戶的需求，以“量身定做”的方式開發適合不同客戶需求的產品，并且由于實行混業經營，使得它們可以向客戶提供全方位的“一站式”的金融服務，銀行更象是一家“金融超市”，而國有商業銀行基層行受其管轄行管理，管轄行通過多種手段來調控其基層行的經營行為，從而隔離了國有商業銀行基層行與市場之間的有關聯系，制約了國有商業銀行基層行的產品創新能力。

（6）組織體系不同。外資銀行的組織結構普遍按照“以市場為導向，以客戶為中心”的原則設置，給予銀行市場定位活動充分的組織保障。國有商業銀行的內部組織架構多為“三級管理，一級經營”的管理模式，一方面使銀行與市場之間的距離拉長，同時也使上下級行資源不對等，信息不對稱，嚴重制約了市場營銷活動的開展。

（7）資產質量差。由于諸多原因，國有商業銀行的資產質量較差，歷史包袱沉重，而外資銀行基本沒有歷史包袱，在各方面享有充分的靈活性，在開展業務時完全以盈利為目標，業務質量明顯優于中資銀行。目前，外資銀行搶占的都是盈利業務，如國際結算、外幣信用卡等，加劇了盈利業務向外資銀行的集中，而虧損的業務仍留在國有商業銀行，迫使國有商業銀行在與外資銀行的競爭中，忙于招架，處于守勢。

（8）激勵約束機制不力。外資銀行“以客戶為中心”的營銷理念在人力資源配置上體現為重心向前臺調整，他們通常都擁有一支龐大的直接上門為客戶服務的隊伍，同時由于電子化手段的充分應用，后臺業務可以進行集中化批量處理，也為外資金融機構充實一線營銷隊伍創造了條件，如英國巴克萊銀行，后臺與前臺員工的比例為1：10左右。我國國有商業銀行基層行由于受到法人授權體制、業務流程安排等的制約，部分管理崗位規定要定人定崗，中間層相對龐大，而直接從事市場定位的人員配備不足。

此外，外資銀行部分領域還享受了超國民待遇。其中包括：國內銀行包括上交利潤在內的綜合稅負高達70％左右，而外資銀行只有30％；外資金融機構可以從事外幣投資業務，而中資銀行不能從事投資業務；外資銀行可辦理異地業務而中資銀行不能跨行政區域選擇客戶；外資銀行在制定存貸款利率和業務費率上享有一定的自由，而中資銀行受到央行的嚴格限制；外資銀行可為境外客戶服務，而中資銀行需經離岸業務審批；監管機構對外資銀行的監管較國內銀行松等等。目前我國還沒有完整的《外資銀行法》，對外資銀行的監管體系尚未建立。

2、與非國有商業銀行比較

與非國有商業銀行比較，國有商業銀行基層行的弱勢主要有：

（1）體制因素：非國有商業銀行沒有歷史包袱，體制新，運行靈活，善于根據市場情況對癥下藥。如在各家銀行努力搶占對公業務市場份額時，民生銀行果斷搶灘個貸業務，率先推出個人委托貸款業務；招商銀行在上海推出了“先貸款，后買房”的新型貸款模式——“易貸通”。而國有商業銀行的基層行，其主要負責人受到聘任期限和上級行考核指標的影響，經營目標多以短期目標為導向，較少著眼于長遠規劃和產品的市場份額。

（2）社會環境不同：非國有商業銀行善于依托地方和各種政策優勢，不斷壯大實力，與國有商業銀行展開激烈競爭。而國有商業銀行基層行，業務開拓受到其上級行的定位影響，各國有商業銀行總行的客戶對象大多定位于國家壟斷性行業、大型企業集團、具有良好發展前景的高新技術企業、大型跨國企業集團、政府相關部門等，基層行處于配角地位，難以發揮地域優勢。

（3）激勵機制差異：非國有商業銀行以利潤最大化為目標，經營自主性較高，而國有商業銀行基層行在人事制度、分配機制等方面也不能完全按照市場機制運行，一方面冗員充斥、人浮于事，另一方面骨干流失、人才短缺。從以上分析可見，國有商業銀行基層行的市場定位面臨的壓力相當大，我們要在有限的金融開放過渡期內積極探尋良策，彌補不足，以提高國有商業銀行基層行的綜合競爭能力。

三、國有商業銀行基層行的市場定位策略

面對我國市場經濟深入發展和金融業競爭越來越激烈的現實，國有商業銀行基層行必須結合所在行及區域的實際情況，主動思考市場定位策略。

1、轉變觀念

必須自覺樹立市場定位觀念，全面導入面向客戶、面向市場的定位理念，樹立以市場定位為核心的整體意識、服務意識和合作意識，實現健康穩定和有質量內涵的發展，使市場定位學科成為國有商業銀行基層行的共同課程。

2、制定科學的市場定位策略

國有商業銀行基層行必須重視市場調研、業務規劃、對策建議和業務信息溝通工作，同時對業務運營的諸多方面進行綜合分析與調整，解決現實問題，排除潛在困難，保證計劃的實施并不斷進行修整。

3、發揮比較優勢

發揮比較優勢對國有商業銀行基層行來講至關重要。如建行嘉定支行充分發揮地域優勢，為當地汽車產業提供配套服務，成立駐“國際汽車城”客戶經理小組，采取重點直接營銷模式，取得了良好的經營業績。每個基層行都有自己的相對優勢，如果能和市場環境結合起來，在比較優勢中實行戰略定位，那么這個基層行基本上就已經先勝一籌了。

4、搶占縫隙市場

如泉州市建行在汽車消費貸款競爭尤為激烈時大膽推出了“無縫服務”，即把與汽車消費貸款關聯的各種服務整合起來，由專職的汽車貸款經理人向客戶提供汽車品牌目錄、列出汽車經銷商、合理估算貸款方式、確定保險公司、辦理貸款手續、協辦汽車報牌、提醒正常維護等，“無縫服務”一推出就立即贏得了市場的良好回應，僅2002年7月份，就為374位客戶辦理了4369萬元的汽車消費貸款，實現了日均辦理貸款141萬元的良好業績。

另外，國有商業銀行基層行完全可以在客戶理財、基金管理、企業并購、項目融資、保險及各種行業性代收代付等業務上大做文章，為日后的業務發展開拓一片天地。

5、細分市場，實行差別化服務

金融資源是一種稀缺資源，對這種資源的擁有和利用是業務發展和競爭的基礎。對于資金實力、業務能力較小的國有商業銀行基層行來說，要把有限的資源投入到特定的客戶和市場，集中精力致力于目標市場的經營，才能更好地在市場競爭中站穩腳跟，從而取得長足發展。差別化市場定位要按照行業性質、客戶特點、區域特征和客戶對金融服務需求等對客戶進行分類，根據各類客戶對業務發展的重要程度及可能帶來的風險劃分層次，結合其對金融業的貢獻度大小確定穩固的優質客戶僻體并積極拓展。對優質客戶建立分級市場定位和管理制度，在市場定位策劃、業務流程、眼務機制、產品創新和服務定價等多方面為優質客戶提供區別于大眾化客戶的高品質的產品與服務，使服務產品差別化。

6、尋求同業合作

市場上總是客觀存在著部分潛在的客戶，其挖掘程度取決于金融服務體系和銀行功能完善的程度。就國有商業銀行基層行而言，首先要與本區域的金融機構加強合作，實現功能上的互補，如銀行與保險公司的業務合作等等。

作為服務性行業，金融產品的銷售存在于服務過程中，人的因素在很大程度上決定了產品與服務的質量，換句話說，國有商業銀行基層行市場定位人員的素質高低是決定市場定位工作有效性的關鍵因素。外資銀行眾多的出國培訓機會、優越的工作環境與先進的管理模式以及非國有商業銀行績效掛鉤的分配模式，勢必構成國有商業銀行基層行優秀人才流失的重要誘因，因此，國有商業銀行基層行必須多管齊下，才能留住人才。

基層行雖小，但處于國有商業銀行的最前沿。面對優勝劣汰的市場規則，國有商業銀行基層行必須科學地借鑒西方商業銀行的成功經驗，在市場定位的運用和實施方面進行深入探索。同時，隨著金融國際化趨勢的發展，國有商業銀行基層行的市場定位還要考慮與國際慣例的接軌。