銀行卡業務價值鏈分析論文

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摘要：運用價值鏈理論分析了銀行卡業務的內部運行機制及外部聯系，指出了銀行卡在業務流程、受理環境、客戶管理、競爭優勢獲得等方面存在的問題，并有針對性地提出解決策略。

關鍵詞：銀行卡；價值鏈；現金滲透率；差異化戰略

用價值鏈分析法將銀行卡業務分解為若干戰略性相關且具有相對獨立性的價值活動，通過對它們的單獨和組合分析及評價，發現其間存在的問題及其產生的根源，為發卡行制定正確的競爭策略提供一種思路。

1內部價值鏈分析及應用

內部價值鏈是價值鏈分析的基點。若把銀行卡業務的整個流程看作一個系統，業務流程的各個環節，如產品開發、宣傳、營銷，卡制作、郵寄，信用控制、資金清算、追收欠款等，就是組成該系統的子系統。產品或服務在各個子系統流轉并最終被提供給客戶的過程即形成一條價值鏈。任何一個環節都完成一項或幾項作業，使產品或服務在內部傳遞，創造出使用價值，并實現價值的逐步積累與轉移。通過內部價值鏈分析能夠發現銀行卡業務在業務流程方面的缺陷。

近年來，各行紛紛改分散經營的銀行卡管理方式為集中經營的模式，成立卡中心，對銀行卡業務中的部分環節進行集中處理。目前采用集中經營模式的四大國有商業銀行的發卡周期都在一個月以上。

為縮減業務的周轉時間，中資銀行應根據客戶的規模以及組成價值鏈的各環節的性質，對不同的業務采用不同的管理模式。比如，打卡業務宜采用集中的模式，而信用控制、追繳欠款則應采用分散管理的模式。同樣都是打卡、發卡業務，對于四大國有商業銀行而言，就應改變現在的由一個卡中心制卡、發卡的模式，在全國范圍內劃分幾大區域，在各個區域分設卡中心，承擔制發卡工作。而對于規模較小的地方性銀行，則可以采用只設置一個發卡中心的模式。

2縱向價值鏈分析及應用

我國銀行卡產業經過十幾年的培育和發展，已經初步形成了由發卡機構、收單機構、清算組織、第三方、相關產品和技術供應商等市場主體構成的產業鏈。把銀行卡的最終使用者--客戶包括進來，則形成了銀行卡業務的縱向價值鏈。通過縱向價值鏈分析，能夠發現在發卡機構與其它市場參與者的聯系中存在的問題。

(1)受理市場方面。

通常情況下，商戶普及率和銀行卡現金滲透率(即持卡消費占社會商品零售總額的比例)是衡量用卡環境成熟度的主要指標。為使我國銀行卡行業快速發展，盡早實現整體盈利，培育完善的受理市場必不可少。為此，發卡機構應在考慮自身利益的同時，注意保障特約商戶的權益，以便順利簽約更多特約商戶。此外，發卡機構應增設POS機和ATM機，從而達到為持卡人創造一個良好的用卡環境的目的。

(2)客戶管理方面。

目前，我國的各家發卡行對客戶的管理還處于比較簡單的階段。一般是在發卡時，根據客戶的收入進行分類，并據此確定授信額度；在賬戶管理過程中，根據客戶交易情況進行資金清算，并追繳欠款。這已經不能滿足銀行卡業務進一步發展的需要。

銀行卡業務的核心競爭力是其龐大的核心客戶群以及對這個龐大的客戶群深入分析和運用的能力。發卡行應根據客戶的職業、年齡、行業、地理區域對其進行多層次分類，并在此基礎上進行客戶盈利能力分析，以系統審視與向這些客戶提供產品和服務有關的業務活動，并削減那些在客戶看來并不產生增值的業務活動。這樣可以在提高消費者剩余的同時，提高銀行的成本收益比率。

3橫向價值鏈分析及應用

同一產業內部具有相同或相近功能的各個企業之間相互作用形成的價值鏈條即是橫向價值鏈。橫向價值鏈上的企業關系主要表現為競爭關系。只有通過提供獨特的、無法被替代的產品或服務才能在激烈的競爭中勝出。

發卡行競爭優勢的取得主要基于兩個戰略，即低成本戰略和差異化戰略?，F在銀行卡的成本壓縮空間越來越小，各家中資銀行紛紛采用差異化戰略，不斷開發具有不同功能的銀行卡。但是，差異化產品并未真正形成競爭優勢。

為充分發揮不同種銀行卡的特色，發卡機構應把產品的開發和推銷建立在分析客戶群需求的基礎上。為不同的客戶群量身定做不同的產品，并有針對性地向該客戶群推銷。通過客戶群對特定銀行卡的廣泛接受擴大發卡量。

現實中，三條價值鏈并不能被機械地劃清界限，它們相互交叉，相輔相成，共同為提升銀行核心競爭力服務。

參考文獻

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