企業市場經濟預算分析論文

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摘要預算管理是有效地聚合企業內部經濟資源提高經濟效益的一種科學管理方法。本文就目前企業預算管理的現狀，對預算實踐工作中存在的問題及其影響因素進行了分析。

關鍵詞現代企業制度；企業戰略；控制和激勵

在市場經濟體制的不斷建立完善的環境下，隨著企業追求經濟效益、實現價值最大化目標的確立，預算管理在企業實現經營目標上發揮著越來越重要的作用，在實踐中被一些企業大力推行。但從目前企業預算管理實際運行狀況分析，企業對預算和預算管理認識上還存在許多偏頗和困惑，這種觀念上的偏差嚴重影響了預算管理效果的實現。一、不能正確認識預算的實質，不能理解預算是現代企業制度和完善的法人治理結構實施的具體要求在現代公司企業制度下，企業原始產權和法人財產權分離與相互制約成為普遍現象，它們的分離導致所有者與經營者的契約關系和信托責任，形成企業內部上下管理層之間的委托關系。這種委托關系在實現提高企業運作效率、降低社會總的交易成本、促進經濟發展等積極作用的同

時，也帶來不少的問題：人選擇的風險；人逆向選擇和道德風險；信息不對稱風險；內部利益關系導致內耗的風險等。針對上述問題，完善的企業治理結構要求必須明確所有者、經營者之間的權、責、利關系，建立相應的運作規則，而企業預算管理通過具體指標的確立明確規范了它們之間的責權利關系，是繼《公司法》、《公司章程》之后最具操作性的運作規則。二、沒有將預算管理作為企業戰略實施的保障企業戰略目標必須預算定量化的指標體系來完成，預算是配置企業資源的基礎，它通過監測企業業務運行過程，使其向企業長期戰略目標推進。基于此，我們應認識到：首先，預算目標實際上是企業戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能增強企業競爭能力，所以企業編制的預算應具有一定的整體性、長期性和相對的穩定性；其次，預算的戰略性應體現不同類型企業戰略重點的差異；最后，預算的戰略性應表現在企業戰略與經營活動的良好溝通，長短期計劃的銜接。在實踐工作中，很多企業不能正確認識整體目標與分部目標之間的關聯，經常產生由于各層次目標不一致導致的利益沖突，基層管理人員傾向于維護個人和本部門的局部利益而忽視企業整體的長遠利益，當企業目標與基層目標產生矛盾時，上級管理部門若強令預算執行，則引起基層管理人員的厭惡，甚至出現破壞預算實現的行為。因此，在實踐中，應確立以企業戰略為基礎實施預算管理的新理念，使日常的預算管理成為企業實現長期發展戰略的基礎。企業在實施預算管理之前，應該認真地進行市場調研和企業資源的分析，明確自己的長期發展目標，并根據戰略規劃，公司和部門編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業務活動安排等多方面內容；必須選擇既反映企業的戰略又在實際中可操作的指標，并以此為基礎編制各期的預算，使企業各期的預算前后銜接起來，避免預算工作的盲目性。

未能充分理解預算的全面性特點良好的預算應涉及企業全方位、全過程和全體人員，應體現整合性管理特征。目前很多企業普遍認為預算是一種純粹的財務行為。由于全面預算是在財務收支預算基礎上進行的延伸和發展，是通過一套涵蓋所有會計科目的表格，最終得出企業未來的損益表、資產負債表和現金流量表的具體預測結果，以至于很多人都認為預算是一種財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。很多企業預算的編制、調整及控制均由財務部門進行，其他部門處于旁觀和被動的地位。這種狀況容易導致兩方面的后果，一方面由財務部分人員完成的預算結果，往往會受到其他業務部門的質疑，難以反映企業與部門的工作重點，著重于追求財務數據上的嚴密性而脫離業務實際，另一方面財務部門所處地位難以對預算的執行有效控制。所以在預算管理實踐中，應當改變企業預算只是由財務部門完成并進行實施的狀況，讓企業各部門參與到預算的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使預算編制的溝通更為細致，增加預算的科學性和可操作性。

缺乏科學的預算管理控制組織目前很多企業采用了集權下的預算管理模式，在這一管理模式下，高層管理者根據企業發展的需要確定預算目標，并將這一目標逐步向下分解落實到基層；基層則將預算執行情況自下而上逐級上報，并由企業最高管理層對預算執行情況進行分析，揭示差異提出改進。在這一模式下，預算的編制往往只在年初進行，而且帶有自上而下的強制性，缺乏信息部門之間的橫向溝通，使得預算的客觀性和科學性難以得到保障。由于缺乏科學的預算管理組織，企業預算管理松弛現象嚴重，預算松弛主要表現在預算的執行者為了完成預算或者防備上級層層削減或層層加碼，采取了低估收入、高估成本、夸大完成預算的難度；或者為了新項目的獲得需要壓低支出預算，而當項目獲得批準后，又不斷擴大投資規模。過于松弛的預算難以激發企業的潛力，帶來大量無效成本，造成時間和精力的浪費，同時也為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，硬性企業業績評價的客觀性，難以實現預算管理的目的。實際工作中可以采取設立預算委員會的形式進行，由預算委員會制定相關的工作制度和方法。預算委員會要擬訂財務預算的目標、政策!制定財務預算管理的具體措施和辦法審議、平衡財務預算方案!組織下達財務預算協調解決財務預算編制和執行中的問題!組織審計、考核財務預算的執行情況!督促企業完成財務預算目標。

企業在執行預算管理中缺乏有效的考核與激勵措施預算管理為考核評價企業各部門及員工工作業績提供了依據，定期或不定期檢查考評各職能部門所承擔的經濟責任及其完成情況，以確保企業總目標的實現，是企業管理工作的重要組成部分。所以，預算應是考評業績和經營成果的重要標準。但在企業預算管理過程中，以預算標準考核責任單位和責任人，并以考核結果對他們執行獎懲時，存在較大的問題，具體表現為：被考核方過多地強調客觀因素對活動績效的影響，故意回避主觀方面的原因，而考核方則常常摻雜太重的個人情感去評價被考核方，使考核過程在“有色眼鏡”下進行；或者考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。這種結果導致預算考核事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。企業財務部門應在預算管理委員會的領導下組織開展考核評價工作，考核評價應實行預算指標與經濟責任相結合，過程控制與結果考核相結合，一切以數字說話，體現公平、有效、合理的原則，確保公正性和客觀性。

參考文獻：

王斌企業集團組建與運行中的財務與會計問題研究經濟科學出版社

李衛平推行全面預算管理與控制提高企業集團的管理水平廣西會計