民營企業人力資源管理必須醫治的三塊腫瘤

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一年之計在于春，年初應該是公司年度目標能否完成的關鍵時期，同時也是公司品牌成長的關鍵時期。但是，我們身邊不少企業卻頻頻上演這樣畫面：一個個營銷人員遞交辭呈，一個個技術人員遞交辭呈，而且“理由”有著驚人的相似：不是男朋友在遠方，就是要和女朋友結婚；不是家中有“十萬火急”，就是感覺應該孝敬孝敬父母或要生孩子。這些人中不乏營銷精英、技術骨干，而且理由真的如他們所說的那么簡單嗎？人力資源經理認真分析過嗎？老板們直接面對過嗎？認真想過嗎？

據筆者了解，很多老板和人力資源經理都沒有做好這方面工作。因此，無論老板有多少冠冕堂皇的解說，也不論老板有多少美麗動人的幻想，出現上述情況的企業，其老板都必須直接面對下面三個問題，直接醫治企業這一有機體身上的三塊腫瘤，以確保企業的健康發展，讓自己的企業基業長青。

腫瘤之一：誤解忠誠度，幻想員工可以終身廉價

品牌塑造過程中，公司人員穩定是一個重要因素，個中原因可以從兩個方面來理解，一方面，人員穩定有利于企業形成共同愿景，有利于企業文化的凝聚和積淀，有利于共同價值觀的傳承，有利于企業聚集巨大的向心力，朝共同的目標奮進；另一方面，人員穩定可以降低公司的運營成本，避免由于關鍵人員“叛逃”造成的浪費甚至巨大損失。

但是，許多民企老板口口聲聲說自己極其重視人才，再三強調員工要有忠誠度，不要“這山還望那山高”，希冀以忠誠度來“愚化”員工，換取員工的“死心塌地”，極力維持公司人員的穩定，事實卻并非如他們所愿。許多跟隨自己的部下都在“打小算盤，敲怨氣鼓”，一肚子不滿和憤懣。我對此表示理解，并認為改變這種狀況的根本措施是老板應該早日放棄“愚化”員工的念頭，從員工的角度出發為員工多多考慮，盡量以不同方式滿足員工的合理需求。

現代社會，資訊已經十分發達，信息不對稱的空間越來越小，老板應該從市場的角度來理解員工忠誠度，給員工忠誠度以應有的經濟收益，不要企圖以所謂的忠誠度來愚化忠誠的員工，要知道，任何事情都有其限度，超過限度的忠誠度不是忠誠度，只能是“愚昧度”，“愚昧度”的覺醒必然會給企業帶來巨大的損失。

筆者在大學期間一方面主修經濟學，另一方面對人性進行比較系統的研究，畢業課題便是以“人性與經濟學”為主題，展開研究，得出人性具有“經濟性”這一論斷。能夠理解這一點，老板們就更能理解筆者的觀點了：為了自己的企業基業長青，應該遠離“愚化”思維，正確理解員工忠誠度，消除潛在的“愚昧度”，防患于未然，真正為員工的穩定和企業的穩定奠定基礎。

腫瘤之二：以“施恩者”自居，曲解感恩的心

參加成功訓練時，教練說我們這個時代缺少感恩的心；聆聽管理培訓時，教授說我們應該多向《致加細亞的信》一書主人公羅文學習。總之，我們應該學會感恩，感謝老板給我們提供工作機會，感謝老板給我們施展自己才能的舞臺，甚至感謝老板讓我們有了“生存的能力”，并在感恩的心驅使下，實踐新時代的“羅文精神”，不計條件地完成老板或領導交代的任務。

這樣的宣導我不能說出否定的意見，但是有一點必須闡明，即，如果老板心中真的只是這么想，那一定是個非常大的錯誤！仔細想想，老板會給一個能力不合適的人一個工作機會或舞臺嗎？老板又會給當年羅文所享有的待遇和文化環境嗎？顯然不會！老板給員工舞臺的目的又是什么？老板的“施恩”是為了雇傭員工為自己做事，老板希望員工感恩是為了以更低的成本來雇傭員工繼續為自己服務，老板在不考慮相對條件和環境時要求員工向羅文學習，也是為了以更低的成本來要求員工為自己效力。

這是不公平的，也不會長久的，并且向我們揭示了，老板與員工之間的關系是以經濟指標——利潤——為基礎的，是相互的，員工要學會感恩，老板更要學會感恩：感謝員工經常無償為了自己的公司加班，感謝員工為了獲得某項定單忍受大量的冷眼和鄙視，感謝員工盡職盡責做好了本職工作才使得公司能夠正常運營，感謝員工為準時交貨頂著高溫、揮汗如雨，感謝員工為了維護公司形象獨自咽下的委屈和淚水……太多了！舉不勝舉。

希望此段論述能夠引起老板們的深思和自省，杜絕以“施恩者”自居的念頭和做法，正確理解“感恩的心”，盡量培養一種“員工感恩，老板也感恩”的“雙向感恩文化”。惟有這樣，老板與員工之間的關系才能融洽，顧客滿意度才會提高，品牌美譽度才會上升，企業才有可能長盛不衰，基業長青。順便說一句，如今市場上有一本書叫《顧客第二》，內容十分精彩，建議老板們用心讀一讀，一定會受益匪淺。

腫瘤之三：肆意克扣“軍餉”，叫人不逃也難

營銷人員一般是公司里牢騷最多、抱怨最激烈的一群人，同時也是最難以監督管理、流動性最強的一群人。其主題九成以上與利潤的分配有關，簡單點說就是提成太少了，或提成沒有按最初承諾的兌現。當然公司老板有其充足的理由來證明自己沒有錯，能夠給那么多已經是“慷慨履約”了，但是營銷人員不會理解老板的理由，也不會贊同老板的解釋，更不會放棄自己的“聲討”。這一點影響極其嚴重，輕則個別員工跳槽，投奔競爭對手，重則集體叛變，讓原公司頃刻之間營銷系統癱瘓，一蹶不振。這樣的例子很多，筆者就不再舉例了。更有甚者，個人出走后帶走原公司的技術、營銷等公司人才另立門戶，以直接徹底的與原公司一拼高低。這樣的例子也很多，當然，這中間不僅有“軍餉”原因，其它原因也一定有很多，就如馬斯洛需求層次理論所揭示的規律一樣，原因也一定有多個層次，如個人成就感的缺乏等等。

另外需要說明的是，民企克扣“軍餉”的現象不僅體現在營銷人員身上，同樣存在于科研人員、技術人員身上，表現形式也不僅僅體現在“提成不能按時按量兌現上”，同樣體現在對福利待遇的打折上。這種情況對品牌的傷害也是很大的，它不僅會給已經存在的爭對手自己帶去自己的機密信息和人才，而且有可能樹立一個了解自己的競爭對手。

為了企業能夠基業長青，打造經久不衰的品牌，民企老板應該直面這個問題，以及以上提及的兩個問題，并努力從根本上改變自己的觀念，徹底清除“三塊腫瘤”，全面消除“品牌不能承受之痛”，以及可能給品牌帶來的毀滅性災難。