信用社三年業務發展規劃

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我社2011年將掛牌商業銀行，為進一步明確新掛牌銀行未來發展目標和發展戰略，展望未來3年的業務發展前景，明確市場競爭定位，推進業務戰略轉型，提高市場競爭力，實現戰略愿景和目標，全面提升核心競爭能力，促進各項業務健康、持續、快速、協調發展，根據《商業銀行業務發展戰略綱要》，結合區域經濟環境和實際經營情況，制定《商業銀行三年業務發展規劃》，以下簡稱《發展規劃》。

《發展規劃》要在服從、服務于《信用社業務發展戰略綱要》的前提下，對新掛牌銀行未來3年的經營工作給予重點規劃和指引?！栋l展規劃》是指導和引領未來3年乃至更長時間新掛牌銀行經營發展的綱領性文件，是全社統一經營思想、統一經營行為、優化資源配置、調整業務結構、推動業務轉型、實施風險管理的重要依據。

一、發展環境

(一)發展戰略指引

當前，信用社正深入推進經營轉型和業務結構調整，面對中國經濟強勁增長所帶來的新挑戰和新機遇，新掛牌商業銀行戰略愿景為：經過35年的努力，將新掛牌銀行發展成為區域內盈利能力強，資產質量優，服務水平領先，特色優勢明顯，極具客戶感召力和員工凝聚力，經營效益指標不斷增長，進入銀行系統中游水平的銀行。

(二)環境分析

正確分析新掛牌銀行面臨的外部環境和自身優劣勢，并預測發展趨勢，是制定三年發展規劃的客觀基礎和重要前提。

（1）機遇

當前宏觀經濟出現了一些積極變化，我國經濟已經開始企穩回升，經濟形勢已經進入后續調整的關鍵時期，適度寬松貨幣政策有望持續到明年，這為銀行業發展帶來了歷史性的機遇。

地域經濟的復蘇和發展壯大，擴大了營銷市場，為新掛牌銀行進行行業、區域和客戶結構調整提供了難得的機遇，為銀行開拓新市場、培育新業務和挖掘新的利潤增長點提供了廣闊的空間。

（2）挑戰

隨著中國經濟的復蘇，宏觀政策隨時會出現變化，將會增加新掛牌銀行資產業務的經營難度。

地域經濟發展的體制性、結構性矛盾依然存在，實現又好又快發展仍面臨不少困難和挑戰。

區域內同業競爭日益加劇。銀行之間趨同的目標客戶、營銷策略、金融產品以及服務手段，非銀行金融機構的不斷創新，提供與銀行同質的金融服務，均使優質企業客戶和中高端個人客戶的爭奪愈演愈烈，傳統利潤空間受到一定沖擊。

體制改革使新掛牌銀行在獲得了規模和資源優勢的同時，也增加了經營管理難度，對新掛牌銀行的管理能力、駕御能力、統籌規劃能力和經營能力都提出了前所未有的挑戰。

二、發展目標

(一)新掛牌行戰略愿景

經過3——5年的努力，將新掛牌行發展成為：一個（地名）內綜合實力和盈利能力強，傳統業務基礎牢固，特色業務優勢明顯，業務功能完善的商業銀行；一個深受社會、政府與客戶信賴，具有較高管理水準、核心競爭能力較強，經營行為規范的商業銀行；一個服務水平領先、資產質量優良的商業銀行；一個能為員工提供廣闊發展空間，機制領先，氛圍良好，極具員工感召力和凝聚力的和諧家園。

(二)業務發展目標

2013年末，各項業務發展達到下列水平：

1．效益指標。2013年末考核利潤實現億元，平均增速%（2011年末達到萬元，2013年末達到億元）；經濟增加值實現萬元，平均增速%（2011年末達到萬元，2012年末達到萬元）。

2．質量指標。

個人類不良貸款額逐年下降,公司類貸款防止新增暴露，不良貸款為零；不良貸款率低于各類商業銀行平均水平。

3．業務指標。

(1)存款指標。2013年末各項存款余額達到億元，逐年遞增%(2011年末達到億元，2012年末達到億元，2013年末達到億元)。其中：企業存款余額達到億元，逐年遞增%（2011年末達到億元，2012年末達到億元，2013年末達到億元）；個人存款余額達到億元，逐年遞增%（2011年末達到億元，2012年末達到億元，2013年達到億元）。

（2）貸款指標。2013年末各項貸款余額達到億元，逐年遞增%以上（2011年末達到億元，2012年末達到億元，2013年末達到億元）。其中：對公貸款余額達到億元，逐年遞增%（2011年末達到億元，2012年末達到億元）；個人類貸款余額達到億元，逐年遞增%（2011年末達到億元，2013年末達到億元）。

（3）中間業務指標。2013年末中間業務收入達到萬元（2011年末達到萬元，2012年末達到萬元）,實現3年翻一倍。

4．集約度指標。經濟資本回報率達到%（2011年末達到%，2012年達到%，2013年達到%）；總資產凈回報率達到%以上；成本收入比控制在%以內；中間業務收入占主營業務收入比重達到%以上；一般性存款余額存貸比達到%以上。

5．戰略業務指標。20112013年每年新增億元；貸記卡存量達到萬張；借記卡存量達到萬張，電子銀行客戶數達到萬戶，電子銀行交易量占比達到%以上；國際結算量實現業務量萬元以上，逐年遞增％（2011年末達到萬元，2012年末達到萬元）。

三、發展定位

按照“比較看同業，目標看市場”的經營定位和總社戰略轉型、結構調整的要求，結合新掛牌行實際，經過認真分析研究，我行確定的機構發展定位是：以科學發展觀統領全局，以實現可持續發展為主線，以提升價值創造能力為核心，依托三農，做大做強個人金融業務，突出個人金融業務的戰略地位，努力夯實、拓展公司業務和機構業務，實現個人金融業務與公司業務、機構業務齊頭并進共同發展。積極推進客戶戰略全面發展，夯實負債業務的基礎作用，實現資產業務高質量大幅增長，推動中間業務進入正常發展軌道。打造合規文化，強化管理水平，加強隊伍建設，加快網點轉型和戰略性業務的發展，力爭成為實力最強、質量最優、管理最規范的綜合型商業銀行。

四、發展措施

(一)建立科學高效的管理組織架構，提升全行的決策能力和執行能力。

科學高效的管理和組織架構是有效提升決策水平和效率、增強內控防范風險能力、不斷增強持續盈利能力的體制保證。按照監管規范要求逐步構建有效的決策監督制約機制，進一步清晰界定前、中、后臺機構的職責，行級領導按條線性質分工；增設服務重點客戶的專職營銷團隊，建立良好的風險跟蹤監管制度。構建“反饋—研究營銷”機制，不斷提高銀行的市場反應與執行能力。

(二)不斷健全風險管理體制，不斷提升全行的風險控制能力。

風險管理是現代商業銀行經營管理中的重要組成部分，是銀行提高價值創造能力、長期盈利能力和綜合競爭能力的重要保障，風險管理水平的高低是銀行經營管理水平的具體體現和標志。落實推進風險經理職責管理辦法，逐步從監督控制風險向經營管理風險過渡，推進信用風險管理向全面風險管理轉換，使風險管理能力日益提高，成為(地名)風險內控管理水平較高的銀行之一。

(三)努力提升財務管理能力，逐步實現以價值管理為核心的財務管理體系。

全面提升財務管理水平，做到工作有計劃性、前瞻性，有的放矢。逐步實現以價值管理為核心的財務管理體系，努力提高銀行資源配置管理能力、盈利能力和盈利水平。進一步優化以經濟資本為核心的資源配置和績效考核機制。加強財務控制，加強財務會計的集中管理，根據監管標準和資本市場以及總社的要求健全內部控制標準。在滿足監管要求的同時有效平衡盈利性、安全性與流動性。盡快實現以核算、報告和控制為主轉向以價值管理為核心的管理職能的轉變。

(四)加強客戶規劃與關系營銷，提高對目標客戶的市場營銷能力。

建立完善的客戶核算、分析、評價、服務信息體制。制定完善客戶分類核算制度，確定保留、淘汰和發展客戶群體。制定完善并運用各類產品定價和分類客戶營銷政策，穩步實現客戶結構調整。確保銀行各項資源向利潤貢獻度高的區域、客戶和產品的優先配置和傾斜。培養產品經理隊伍，提高標準化程度，改善產品運營效率和風險控制能力。建立區別化的客戶規劃和關系營銷策略，能夠對客戶建立有效的分析機制，區分不同類別客戶，建立起不同的銷售模式、銷售隊伍和銷售技能。同時，通過建設以客戶為中心的營銷服務體系和高效率的分銷渠道來努力提高目標市場份額，包括：完善客戶經理制，大力充實客戶經理隊伍，盡快完成優質公司客戶、優質機構客戶和個人富裕客戶的專業客戶經理的選配工作；整合渠道管理，加強營業機構的功能整合。

(五)提升全行基礎管理和規范化管理能力,努力培養合規文化。

實行以風險為本,以流程為導向的合規管理,通過建立內控標準、優化管理流程、完善信息管理，確保全行業務經營依法合規運作。在實施“風險管理平臺”的基礎上，梳理業務及管理流程，逐步實現流程、架構和職責的標準化。加強案件防控和風險防范工作，確保經營管理無風險案件發生，持續保證資產質量優良。在完善崗位責任的基礎上嚴格問責制度，尤其是強化領導問責制，堅決糾正和規避違法違規現象的發生。在操作風險及道德風險方面采取措施，防微杜漸，從教育入手，從源頭抓起，增強全員遵紀守法、廉潔從業意識，打造安全、穩定、誠信的內部經營環境，防范和化解風險。加強制度的執行力，用制度約束全員的從業行為。從防范機制、監督手段、風險識別、問題整改等方面入手，切實將防范風險和案件貫穿于制度執行的過程中，體現在效果上。認真做好案件防控與整改工作，做好各種防范案件和操作風險的檢查，嚴格執行違規積分管理辦法，同時對各項檢查及自查發現的各類問題，保證整改到位，完善問題的整改機制，避免和杜絕同樣問題的重復發生。

(六)建立有效的人力資源管理體系和激勵約束機制，提升人力資源管理能力，發揮激勵約束的最大效用。

結合銀行實際，進一步加強人力資源的開發力度，注重對員工的培訓與督導工作，努力提高員工的基本適崗能力。結合四項制度的要求，嚴格按照要求進行崗位輪換。隨著內外監管和市場環境的變化以及業務領域的拓寬和業務規模的發展，各項工作都提出了新的更高的標準要求，持續不斷地進一步加強人力資源的管理與分配工作，是加速業務發展的有力保障。根據總社的工作要求，近三年將加大對員工的培訓力度，將人力資源的培養與提高做為加強銀行管理與發展的重點工作長抓不懈。經過三年的努力，使銀行員工的崗位素質、年齡結構、學歷結構、知識結構有一個質的提高，根據相關制度，按照風險防控的要求，在加強崗位培訓的基礎上，做好員工的崗位分配與充實工作，尤其是重要崗位的人員充實，對不適崗員工將采取必要的措施進行交流或是通過績效工資來加以約束；我們的目標是使新掛牌行適崗員工都能勝任AB角，以保證各項業務的加速發展；80％以上的員工能夠成為業務多面手，較好地滿足我行發展對員工素質的要求。

(七)加強班子和隊伍建設，推進工會、黨務工作和企業文化工作，提高全員凝聚力，營造和諧的家園文化。

按照現代商業銀行要求，著眼提升銀行核心競爭力，促進銀行可持續發展，不斷加強黨建工作，做好“四好”班子建設，充分發揮黨組織的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用,關心和掌握員工關心的熱點問題，深入做好思想政治工作；豐富銀行企業文化的內涵和功能，加大對典型事跡及先進形象的宣傳力度，逐步建立并擴大我行的區域影響，樹立品牌形象；加強黨風廉政建設，繼承弘揚建設銀行的團隊精神、敬業精神、創新精神和奉獻精神。努力把“價值最大化”的核心價值觀轉化為我行員工的共同職業理想和職業信念；進一步強化能力與業績價值導向,最大限度地激發廣大員工的潛能，為我行的可持續發展提供強有力的思想保證、精神動力和文化支撐。

(八)推進網點轉型，加強精品網點的塑造工作。

加快網點建設，深入推進網點轉型，加快網點的遷址改造工作，盡快實現服務流程、銷售流程的規范化和標準化，使網點真正實現“神轉”，以提高網點的競爭力。加強精品網點的塑造工作，使我行精品網點起到應有的示范帶頭作用，努力提升我行在城區行中的形象，盡快樹立區域品牌。

通過三年的努力，力爭使新掛牌行實現經營實力較強、綜合管理規范、業務特色突出、員工素質較高的目標。經過全行上下的齊心協力和持之以恒的努力，三年內把行建設成為一個“網點精、形象好、業績佳、價值創造力和核心競爭力強”的商業銀行，全面提升對信用社發展的綜合貢獻度。