房集團擺脫困境工作意見

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我區轉制物業房集團有限公司（以下簡稱“公司”）在經營活動中面臨不少困境和問題在深入、廣泛地聽取政府相關管理部門、街道和集團領導、物業公司與小區經理、以及業委會主任、業主與承租人等社會各個方面的意見建議后,就如何擺脫困境提出一些建議。

一、基本概況

房集團是1年從原區房地局政企分開后組建成立的國有集團有限公司，集團下屬9家物業公司、2家專業公司和1家維急修中心，全部是從原有的房管所轉制成國有物業公司。其中有4家公司獲得二級企業資質，其余均為三級企業資質。今年3月通過資源整合優化，將9家物業公司合并成家。

集團現有在崗職工1280人，男性896人，女性384人；平均年齡47歲，大專以上學歷132人，占總數10%。改制以來，公司很少有新進人員招進。

集團實施物業管理面積807萬平方米，23個小區，分別占匯區住宅小區總數的40%和物業管理總量的2%。集團管理物業被評為市級文明小區49個；區級文明小區86個。集團0年上繳利潤6千萬元，前3年累計上繳利潤超億元；0年上繳稅收1.93億元。為區的經濟社會發展，營造安全、舒適、文明、和諧的居住小區作出了積極的貢獻。

二、轉制物業公司面臨的困境及問題：

物業管理是新興行業，從事物業管理服務公司其誕生于計劃經濟向市場經濟過渡時期。隨著房改及物業管理服務的深入，物業管理中的問題日益凸顯出來。

（一）體制機制轉軌不徹底經營管理水平難以提高。

當前轉制物業公司面臨的首要難題是：國有物業公司體制機制的束縛。集中表現在：

1兩重性的管理體制不利企業參與市場競爭。由于改制轉軌上的不徹底性及政企不分，公司既承擔著計劃經濟時期原政府房管所的行政事務職能，又作為國有物業公司受業主委托進行物業管理服務的自負盈虧企業。這種雙重的物業公司角色，使得絕大部分公司在管理體制上沒有根本性的突破，或者說，改制轉軌的不徹底性造成公司在市場經濟中缺乏競爭力。

2經營理念沒有根本轉變難以適應現代服務業的發展需要。由房管所改制的物業公司雖然經營體制有所改變。但是，服務、管理理念沒有根本性改變，開拓市場的意識不強，仍保留著過去行政管理的經營模式，停留在守住老攤子，維持在簡單的維修服務上，“等、靠、要”上面的優惠政策和政府部門的補貼。加上轉制物業公司物業收費標準低、經濟效益低、職工收入低和單位冗員多等，因此，極大多數物業公司步履艱難，職工工作積極性不高。

3政企難分帶來企業負擔沉重。居住區的物業管理涉及規劃、建設、管理和服務等許多政府職能部門。由于職能和職責重疊交叉，有的部門把行政管理職能轉嫁給了集團公司，造成集團公司承擔委托合同范圍之外的職責，承擔了不少本應政府承擔的社會公共責任。政府布置任務，集團出資，為配合創建文明小區和市容環境、綠化整治、“一體化”管理等，集團公司在年至0年中耗資7678萬元；0年用于房屋綜合整治耗資2600萬元，其中，集團貼進1391.1萬元，占4%。（見附件一）

4物業責任人為擴大物業公司代人受過。認為物業管理什么都要管，不切實際地擴大物業管理的責任。比如小區“居改非”、裝修破壞房屋結構、侵占公用部位、違章搭建等矛盾都推給物業公司去解決，甚至把物業公司作為被告加以起訴。物業公司是進行物業管理服務、自負盈虧的企業，它與居民關系是受業主委托的平等的民事合同主體，不是以前的具備一定行政職能的房管局或房管所。物業公司對業主違規行為，有勸阻制止，并督促改正的告知義務，對拒不改正的，只能上報有關行政管理部門處理，而沒有行政執法權及強制力。

（二）歷史遺留問題較多，物業管理基礎較差

1物業管理的硬、軟件先天不足。硬件方面：房齡長、式樣老、設備舊、配套少、結構差、維修難。軟件方面：收費標準低、產權多元混合、觀念意識差、服務成本高。調研中反映出，由于人們對物業管理概念模糊，業主在認識上有誤差，存在著“自己花錢買來的房子，不必花錢給別人管理”的觀念，或“想接受最好的服務，又怕掏錢”的心態普遍存在，往往造成物業服務管理中收費難、糾紛多等現象。而且存在部分物業收費標準低與服務要求高的不對稱，員工收益水平與服務付出不相等的非市場化服務收費機制。

2新老小區、混合（商品房與售后房）小區管理機制難以接軌。目前新的商品房住宅小區已基本實行了物業管理和市場化運作，但在一些老的住宅小區卻遲遲不能推行。有一部分老私房業主的物業收費和服務管理，由于無法成立業委會和維修基金歸集入帳，使物業維修后無法追討費用，企業為此墊付。個別的住房長期處于無人管理狀態。在同一小區、同一樓層存在不同收費標準享受同樣服務的矛盾比較突出。這種混合小區不利于物業公司的市場公平競爭和小區整體服務管理水平的提高。

3拖欠物業費用現象比較嚴重。由于老小區基礎設施較差，配套不齊，社會弱勢群體和居民不愿交納物業管理費用的現象較為普遍。盡管近幾年市、區兩級政府對舊住宅小區進行了綜合維修、綜合平改坡、舊公房成套改造等，但不繳費用的現象仍然很嚴重，這不僅侵犯了其他業主權益，而且使物業公司失去造血功能，陷入困境。住房維修基金歸集率過低，或資金遲遲不能到位入賬，給公司正常運作帶來難度，以至服務大打折扣，久而久之形成惡性循環。有些物業公司直言，從生存、發展考慮，最后只能退出這種長期虧損的小區。民營股份制物業公司可以炒住宅小區的“魷魚”，而集團下屬物業公司是沒有退路的。

4物業管理環境亟待改善。主要表現在，一是社會各方面支持少，指責多，出了問題或者媒體報道基本上都是打物業公司板子，缺乏理解和真正意義上的支持；二是代人受過，開發商某些不切實際的承諾和開發項目遺留的問題，規劃中不合理現象，以及房屋建造質量問題，小區配套設施不齊等，業主把責任都歸咎于物業公司，以拒交管理費施壓物業公司解決；三是物業管理方面的法律法規尚不健全，明知可以起訴某些拒交費用的業主，由于法不執眾，耗不起時間精力等，只好作罷。四是把物業公司看成是小區“造血”功能。相關部門的各種攤派以及不合理收費多，加重了企業負擔。

（三）政策性因素與管理成本高的矛盾突出

1租金和物業收費低廉和多年一成不變的影響。現行的房屋收費標準是九十年代末制定的，在當時有其合理性。但是，隨著經濟社會發展和人民生活水平的不斷提高，最低工資標準和最低生活標準逐年調高，加之消費物價指數和原材料的上漲，物業管理服務的各項成本也必然增加。而租金和物業收費低廉且多年一成不變，影響了物業公司經濟效益和服務質量。集團公司職工轉制十年以來沒有加過工資，職工平均月工資（含獎金）100元左右，廣大一線工人到手工資不到1200元，而且退休后不能享受轉制前原事業單位的福利待遇。近幾年群眾對物業服務的不滿意與職工的工作積極性不高有密切關系。

2管理經營產業的不斷劃產、拆遷及滅失的影響。一是年租金收入逐年遞減。（具體數據見附后材料）維修支出超出租金收入，修的越多虧損越多，使企業不堪負重。自19年至200年租金收入可用于維修的資金為2.37億，同期實際支出卻高達3.67億元，超出1.3億元。二是動拆遷導致集團公司管理經營產業的萎縮和滅失。自2001至200年的五年內共有2萬平方米的經營產業滅失，占總數的10%多，如按1千元/每平方米計算，2.億元的資產收入滅失了。而根據市府111號文件規定，對被拆遷的企業應按產權享受20%的補貼。今年軌道交通動遷，僅食品二店房屋拆遷，集團公司（永福物業）就要減少百萬元/年收入。三是不斷劃產。以前的教育局的中小學校、幼兒院以及商委的網點辦用房在劃產歸還產權后享受維修基金、物業管理費用全免政策，這樣遇到大修或者小區維修時，物業公司就要承擔這些房屋的費用。上述因素導致公司收支入不敷出，而同時公司人員的日常費用卻沒有相應減少。（見附件二）

3政府政策性減免因素的影響。政府對社會低收入家庭（人員）、老干部、軍烈屬及虧損企業出臺租金減免政策。對此，本應由政府買單，實際上卻由物業公司承擔，這顯然加重了企業負擔。自年至200年租金減免共308萬元。其中，2004年減免費用08.7萬元，200年為47.8萬元。機關事業單位應調末調的租金每年約00萬元。此外，集團公司每年因為公寓和新里住房出售戶數過少而無法成立業委會，導致維修基金無法使用。每次維修房屋都要集團公司墊付資金維修，卻常常收不回來。(附件三)

4“一體化”管理收費低與管理成本高的矛盾突出。按照年區城區工作會議要求，集團于年底至今已完成23個小區“一體化”管理，投入了大量的人財物。由于“一體化”管理收費標準低、管理成本高，僅200年就虧損達00萬元（不包括管理人員費用）?！耙惑w化”管理后，保安保潔費用分別每月每受為3-6元，而聘用人員按市規定最底工資為690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小區，共43戶人家，需要3名保安和1名保潔工，一年僅工資支出需33120元。而43戶每月保安保潔費按最高標準12元收取，一年才6192元（100%收繳）。按此計算物業公司一年就要多支出6928元。

三、擺脫困境的建議

上述困境和問題的存在，既有歷史原因也有現實原因，既有客觀因素也有企業自身因素。當前最主要的要解決五個問題：

一是理念上的創新。物業集團公司首先要在經營理念上創新、突破。改變以往經營范圍及主業定位與觀念認識上的偏差和誤區。局限于物業僅是小修小補，民有所呼我有所應的被動性家政式的思維，要將物業看作是現代服務業的新興產業，前景遠大。重視企業的品牌、效益、經營、管理、技術、隊伍和機制等方面的創新。政府及其相關職能部門要對物業公司職能、經營范圍及主業定位認識上創新、轉變。支持和加快集團公司體制機制上轉制脫鉤的徹底性，政企分開，建立現代企業制度；要重視公司目前所面臨的困境和問題，多點政策上（如主業開發、優秀保護建筑的保護和開發利用及專項資金劃撥等多元化經營）、財力上（如利潤和稅收的減免、考核指標科學合理及資產調整和資金投入、國資抵扣等）的扶植和優惠，減少行政性的經費攤派或轉嫁，使企業真正走向市場化、專業化和規范化的道路。

二是開拓市場，擴大規模，整合資源。物業企業是微利企業，要發展、要壯大，就要走強強結合，優勢互補的道路。為擺脫困境，轉制物業公司要清醒地看到自己的優勢和劣勢，充分發揮利用自己現有的信息、地域資源、人才、品牌、技術和管理經驗等優勢，在守住“根據地”的基礎上，參與市場競爭，力爭更多的商品房樓盤，實現規模效益。同時整合資源。通過對集團及下屬企業中人力、設備、設施、信息、技術、管理和資金資源等要素進行有效的整合，使之成為市場競爭的優勢資源。通過與有雄厚資金、優良品牌和先進管理經驗及市場優勢的企業進行有機的整合，強強聯合，優勢互補。

三是優質服務，塑造品牌，樹立形象。物業管理是集房屋、設備、綠化、安全、環境衛生管理及公共、專項和特約服務于一身的管理。服務質量是企業形象的保證?！胺站褪巧唐贰?，公司管理要逐步建立起一整套系統的、有效的物業管理服務質量體系和運作模式。狠抓物業的維護、安保、衛生、綠化、維修等服務質量，日積月累，為業主營造一個平安、舒適、文明、溫馨和諧的生活和工作環境，用真誠、恒久的優質服務來贏得社會的認可。要在樹立企業品牌的同時，進一步挖掘、創立、推廣和發揮品牌效應，注意發掘、培養和有效使用人才的激勵機制，促使企業在激烈的市場競爭中生存與發展。

四是建立和完善物業服務市場化收費機制。物業管理要走市場化、專業化、規范化之路。當前，住宅小區實行市場化物業管理招投標，物業服務收費標準也應該向市場化發展，由市場調節，按市場運行規律辦事。政府職能是根據宏觀經濟發展和物價消費指數等情況確定指導價，并適時地合理調整物業收費標準，逐步解決收費標準不合理和政策性減免收費等問題。公司要在政府部門的支持下，努力探索“以質論價、質價相符、合同約定”的物業服務收費機制，推進物業管理“菜單式”分等級服務收費試點工作，促進售后房和商品房物業收費的接軌工作，解決同一小區同樣服務、不同收費問題。在目前物業收費低廉且多年一成不變的實際情況下，公司既要考慮社會效益，加強物業服務、管理，又要充分挖掘潛力，追求企業經濟效益，在競爭中求生存、謀發展。

五是完善物業管理法律、法規體系。國務院物業管理條例、市住宅物業管理規定已頒布實行，從實施情況看總的效果是好的，對進一步明確政府、業主大會、業委會和業主及物業公司之間的地位、關系，規范物業管理服務的行為和法律責任等方面起到了很好作用。但現有的法律、法規在實行過程中有待進一步完善和補充。如《物業規定》第28條：不得擅自改變物業使用性質的規定（簡稱“居改非”），在實際操作中往往缺乏具體實施標準而難以操作。碰到業主提出改變物業使用性質申請，政府職能部門依據什么標準作出是否準予，以及認定“居改非”等行為標準及具體的執法程序等等，政策法規上的滯后不利于物業管理和市場競爭。