電力人力資源管理思考

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當前，社會經濟形態已從工業經濟和工業社會向知識經濟和知識社會轉變，企業之間的競爭也從產品、品牌的競爭轉變為人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有今天和未來的市場準入證。人力資源已成為企業第一資源，人力資源管理是企業管理的重要手段。強化人力資源管理，是企業生存、可持續發展的關鍵。因此，構建市級供電企業人力資源管理戰略，創新企業人力資源管理實踐，既是國家電網公司“三抓一創”工作思路中“抓隊伍”方略的具體落實，也是企業人本戰略的生動實踐，更是建立現代企業制度、實現“一強三優”戰略目標不可或缺的重要舉措。

一、市級供電企業人力資源管理現狀

1.人力資源的特點

(1)文化程度較高，人力資源較豐富，但存在部分人員專業不對口；

(2)專業人才較多，復合型管理人才匱乏：

(3)“定員、定編、定崗”(以下簡稱為“三定”)的管理和全員績效考核工作已基本開展，人力資源管理機制初步形成。

2.人力資源管理存在的問題

領導層對人力資源管理的觀念相對滯后，宣傳不到位，員工認識不足。人力資源管理整體戰略尚未建立，人力資源管理的方法較為單一。另外，人力資源管理流程不順，開發層次不高，創新力度不大。人力資源管理的績效考核多留于形式，考核成效不明顯，人力資源管理的機制還有待于進一步完善。

二、市級供電企業人力資源管理戰略構想

1.市級供電企業人力資源管理戰略

依據人力資源管理戰略和企業發展戰略的理論，市級供電企業以集中式單一產品的發展戰略為主，兼有縱向整合式、多元化發展戰略的特色，應選擇發展式的人力資源戰略，即：按市場經濟的需要和現代企業管理的要求，構筑人員精干、職責明確、管理順暢、運轉高效的組織體系；建立、健全科學的人力資源管理體系，探索并完善職務管理、績效管理、薪酬管理的科學機制，努力實現“隊伍高素質、工作高績效、待遇高薪酬”的管理目標；注重員工的職業規劃，實現企業和員工的共同發展，為企業戰略目標的實現提供強有力的人才支持。

2.市級供電企業人力資源戰略目標

市級供電企業要建立發展式的人力資源戰略，就必須構建以職務管理、績效管理、薪酬管理(簡稱為“三P”)為主要內容的企業人力資源管理體系，達到員工高素質、工作高績效、待遇高薪酬這一人力資源的“三高”戰略目標。

(1)員工高素質

人才是企業第一資源，市級供電企業通過人才招聘、培訓、使用、選拔等手段，造就一支德才兼備、知識全面、經驗豐富、具有開拓精神和駕馭市場能力的職業化經營管理者隊伍；造就一支代表電力發展先進水平、具有技術創新能力、在本專業能起到領導和骨干作用的高素質專家隊伍；造就一支愛崗敬業、素質優良、技藝精湛的高水平技能型人才隊伍。通過打造這三支隊伍，全面提升企業員工隊伍素質，構筑企業人才高地。

(2)工作高績效

通過人力資源管理的實踐，樹立進取的工作價值觀，提高工作積極性，使員工自覺、主動提升自己的知識、技能水平，進而提升其工作能力；利用良好的工作環境或在不利的環境下，通過個體或團隊的努力，抓住機會，較好地完成預定的工作目標，取得高績效，實現企業的高效益。

(3)待遇高薪酬

企業經營者根據員工不同的需求，以績效考核為基礎，對員工進行全面激勵：一是物質激勵，即對員工進行薪酬福利等分配，實行“高績效——高薪酬，低績效——低薪酬”，拉開分配檔次；二是實行精神激勵，即對員工提供薪酬福利等報酬的同時，還要滿足員工學習培訓、個人成長及個人價值實現等方面的需要，使物質激勵和精神激勵相結合。

人力資源管理還可以進一步歸納為職務管理、績效管理、薪酬管理三大基本職能。在人力資源管理的實踐中，把握這三個重點職能，就抓住了人力資源管理的本質和主流。

(1)職務管理

職務管理是組織對內部機構(崗位)的設置、崗位職責、任職條件等進行規劃和分析的過程，分為職務設計、職務分析和職務評價三個方面。職務設計是根據企業發展目標和人力資源戰略，確定企業的機構、崗位及流程：職務分析則是通過職務調查、職務描述等方式，對職務進行全面分析，并確定任職資格；職務評價是對每個崗位在組織中的作用、價值給出評價，為薪酬管理提供依據。

(2)績效管理

績效管理是以工作目標為導向、以工作標準為依據、對員工行為及其結果的綜合管理。目的是評價和衡量員工的工作績效，改進員工的工作方式，獎優罰劣，提高員工工作效率。供電企業目前人才密度較高，待遇也不低，但對績效管理這個中間環節抓得不深不透，一定程度上挫傷了績效高的員工工作積極性。因此，市級供電企業必須以績效管理為突破口，建立科學、公正、針對性和可操作性強的績效考核機制，嚴格認真地進行績效考核，促進企業各項管理目標的實現。

(3)薪酬管理

以績效考核為依據，建立以市場為導向的薪酬管理機制，使分配向關鍵管理、技術崗位及企業主體生產崗位傾斜；建立以崗位技能工資為主體的薪酬工資制度，根據崗位價值的不同和員工績效的高低，動態確定工資水平；建立符合員工多層次需求的福利制度。通過薪酬管理，使薪酬與績效掛鉤，在提升員工工作積極性的同時，有效激發員工的學習力、執行力和創新力。

“三P”是人力資源管理的重要手段，“三高”是人力資源管理的主要目的。“三P”是“三高”的基礎和保障。人力資源管理的核心就是強化“三P”管理，以“三P”促“三高”，二者相互促進，相輔相成，形成良性循環，實現企業和員工的雙贏。

三、市級供電企業人力資源管理的創新實踐

人力資源管理重理論，更重實踐，貴在創新。**供電公司經過四年多的實踐，堅持以人力資源管理戰略為指導，理論聯系實際，理論指導實踐，結合企業人力資源管理的現狀，構建了人力資源管理的創新體系，深入開展了以“三定”為抓手的職務管理，以四級績效考核為中心的績效管理，以激勵為手段的薪酬管理等一系列人力資源管理創新實踐，取得了良好的成效。

1.以職務分析為基礎，實現人力資源的優化配置

**供電公司通過職務分析，以“精簡、高效、滿負荷”為原則，合理確定崗位的設置(定崗)和各崗位的職責、工作量(定責)，給每個管理崗位和工人崗位分別制定了《職務描述》和《崗位規范說明書》，對沒有具體工作或工作量不足的崗位進行清理、合并。通過“三定”管理，超編的機關、變電人員流向了缺編的營銷部門，營銷部門的50多個外聘工被清除。在一批“老機關”到基層的同時，一批青年才俊走上了管理崗位，使崗位設置合理、工作量飽滿、人崗匹配，基本做到了將適合的人安排到合適的崗位。

變革二級機構，整合三級機構。改變了過去分工過細、人力資源配置不合理的現象，實現了“一崗多能”；減少了人工成本，提高了工作效率。

2.建立科學績效管理機制，實現績效考核的公正、合理

構建關鍵業績指標體系：

(1)通用部分的指標，由績效考核領導組統一確定，其權重較低，約為15%左右，是對各單位(部門)通用的工作任務及管理目標的總體的概括考核。

(2)專用部分的指標，根據單位(部門)管理職能和工作任務有針對性地確定。市級供電企業的績效主要體現在資產經營、安全生產、黨風廉政建設和精神文明建設等三個方面，以及目標管理、同業對標。分層次確定公司領導、二級機構、班組和員工的主要績效考核指標，并同通用考核指標相結合，形成績效考核的指標體系。

創新四級績效考核機制，考核與激勵相對應。

(1)總經理對副總經理、總工程師、總會計師的考核；

(2)公司考核組對工區、部門(中層干部)的考核；

(3)工區對班組的考核；

(4)部門對管理人員、班長對員工的考核。

四級績效考核形成了企業從主要負責人到基層員工層次分明、職責明確、高效統一的一體化管理機制，有效地調動了各層級被考核主體的工作積極性，提升了企業管理水平。同時，四級考核也促進了企業管理目標的層層落實，實現了企業和員工的共同發展。

3.建立360度考核機制，考核與工資掛鉤

四級績效考核有效確立各單位、部門和各層級員工每月及每季的績效，并與分配掛鉤。在確立各層級員工全年績效時，**供電公司則采取了以四級績效考核為基礎，建立了全方位即：360度考核管理機制，使考核更趨科學合理。通過四年來的不斷探索，初步構建了人力資源管理體系，強化了基礎管理在全省供電企業的目標管理和綜合管理排名中，**供電公司連續三年名列前茅。**年，**供電公司被國資委授予“中央企業先進集體”光榮稱號，2005年，**供電公司被評為“全國精神文明建設先進單位”。以上成績的取得得益于人力資源管理的創新實踐，促進了企業的全面、協調、可持續發展