績效考核管理調研報告

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企業之所以要進行績效考核，主要是因為績效考核本身帶有兩個不同的目的，一方面是因為它帶有組織管理的目的，通過采用績效考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它帶有激勵個人正向行為的目的，希望通過績效評估考核，盡量照顧到每個個體的獨立存在，以激勵個人與企業發展方向相一致的價值取向和行為。

一、績效考核的宗旨

一般來講，績效考核的結果，是與員工相關的獎金、薪酬、崗位競聘、職位晉升等人事決策掛鉤的，同時也為企業人力資源的配置、企業運行機制的修正等方面的決策提供依據。幫助員工發展以獲得更好的績效，促進員工在績效方面獲得不斷的提升和改變，這是提高企業管理水平和服務水平的一個有效途徑。

企業考核的目的是為了提高企業的整體運作水平和績效。通過績效考核，進而通過實現對員工的科學合理獎懲，讓員工能夠清醒地認識到自己的思想意識和行為，以至于思想意識和行為所導致的結果與企業發展目標之間的差距，以促進員工個人修正自己的思想意識和價值取向，使自己行為的結果與企業的發展目標更趨一致，進而讓企業在一個規范的運行平臺上正常運作。

二、績效考核的正效應

科學的績效考核和有效的績效管理，對提高企業人力資源科學配置和整體管理水平，提高企業核心競爭力，以至于促進企業的健康穩定協調發展，都具有十分重要的作用和意義。

第一，可以幫助公司和員工提高工作績效。事實上，個人與員工利益一致條件下建立的科學有效績效考核，能夠通過區分個人工作業績的優與差，與薪酬、獎勵、懲戒相掛鉤，就能夠通過個人績效的提高，來實現公司的發展目標。

第二，能幫助公司做出加薪、升職、解雇、降級、崗位調整和培訓等正確的用工決策。通過績效考核，來判斷員工對所在工作崗位的適合度，根據該員工對所在工作崗位的適合度，決定給予什么程度或者什么狀況的調整。

第三，通過績效管理考核體系，發現企業中存在的問題。在企業發展戰略確定的情況下，根據既定的目標任務進行考核，可以明確地看到考核階段目標任務的完成情況，以及與既定目標任務之間的差距，進而對工作的節奏進行調節，以階段目標任務的完成來保證即定目標任務的完成。

第四，幫助企業做好人力資源規劃。通過對某個單位或者部門工作目標任務完成情況的考核，來區分目標任務完成或者沒有完成的客觀原因和主觀原因，給人力資源的調配提供科學的依據。

第五，能夠促進不同部門和單位以及員工之間的溝通?？己说倪^程同時也是相互學習、相互交流、相互溝通的過程，特別是在機關部門與基層單位之間的相互檢查考核，在考核中通過交流實現溝通，達到相互了解和諒解的理想和狀態，為目標任務的完成創造和諧的環境。

第六，幫助企業淘汰一些績效不合格的員工，才能保證總有血液循環，保持活力。在實行全員勞動合同制的情況下，解除勞動合同的難度遠比確定員工準入的門檻困難，根本的一條就是對與員工的考核不能提供具有無可爭議的、頗具剛性的依據。只有建立科學的考核體系，為淘汰不合格員工提供科學依據，才能使企業不斷充滿活力。

績效管理有利于組織戰略目標的實現，有利于人員管理，合理地分配員工薪酬等，所以，作為績效管理的一個關鍵環節，目標考核體系的設計一定要公平公正、科學合理，考核過程一定要有利于員工工作的持續改進和工作業績的不斷提高。

三、績效考核過程中需要注意的幾個問題

在績效考核的實踐中，考核體系本身就會存在著不科學的因素，一旦出現重考評結果，輕業務改進的不良現象，或者出現績效考評的結果不能夠全面客觀反映實際的工作狀況，不僅不能很好地提高員工的工作效率，反而會由于考核結果的不公平公正而影響員工的情緒、工作的效率和服務的水平。必須在充分發揮績效管理優點的同時，要不斷發現和逐步改進績效考核過程中的缺點。為此，必須把握好以下幾個關鍵問題。

其一，績效考核標準的確定一定要科學合理、公平公正。一方面，一些崗位的工作性質決定了績效考核標準的模糊性，特別是那些工作成果難以量化的工作崗位，就需要用一種替代的辦法，或者說超著能夠量化的目標進一步細化，以便于考核。另一方面，即使是像年度初開始暫時確定的績效考核標準，也難以在本年度內保持必要的穩定性，國家政策的調整、市場的變化、企業內部的調整等，客觀上就要求績效考核標準也要“與時俱進”，及時進行修改。像完成“通行費收入”這樣的目標任務等，就需要根據客觀情況進行調整，否則，就難以做到考核結果的公平和公正。

其二，管理的不同層級對績效管理的認識和理解往往存在著明顯的差異。公司決策層是要通過績效管理來區分不同部門和單位工作業績的狀況，進而區分員工工作能力和工作水平的差異；中層管理部門則想通過績效管理來掌握基層管理人員和員工是否按他們的具體安排來辦事；基層單位的管理人員想在績效考核中，想讓考核人員認可自己的努力和工作的結果；而普通員工則指望通過績效考核來體現自身價值和自己的勞動，并借此得到與勞動付出相一致的勞動所得。由于考核標準自身的不足，再加上對統一標準的不同認識和理解，就會出現對考核結果的爭議；如果在考核過程中出現“暗箱操作”，那就會適得其反，影響員工的情緒，進而影響員工的工作水平和工作業績，造成惡性循環。

其三，績效考核要更加關注工作過程，而決不能流于形式。目前實行的目標考核，大都只限于各種表格形式的量化方案。表格越來越多，形式越來越“精美”，內容的量化分值也越來越細密，量化所涉及的范圍也越來越廣，表面上看無懈可擊，但由于每一項考核標準本身對實際工作目標任務完成相關度存在差異，因而對過程的考核遠沒有對結果的考核來得更關注，更嚴格，同時也更細致，而像我們這樣一個管理重于經營的半企業單位，對過程的管理遠比對結果的關注來得更加重要。在目標考核的實際操作過程中，考核者完全按照考核標準對照檢查本無可厚非，但考核的結果以及不同單位和部門相對的工作業績優劣與實際工作的狀況之間的差異，無論如何是絕不能忽視的。

這就對參與考核的人員提出了更高的要求?？己苏呓^不能手持責任目標應付了事，要充分考慮不同單位和部門之間績效目標實現的難易程度及其平衡，使考核的結果更具有說服力、公信力，也更加科學公平，這就要求對考核人員進行專門的訓練，真正擁有對工作業績進行科學考核的能力和工作水平?？己苏弑仨毮軌蚶隆懊孀印保瑖栏裾莆沾蚍謽藴实慕y一性。不同單位和不同類型的工作，特別是工作性質和工作結果可比性差的單位和部門，對結果的考核，遠沒有對過程的考核來得更加重要。企業往往只看到了績效考核或評估排隊，而對績效管理的全過程卻“束之高閣”。

反過來，讓技能欠缺的管理人員在比較分析中找到與企業發展方向相一致的脈絡。我們要明確季度考評或年終考評本身并不是目的，它是為了讓員工在今后的工作中更好地提升工作業績。如果考核者背離績效考核的目的，只是為了考核而考核，考核只是用來評價員工的工作狀況，人為地拉開距離，那么這一耗時、耗力的工作也就失去了它本身應有的意義。

四、以績效考核為手段激勵員工正向的價值取向以促進組織目標的實現

績效考評盡管是把雙刃劍，現代企業仍然需要這把雙刃劍，否則，企業就難以維持充分的動力和活力。那么，就如何建立有效的績效考核體系，首先要解決好兩個方面的問題。一方面，建立有效的績效考核體系，必須正確理解“績效管理”的含義，就是“管理者和員工就工作目標及如何實現目標所達成共識”的過程，而不應該被錯誤地認為僅僅是績效考核或者一季度一次或一年一次的形式化填表工作。另一方面，要充分認識到“績效管理”是一個系統、一個體系，從程序上可以劃分為設立績效目標（年初目標責任書）、績效輔導（培訓、溝通、例會等形式）、信息的收集和記錄、績效考評、績效管理體系的診斷和提高5個循環階段。

（1）設立績效目標。目標是績效管理的標準，績效的活動都依賴于目標的落實。就目前的實際情況來講，目標的制定需要進一步提高它的科學性和可操作性，對于比較模糊的目標，或者說難以量化的目標如何進行定量化，更要注意不同目標之間的難易程度和考核分值的確定。目標的量化和考核分值的確定需要通過具體的考核實踐來不斷地修改，每次考核結束后，最重要的任務就是修改考核目標及其考核分值，這是一項非常具體、非常煩瑣、但也非常重要，對提高企業管理水平不可或缺的一項重要工作，而決不能考核完了就束之高閣，萬事大吉。

（2）績效輔導。在以往的管理中，企業往往更重視考核，而忽視績效輔導這一重要環節，應及時對考核結果進行反饋，來幫助員工改善業績。如果員工能自己履行職責，就應該放手讓他們自己去管理，而不能一味地監督他們，以免加重員工的抵觸情緒。

（3）信息的收集和記錄。企業內部考核結果確認、反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節做出詳細的記錄，從而確?？冃Ч芾碛袚刹?。而更加關鍵的一點，就是要考核者必須堅持公開，讓被考者可以隨時查閱考核資料，分析比較判斷對不同單位的考核結果是否做到了公平和公正。公開是公平和公正的先決條件。

（4）績效考評。績效考評是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題、改進缺陷，使績效考評成為公司全體員工共同提高的機會。

（5）績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業和績效管理都需要不斷地完善，持續改進。因此，在考評結束后，企業應組織有效的診斷，從而發現問題并解決問題，使企業的績效管理體系在下一個循環當中發揮更大的作用。

另外，在績效考核體系的執行過程中，還應注意以下幾點：1、要妥善處理績效差的員工，該調整的要及時調整，該解雇的要分步給予解雇。2、要抓住核心員工的績效，要對他們的工作給予客觀公正、全面準確的評價，讓他們及時了解自己的業績情況，從而極大地激發他們的工作熱情。3、操作環節中的制度設計一定要周密。