團隊領導力培訓總結范文

導語：如何才能寫好一篇團隊領導力培訓總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

閆秋華是思瀚的創始人，在26年的企業管理與實踐中，她從領導力發展、教練和組織發展等咨詢項目中積累了豐富的經驗，為全球500強企業培訓、輔導了許多優秀的領導者，同時也培養了許多本土專業教練。她認為做培訓是一件“幸福并快樂”的事，立志要將領導力和教練技術相結合，培養更多的“教練型領導”。

培養教練型領導

《培訓》：本刊曾在2014年報道過思瀚與查理?佩勒林博士的4D領導力模型，對于讀者來說，您已不再是陌生面孔。兩年后的今天，思瀚在產品與業務上有哪些新的轉變？

閆秋華：多年來，思瀚的業務始終集中在三塊領域：領導力、教練技術和組織發展。近兩年，針對這三方面的內容，我們不斷地關注客戶的真正體驗，精進并升級產品，使服務更貼合用戶需求。我們的服務沒有固定的模式，所有領導力項目都為客戶量身定制。

此外，思瀚的產品影響力在近兩年來也得到了更深遠的傳播，我們也和全球優質的機構建立了合作，比如與Table Group推出了“克服團隊的五種障礙”；與全球最大的出版社之一WILEY共同合作并推廣了“領越領導力”“團隊協作的五項行為”和“Everything DISC”。這些理念在國內雖不是最新的，但我們重點關注實效，在提供工作坊和項目之后，更注重其在企業的實際運用和落地。

《培訓》：教練技術培養始終是思瀚重點打造的項目之一。基于多年的實踐，您認為應重點培養哪幾項教練能力？

閆秋華：國際教練聯盟（ICF）提出了11項重要的教練能力，在我看來，其中有四項是非常重要的。

第一，教練心態。教練心態是一種保持中立、沒有評判、沒有建議的狀態。在教練的過程中，最重要的不是給予建議，而是通過有力的發問引發思考和做出積極的行動。

第二，深度傾聽。在溝通中，聆聽是準確接受和理解信息發送者意圖的關鍵步驟。由于文化背景、知識結構、組織能力、性格、經驗等因素的影響，每個人的表達方式和溝通方式會有所不同。要想清楚掌握對方的信息和真實意圖，唯有積極有效地傾聽。聆聽的結果是對方認為你聽懂了，你才真正地懂了。

第三，有力發問。在凱文?凱利的《必然》這本書里，有一個章節專門探討了“提問比回答更有力量”。一個好的問題能夠引發思考，開啟探索，促進創新模式的轉變，最終讓學員改變現狀，直面未來。因此，教練能否讓客戶察覺行為并產生行動，其中最重要的環節就是發問。

第四，直接溝通。這個能力很難把握，因為教練常常只關注自己和被輔導對象的關系維護，而忽略了直接溝通的影響，但直接溝通往往最能讓對方產生變化。

《培訓》：您強調教練和領導力相結合。與傳統的領導相比，您所倡導的“教練型領導”有哪些獨特之處？

閆秋華：傳統型的領導喜歡采用命令與控制的模式，他們當中很多人都是問題解決高手，喜歡告訴員工每一步的解決辦法。而正如我剛才所說，教練型領導更側重于發問、啟發與傾聽，比如會問“目前的情況是怎樣的，你會怎么做，你認為哪種方式最好”，幫助自己的下屬成為問題解決專家。

傳統型管理者的能力通常來源于自己所掌握的信息，但教練型的領導者更多地會在員工能力允許的情況下，讓其擁有自己的能力。如果員工能力不足，則賦予其能力；如果能力過硬，則充分相信員工，激勵其踴躍嘗試。

另外，傳統型的領導者只關注結果，而教練型的領導者需要關注員工在實現結果的過程中所展現出的個人發展情況。在VUCA時代下的新生代都具備獨特的個性，尊重自己的興趣，我們需要改變傳統的管理模式，以教練型的領導方式去激發良好的團隊氛圍和積極的文化。

《培訓》：在2016年的ATD大會上，教練技術和領導力依舊是重點話題。為了將二者完美結合，思瀚提供了怎樣的方法和工具？

閆秋華：教練能力是每一個領導者必備的技能，能力的提升必須基于清晰的自我察覺和認知，這樣才能采取正確的行動，提升績效。我們有一門課程就叫做“教練型領導”，通過思維模式和心智模式的改變，激發和釋放員工潛能，提升能力。領導和員工個體能力的提升也會對團隊和組織層面產生積極正向的影響。

教練的工具和方法可以運用到不同場景，如一個平衡論的工具，既可以運用到員工發展談話，又可以運用到問題分析，還可以運用到對比選擇和許多其他的工作場景。通過教練和領導力的有機結合，個人、團隊和組織每一天都在發生積極的改變。

高效領導力成就高效團隊

《培訓》：團隊教練的打造也是您多年來重點關注的內容之一，您認為高效團隊具備哪些特征？

閆秋華：團隊想要達到高效，首先需要具備合作之間的粘性，建立信任。我們在團隊合作中經常會看到一些障礙：缺少信任、恐懼沖突、缺乏承諾、逃避責任、忽視結果。這五點也恰恰使思瀚與Table Group合作探索出了“克服團隊協作的五種障礙”。我們如果能通過一些方法克服這五種障礙，將其反轉，那么可以形成“達成團隊協作的五項行為”：建立信任、掌握沖突、兌現承諾、相互負責、關注結果。這五項行為也正是我心目中高效團隊所應具備的特征。

《培訓》：在“克服團隊協作的五種障礙”課程中，思瀚是如何結合理論與實踐，幫助團隊成就高效的？

閆秋華：“克服團隊協作的五種障礙”不光是一門課程，也是發展團隊的堅實基礎。對于每一個團隊，我們在前期都設置了測評，對團隊的現狀進行真實的了解與探討：團隊的五種行為分別如何？團隊之間的信任度是否深厚？隊員有沒有能力去面對沖突？有的團隊表面上一團和氣，但這并不代表它是一個良性的團隊，因為在面對問題時缺少充分的探討，很容易導致錯誤結論的產生。爭論與沖突并非是壞事，它包含了每一個人針對每件事的不同觀念，也表現了克服障礙的行為能力。在思瀚的課程中，我們主張大家通過沖突去產生共識，通過探討掌握克服障礙的五種能力。

例如，在為德國一家醫藥企業所做的項目中，我們針對其團隊五種行為的測評報告組織了workshop，并用一年多時間進行團隊整體行為的培養和發展。每個季度，我們會聚焦一個行為來探討，形成對行為、方法和流程的公示，并推廣到整個公司。同時，我們也提供教練輔導和支持。經過一段時間，團隊形成了統一的語言、建立了信任、達成了共識并找到恰當的工作方式來協作互動。

《培訓》：您之前提到，近兩年與WILEY合作了“領越領導力”的課程。據悉，市面上有不少咨詢公司也在研究該課程，相比之下思瀚的領越領導力有哪些與眾不同？

閆秋華：“領越領導力”的理論誕生于兩位全球領導力大咖――詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納在80年代就開始的調查。他們發現在各行各業、各年齡層都會出現不同的領導者，并總結出了五項重要實踐――以身作則，共啟愿景，挑戰現狀，使眾人行和激勵人心。

市面上有一些咨詢公司也在研究領導力，而我們側重的是通過該課程，讓大家清楚地知道自己在每個層面上應當怎么做。課程分為三個步驟，第一步是360°LPI測評，能夠測出每一個人在自己與他人面前領導行為的展現頻率，獲得客觀的優缺點反饋，從而更好地調節自己的領導行為；第二步是為期2～3天的workshop，分析大家在每個實踐下的行為并做出改進和提升；最后，我們針對企業領導者提供了一個LPI教練輔導項目，讓他們擁有更深刻的自我認知，并配備了一對一教練，在互動中產生行為上的變化。

項目結束一年后，每個學員都會得到一份行為對比的測評報告，內容包括了與之前行為對比時，哪些方面已調整，哪些方面還需提高，讓每個領導者的發展持續提升。

每個人都可以成為領導者

《培訓》：您是資深的領導力專家，經常從國外獲取最新的培訓理念與實踐。對比之下，您認為中國本土的領導者在領導力提升方面還有怎樣的發展空間？

閆秋華：多年來，領導力話題的熱度依舊沒有減退，可是很多人錯誤地認為，只有行政職位上的人才具備領導力。我始終和大家強調：“每個人都可以成為領導者?！?/p>

為什么以前的綠皮火車這么慢？因為它所有的動力都來源于車頭的一個引擎，當一個引擎拖著長長的車廂時，它的速度始終很慢；如今的高鐵在每節車廂上都安裝了引擎，共同發力，火車才跑得更快。對于中國的領導者而言，如果我們能讓團隊中的每個人發現自己的領導者特性，就好比為他們安裝上了小引擎，協同發力，這樣的團隊才能一往無前，去到更遠的地方。

真正的領導者沒有固定的風格，他會根據不同的情況做出相應的改變。近幾年，領導力培訓越來越多地受到人們的關注，我認為無論學了哪一門領導力課程，都應當堅持不斷地探索和實踐，思考如何將課程理論變成自己的知識與工具，選擇最適合自己的發展風格，而不是一味地生搬硬套，將其模式化。

《培訓》：思瀚從初出茅廬到如今名聲在外，離不開您的悉心經營。您認為，思瀚這十幾年來順利發展的成功秘訣是什么？對于未來，您還有哪些新規劃？

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關鍵詞 行動學習 領導力 催化師

一、行動學習法的廣泛應用

行動學習法是由英國管理學思想家雷吉?雷文斯在1940年發明的，所謂行動學習法就是透過行動實踐學習，即在一個專門以學習為目標的背景環境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。行動學習是一項既有趣又具實操性的活動，目前它已成為3M、通用、IBM、華潤等知名企業及培訓機構最炙手可熱的培訓方法?！笆袌鰻I銷之父”菲利浦?科特勒博士認為，行動學習是一項事業，是一項導致培訓革命、催化管理革命的事業。

二、基于行動學習開發領導力的關鍵環節及應該注意的問題

（1）六個關鍵環節。1）設定目標問題。問題是行動學習的起點和催化劑，它可能出現在個體以及團隊或組織層面。行動學習應將整體亟待解決的問題分解到部門或個人，明確的目標問題為行動學習的實施提供了導向，促使參與者產生變革的欲望和動力。2）建立學習團隊。有效的行動學習是以團隊的形式開展的，他們要通過合作來解決實踐中面對的具體問題。每一個學習團隊由12～15人組成，一方面是為了遵循無領導團隊互動原則，更重要的是模擬未來領導團隊的管理幅度。為了突破常規思維，達到質疑和反思的目的，團隊中的成員必須與要解決的課題無直接業務關系。3）質疑和反思。質疑和反思是行動學習的靈魂，是行動學習團隊的一項重要任務，也是最難掌握的技能之一。將封閉式問題和開放式問題結合使用，可以揭示個體和團隊了解的內容，從而有的放矢地幫助澄清問題的本質，而反思則可以讓團隊在采取行動之前找出可能的解決方案。4）采取行動并從中學習。沒有行動的反思是毫無作用的，只有付諸實踐才能證明反思是否正確以及學習是否開始并取得成效。對行動學習團隊來說，學習是一項必備要素和義務，與行動同樣重要。同時，教練要對行動學習的全程進行跟蹤，對照學員個人改進計劃觀察其行為，定期給予反饋和輔導，從而促使學員的行為發生改變，致使學習的發生和績效的提高。5）配備催化師。催化師通過引導討論和指導項目過程來幫助學習團隊，他并不會強迫別人接受他的想法，但卻能引導行動學習小組成員有效完成行動學習過程并實現既定目標。從這個意義上說，催化師作用的發揮關系到行動學習項目的成敗。催化師可以是對問題比較熟悉的團隊成員，也可以是擁有促進行動學習技能的外部咨詢顧問。6）個性化學習。對癥下藥，事半功倍。所有學員在參加領導力開發項目之前，必須完成基于公司領導力素質的360度測評，找出自己的強項和弱項，然后自己制定相應的改進方案。這樣教練能夠有針對性地進行輔導和督促，強化小組成員行為的改變。

（2）應注意的問題。首先，領導力的提升要與企業的實際問題相結合，通過解決問題過程中的碰撞與反思，提升個體領導力和組織領導力。在基于行動學習項目開發領導力的過程中，首先要重視對行動學習基本原理的領悟，避免照搬所謂的成功案例，應結合自身問題，尋找適合企業的具體方式?？梢云刚埿袆訉W習專家進行針對本企業的方案設計，并通過試點總結經驗教訓、修改項目方案，使其更適合本企業的特殊土壤，然后推廣。其次，著眼于個人領導力發展與組織變革發展的統一。領導力開發的迫切需求往往來源于組織為應對迅速變化的生存環境而產生的變革需求，在行動學習過程中，管理者個人領導力發展和提升的同時，也是具體解決組織問題、推進組織變革的過程。因此，在設計行動學習方案時，要著眼于個人發展與組織發展的統一，目標問題要選擇組織面臨的關鍵而緊迫的問題，解決思路也要建立在組織條件允許的基礎上。最后，在整個行動學習項目中，高水平的行動學習催化師是重要保障，他一方面對整個項目的過程進行催化；另一方面要聯合領導行為專家幫助團隊成員設定發展目標，進行行為觀察和反饋。

三、行動學習對領導力開發的促進作用

（1）行動學習可以提高領導者的系統思維能力。領導者必須能夠看到現象背后的趨勢和潛在的問題，挑選出重要活動和行動步驟。行動學習是有來自不同群體的人員組織在一起，他們不斷對小組成員提出的問題進行質疑，以便能夠獲得關于問題的整體印象和問題所處的背景的認識，反思怎樣建立聯系，怎樣分析矛盾問題，怎樣尋求解決問題的新的可能性，怎樣解決復雜的看似毫無聯系的組織發展中面臨的挑戰而不是尋求既得答案。毫無疑問，這種學習過程可以有效地促進學習小組系統思維的發展。

（2）行動學習可以增強領導的創新能力。領導天然就包含著不斷創新的實質，從某種意義上講，領導創新是領導的本質屬性，是領導活動的一個永恒的話題。由于行動學習是通過批判性的反思、角色體驗、情景互換等。從現象背后洞察事物的本質、檢驗假設。它可以提高人們以一種新的方式思考現實問題的能力。在行動學習過程中，由于學習小組成員的支持和質疑，不斷提出新的問題，因此對于問題的解決相應地產生大量的可能性，從而可以激起有意義的行動。

（3）行動學習可以提高領導者的溝通協調能力。當今社會，溝通已成為領導者的必備能力，他們必須能夠與他人有效地合作，尤其是面臨陌生的問題時，在不斷變化的外部環境和組織內各種各樣的團隊中，領導需要在不同的活動和計劃之間進行協調。行動學習中參與者是在一種平等和彼此信賴的環境中相互學習，提供給彼此支持和挑戰，他們會意識到與他人彼此聯系，不斷提出問題，收集信息，分析形勢的重要性。在困境中相互協作是領導者要做的，而行動學習是發展這種能力的有效途徑。

（4）行動學習可以提高領導者構建愿景的能力。確定組織目標，進行組織戰略選擇是領導行為的主要方面。領導者關注的是組織未來的發展方向以及如何達到這一方向，這一方向就是愿景。在行動學習中，行動學習小組會面臨各種各樣的挑戰，但通過分享所遭遇到不知所措的狀況和面臨的困境這一過程，小組開始發展起行動的目標，及逐漸明確了他們應該到哪里去，應該如何去解決問題。創造愿景、分享愿景常會在行動學習中發生，當小組成員發展起對復雜問題系統綜合的解決途徑時，人們理解和創造未來愿景的能力也就相應地發展起來了。

四、總結

行動學習是靈活多變的，其過程建立在每個人獨特的經驗之上，它不僅僅關注參與者要完成的任務，而且關注學習者自身，強調個人的態度、經驗以及不斷的反思對領導行為和決策的重要意義。實踐證明，行動學習對于開發領導力是有效的，已經成為一種用來發展和培養領導者的重要途徑。因此，將行動學習法中有意義、有價值的理念、方式有機地融入我國領導力開發的實踐中，對于創新領導力開發方法、提升領導者的領導能力、促進組織和個人的發展具有重要意義。

（作者單位為中國民生銀行）

參考文獻

[1] 任真.“從經驗中學習”的領導力開發途徑探析[J].中國浦東干部學報，2009.

[2] 張素玲.行動學習與領導力開發[J].中國浦東干部學報，2008.

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關鍵詞：大學生領導力;培養;途徑;發展思路

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）47-0060-02

一、學生領導力概念界定

大學生領導力是指青年學生在有效執行領導角色或非領導角色及其過程中所需要具備的各種綜合素質和能力，包括社會責任感、創造性思維、有效溝通、解決問題的能力等。無論是從普遍提升大學生的領導素養來看，還是基于超前培養未來領導者的后備力量來看，大學生領導力都是一個值得重視的問題。

二、大學生領導力的特點

1.自我了解的能力。就是能夠正確、全面地了解自我的領導風格和領導能力以及領導經驗，發現自己的優勢和不足，從而發揮其優勢，克服其不足。

2.較好的處理人際關系的能力。包括解決問題和分析問題的能力、協調他人代用權利的能力等。

3.較強的適應能力。包括對文化多元化的適應能力、團隊協作組織的能力、靈活分析的能力。

4.創造性思維的能力。包括多角度思維的能力。

5.良好的服務能力。包括服務性意識和人際關系能力。

6.把握政策的能力。要有一定的社會責任感，對時事政策有一定的把握和開發的能力。

三、青年學生領導力的培養途徑與方法

（一）通過非正式活動培養學生領導力

1.社會文化方面的主題討論。關于社會文化方面的主題，主要包括不同生活方式、多文化與多樣性、和平、人權、公平等方面的社會熱點問題。學生通過討論，了解其他學生不同的政治立場和個人價值觀，對領導力提升有重要意義。

2.來自雇主、教師、學長的指導。美國大學生領導力的全國性調研表明，雇主、教師、學長的指導有助于學生在公民責任感和合作能力方面的發展，并且來自雇主的指導對提升領導效能的作用最大。

3.參與各種校園活動、社區服務活動。如通過豐富多彩的社團活動、建立相關機構與網站，讓絕大多數學生在主動參與、積極擔任領導角色的過程中培養社會責任感、全球化視野、與他人合作能力、實踐能力、服務動員能力，從而提升領導力。

4.擔任學生干部。擔任學生干部能培養領導力，對其完成共同目標和形成公民責任感有積極影響。擔任學生干部是提升領導效能的最有效途徑。

（二）通過正式課程培養學生領導力

1.正規課程。在正規教育中設置培養青年學生領導力的教學課程。模塊包括五個部分：①關于領導的基本信息;②領導意識、態度與愿望;③決策、推理和批判性思維;④人際關系的交往;⑤口頭和書面的表達能力。

2.學校核心課程。這類課程需要考慮學生的學習水平、對領導力的理解、學習領導力的動機和價值觀、學習目標和效果評估。

3.滲透課程，即滲透在其他專業課程之中。在高校，可滲透到工程專業、農學專業、醫學專業等本科教育課程之中。

（三）通過專門培訓項目培養學生領導力

根據時間的長短，培訓的項目可以分為三類：①短期的培訓，例如一次性的報告、工作坊等;②中期培訓項目，例如單個的課程教學或者研討會等;③長期培訓項目，例如領導力證書課程等。

（四）領導力培養項目的招生制度

1.精英模式。這種模式為保證申請學生的積極主動性，設定了競爭性的甄選過程，其對所有參加的學員有著非常嚴格的條件框架與名額的限定。

2.大眾模式。在校的每位大學生，只要是對其有興趣，都可以參加報名。各學校為最大限度地保證學生從中受益，都鼓勵學生盡可能早地參加申請。

四、美國高校大學生領導力培養經驗借鑒

（一）學校與社區合作中的課程體系

1.領導技能課程。包括應對突境、提高溝通技能、管理沖突、正確地做決定、建立有效的團隊、管理會議、做規劃和制定策略、解決問題等方面的技能。在討論領導能力之前首先要了解領導技能的含義，每個人都有闡述自己觀點、表達自己意愿的權利，根據實際情況，綜合評述這個問題，社會服務本身就是一個綜合性的工作，需要參與者具備全面處理問題的能力，作為一個領導者必須具備領導能力。

2.與問題相關的知識課程。讓學生自己列出他們所有問題的清單，然后對這些問題進行實地考察，而且還要采納不同的人群對于這些問題的不同意見。也可以采取辯論的方法，邀請社區對立雙方各自闡明自己的觀點，這樣就讓學生了解了處理社區問題的全部過程。而且在課程安排上還應加入：學生的自我認知、參與社區服務活動、擔任校外活動指導等課程。

（二）基于基本領導理論的課程體系

包括7個模塊，每一個模塊一般包括為期4周的課程，重點幫助學生了解領導力的概念、基本理論和實踐過程等方面的內容，開始培養學生作為一位領導者應具備的優點。這7個課程模塊包括領導力研究的發展歷史與基本理論、領導力勝任特征、領導情境、領導力的道德倫理維度、自我領導與團隊領導、服務學習、體驗學習。以領導力勝任特征模塊為例，在4個星期的學習時間里，通過專家講座、小組活動、項目討論等方式，讓學生們積極主動地學習，不斷增強學生的創新性思維，讓他們具有一定的批判意識去面對工作，從而能夠更好地解決矛盾和問題。只有這樣，學生干部的領導能力才能適應當代大學生活和學習的需要，才能夠得到學生和老師的認可，工作才能順利開展起來。

（三）基于領導能力要素的課程體系

1.設定一定的愿景和明確的目標。明確發展日常生活中領導力的個人戰略計劃。

2.對社區服務要有行動上的承諾，積極參加社區服務任務，從而獲得15小時的社區服務時間。

3.教師對其的指導以及對自我個性的評估。

4.要有藝術性的溝通，讓溝通更有影響力、親和力，從而讓傾聽者從心理上獲得一定支持，讓他們能夠采取行動去實現自己的愿景。

5.團隊建設與團體動力學。積極地發揮自己的才能，努力推動整個團隊去實現團隊的任務，同時要注意團隊中每個成員的反應，要對其進行不同角度的激勵。

6.較好地進行矛盾的解決。雙贏是談判的最好結果，我們要朝著這個方向去解決各種矛盾，以便及時提高學生干部解決問題的能力。

7.領導力的內涵。意愿、義務、責任、脾氣、守信、授權等。

五、建議發展思路

（一）轉變思想觀念，樹立服務意識

我們要對學生干部進行領導力的培養，讓他們具有愛崗敬業的精神以及為他人服務的意識，樹立起四個意識：一是服務意識;二是公平意識;三是創造意識;四是全面意識。學生干部的權力既然來自于學生，就要服務于學生，立志為廣大學生服務好，有個好的口碑，讓這些好的口碑反作用于學生干部，這樣我們院校的學生干部對學生們的服務就形成了良好的循環。

（二）健全培養機制，加強教育培訓

建立、健全培養制度機制，我們要規范和指導學生干部的行為，并給他們指明應盡的責任和義務，從而讓他們的工作更加有條理、更有章可循。讓這些學生干部充分發揮其主動性和調動其積極性，必須建立健全考核、激勵和淘汰機制。

（三）分類進行學生領導力培養，吸引更多學生關注

根據教育對象的不同，大學生領導力的培養模式大致可劃分為以下幾種：尖端模式、開放模式、全體參與模式。大學生領導力培養對象的范圍應該放寬，不要局限于尖子生或學生干部，而應該面對所有的學生，從而提高每個學生的領導力。

（四）努力搭建平臺，促進文化交流

除了重視學校學生領導力培養團體之間的交流外，還可以利用網絡媒體等宣傳工具，不斷創造各種平臺，豐富學生的視野，讓學生更有欲望與其他院校的學生進行交流，互相學習，交換經驗，引進其他院校的模式，吸收他們先進的想法，從而樹立新的觀念，找出屬于自己的全新的工作措施。

（五）營造有利于學生領導力培養的氛圍，豐富學生領導力培養的內容

營造良好的培養氛圍是不斷提升學生領導力的外在因素，起著十分重要的作用。在這個基礎上，豐富學生領導力的范疇，讓學生不斷掌握各種能力，從而更好地發揮領導才能。

參考文獻：

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【關鍵詞】 領導力培訓 誤區 開發 5E模型

【作者簡介】 于洪生，中國浦東干部學院教授。

怎樣才能快速地提升領導力？很多領導者在思考和尋找這一問題的答案。最直接、最簡單的方法是接受必要的領導力培訓。領導者只有不斷學習，才能不斷提高領導境界。但是，領導力培訓與領導力提升并非是完全對應的關系，很少有人通過一兩次培訓，便使自己的領導力得到迅速提高的。

只有保持良好的心態，才能正確地認識領導力開發。培訓和教育的意義在于啟發思維、開拓思路。筆者認為，領導力開發的宗旨在于進行思維訓練，在短時間內達到思維和理念的創新與轉換，以實現所謂的“質變型學習”（Transformational Learning）的效果。

一、領導力問題上存在的認識誤區

1. 把領導力等同于領導能力。一般情況下我們不去區分兩者的界限，把兩者等同起來。領導能力包括用人能力、決策能力、協調能力、激勵能力、處事能力、處理危機能力、預見能力、創造能力等，而領導力則很難作如此的分解。還有人把領導力等同于領導才能、領導智慧。

2. 把領導力等同于領導素質，認為有領導力的領導者一定是領導素質高的人。問題是，為什么有許多有德有才的人不能成為大家共認的領導者？如果沒有領導職位，有才能的人是無法施展其領導力的?？梢?，具備良好的領導素質未必就是產生領導力的充分條件。

3. 把領導力等同于影響力，或把領導力看作是一種合力。領導力與影響力的關系比較復雜，從領導力與影響力的包含關系上看，領導力中包括有影響力，從領導力與影響力的因果關系上看，領導力是影響力的動因，影響力是領導力的結果，問題是：領導力是一種影響力，但影響力不一定是領導力。至于合力說，支持者很多，但什么叫“總和”，怎么理解“總和”？作為一個嚴格的學術術語，應該對領導力給出相對比較確切的界定。

筆者贊成，領導力概念不同于領導、領導能力、領導才智等概念。目前，領導這一概念本身就存在著爭議（有人統計，領導有350種定義），而領導力是為了突破對領導概念的理解而提出來的一個動態概念。領導力概念的閃光點在“力”字上，它使我們跳出了領導=領導者的思維范式，把領導看作一個過程，作為一個動詞來使用。力是兩種物體相互作用的結果，領導力也應當是兩方面相互作用而生成的，一個人無法形成領導力，只有在領導者與追隨者的相互作用中才能產生出領導力。因此，研究領導力不能只著眼于領導者一方面，還應當考慮到追隨者，如果忘記了追隨者，領導力只能成為“空談”。

再者，“力”需要在一定的“場”內進行，領導力也需要借助一定的“場”，其中最主要的就是組織，只有在組織框架內，領導力才會產生。因此，領導者、追隨者、組織及其目標是領導力產生的重要因素，我們研究領導力如果脫離開這些基本要素，只能把領導力開發研究越理越亂。

二、理解領導力本質的關鍵

1.從領導者的角度看，領導力是一種促使組織領導目標實現的能力。它既是領導者素質、能力及其影響力的體現，也是領導者充分發揮能動性，認真分析組織環境，并借助一定的領導工具與追隨者發生有效互動而產生的力量。這種力可以包括通常人們所說的決斷力、駕馭力、溝通力、凝聚力等，既有權力影響力，又有非權力影響力。

2.從追隨者的角度看，領導力不是單方面作用的結果，它是領導者與追隨者有效互動，從而產生出共同實現領導目標的力量。表面看來，領導力是領導者發揮作用的結果，但無論如何，領導者不能單獨形成一種力量，如果沒有追隨者的配合，組織目標就無法實現，領導力也無從談起。

3.從組織目標的角度看，領導力是領導者與追隨者基于共同的認識，在為了一個共同的目標而努力奮斗的過程中形成的一種力量。沒有領導目標，領導活動就不可能產生，領導目標既是領導力產生的基本條件，也是提升領導力的動力源。具有崇高目標的領導活動，容易產生強勁的領導力。當然，如同領導力可以在個體層面上使用，也可以在群體層面上使用一樣，領導力既可以發生在領導者個體層面上，也可以發生在組織層面上。

在西方，領導者發展與領導力發展是兩個不同的概念，兩者的本質區別在于，領導者發展是以發展個人能力為宗旨的，而領導力發展是以發展組織能力為宗旨的。領導力發展是以領導者個人的發展為基礎的，但它不僅僅包括個體的領導者發展，還包括發展個體之間的聯系，發展集體的能力，發展一個組織內部各個小集體之間的聯系，以及發展個體與集體扎根其中的組織文化與制度。在實踐過程中，通過開展領導力培訓項目，促使個人、團隊和組織發生變化，更好地平衡個人、團隊和組織三者之間的關系，把領導力發展看作是促進組織學習和組織變革的有力手段。

領導力是多種因素共同作用的結果。領導要素是領導學的重要概念，它包括許多因素，但各因素在領導活動中所起的作用并不等同，有的因素起主導作用，有的因素只起輔助作用。目前，圍繞著領導的基本要素問題，學界還存在著不同的觀點。有學者主張“兩要素”說，即領導者、被領導者；有學者主張三要素說，即領導者、被領導者、作用對象（或客觀環境，或群體目標）；有學者主張四要素說，即領導者、被領導者、領導目標、領導手段；還有人主張五要素說，即領導者、被領導者、領導目標、領導手段、領導環境。其實，這些觀點并無本質的差異，領導活動是人類社會群體活動中不可分割的組成部分，在具有明確領導目標的活動過程中，形成和發生領導的各主要因素，自然就成為領導要素，無論是領導主體、領導客體，還是領導目標、領導環境、領導建制和領導過程等，都是其因素，只是哪些因素更重要，可以成為領導的基本要素，學者們因此才產生了不同的見解。

領導力具有現實性、實踐性的特點，因而我們不能僅僅停留在理論層面，領導力理論需要從領導實踐中獲得提煉、總結和升華。領導力所涉及的許多方面是很難用語言來表達的，比如領導藝術方面，包含了許多只可意會不可言傳的成分。即使那些看似比較成熟的理論，如果不被領導者運用于實踐，也不會變成現實中的領導力。

無論理論上的領導力還是實踐中的領導力，都必須重視對領導實踐資源的整合運用。領導實踐資源包括三方面：一是歷史性的經驗和教訓，二是比較鮮活的當下的經驗和教訓，三是當前面臨的領導工作的新情況、新問題。開發歷史經驗、總結提煉當下的新鮮經驗以及研究新情況、解決新問題，都是領導力提升取之不盡的實踐源泉。

作為學者，我只能從理論層面上展開提升領導力問題，當然，為了突出實踐性、應用性的特點，盡量注意使觀點建立在案例分析的基礎上。古今中外的領導者、政治家、軍事家、企業家等，在實施領導的過程中，曾有許多經驗的反思及后人的評說，尤其是那些文人先哲，對前人的成敗得失進行了分析和研究，提出了許多寶貴的領導思想。可以說，以往的領導力成果，是領導力研究的根基和文化土壤，這不容忽視。從研究層次上講，我主張，領導力研究從“道、學、技”三個層次上展開，“技”即領導技能，是領導力的應用層面；“學”即領導力的基礎理論，是領導力的理論層面；“道”即領導觀和領導認識論層面，包括領導價值觀、領導倫理等，即上升到哲學層面的領導力理論。

近年來，西方領導理論不斷傳入中國，給我國領導力研究帶來了新鮮的營養，但是，中國畢竟有著自己獨特的歷史傳統，在政治、經濟、文化等各個方面都與西方有較大的差異，照抄照搬西方的領導理論，很容易產生“水土不服”的現象。必須解決好東西方領導理論的結合問題，要挖掘東西方文明中蘊藏著的寶貴而深厚的領導思想資源和領導經驗積淀，充分發揮東西文明的“兩種”優勢。人類文明的進步需要各種文化間的融合，要注意中國與外國經驗的結合，著眼于當代實際問題的解決，吸收和借鑒外國相關的優秀成果，使之為我所用，并在理論分析中加以發展和創新。

三、領導力開發的5E模型

現實中有這樣的現象，有領導力的人未必是領導，而領導未必一定有領導力。所有的組織領導者都迫切希望自己的領導力不斷提升，但問題是如何有效地提升領導力？對此問題，可以說是仁者見仁，智者見智。這里，為大家提供一個5E框架（見下圖）作為參考，即著力培養和提高相應的五個E（前瞻力、感召力、決斷力、控制力、約束力），作為提升領導力的努力方向。

1.第一個E——前瞻力（Envision眼界）

這是針對領導者自身而言的。眼界能增強一個領導者的能力。然而眼界與正確思維方式一樣，不是天生的。眼界是一種可以培養出來的本領。這種本領也可能被限制。眼界受到限制必然制約領導力的發揮。眼界受到限制的原因主要是：知識匱乏，不重視學習，不善于思考，接觸社會面窄，環境影響。

如何改變眼界受限？答案很簡單：加強學習，善于學習。領導者不但自己要學習，而且要帶領團隊進行學習，否則，難以造就持續的領導力。從某種意義上說，領導力的核心就是學習力。領導者的學習力是指領導者帶領組織學習，并不斷尋求解決問題、進行變革創新的能力。

領導者要創造濃厚的學習氛圍，保持組織內旺盛的學習熱情；要不斷提高自身的文化知識層次，不斷調整知識結構，學習科技知識，學習人文知識；要善于在實際工作中實踐、總結、提高，形成組織的特色文化；要使學習速度快于變化速度，學會有效“學習”。聯合國教科文組織報告中提出終身學習的四大支柱：學會學習、學會做事、學會共處、學會生存。

學習促使領導者更加明確職責、發展方向和未來目標，知道該怎樣帶好隊伍，明白把隊伍帶向何方，即通常所說的領導要把握大方向，明確戰略定位。當戰略方向明晰了，并通過有效的途徑和手段把這些內容溝通給了所有組織成員，領導力提升就用在了刀刃上，就會形成組織合力，吸引大批的追隨者和崇拜者，使組織進入良性狀態。

2.第二個E——感召力（Energize魅力）

這是針對被領導者而言的。感召力是判斷一個領導者水平高低的最重要尺度，在領導力培訓中，培養識人用力能力占據重要位置。一個具有感召力的領導者，是一個團隊的核心，是團隊中每個人效仿的對象；一個具有感召力的領導者，可鼓舞團隊中每個人的士氣，充分調動個人所長，發揮每個人的主觀能動性；一個具有感召力的領導者，可有效影響整個團隊的發展。

感召力包含如下內容：一是要有遠大的理想或愿景、堅定的信念、對未來的夢想等，并讓這些夢想成為組織目標，形成對員工的吸引力；二是要有遠見，能夠看清組織未來的發展方向和路徑，愿景并非是空中樓閣，而是可以在未來實現的；三是要有人格魅力，具備外傾、可靠、隨和、情緒穩定、自信等人格特質；四是智商高，能力卓著，經歷非凡；五是充滿激情，愿意和希望迎接挑戰，能夠帶領員工實現高遠的目標。

3.第三個E——決斷力（Edge膽識）

這是針對組織目標而言的。決策是領導者的主要工作。那么，怎樣才能提高領導者的決斷力，如何才能作出正確的決策？在越來越復雜的社會背景下，領導做決斷不能憑感覺，而需要一系列的修煉。領導者的決斷力不僅像有些教課書所說，在于策略決斷、人事決斷、危機決斷三個方面，其實，決斷力貫穿于領導的整個過程中，變革決斷、授權決斷、沖突決斷、撤退決斷等，都包括在其中。

領導者具有果敢決斷的素養，是長期積累下來的結果，看似并非經過深思熟慮，卻做出最合理的選擇，有時甚至是憑多年經驗產生的直覺來進行決斷。果敢決斷，說明了領導的思想高度集中，是他敏銳反應力的體現。他對信息的吸收和消化，對經驗的綜合和運用，對未來的估計和推測，都能在較短時間內完成，很快地形成明確的指令。要達到這一點，作為領導必須有對事情迅速做出判斷的能力和選擇的能力；有敢于對事情的過程和后果負責的精神和魄力。

4.第四個E——控制力（Execute執行）

這是針對組織文化而言的?？刂频膶嵤︻I導者來說是一項重要工作，是提升與開發領導力的著力點。領導者若想使工作卓有成效，就必須注重有效地控制全局，必須把形成的決策嚴格地執行下去?？刂屏Σ⒉灰馕吨倏厮?，而是對事件或過程的駕馭力。

一個組織猶如一個有機體，組織的執行力也是一種系統的執行力。執行力是組織管理成敗的關鍵，只要組織好的管理模式、管理制度，以及好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，執行力就一定會得到最大的發揮，組織就一定能創造佳績。有人把執行分解為三個層面的解釋：第一個層面是按照命令和規則做事的過程，簡單講就是能夠聽話照做；第二個層面是按照預定的計劃行動，簡單講就是有做事章法；第三個層面是將想法變成現實的過程，簡單講就是規劃實現。執行的第一層面比較簡單，對組織來說是最基本的一種執行，只有如此才能讓組織的行為協調一致。對一個組織來說，停留在第一個層面是遠遠不夠的，第二個層面的執行是按照計劃來做事情，在這里，要做的事情成為連續的、整體的，一個計劃需要多個步驟做好才行，因而連續性執行才能更有效率。但這樣還不夠，還需要第三個層次的執行，即創新規劃并落實執行，組織成員參與了規劃目標的確定，明確各自的職責定位，并創造性執行。

在控制力和執行力中包含的理念和理論，并非想象的那樣簡單，它有一個系統的架構，需通過各種途徑讓組織成員明白自己要做什么？該做什么？做到什么目標？這樣才能目標一致，執行到位，各盡其責。要強化組織成員的執行動機，充分發揮主觀能動性和責任心，在接受工作后應盡一切努力，想盡一切辦法把工作做好。要使組織成員端正執行態度，按照“嚴、實、快、新”的要求，把工作做好。還要進行有效的控制，包括事前、事中和事后，使組織成員的行為與控制事情的發展不偏離正常軌道，把工作落實好。

5.第五個E——約束力（Ethics道德）

這處于核心位置。領導者的從政道德對組織文化和整個社會風氣起著示范和導向作用，所謂“官德正則民風淳，官德毀則民風降”。道德操守，即作為個體的人被社會認同，并得以自由生存和共處的行為、品德，是一個人安身立命的基石。中華民族歷來重視道德操守，認為君子必須重仁德，而官員更需注重道德修養?！抖Y記·大學》中說：“欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身?！?/p>

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一、以思想管理主導行為管理

人的行動是受思想支配的，與其消耗太多的精力進行低端的行為管理，不如把主要精力放在高端的思想管理上。學校通過多元化的師德教育、業務培訓，構建全體教師認同且具有現代教育價值觀的學校文化，最大限度地發揮教師的自覺性、積極性和主動性，開展創造性的教學工作，提高教學的有效性。

基于上述管理策略，我校大力加強教師的思想建設，在政治、師德、業務理論和人文價值觀等方面武裝教師的思想。學校經常組織教師到教育思想和教學理念先進、師資和管理水平高、有效教學開展得好的名校參觀學習，親身感受；樹立校內的標桿教師，請他們現身說法，同時邀請行業的標兵模范來校講座，發揮榜樣的力量。同時，我校還進一步調整行為管理的力度，取消教師打卡和值日領導檢查制度，同時減少各類檢查的密度。這樣既緩和了領導與教師的緊張關系，也讓教師感到了學校的信任。實踐證明，這種寬松、和諧的環境更有利于發揮教師的自主性和創造性，提高教學的有效性。

二、提高教學管理的領導力

俗話說：“火車跑得快，全靠車頭帶?！币雽W校的有效教學開展順利并取得成效，對于履行學校有效教學管理的職能部門來說，提高有效教學的領導力是非常重要的。領導力主要由學習力、思想力、決策力、組織力、號召力、反思力和創新力這七個要素構成。

我校在教學有效管理的實踐中初步探索出了提高有效教學管理領導力的“1123”模式。其基本內涵是：一條途徑、一個平臺、兩個驅動和三種機制?！耙粭l途徑”就是通過促進教師的專業發展和學校的內涵發展來實現有效教學的領導力?！耙粋€平臺”即是以課堂教學為平臺，通過深入教學第一線用教學調研、交流互動等方式提高有效教學的管理水平?！皟蓚€驅動”一是任務驅動，即每位領導必須做好“五個一”，具體指上好一門課、抓好一個部門、管好一個年級、掛鉤一個科組、帶好一個教師；另一個是問題驅動，即主持好一個研究課題?！叭N機制”指學習機制，即每學期至少讀一本教育書籍、參加一次業務培訓和一次教研活動、參觀一所學校，所有學習活動必須提交心得報告；反思總結交流機制，即每學期完成一份教學調查分析報告、一份管理工作總結、做一場校本培訓等；管理績效評價機制，即通過教師、科組、級組和行政多個評價主體對領導教學管理進行績效評價，并將評價結果與評先、獎金、晉升和聘任掛鉤。

三、打造具有思想執行力的師資隊伍

有效教學的開展，歸根到底還是要靠教師來落實，所以打造一支具有執行力的師資隊伍是進行有效教學管理的有力保障。執行力可以分為行為執行力和思想執行力兩個層次。行為執行力需要領導不斷進行管理和督促，執行起來成本較高，因其具有被動性和機械性，很難取得超乎管理者想象的結果。而思想執行力強調的是有思想的執行，具有自覺性、主動性、積極性和創造性，實現了原則性與靈活性的高度統一，往往能取到超乎管理者想象的結果。

在提高教師的思想執行力方面，我校實施五大策略。第一，教師自主發展策略。學校引導教師制訂《教師自我專業化成長中、短期計劃》，建立教師發展性評價機制，設立《教師專業化成長檔案》，實施《教師榮譽表彰制度》，鼓勵教師自主學習、自主思想、自我設計、自我管理和自我發展。第二，學習指導策略。通過加強培訓指導，使教師明確有效教學的內涵與原則，實施有效教學的策略與方法，為教師自主開展有效教學提供有力武器。第三，實踐探索策略。加強校本研究，使教師在教學中研究，在研究中教學，多思考、多實踐、多總結和多交流，在教學實踐中逐步形成自己的先進教育思想和教學理念，成為一個有思想的教師。第四，環境支持策略。營造有效教學的氛圍，鼓勵探索與嘗試，不怕失敗，也允許失敗，更重要的是領導要勇于為教師的改革承擔風險，讓教師有改革的安全感，輕裝上陣。第五，評價驅動策略。建立科學的評價與激勵機制，發揮評價的導向作用，樹立有效教學標桿人物，讓優秀的教師通過各種論壇、報告會、表彰會等平臺現身說法、分享交流，發揮榜樣的力量，互相促進，共同成長。

四、培養團隊精神，發揮教學團隊作用

“沒有完美的個人，只有完美的團隊”。根據不同的任務形態，建立具有團隊精神、能協同作戰的一支支教師教學團隊(如年級組、班組、科組、備課組、學科競賽教練組等)，發揮“1+1>2”的系統功效，圓滿完成各項教學任務是教學有效管理的一條重要策略。

我校在打造優秀的教學團隊過程中，首先注重在思想上武裝各支隊伍，通過各類培訓、考核與激勵對其進行思想管理，讓他們成為具有教育思想和教育情懷的，有社會責任感和奉獻精神的優秀教師。其次，給各支團隊塑造一個共同的愿景，如學校給每個教學團隊布置重要的教學任務或目標時，往往承諾一個達標后的獎勵方案，使他們擁有一個共同的奮斗目標。再次，讓各教學團隊構建自己的團隊文化，如團隊的標識、組徽、組歌和組規等，通過團隊的文化體現其理念和價值觀，培養團隊精神。最后，建立個人業績評價與團隊業績評價捆綁的評價機制，讓團隊成為一個利益的共同體，發揮集體智慧，最大限度地提高教學的有效性。

五、發揮學生主體地位，培養自主學習能力

由于有效教學的主體是學生，所以在任何教學有效管理策略的體系中都不能忽略學生的因素。只有真正地調動了學生的主動性和積極性，激發學生的潛能，才能最大限度地實現有效教學。

學校遵循有效教學的自主性原則，樹立“以生為本，先學后教，以學定教，多學少教”的教學理念，設計并實施了“352”學案制高效教學模式。依照有效教學中有價值、有效果和有效益的三個標準，通過有效教學的五條策略，即培養學生的自主學習能力、實施問題驅動下的探究性學習、開展師生合作式學習、注重教學的針對性和實效l生、建立發展性的教學評價驅動機制，充分發揮教學“雙主體”的能動作用，開展有效教學。

六、建立有效評價驅動機制

無論是對學生的有效學習還是對教師的有效教學而言，有效的評價都是具有診斷、導向和激勵功能的。因此，建立一套能推動有效教學的有效性評價體系是十分重要的。

近年來我校為配合有效教學的開展，分別探索建立了“學業發展性評價”和“教師發展性評價”兩大評價體系。前者包括“德育量化考核方案”“學科學習評價”“學生綜合素質評價”三大部分；后者包括“教師有效課堂教學評價”“教師教育教學工作發展性評價”“年級組及學科組教學管理評價”“教學綜合效益評價”“榮譽表彰制度”五大部分。

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一、管理變革―賦予教師課程領導權

為了更好地服務學校課程改革，提升教師課程領導力，學校管理機構也相應地進行了調整，主要包括兩個方面：一是組織變革;二是制度完善。組織變革方面，實施“三軌制”，即四個中心、一會兩院和項目負責制。職能部門包含“四中心”，即學校發展研究中心、課程與教學中心、學生成長服務中心和資源協調中心;“一會兩院”，即學術委員會和葵園課程研究院、葵園教師研究院，實行項目負責制。制度完善方面，為了更好地服務于學校課程改革的推進，我校對制度進行了建設與完善，主要是教師培訓、葵園教師研究院和教學成果三方面的制度（見圖1）。

組織結構的變革改變了學校以往只強調縱向管理的做法，加強了對重點工作的橫向管理，實現由線條管理向網狀管理的轉變，將管理重心下移，更加貼近教師的常態工作和實際需求，真正把管理落實到學校的“微循環系統”中，增強組織的凝聚力。

以項目負責制為例，項目負責人帶領項目工作小組負責該項目全面工作的開展。項目小組可以直接整合三個中心的相關資源，直接組織各部門的相關人員召開協調會，減少工作環節，避免由于部門局限造成的信息不暢或責任推諉。我校作為“教育部影子項目校長培訓基地”，迎來16位“影子校長”，他們需要跟隨劉暢校長進行為期10天的研修學習。就此項工作，我們在三部校園張貼“項目招募”海報，在主動申報的基礎上組建項目工作小組，還有部分教研組提出承辦課堂研討活動。在工作中，項目工作小組制訂出詳細的培訓計劃，吸取以前項目中“過程性資料后期不易整理”的教訓，在計劃中對過程性資料的收集和整理工作做出詳細具體的要求。項目結束后，一本厚厚的項目工作紀實性書籍的初稿就已整理成型，現已正式出版。在這本紀實性的書稿中，參與項目的每一位教師都成為這本書的主人公，體驗著付出帶來的快樂與幸福。

管理機制的完善為教師學習、研究、評價、反饋、發展提供有效的支持和幫助，保證學校各項工作的有效運行和不斷更新、完善。干部層面：“四個一”制度。即每天一次下組、每周一次干部例會、每學期一次規劃分享和一次總結分享。年級組層面：年級集會制度（每月第一周）、年級總結會制度（每月最后一周）、組長作業檢查制度（每月第一周）、年級總結報告制度（每學期末）。教師層面：周反思制度（“每周一得”“故事分享”等）、周教研活動制度、周安全教育制度。 學校層面：團隊學習制度、成果固化制度和九項校本機制。團隊學習制度：每月一次的“名師課堂”講座、每學期一次的“教師論壇”主題活動、每學期讀書交流分享會等。成果固化制度：每學期編輯出版兩期“教科研雜志”。九項校本機制：日（一日校長制）、周（集體聽課制、下組蹲點制）、月（月工作匯報制）、學期（干部黨員民主測評制、年級組工作交流制、教職工提案制）、年（教師崗位意向調查制、10件實事制度）。

二、多元培訓―提升教師課程領導力

教師專業發展的課程目標是：抓常態，幫助教師明確優勢與不足，結合反饋意見改進、完善日常工作;育骨干，培養和形成骨干教師梯隊，使骨干教師有機會成長為教育家;建課程，在完善學校“新學堂”特色課程中，發現、培養課程專家;樹榜樣，發現教師的閃光點，以榜樣鼓勵、激勵教師，傳遞正能量;成文化，幫助教師樹立成果意識和科研意識，形成大氣、雅氣、靈氣的教師文化。

為了更好地促進教師專業發展，為每一位教師、每一類教師的專業發展提供幫助和支持，我校針對不同層面教師發展需求的不同特點，通過多年的積累和完善已經形成目標引領、交流分享、調研反饋、課程建設和榜樣引領5類共計30多項的教師專業發展課程（見表1）。

在提升教師課程領導力的過程中，學校課程改革實現教師的真正“卷入”：全校2/3的教師參與到教材開發、編寫和實施的過程中。在提升教師課程領導力的過程中，課程改革實現教師從關注一節課到關注一個模塊或領域，再到關注一個學科教育的轉變。在提升教師課程領導力的過程中，課程改革實現教師從關注“教”走向關注“學”，從知識教育走向能力教育，從傳遞型走向服務型。在提升教師課程領導力的過程中，課程改革實現教師學生觀、教師觀、評價觀、策略觀等的改變。

伴隨課程改革的深入，我們如何評價教師將發生根本性的變化。過去學校會關注哪位教師是骨干教師、學科帶頭人，今后學校會更關注哪位教師是某門課程的開發者、編寫者。簡而言之，即職稱榮譽―課程參與度―開發什么課程。過去我們會關注教師在課堂教學中是怎樣教的，今后我們會更加關注他們是如何通過課程實施引導學生自主學習的。簡而言之，就是：從“孤立看一節課的‘教’”到“整體看一門課的‘學’”。過去我們關注教師評優課上得精彩、研究課上得出色，今后我們會更加關注教師的特色是什么，會讓教師的特色成為學校課程開發的重要資源，即：評比結果―教師特色―特色

教師。

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但是，與當前建設“一強三優”現代公司、推進各項工作創先爭優的總目標相比，公司還存在著較大的差距。具體表現在：第一，員工隊伍專業結構較為單一，主要集中在電力工程領域；第二，員工職業化和專業化程度不夠，執行力有待進一步提高；第三，后備人才隊伍建設制度化和規范化需進一步加強；第四，對青年員工的培養略顯不足。近年來，公司引進大批高學歷青年員工，但是對這些員工的訴求、管理方式、能力開發的關鍵節點等問題還沒有形成系統化的認識。

目前公司正處于發展機遇期和“三集五大”全面提升期，面臨著更多的新挑戰和新考驗，傳統、零散的培訓已經不能適應企業和員工發展的需要。因此，建立一個基于企業戰略實現和員工發展，涵蓋培訓責任體系、培訓資源體系和培訓全過程管理的員工培訓體系，既是當務之急，又是一項長期任務。

培訓體系構建模型

為適應公司改革發展的新特點和新要求，濟南供電公司認真研究公司內、外部環境對員工隊伍素質的要求，分析員工隊伍素質現狀，探索出適合公司實際的員工隊伍素質提升方式，建立培訓資源體系和培訓全過程管理體系。培訓體系構建模型如圖1所示：

培訓資源建設

建立培訓責任體系。堅持先創先試，按照“縱向聯動、橫向融合”的目標，構建大培訓工作格局，全面變革培訓方式方法，統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責。完善涵蓋職能部門、業務部門、班組的三級培訓網絡，建設分工明確、層次清晰的培訓責任體系，健全統一培訓計劃考核制度。

建設內訓師隊伍。內訓師隊伍建設包含兩部分內容：一是在企業內部大力營造“人人爭當內訓師”的氛圍。通過網站、海報等方式進行宣傳造勢，并設立內訓師激勵機制，如講課津貼、內訓師競賽等，充分調動員工成為內訓師的積極性，創造一個良性競爭的學習環境。二是內訓師培養與管理，包括提升內訓師的課程設計能力和演繹能力。

構建員工通用素質模型。公司采用目前應用較為廣泛的行為事件訪談構建員工通用素質模型。行為事件訪談，是建立崗位素質模型時常用的一種方法。它采用結構化的訪談提綱對優秀和一般員工分兩組進行訪談，通過對比分析訪談結論，發現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為特征，繼而演繹成為特定職位任職者所必須具備的素質特征。在訪談時，按照提前準備好的訪談提綱，要求被訪者詳細描述他們在工作中遇到的若干成功或失敗的典型事件，特別是他們在事件中的角色、表現以及事件最終結果等等。然后，通過兩組對照組的總結，歸納出在人才培養方面表現優秀的管理者的能力素質標準。

通過行為事件訪談的結果，結合通用的素質模型和部分最佳實踐，我們將濟南供電公司員工通用素質模型分成三個一級維度和七個二級維度。

培訓全過程管理

培訓對象測評。適時反饋是員工了解自身素質和績效的重要途徑。在眾多測評方法中，我們選擇了360度測評法。360度測評是一種綜合各方面評議的方法，綜合直接上級評估、自我評估、下屬評估、同級和協作部門評估，通過它們之間一定比例的互相牽制能夠使總評價最大限度地做到客觀、公正和準確。其優點是信息源廣泛、可以通過行為量化評價、真實性較強；缺點是缺乏真實的工作證據、評價人的態度難以控制、缺乏專家的定性評價。

具體操作方式為：以內網郵件的方式讓被測評者的上級、同級同事和下屬對其領導力行為進行評價，使被測評者在參加培訓之前就能真正了解自己的領導力水平，同時為培訓課程設計提供依據。

360度領導力測評內容的設計是基于員工通用素質模型，考慮到在測評中的可操作性，我們對相關的具體行為進行了描述。例如，將“在協作和學習方面創造多元文化”描述為“積極地營造包容性的環境并將這樣的多樣性貫穿于團隊合作中”“創造團隊合作的氛圍使得團隊齊心協力達成一致目標”“進行跨部門、跨職能、跨地區之間的密切合作并分享最佳實踐”等。

基于以上對素質的具體行為描述，我們設計了5分量表，并將測評表發給被測評者的上級、同級同事和下屬。其中，1分為“幾乎從不”，5分為“幾乎總是”。同時，被測評者也需要對自己做出評價，這樣他們可以對比自我評估和他人評價之間的差異。公司將評價結果進行匯總和排名，并形成具體的測評報告。個人專項測評量表如表1所示。

表1 ；個人專項測評量表

評估維度 能力要求 個人得分 最高分 個人排名

對事的

管理 關鍵業績完成情況

績效管理能力

業務視覺的廣度與寬度

工作方向把握與公司未來戰略的趨同度

管理業務的思路清晰程度

成本意識與人均效率意識強弱

對人的

管理 團隊建設與組織氛圍建設能力

前瞻性的員工能力培養

對組織平

臺的管理 流程優化

符合公司戰略發展的組織機制與政策建立

領導力核心素質

要求 責任心

執行力

創新能力

職業操守

溝通與資源整合能力

危機感和學習能力

綜合

評價 綜合工作能力與公司對此崗位的要求相比

工作發展潛能評估

公司價值觀與企業文化的匹配度

培訓課程開發。員工培訓的主要目標包括：讓參培學員深入了解其角色；可以根據情況調整自己在工作中的行為；熟練掌握工作所需的知識和技能。從目標上看，培訓內容主要是啟發參培學員思考、討論。很明顯，傳統的課堂培訓很難達到這一效果。在經過深入研究后，我們選擇了建構主義的教學方式。

在建構主義的教學方式中，講師需要具有理論基礎和實踐背景，能夠調節氣氛，應對課堂變化并兼顧學員差異等。課堂上，理論教學僅僅比較小的一部分，讓學員充分討論和反思，才是項目實施中最重要的部分。

鑒于此，教學時講師首先要對理論做簡要介紹，之后關鍵要引導學員進行分享，在討論中學習。同時，輔之以游戲、體驗活動、角色扮演、情景模擬等教學方法。整個教學過程中，思考、討論和分享要占據絕大多數的時間。教師要讓學員在每一個教學環節都能夠參與討論，要盡量滿足學員分享的愿望。

培訓實施與效果評估。培訓效果評估的主要思路是：通過課堂考試、技能練習等，評估學員對知識和技能的掌握情況，通過評價中心技術評估非知識和技能的素質。

近年來，評價中心在管理人員測評和培訓中得到了廣泛應用，常用方法包括情景模擬、公文筐測驗、角色扮演、無領導小組討論等。因其在預測管理人員績效中具有較高的信度和效度，故而我們將評價中心技術應用于對非知識和技能的培訓效果評估。

根據素質模型，公司設計了若干工作場景，讓參培者在練習活動中展示其學習到的領導力行為。評價者由參與培訓的其他學員組成。之后，參培學員之間互相進行領導力行為反饋?；顒舆M行現場錄像，在結束后進行錄像回放，讓學員就自己和別人的表現再次進行討論。

根據公司實際情況，我們還設計了其他相關活動，如無領導小組討論、角色扮演、情景模擬等。這些活動，讓學員能夠在實踐中不斷練習所學技能。

后續評估一般在項目結束后的3-6個月進行，并通過360度測評反饋學員的領導力提升狀況。根據反饋情況，對培訓項目進行滾動修改和完善。

篇8

關鍵詞：“11規則”駕駛臺資源管理 培訓方法

2010年，國際海事組織在新修訂的STCW公約馬尼拉修正案中，把駕駛臺資源管理作為強制性適任標準列入要求。我國為了履約，在2011年公布了《中華人民共和國海船船員適任考試和發證規則》簡稱“11規則”及為實施“11規則”頒布的法規及文件，其中規定了對駕駛臺資源管理的培訓和考試作了明確要求。 1.駕駛臺資源管理培訓的發展

二十世紀九十年代初期，歐洲國家的交通與海事安全主管部門、船東協會、航運公司和引航員協會——“駕駛臺團隊工作/駕駛臺團隊管理 (BTW / BTM)”課程。九十年代中期，瑞典、挪威、芬蘭和荷蘭等歐洲國家在BTW、BTM等課程的基礎上，借鑒北歐航空公司的飛行團隊管理和控制課程的經驗和結合各自實際情況，共同開發了“駕駛臺資源管理(Bridge Resource Management，即BRM)”培訓課程。

國際海事組織在1995年修訂的《1978年海員培訓、發證和值班標準國際公約》（STCW78/95）的B-VIII/2部分中提到了BRM。2010年，國際海事組織在新修訂的STCW公約馬尼拉修正案中，把駕駛臺資源管理作為強制性適任標準列入要求，且在第II章“船長和甲板部”人員適任能力的主要修正內容中對操作級人員要求新增“領導力和團隊工作技能的應用”、對管理級人員要求新增“領導力和管理技能的運用”的強制性適任要求。駕駛臺資源管理知識的學習成為強制性要求。我國航海院校自2000年以來，開始為香港和內地一些航運公司的船舶駕駛人員正式開設了“駕駛臺資源管理”課程。

2.“11規則”中有關駕駛臺資源管理培訓的規定

為了履行《STCW公約馬尼拉修正案》我國主管機關制定，在2011年公布了“11規則”，為實施“11規則”頒布的，《STCW公約馬尼拉修正案過渡規定實施辦法》和2012年公布的《中華人民共和國海船船員適任考試大綱》中規定了對駕駛臺資源管理的培訓和考試要求。

2.1過渡期培訓要求

《STCW公約馬尼拉修正案過渡規定實施辦法》中規定，對按照《04規則》發證的船長和駕駛員和按照《04規則》培訓的在校學生應進行過渡期的適任培訓。培訓要求如表1。

2.2過渡期后的駕駛臺資源管理培訓

過渡期后，駕駛臺資源管理的培訓和考核放在船舶操縱與避碰課程中培訓和考核。晉升500-3000總噸和3000總噸以上的二、三副需要理論考核和實操評估，晉升500-3000總噸和3000總噸以上的大副、船長需要進行實操評估。

3.駕駛臺資源管理培訓體系

3.1培訓安排

駕駛臺資源管理是一項涉及航海知識綜合運用的培訓課程，涉及的知識包括船舶管理，船舶值班避碰與操縱、航海學等知識，因此，該培訓應安排在整個教學體系的最后實施，而不應和其他課程平行教學，最好采用集中培訓的方法。

3.2培訓方法的探討

“船舶駕駛臺資源管理”培訓的目的在于通過船舶資源管理的相關知識與方法的學習與教育，提高船舶駕駛人員在船舶營運安全工作上的正確思想認識，從而提高與轉變管理認識與理念，端正自己的工作態度，改變自身的不良行為，最終確保船舶的航行安全。因此，轉變受訓者的理念和意識是培訓成敗的關鍵，培訓的手段主要通過理論教學和模擬器的綜合訓練。

3.2.1理論教學

理論教學由教學內容的講授，典型案例的分析討論組成，使學員掌握駕駛臺班組協同工作的要領，掌握駕駛臺工作的基本程序，有效利用駕駛臺所有資源減少和避免人為失誤，掌握制定各種計劃的基本方法，理解領導、決策和緊急情況下的應變方法。不同的教學對象的知識結構與實踐經驗不同，因此在理論教學過程中應根據不同教學對象采用不同的的教學方法，設定不同的教學目標。從以前駕駛臺資源管理的培訓總結中發現，，船長班、管理級的船員班、操作級船員班、混合船員班級，在校學生班，不同結構的學員班級的特點各不相同，下表以管理級的船員、操作級的船員、學生班為例，分析班級特點和教學方法。

3.2.2模擬器訓組織

有效的航海教育和培訓包含三個要素：知識、技能和態度?，F在對海員的要求，包含以下幾點：多任務工作，迅速作出決策，在團隊工作中的優先處理原則等。傳統概念上的船員培訓是在學校課堂上的理論教學加上船上實習兩部分組成，無法完成各種任務的訓練尤其是應急訓練。模擬器上培訓提供了一個有價值的平臺，能使學員在經濟和安全的條件下完成各種復雜和應急情況的訓練，因此在“11規則”的相關文件別規定了駕駛臺資源管理培訓中模擬器培訓最少課時。

（1）根據駕駛臺班組的成員組成將學員進行分組，將學員4-5人分成1組,每組指定船長1人、大副1人、值班駕駛員1人、值班水手1人、根據方案要求可增加1人扮演引航員角色。指定角色時最好依據船上的職務合理分配角色。如果是學生班，由于學生的知識水平和實踐經驗限制，學生很難獨立擔任船長或引航員的角色，需要教員擔任船長或引航員的角色，帶領這個團隊完成任務。

（2）方案設計為學員設定各種航行狀況，訓練學員的信息獲取、團隊合作、情境意識、通信溝通、應急反應能力。常用主要方案有：開闊水域避讓、狹水道航行、能見度不良情況下的航行與操縱、島礁水域的船舶操縱、船舶進港操作、避離臺風的船舶操縱、船舶擱淺的應急操船、舵失靈的應急操船、人員落水搜救( 本船人員落水和他船人員落水)

（3）方案實施是讓學員在模擬器上進行操作，完成方案規定的任務。方案實施一般分步驟進行：①讓學員熟悉模擬器設備操作②教員說明訓練方案③學員制定通過制定水域的計劃和“偶發事件計劃” ④通過指定水域的實際操作及偶發事件的應變⑤駕駛臺團隊的自我評價⑥教師總結評價

3.2.3評價方法

駕駛臺資源管理評價分成理論考試和實操評估。理論考試由海事局組織統一考試，實操評估由評估員現場評估，評估要素主要有制定指定水域計劃、制定“偶發事件計劃”、資源與管理、駕駛臺團隊工作、領導與決策、通信與溝通、偶發事件與應急、工作態度與情境意識。評價標準主要根據學員對設計方案的處理方法、操作或分析正確、熟練程度來判斷。

4.結束語

駕駛臺資源管理是一項發展中的船員培訓業務，培訓機構應根據每期學員的情況制定相應的計劃，培訓結束要總結每一期的學員情況、教學情況、教學效果等，總結經驗找出不足，不斷改進，提高培訓質量。

參考文獻：

[1]方泉根，船舶駕駛臺資源管理[M].人民交通出版社. 2006, 1-5.

篇9

剛入職的營銷新丁，付得起水電、房租，維持基本的生計，能夠“吃得飽”，都足以讓你樂了；在公司待久了，看到別人拿的工資比自己高，有房有車，就想要“吃得好”，拿到更高的薪水；對上進的業務人員而言，“吃得好”往往還不夠，還想謀求比如主管、經理、總監等更高的地位，爭取“吃得香”。

做到這些，是一個耕耘與收獲成正比的過程：

“吃得飽”――要增強執行力，提升銷售的數量和質量；

“吃得好”――要在提升學習力上下功夫，向身邊的榜樣學、向資深前輩學、跨行業學；

“吃得香”――要有把握經銷商公司（客戶）的結構、制度和人員的能力；要有系統、流程、精準的思維和執行；要有促使市場、客戶以及下屬升級成長的能力。

“吃飽”的基礎――銷售執行力

一個初出茅廬的新人，首先要解決的是如何“吃得飽”的問題，唯一的出路就是提升成交的數量和質量。用什么助推這一目標實現呢？顯而易見，就是強有力的銷售執行力。

據筆者體會，在眾多的銷售方法中，SPIN銷售法最注重“落實”，對銷售執行力的幫助頗大。通常情況下，“人們逃避痛苦的動力大于追求快樂的動力”，SPIN銷售法正是緊緊抓住了這一點。

SPIN銷售法通過向顧客提問的方式，挖掘出顧客遇到的困難和不滿，促使顧客意識到不選擇某類產品可能面臨的遺憾和痛苦，最終促成交易的完成。其中，“SPIN”分別是4個英文詞組的首字母，即“S”指的是背景型問題（Situation Question），“P”指的是不滿型問題（Problem Question），“I”指的是擴大痛苦型問題（Implication Question），“N”指的是尋求成交型問題（Need-Pay off Question）。利用“S”可以了解顧客的背景，通過“P”能夠發現顧客隱藏的需求，借助“I”能讓顧客意識到隱性需求的重要和緊迫性，最終的成交則要靠“N”來完成。

那么如何將顧客的隱性需求轉化為顯性需求，如何獲得顧客的信賴，如何一步步去實現成交量呢？SPIN模型讓你一目了然（如圖1所示）。

【案例】

筆者在某空白市場區域拓展階段，逛了將近30家店，跟店員聊天，看店員理貨，看得出他們當中有些不是很專業，便順手幫忙理了理貨。其中一家店，我初步判斷處于初始階段，裝修雖好但還不夠專業。剛回到住處，那個店的老板來電，直夸店面理得很到位，很客氣地邀約我一起吃晚飯。

見面后，我和這位老板聊到了店面的經營狀況，通過一步步發問，引導他看到店面當下在專業化水準、產品知識、銷售方法、銷售策略以及庫存管理和現金流管理上存在的問題和影響，并且指出了店面的經營要點，店老板相見恨晚，對當下的慘淡經營也十分頭痛。次日見面時，我又提供了一份表格，內容包括產品定位、進出貨日期標注、陳列位置、店員和消費者試用感覺等要素，熟悉這些要素之后，我們就可能提升產品的競爭力。談到這里，店老板主動表示想進我們公司的產品來銷售。

經過半年的運營，這家店店面收益明顯好轉，而這位頗有上進心的老板想擴大經營，于是培養其團隊采取電話營銷、社區營銷、會議營銷等多種方式，使其生意芝麻開花節節高，次年又增加了兩家店鋪，逐步成為當地的標桿。

結合SPIN模型和實際操作，我們應該明白：

第一，“一樁生意就像談戀愛，要瞄準對方的心態”，立足于客戶的潛在需求，幫助客戶找到那些被忽略的細節，然后層層剝開“洋蔥皮”，直到客戶發現現有的重大缺陷，我們便可以合作解決。

第二，問對問題做大單，銷售是用“問”的不是用“講”的，問出購買的需求，挖掘客戶的最重視的需求點，就是實現成交的關鍵。

第三，急于求成只能壞事，而首先引起客戶的興趣或認可，成功就有了鋪墊，再把“問題說透，利益說夠”，這樣客戶就會對你更信賴。

“吃好”的前提――學習力

“溫飽問題”解決了，就會想著怎樣“奔小康”。執行力達成成交，學習力成就標桿，要想像其他人一樣“吃得好”，那就必須在學習上下功夫，不僅要好學，也要善學?！皹藯U學習法”可以讓營銷新丁少走很多彎路，更能讓他們受益匪淺。

“榜樣的力量是無窮的”，但在具體向榜樣學習的時候，先要弄明白學什么，是學習榜樣的某些方面還是全面學習?！皹藯U學習法”側重于對“點”的學習，重點學習榜樣最優秀之處。同時，“處處留心皆學問”，在同榜樣交往的過程中，要善于觀察、勤于思考、注重細節。

【案例】

筆者剛入職一家全球500強企業時，跟隨一位資深前輩實習3個月，很快我發現他有很多優點值得我學習。

他在談論任何事情的時候，其流程性、嚴謹性、系統性、科學性都很到位。經過觀察，我發現他有個“吾日三省吾身”的好習慣――每天記臺賬做總結，及時發現自己需要改進的地方。

跟隨他做業務的過程中，發現他外出拎肩包的方式與眾不同，并不像一般人那樣將包口朝外挎在肩上，而是將包口朝內，并用手扣住包帶。這種拎包方式既能提醒自己防盜，也防止被搶。

細心觀察我還發現，他每次到賣場前，總是按照所辦事情的輕重緩急和時間先后，將包里的資料按一定順序由內到外排好，這樣辦事時條理更強，匆忙間不至于手忙腳亂；每次乘踏步電梯時總是邊上邊走，集腋成裘節約時間，有更充足的時間去做其他事情。

平時這些發現還是屬于被動意義上的學習，帶來的提升還遠遠不夠，更重要的是要懂得去主動學習，因為主動學習有助于把握更多機遇，也會有更大收獲。

【案例】

在日常工作當中，我逐漸習慣用“5W2H1E”這8個基本要素，提高工作的效率，不斷地自我學習、自我提升。以某項工作的安排為例，如表1所示。

5W2H1E工具的使用，幫助我提升了主動學習的能力，長期堅持下來，自己也得到了很多的機遇，在時間管理、工作計劃等方面有了很大進步。

“人是習慣的主人，也是習慣的奴隸”，在成長的道路上，我們不能被自己的習慣所左右，應該不斷地反省自己的不足，主動學習，不斷完善自己，讓自己養成良好的習慣，通過學習力的提升來引領自身成長、成才。

“吃香”的保證――領導力

如果說從“吃得飽”到“吃得好”是憑借雙手的話，那從“吃得好”到“吃得香”就要多用大腦，想方設法提升自己的領導力。

業務人員打交道最多的，就是經銷商的業務團隊。每個人都有自己的夢想，作為經銷商團隊的成員，他們的夢想同樣強烈，但同廠家業務團隊相比，經銷商業務團隊存在著教育程度低、理解能力相對弱、執行能力不足等問題，不過，幫助他們提高銷售能力，是一個提升自己在團隊中影響力和領導力的良好途徑。我們應該明白，領導力的可貴之處就在于，其精神和責任派生出來的行為有利于具體工作的開展。

【案例】

經過多年摸索，我發現，要幫助一個人成長，“身教”勝過“言傳”。

曾經有一個經銷商公司做后勤的員工小許，干活兒很賣力，但是能力比較弱，收入和生活條件也比較差。有一次，我教他學習店面里碟機和電視的操作流程，他很快學會了怎樣開關機，但其中的9畫面功能（需要按4個鍵才能實現），他學了很長時間還是很生疏。我握著他的大拇指，手把手一個鍵一個鍵地教他反復去做，直到他熟練掌握，那一刻他發自內心地興奮了。第二天早晨我去店里，還看到他拿著遙控器一遍又一遍地操作給其他同事看，經銷商樂呵呵地對我說：“他活了26年，終于會了一門技術?！?/p>

這是一個有些極端的例子，但卻在經銷商團隊中產生了很好的影響。其實，類似這樣的事情，在日常業務、協調團隊中會遇到很多，手把手、心連心地教會團隊成員做一些專業的事，信任和擁戴就會成為你和他們之間最可貴的紐帶。同時，他們在能力上集腋成裘的進步，也會使你的業績和成長一步步提升。

如果說贏得團隊的信任和擁戴是領導力的初級階段，那么把握經銷商公司的結構、制度和人員，促使市場和客戶升級成長的能力，就是領導力修煉的更高層面。在這個層面上，借助麥肯錫的“7S模型”（如圖2），是很有效的思維和策略工具。

“7S模型”涉及企業組織的7個方面，即結構、制度、風格、員工、技能、戰略和共同的價值觀。戰略是對未來的總體謀劃，結構由目標、人員、職位、信息等要素組合而成，制度能為戰略的實施提供有效的保障，這三個因素屬于“硬件”；其余的四個方面屬于“軟件”要素，其中，風格代表了為人處世及管理的模式，人員是實施戰略的關鍵，技能有助于實際執行工作的順利開展，共同的價值觀則保證員工“心往一處想，勁往一處使”。

【案例】

一位經銷商問我：“一批貨進過來，我看了1個小時就能賣出去，但是員工要培訓1個月才能賣出去，為什么呢？”

我當時冥思苦想，想到了各種原因：員工對產品不了解、銷售技能不夠、銷售時放不開畏手畏腳后來經過認真觀察和思考，我找到了問題所在：因為這批貨是老板花真金白銀買進來的，對老板來說，這批貨及時賣出去就能擴大經營，提高收益，但對于員工而言，這些產品賣出去只是意味著基本工資保底――雙方看待賣貨的角度不同，愿景不一致。

員工的愿景多種多樣：“既來之，則安之”，掙一份工資養家糊口的；想著好好干，提升自我不斷晉升的；想利用工作積累經驗，然后跳槽的；想通過努力做老板的把握了員工的愿景，在幫助經銷商招聘員工的過程中，就可以有選擇地進行人員甄選；在技能培訓上，就可以向員工強調，無論將來怎樣成長，基礎面一定要到位，比如個人素養、專業知識、服務態度，團隊協同能力等；此外，針對不同的愿景，勾勒不同員工的職業路徑?！靶膽B決定狀態”，當員工的愿景與老板一致的時候，便會自然理解老板的苦衷，主動幫老板打理生意了，如果能形成“同呼吸，共命運”的局面，那就再好不過了。

我把這些思考和相關的措施、計劃與經銷商溝通，取得了經銷商的認同。在將這些措施和計劃逐步付諸實施后，客戶公司的組織架構漸漸夯實，員工的業績也呈現出梯次上升的局面。

篇10

關鍵詞：繼任計劃；實施機制

0 引言

最近有一份由Fegley（2006）所調查的研究顯示，58%的被訪者聲稱他們的企業已落實一套正式的或非正式的繼任計劃（Succession Planning），而另外26%的被訪者則報告說急需構建這樣一套系統，剩下的16%則報告根本沒有、也沒有意愿去開發一份繼任計劃。而事實上，縱觀許多高瞻遠矚的企業，其領導層能持續傳承的關鍵，其實不在于從外部還是從內部聘用人才或尋找接班人，而是在于企業有沒有制定一個凸顯核心領導力理念的繼任計劃可以讓領導層傳承，還在于該系統及其理念能否真正落實到實踐當中。

1 繼任計劃

（一）繼任計劃的內涵與現狀

繼任計劃是一個事先已建構的程序，它確認某個有潛力的接班人并讓他準備擔任某個新職位。該系統試圖幫助企業管理其精英團隊，以確保企業及時確認自身所需要的、在某個職位上具備勝任能力的管理層領導者的數量和質量，并讓他們發揮有效的領導力，為企業實現長期的高績效目標做出貢獻。絕大部分企業意識到繼任計劃能夠帶來很好的經濟效益，包括保持領導力持續性、減少員工流動量、增加骨干員工的保留量，以及直接或間接地提高企業的經濟利潤。一份調查了歐美713家制造行業企業的研究證實了這一點，認為管理好的企業在高水平的產量、利潤和銷售增長率方面顯著高于管理差的企業。

但令人遺憾的是，大多數繼任計劃已遭受到破壞，而大多數企業領導者并不滿意他們現時所采用的繼任計劃。比如說，Balaguer， Cheese和Marchetti（2006）的研究則發現，不超過19%的受訪者報告說，他們的人才管理策略及其效果是高度有效的。同年，Bernthal和Wellins調查了900多家企業，結果發現有三分之一的企業評價其繼任計劃是非有效的。如此看來，由于大多數繼任計劃在設計和方法論上存在著很大的問題，不難想象，信效度差的繼任計劃將會導致嚴重的領導者跳槽問題。舉個例來說，Lucier， Wheeler和Habbel（2007）在其研究報告中提及到，①在1995～2006年期間，全球范圍內CEO的流動率每年增加59個百分點；②而2006年的流動率雖然稍微低于2005年時的高峰點，但仍顯著高于20世紀90年代末、21世紀初的水平。

（二）制定有效的繼任計劃

為了解決上述問題，已有機構和學者詳細描述了繼任計劃實施的整個過程。Barnett和Davis（2008）總結了前人的實證研究，認為制定一套完善的繼任計劃應該分為五個先后階段，即初步計劃階段、準備階段、舉行人才峰會階段、反饋與發展階段和測量階段。

（1）初步計劃階段

一套好的繼任計劃在設計時應要考慮滿足企業的實際需要；也就是說，要企業充分實現"量才而置，各施其能"的戰略目標，就必須將企業戰略具體化為人才戰略，這就意味著高層領導者需要主動地參與其中。同時，繼任計劃貫穿著整個實施流程，是一個系統循環的過程。因此在這一階段，需要系統性地設計一份簡易而靈活的繼任計劃：首先具體描述繼任計劃的目的、基本原理、考慮的職位、參與的人數、日期、最后期限、以及每個階段的具體步驟等等。其次，在計劃中必須對重要的概念界定一個準確、統一的定義。然后，確定評價參與者的指標，比如績效、經驗、知識或者采用企業勝任力模型。最后決定怎樣將繼任計劃和領導力發展有機結合。

（2）準備階段

準備階段主要是為繼任計劃有序進行和舉行人才峰會做好充足的準備工作，起著承前接后的作用。首先挑選和提名繼任候選人；然后給他們傳達整個實施流程的步驟；與此同時，HR員工收集有關勝任力和未來領導力需求的建議，篩選出有價值意義的重要信息，從而確定能夠反映企業未來領導力需求的評估指標；接著與繼任候選人進行交談，了解他們參與計劃的興趣和意愿情況；最后回收繼任候選人對評估指標的評價結果。

（3）舉行人才峰會階段

這一階段的核心部分就是舉行一個長達一天時間的人才峰會，一般來說是由企業內部的HRD員工或者外聘的顧問總監主持進行的。在會議進行期間，每個被提名的繼任候選人都要接受深度的再審核過程。換句話說，由高層管理者所組成的團隊需要評估每一個候選人的優缺點、發展機會以及潛在績效等方面，并得出一個一致的結果。然后，該團隊給每個候選人進行點評，提出反饋和發展的建議。最后，確定繼任計劃下一輪計劃的時間和流程安排，具體包括怎樣改進實施的過程、工具以及方法。在這個階段里，候選人通過深層次的、全方位的評價后，獲悉更多關于自身的信息，重新認清自我，為提高領導力打下根基。

（4）反饋與發展階段

候選人參與前一階段的人才峰會之后，HR員工會根據反饋結果，為候選人量身打造一份發展性活動計劃，并將計劃和結果一并返還給候選人。然后，依據繼任計劃的目標安排，對在第一輪人才峰會中脫穎而出的領導者進行輔導和培訓，使他們的領導力得到提升和發展，有利于他們在下一輪中有更好的表現。最后提名幾位非常有實力的候選人進入下一輪的人才峰會，并按照第一輪人才峰會的流程，最終決定能勝任目標職位的接班人。

（5）測量階段

最后是評估、測量繼任計劃有效性的階段，也就是檢驗企業通過繼任計劃是否逐漸提高內部提拔的機會，或者檢驗企業是否減少了領導者的流動率。這個階段一方面要求HR員工對繼任計劃實施過程的滿意度進行一個評估，然后向決策者匯報評估結果，并引見通過繼任計劃過程最終決定的接班人。另一方面，HR員工需要和決策者共同商議和決定關于未來實施繼任計劃和人才峰會過程的調整方案或者改進建議。

2 小結

正如Barnett和Davis所說的那樣，繼任計劃在設計和方法論上還需更為嚴謹的完善。從心理測量的角度來說，判斷一份繼任計劃是否可靠和有效，需要通過科學的實驗設計和合理的統計分析進行驗證其信效度。只有信效度較高的繼任計劃，其真正實施才能幫助企業持續培養管理人才，使領導層的傳承永不中斷，實現企業永葆不衰。

參考文獻：

[1]Balaguer， E.， Cheese， P.， & Marchetti， C. The high-performance workforce study[R]. New York： Accenture Consulting， 2006.

[2]Barnett， R.， & Davis， S. Creating greater success in succession planning[J]. Advances in Developing Human Resources， 2008， 5， 721-739.

[3]Bernthal， P.， & Wellins， R. Trends in leader development and succession[J]. Human Resource Planning， 2006， 29， 31-40.

[4]Bloom， N.， Dorgan， S.， Dowdy， J.， Van Reenen， J.， & Rippin， T. Management practices across firms and nations[R]. London： Centre for Economic Performance and McKinsey & Company， 2005.

[5]Fegley， S. 2006 succession planning survey report[R]. Alexandria， VA： The Society for Human Resource Management， 2006.