人力資源考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇人力資源考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

課程名稱

連鎖企業人力資源管理

主講教師

適用專業

連鎖專業

教學年級

課程概況

一、課程性質

《連鎖企業人力資源管理》屬于專業技能課，是高等?？圃盒＿B鎖企業管理專業的一門必修核心課。連鎖經營是社會經濟發展到一定階段的產物，是現代商業組織及先進管理思想和科學技術的結合所產生的新型商業組織形式。連鎖經營的標準化，專業化，規范化的管理要求，決定了其人力資源管理有別于一般企業?！哆B鎖企業人力資源管理》主要涉及了連鎖企業的組織結構，崗位配置，人力資源規劃，工作分析，人員招聘，員工績效考評和員工培訓等相關的知識。本課程每周4個課時，開設一個學期，共64學時。在教學中，采用的主要方式包括理論講授、討論、案例分析、實訓等。在教學過程中，突出三個方面的特點：1.把國內外人力資源管理的最新理論，方法同國內連鎖企業的管理實踐相結合。2.在引進介紹國內外人力資源管理理論的同時盡可能同全國連鎖企業的現狀相結合。3.使本教材盡可能適合采用案例教育的方法。通過本課程的教學，應當使學生掌握連鎖企業人力資源管理的基本理論以及主要操作技能與方法。

二、課程教學內容

《連鎖企業人力資源管理》注重與行業的緊密結合,盡可能融入當前連鎖行業的需求和最新變化,突出管理方法和操作技能的訓練。在內容的選取上,根據職業情境和連鎖經營與管理專業學生的職業發展需求,

取材于職業崗位活動和實際工作流程，選取了連鎖企業機構設置及人員配置、人力資源規劃、招聘與配置、人力資源培訓、績效管理、薪酬與激勵、勞動關系管理及職業生涯規劃設計等8個模塊15個項目53個任務,輔以課外閱讀、課堂訓練與測評,內容新穎、系統,具有較強的可操作性。本書的特色在于以項目為載體,以任務為驅動,以學生為主體,突出學生能力素質的培養。單項項目盡可能是大型項目的子項目,盡可能用接近學生未來崗位的項目任務來訓練，并在每個項目(任務)后,設計了實踐教學環節,要求學生完成所有的項目和任務。

三、課程總體培養目標

通過教學，使學生理解現代連鎖企業人力資源管理的基本理念，掌握連鎖企業人力資源管理的基本方法、內容、策略和技能，并為今后學習其它課程和從事連鎖企業管理的工作打下基礎。

《連鎖企業人力資源管理》是一門建立在經濟管理基礎之上的綜合性應用課程，實踐性較強，具體培養要求如下：1.在于使學生了解連鎖企業人力資源管理的一般理念和管理理論；2.理解連鎖企業的組織結構和崗位配備以及人力資源規劃（難點）；3.掌握連鎖流通企業連鎖企業工作分析，懂得如何進行招聘和錄用員工，培訓和開發人力資源（重點）；4.掌握連鎖流通企業資源績效

考評、薪酬管理等基本方法（難點、重點）；5.掌握連鎖企業勞動關系管理。

1.基礎知識要求：

學習本課程應了解連鎖企業人力資源管理的基礎知識、經濟學基礎知識、金融財務基礎知識等。

2.素質要求：

要求學生具有良好的思想品德、職業道德、心理素質和創新意識，要學會科學的分析方法，有較強的組織、領導和實際操作運用能力。

3.實踐操作要求：

由于本課程主要是講述連鎖企業人力資源管理的基本理論，實踐操作部分有實訓課解決，本課程主要側重于理論的理解與掌握，將理論運用于實踐這一過程的培養。

課程考核方案

根據高職教學建設和發展需要，為了使學生在掌握基本理論、知識和技能的基礎上，增強職業素養與專業技能，提高分析及解決問題的能力，成為具有創新意識和實踐能力的高技能人才，特制訂課程考核改革方案。通過考核方式的改革使教學工作的重點落實到學生能力的培養和素質的提高，力爭對學生進行全面檢測考核，講究實際效果。

本課程的考核方式采取知識考核、能力測評與過程考核三項綜合考核，成績評定方法如下：

一、知識考核

1.成績配比

知識考核項不占成績配比，融合入能力考核和過程考核之中體現。

2.考核內容

考核內容主要有八個模塊，分別是：

（1）連鎖企業機構設置及人員配置；

（2）人力資源規劃；

（3）招聘與配置；

（4）人力資源培訓；

（5）績效管理；

（6）薪酬與激勵；

（7）勞動關系管理；

（8）職業生涯規劃設計。

二、能力考核

1.成績配比

能力考核項成績占總成績配比為50%。

2.考核內容

考核項目表現為：設計職業生涯規劃。

3.考核方式

在學習了連鎖企業人力資源管理的基本方法、內容、策略和技能等具體內容之后，結合本學期學習的各種案例和先進經驗，每位學生完成個人職業生涯規劃設計，最終形成電子PPT作業上交。本項考核完成的時間預計為第12-15教學周。

評分方式：能力考核總分=教師評分×50%+學生評分×50%

（學生評分：同學相互之間進行打分）

評分細則：

（1）職業規劃設計的完整性(30分)

作品內容要求真實、完整,分析透徹,主要包括自我認知、職業認知、職業目標、實施路徑、評估調整、職業道德等方面。

（2）職業規劃設計的科學性(30分)

要基本體現人職匹配的思路，目標確定和路徑設計要符合自身和外部環境實際，不主觀臆想，科學合理。

（3）職業規劃設計的操作性(25分)

作品要求思維縝密，目標明確，分析有深度，可操作性強，要有一定的分階段目標，尤其是近期(大學至畢業后五年)目標規劃，分析要具有說服力。

(4)職業規劃設計的邏輯性(10分)

作品邏輯清晰、組織合理，準確把握職業規劃設計的核心和關鍵。

(5)職業規劃設計的創新性(5分)

創意新穎，充分體現個性而不落俗套,

文如其人，充分展示當代大學生朝氣蓬勃的精神風貌。

三、過程考核

1.成績配比

過程考核項成績占總成績配比為50%。

過程考核總成績：考勤×30%+作業完成×40%+課堂表現×30%

2.考核內容

（1）考勤情況；

（2）課程作業成績；

（3）課堂表現。

3.考核方式

該項考核總分50分，基礎分25分。以此為基礎，在考勤、思想態度與紀律意識、課程作業等各項進行加減分賦分方式。（加減后分值區間為0-50分）

（1）

考勤成績（記錄）

每次課進行點名并記錄，遲到每次扣分0.5分，無故曠課一次扣2分。學期曠課超3次，本項成績為0；學期曠課超五次，過程考核成績為0。

（2）課程作業成績（記錄）

本學期本課程計劃作業次數6次，根據每次作業完成質量，經批改分為A、B、C三個等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。另作業完成創意新、質量佳者設A+等次，學期作業獲A+2次以上，本項成績為滿分。

（3）課堂表現（記錄）

上課回答問題積極（主動）加0.5分，提問回答完整，陳述有理有據加1分。

審

核

意

見

1.

教研室主任意見

教研室主任（簽字）：

年

月

日

5.系部主任審核意見

系部主任（簽字）：

年

月

日

6.教務處審核意見

教務處處長（簽字）：

年

月

篇2

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內容?？冃гu分的內容包括：工作態度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環節組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發現差距、尋找改進或提高工作績效的動力。總經理助理級人員和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。

（3）考核計分。考核評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現出色為9-10分、表現較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分。考核綜合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經理級以下員工，部門負責人評分占100％。

（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據綜合得分劃為四檔，90分以上為優異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業發展。人力資源部根據年度績效考評結果制訂調整方案。

（二）CMHI公司總部戰略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰略地圖。CMHI公司總部的戰略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據戰略地圖中的22個戰略目標確定了“市場占有率”、凈資產收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規劃與分配。根據公司戰略規劃和業務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監督下屬公司的人力資源法規、制度、政策的執行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態維護；審核下屬公司高級經營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優秀經驗，協調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業內先進人力資源管理經驗的研究；負責勞資糾紛的協調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰略目標，來制定本部門的戰略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據人力資源部戰略地圖中的16個戰略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發展經理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發展經理，具體說明個人平衡計分卡的開發過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計。績效考核量表是一張用來對考核對象的績效實施評價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據人力資源部培訓與發展經理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。

二、結論

篇3

一、事業單位人力資源管理存在的主要問題

（一）績效管理缺乏科學性

由于我國事業單位的快速發展，事業單位的人力資源管理體系沒有得到完善，較小考核在人力資源管理中缺乏科學性，許多事業單位采取績效考核之后并沒有得到一個滿意的結果。采取的績效考核管理方案沒有充分考慮員工的想法，使其在實施過程中遇到許多阻礙，而且設定的一些考核規定也不科學，沒有考慮到工作人員的承受能力。由于績效考核方案不完善，員工對此不滿意，在工作時效率就會降低，影響事業單位的工作效率。

（二）績效考核體系不夠完善

績效考核在事業單位人力資源管理中的作用越來越重要，因此一個完整的績效考核體系會直接影響著整個事業單位的發展，為了使事業單位能夠得到長期發展就必須要建立一套完善的績效考核體系。但是目前我國績效考核體系中存在著許多缺陷，而且因為績效考核采用的時間比較短，所以在實施過程中，工作人員的要求也不夠嚴格，使許多地方存在問題。一些單位不重視績效考核，使績效考核處于起步階段，這樣就不能激發工作人員的工作熱情，將嚴重影響事業單位的工作效率。

（三）績效考核目標模糊

在事業單位人力資源管理中，大多數工作人員只知道績效考核，但是對績效考核的真正內容卻不太了解?？冃Э己耸且粋€事業單位中選拔人才的一種手段，通過這種方法可以選擇出一些比較優秀的員工，這樣將會促進事業單位的快速發展。但是如果人力資源管理部門對績效考核的目標不夠明確，將會嚴重影響事業單位的人才選拔，使績效考核沒有發揮出應有的作用，不僅會阻礙人力資源管理的成效，甚至會阻礙一個事業單位的發展腳步。

（四）績效管理的結果應用不當

大多數事業單位人力資源管理部門都只是將績效考核的結果作為一種監督員工工作的手段，并沒有認真研究分析績效考核的結果?？冃Э己说慕Y果直接反應出員工工作過程中存在的優點與不足，但是由于事業單位的忽視，員工就不能夠明確自己工作方面的不足，而且還會影響員工工作的積極性。另外，這種管理方式知識由領導來監督員工，這樣極易引起員工的不滿，會直接影響他們的工作效率，長此以往將不利于事業單位的發展。

二、績效考核在事業單位人力資源管理中的重要作用

（一）事業單位用人選擇基礎

在事業單位人力資源管理中，可以通過績效考核來選擇合適的員工，績效考核可以考察每個員工在工作中的優缺點，因而可以根據他們的績效考核成績來任用他們，將他們分配到他們擅長的工作崗位。由于績效考核比較全面，能夠了解員工的工作能力和政治品德等方面，因此可以加大績效考核力度。在任用過程中，可以提高對績效考核結果的利用，使每個員工都能分配到合適的職位，使事業單位得到快速發展。

（二）可以為事業單位制定更好的工資標準

績效考核是事業單位中制定員工工資分配的一種有效方法，眾所周知，按勞分配是分配工資的一種公平公正的手段。這種方式可以提高工作人員的工作熱情，他們會更加努力的工作，因為認真的工作可以使他們獲得更多的收入。因而可以在事業單位的人力資源管理中實行按照績效考核分配工資的方案，通過每個月的績效考核結果等計算每個人應得的工資，這種方案已經成為我國事業單位人力資源管理中比較常用的一種方法。同時，由于這種方案的公平性，會加快事業單位的發展。

（三）績效考核可以作為事業單位人員培訓的標準

事業單位所需要的工作人員都需要具備相應的專業知識，而且一些員工在被任用時還要進行專業的培訓。但是在培訓時由于培訓的范圍比較廣，會使員工培訓的專業性不強，使他們在今后工作時專業性不夠?？冃Э己耸侨娴模軌驕蚀_的了解員工所擅長的專業，因而在培訓時就可以按照他們自身的特長進行專門培訓，這樣將會使員工的專業技能得到大幅度提升，使他們可以更好的為事業單位服務。因而在培訓時就可以結合績效考核的結果，使員工能夠得到更好的培訓，為單位作出更大的貢獻，為單位注入新鮮的血液，使單位能夠維持長久發展。

（四）績效考核可以作為員工激勵的標準

因為績效考核可以作為制定工資的標準，直接影響著員工的工資總數，因而會大大激發員工的工作熱情，使他們更加認真的工作。只有認真工作，完成更多的任務，得到更好的績效考核成績才能獲得更多的收入，因而績效考核也是激勵員工工作的標準?？冃Э己说拇嬖谑箚T工的工作態度更加認真負責，也使他們的工作質量大大提高，這種考核的存在激勵著他們去認真工作，這樣將會使事業單位的工作效率得到提高，使他們對工作的質量要求更加嚴格，這樣有助于事業單位的名聲，使事業單位有更好的發展前景。

三、事業單位人力資源管理中的績效考核對策

（一）完善事業單位人力資源績效考核管理體系

目前，我國事業單位人力資源管理績效考核中存在許多的缺點與不足，這些缺點的存在會導致績效考核不能發揮其完整的作用，為了提高我國事業單位人力資源管理水平，就需要建立一套完善的事業單位人力資源績效考核管理體系。建立一套完善的績效考核體系，不僅需要事業單位人力資源管理部門能夠嚴格執行績效考核的要求，還要根據事業單位的實際情況調整績效考核方案。在進行績效考核時，要全面考核員工，他們的工作水平及他們自身的道德修養等都要考核在內，只有這樣才能使結果比較真實可靠。而且在考核時也要有一個明確的時間段，在考核時間內進行考核。

（二）明確事業單位人力資源管理中績效考核目標

為了使績效考核能夠發揮最大的作用，事業單位人力資源管理部門就必須知道績效考核的目標。在開始績效考核的時候就需要了解績效考核的目標，這樣才能明確績效考核發展的方向，使績效考核的更加全面、結果更加真實。在制定績效考核目標時，可以廣泛采取員工的意見，使員工能夠更好的達到自己所制定的目標，同時人力資源管理部門還要確定一個單位績效考核的一致性，使績效考核能夠真正做到公平公正。只有向這樣明確了事業單位人力資源管理績效考核的目標之后，才能全面的做好績效考核中的目標、執行、評價和反饋等過程，使績效考核發揮最大的作用。

（三）重視事業單位人力資源管理中績效考核結果

績效考核可以準確的反應出一個單位普通員工與各級領導部門中存在的各種優缺點，重視績效考核的結果將可以了解事業單位中比較優秀的員工及各個工作中存在的問題，這將直接影響一個事業單位的發展。人力資源管理部門應該對績效考核結果進行全面的分析，并根據相關數據做出適當的調整，找出事業單位中存在的問題，還可以按照績效考核的結果分配員工，使員工都能分配到合適的工作崗位，而且將員工分配到合適的工作崗位將可以大大提高他們的工作效率。這種績效考核管理體系的存在，不僅可以提高員工個人的工作效率，也會提高事業單位的工作效率，這將會是一種可以實現個人與事業單位雙向發展的管理體系。

四、結語

總之，績效考核已經成為事業單位人力資源管理中不可或缺的一個環節，為了提高我國事業單位人力資源管理水平就需要完善績效考核管理體系。只有全面了解績效考核的目標和方向，并重視事業單位人力資源管理績效考核的結果，才能使績效考核發揮出最大的作用。

【參考文獻】

篇4

水利單位作為傳統企業，其人事管理已經不適應新的經濟要求，需要轉向現代人力資源管理模式，以保證水利單位的健康發展。水利單位應合理地設置組織崗位，科學地制定績效制度、獎金制度等，加強對人力資源的開發，積極進行基礎管理，從而建立良好的人力資源管理體系，為水利事業的發展奠定堅實的基礎。

［關鍵詞］

水利；人事管理；人力資源管理

隨著社會經濟的不斷發展，各個單位面臨的競爭愈加激烈。人才是決定企業生存與發展的重要因素，只有提高人才管理水平，才能保證企業的良好發展。在水利單位中，其傳統的人事管理體制已經無法適應現代經濟發展的要求，人事管理方面存在較多的矛盾和問題，而傳統的人事管理理念和方法與現代人力資源管理存在明顯的差別。那么，水利單位如何由人事管理轉向人力資源管理？對此，本文主要在人力資源管理的基礎上圍繞該問題進行探討，為我國水利單位人力資源管理的建設提供參考建議。

1提高管理地位，轉移管理中心

人事管理轉向人力資源管理的實施，表明了水利單位加深了對人的管理的認識。傳統人事管理從事的事務較簡單，且人事管理者并不參與單位高層的戰略決策。而人力資源與人事管理有著本質的不同，人力資源是單位經營戰略中重要的組成部分。單位的戰略反映著對本單位在當前市場環境中面臨的挑戰，而人力資源管理可為單位提供優化員工配置、工資計劃等提供重要信息，有利于單位可根據本單位的經營現狀、未來經營規劃來設置相當的崗位、培訓計劃、工資待遇等計劃，幫助本單位逐漸適應現代經濟的發展，提高本單位的競爭力。人力資源管理管理突破了傳統人事管理重視物不重視人的思想，而是著力于發揮人自身的價值，可從生產率的技術要素中將人脫離出來，發揮人的內在潛力。人力資源管理不再通過嚴格的監督和控制制度管理人，而是積極發揮員工的主觀能動性和潛力，以提高人力資源的利用率，從而為單位的發展奠定良好的基礎。同樣，東港市友誼灌區管理處作為基層水利單位，首先應重視人力資源管理的重要性，提高了人力資源管理地位，轉移管理中心，結合現代化管理手段提高人力資源的管理效率。

2水利單位由人事管理向人力資源管理轉變的具體措施

2.1結合實際情況制定改革措施

水利單位人事管理中存在較多的不足，如單位的管理層次較多，設置的機構以及各個機構的員工數量較大，但是真正的核心技術人員并不多，與外部環境接觸的部門較少，缺乏有效的信息反饋渠道。對此，水利管理單位可根據單位的實際問題，提出具體的改革措施。其改革措施可包含以下幾方面的內容：首先，水利管理單位先成立人力資源改革專項小組，專項小組成員調研水利單位組織結構的實際情況，并根據水利單位的情況提出人力資源規劃方案、崗位設置分析報告、職工管理方案、績效考核方案、人才招聘方案等，由水利管理單位管理層級根據各個調研結果和分析報告決定組織結構的規劃，確定崗位、績效考核制度、職位工資待遇和招聘方式等，形成初步的人力資源管理體系。

2.2規劃設置組織結構

水利單位崗位職能不清、層次較多。針對該問題，人力資源改革專項小組可對單位的實際組織結構情況進行調研，結合各個管理層級的和部門的建議，確定各個部門和崗位的具體職責，避免各個部門和崗位職責、職能交叉重復，減少工作推諉情況的發生，提高各個部門的執行力。在此基礎上，水利管理部門設置各個部門的工作目標，促使各個部門明確本部門、崗位的工作職能，并積極圍繞該項工作目標開展各項工作，以優化工作效率。水利單位機構數量較多，針對此問題，水利管理部門可在實際調研結果和各方意見的基礎上，設置直線制的管理結構，精簡結構，設置財務、工程、人力資源等總管理部，以簡化水利單位結構，提高管理效率。

2.3推進改革崗位設置

水利單位人員多、崗位多、核心技術人員少，對此，人力資源改革專項小組對單位的工作效率進行調研和分析，并歸納總結各個科室、部門的意見，提出崗位設置方案，并對方案進行詳細分析，而水利管理部門可據此應用更合理的管理方式，以加強對人員的管理。相關部門開展崗位改革時，可按照循序漸進的原則推進改革措施，以保證人事管理順利過渡到人力資源管理。例如，在績效考核的應用中，可根據工作績效、崗位職責為參考依據，弱化體制的差別待遇，讓水利單位均按照統一的考核標準進行考核。在獎金制度上，可盡量減小崗位、職稱以及體制的影響力，實施統一獎勵標準。

2.4確定人才招聘方式

人才是單位生存和發展的重要因素，良好的人才可為單位帶來較大的經濟效益。較多的優秀人才可促使單位形成積極進取、力爭上游的工作氛圍，有利于單位的發展。根據現代管理理念和水利單位的發展需求，水利管理單位開展副總經濟師、財務科副科長、人力資源科副科長等職位的招聘，并通過競爭上崗的方式選拔優秀人才。所有選拔過程均公開進行，采用筆試、面試、工作能力測評三個環節對競爭人員進行評價，按照排名由高到低的順序選拔人才。競爭上崗的方式可有效提高本單位員工的綜合素質，有助于本單位工作執行力的提高。

2.5實施系統績效考核

單位組織利用量化績效考核的方式進行人員考核是提高人員管理效率的重要方式。水利管理單位可實施系統性的績效考核模式，對被考核人員進行全方位的考核，并根據綜合評分進行名次排序。績效考核過程中，嚴格根據分數對應的考核等級進行考核，以確定本單位的優秀員工、優秀集體，并結合獎勵制度，為優秀員工和集體予以一定的獎勵。水利管理部門實施績效考核制度時，應總結考核制度的實施經驗，分析績效考核制度實施過程中的不足，并積極改善，以完善績效考核制度，從而最大限度地激勵員工，使各項工作均達到預期標準。

2.6明確獎勵分配制度

水利單位以往采用基本工作制度，工資待遇與工作績效的無關聯，只能為職工的基本生活提供保障，無法有效激勵員工。而隨著水利管理單位不斷加深對人的管理的認識，相關管理部門設置了獎勵制度，如節余獎、特殊貢獻獎、供水目標獎等，在一定程度上激勵了員工。其中，供水目標獎具有績效獎勵和效益獎勵的特性，該獎項將員工的工作與其所在單位的效益聯系在一起，有助于提高水利單位員工工作的積極性和團隊合作的精神，促使員工積極完成供水目標，從而為其單位帶來經濟效益。工作績效考核制度和獎勵制度的實施體現按勞分配的精神，是人力資源管理的重要方面。水利單位所有的部門和職工均有資格參與特殊貢獻獎的評選，以鼓勵單位所有員工積極地為本單位作出貢獻，促進單位的發展。水利管理單位實施獎勵制度可有效提高員工工作的積極性，有助于提高單位整體工作效率和良好文化的建設。但是，相關部門應注意審核獎勵制度的科學性、合理性，最大限度地發揮獎勵制度的激勵作用。

2.7加強人力資源開發

水利單位人事管理員工工作的時間較長，思想較保守，不利于人力資源的改革。對此，水利管理部門加強了人力資源的開發力度，以加強培訓的方式打造優秀員工，以提高員工的整體素質。水利管理部門制定職工培訓計劃和管理措施，并制定對應的管理制度，保證各項工作順利進行。水利管理單位開展企業文化、人力資源管理、企業管理等方面的培訓，轉變企業管理層級的思想觀念，引進先進的理論知識和技術，減小人力資源管理改革阻力。水利管理部門開展培訓工作時，可通過開展集體學習、實際操作、視聽教育的方式進行，并采用考試、討論、寫論文的方式對水利單位職工的學習情況進行考核，考核不合格者需重新學習，從而保證培訓效果。

2.8加強基礎管理

水利管理單位可通過加強基礎管理來提高水利事業管理的工作效率，例如，東港市友誼灌區管理處引進人力資源管理軟件，建立人力資源數據庫，定時更新各項人力資源的變化情況，從而為單位決策提供有力支持，提高了管理水平。

3結語

水利單位的工作效率較低，且未完全發揮人力資源的潛力。對此，水利管理單位需積極開展人事管理轉向人力資源管理的改革，建立完善的人力資源管理體系，以提高單位員工工作的積極性，促進單位人事和諧，營造良好的、積極進取的氛圍，從而促進水利單位健康發展。

作者：李丹丹 單位：遼寧省東港市友誼灌區管理處

主要參考文獻

［1］孔令志．基于勝任力的水利建設項目人力資源管理模式研究［D］．北京：華北電力大學，2010．

［2］張偉．水利科研單位人力資源管理系統的開發與實現［D］．北京：北京工業大學，2012．

［3］李杰．我國水利業實現人力資源管理現代化的意義與對策［J］．中國商界，2010（8）：178－179．

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一、人力資源管理構成環節

根據國內外眾多學者對人力資源管理的長期研究，形成了以上對人力資源管理的相關理論和共識：人力資源管理主要構成環節包括：人力資源現狀分析、人力資源需求和供給預測、制定人力資源管理方案、實施人力資源管理措施、人力資源管理的評價與控制。人力資源規劃的第一步就是對企業內部和外部環境的變化作出評價，人力資源環境分析是企業制定人力資源戰略、進行人力資源規劃的基礎，人力資源環境主要包括政治、經濟、社會文化等宏觀環境和顧客和農村金融行業的競爭等微觀環境。制定人力資源戰略應該與企業的戰略協同一起制定，波特將企業戰略分為：成本領先、差異化和集中戰略，人力資源戰略與企業戰略的匹配對企業目標的實現具有關鍵意義。人力資源需求，是指一個企業按照自己的發展規劃，為了實現一定量的產品和服務而需要招聘的員工，人力資源需求預測是人力資源戰略和規劃的核心內容是制定人力資源計劃、實施培訓與開發方案的基礎，預測方法有定性預測和定量預測。人力資源供給分析是研究企業內部的供給和組織外部的供給。人力資源規劃將從組織整體角度對企業的未來進行規劃和分析，具有一定的前瞻性和量化標準，通過規劃可能減少用人成本、合理配置人力資源、適應組織未來發展需要、滿足員工需求。人力資源戰略與規劃的評價與控制既是人力資源規劃的重要環節，又是下一步人力資源規劃發展做好基礎準備，起著承上啟下的重要作用。

（一）農村金融機構人力資源現狀分析。我國農村金融機構的人力資源構成狀況在建立現代農村金融服務體系過程中的人才需要處于相脫節，因為長期受農村金融機構產權不明淅等因素影響，農村金融機構人力資源管理落后于市場不斷變化發展的需求，從業人員整體文化素質偏低，年齡結構偏大，服務營銷等觀念和技能缺乏，人力資源管理方式落后造成人力資源造成不能有效開發和挖掘現在的人力資源，不能把人力資源最大潛能挖掘出來。比如在二、三線等城市中的基層工作的員工研究生等高學歷人幾乎空白。

（二）農村金融機構人力資源需求和供給預測。由于農村區域經濟的差異性，不同地區的農村金融機構對農村金融機構人力資源需求和供給預測進行分析和研究時，要充分考慮當地的社會經濟環境，根據本機構業務狀況和對未來業務發展預測，農村金融市場發展對農村金融機構的各項服務需求從根本上決定了其人力資源需求。農村金融機構要根據現有的人力資源構成狀況，從農村金融市場競爭環境、社會經濟環境、管理文化環境、客戶不斷變化和發展的服務需求等因素來分析和研究本機構人力資源需求和供給預測，為人力資源管理方案的制定打下基礎。

（三）農村金融機構制定人力資源管理方案。人力資源管理方案包括方案制定的可行性的預測、確定方案制定所要達到的目標、方案制定的方式、方案的內容等環節。農村金融機構要根據內部管理的實際狀況，把人力資源價值最大化作為目標，對現有的人力資源進行管理和開發，加強對現有員工的業務知識學習和各方面技能的培養，使員工樹立職業化的工作觀念、態度和價值觀，加大對復合型人才和高端人才的培養和儲備，使這些綜合素質較強者在團隊建設和發展中發揮重要作用。

二、農村金融機構實施人力資源管理措施

人力資源管理措施實質是對人力資源的具體管理，根據人力資源管理方案進

行對本機構的人力資源進行管理和規劃。農村金融機構在人力資源管理實施過程中以本機構的團隊文化為基礎，尊重和采納員工的合理建議和方法，充分發揮員工的主人翁精神，培養和建立良好的團隊文化，從而減少人力資源管理實施過程的管理成本，提高管理效率。

三、農村金融機構人力資源管理的評價與控制

農村金融機構在人力資源管理中要對現有的管理措施進行評價，即在人力資

源管理過程中要跟蹤管理績效，對管理措施要不斷修正，對于無效管理行為要進行控制和終止，充分發揮人力資源管理在農村金融機構的作用。

四、薪酬考核管理在人力資源管理的應用

薪酬考核管理是員工工作績效管理的核心，通過績效管理來調動工員工作積極性和創造性。金融機構員工通過對薪酬考核制度的建立按每位員工對單位的勞動貢獻度進行分配收入，這樣能體現員工收入的公平、公正性，更重要是建立一種激勵制度，激發員工的工作積極性和創造性。農村金融機構經營的商業化趨勢，這就要求農村金融機構的薪酬考核打破傳統的“吃大鍋飯”的性質，根據不同時期的業務經營發展狀況，建立可變薪酬等級，使薪酬考核制度更具有激勵作用。

薪酬體系主要由基本薪酬、津貼、獎金三部分組成，基本薪酬由于工齡薪酬、職務薪酬、職能薪酬組成，津貼由工作津貼和生活津貼組成，獎金主要由績效、年終、全勤、合理化建議等獎金。薪酬結構包括薪酬等級和各等級間的差距，薪酬等級設定有單一薪酬等級和可變薪酬等級兩種。根據薪酬結構原理，農村金融機構應該建立可變薪酬等級制度，因為農村金融市場是不斷變化發展這樣就決定了農村金融機構不同時期的業務經營發展方向是不同的，要根據不同階段業務發展的需求來制定相對應的薪酬考核制度來調動員工的工作積極和創造性。農村金融機構的可變薪酬等級主要由相同職位的薪酬待遇和不同職位的薪酬差異，主要以工作任務的完成情況即以考績為核心因素設定不同的薪酬等級?？勺冃匠甑燃壸畲蟮奶攸c是員工做同樣的工作，但是他們卻獲得不同的薪酬報酬，這樣可以激發員工的工作績效，有利于農村金融機構的整體發展。

五、扁平化管理在人力資源管理應用

金字塔型管理模式逐級的層層的由上而下的管理模式？，這樣的管理模式不利于信息及時、有效的收集和處理，往往由于管理層次過多，最后傳達到決策者由于各方面原因使信息失去真實性或者偏離信息使用者的目的從而造成信息不對稱，最終使管理決策者在制定決策時不能針對性解決問題。扁平化管理能有效解決金字塔型管理模式存在信息等方面失效問題，通過減少管理層次或者把基層的員工的意見和建議直接反映到最高決策者，減少由于信息在傳遞過程中各方面損失，使決策者得到真實全面的信息，在進行決策時最有針對性解決存在的問題。

農村金融機構在管理過程中主要處理兩方面問題，一是內部員工的管理，二是客戶的信息的分析和研究。扁化管理在人力資源管理的應用，通過減少管理層級，把基層員工的意見和建議及時反映到相關部門或者直接反映到最高決策者，這樣一方面能使最終決策者及時、有效掌握基層員工的工作動態和客戶的基本信息，二是通過采納基層員工的合理建議來充分調動基層員工的工作積極性，發揮基層員工的主人翁責任感。農村金融機構通過扁平化管理，掌握基層的工作動態和客戶信息來制定相關的金融服務方式和內部制度，充分發揮人力資本效應，促進農村金融機構提高服務水平和各項業務發展。

六、農村金融機構加快營銷才人隊伍建設的必要性

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關鍵詞：人力資源管理；培訓；績效考核；佳多有機生態園

一、佳多有機生態園基本情況

河南省佳多農林科技有限公司位于河南省湯陰縣，于2010年4月投資興建，是佳多（集團）公司整體經營戰略產業鏈的一個重要分支，其以經營有機食品為主。佳多琵琶市有機生態園位于河南省湯陰縣宜溝鎮，是由村鎮征地而建立，有機生態園是以生產――銷售模式的經營方式為主，其利用自身的地理位置優勢將種植業和養蓄業結合從而形成了一種循環利用模式。佳多有機生態園將淘汰下來的蔬菜或者糧食作物經過加工做成牲畜的飼料，牲畜的便糞作為天然的肥料使用，并利用佳多病蟲害自動測控系統、佳多沼氣循環應用系統等形成了無污染的立體循環有機農業。佳多有機生態園發展起來后先后成立了林果、蔬菜、沼氣等多個專業合作社，形成了一整套的專業分工體系，不僅為生態園的合理規劃和持續發展奠定了基礎，而且也解決了當地一部分農民尤其是留守婦女的工作問題，帶動當地經濟的發展。

二、佳多有機生態園在人力資源管理中出現的問題

近年來，生態園不斷發展，基礎設施逐漸完善，各項規章制度逐步建立，人員配備相對齊全，但是由于農業尤其是生態農業以及其員工（多數為當地農民）自身的特殊性，加上我國有機農業起步晚，發展慢，能借鑒的經驗相對較少等主客觀原因決定了現階段生態園在人力資源管理方面不可避免的存在一些問題。

（一）培訓與開發過程的簡單化、輕視化

由于生態園是由農田規劃而成，且又位于幾個鄉村附近，所以該生態園中的中低層員工大都是附近的居民，這些居民所接觸的都是以化學藥品為輔助手段的耕作方法，對有機農業了解甚少，而公司并沒有對他們進行實質性的培訓，更沒有進行有效的溝通，導致工作效率低下。

（二）績效考核標準不合理且方法單一

佳多生態園現有的績效考核方案沒有考慮到基層員工的具體工作流程，實用性較差。首先在耕種培育過程中，考核標準只注重速度而忽視了質量，導致產生了大量的無效工作量；其次，在采摘過程中，該生態園的績效考核方案不僅要考慮員工采摘蔬菜水果的數量，而且要考慮其質量，因此員工在采摘的過程中只采摘品質好的蔬菜，這就導致有效產量下降。

三、佳多生態園人力資源管理問題解決的對策

在知識經濟時代，不斷創造、不斷更新技術是公司發展的生命線[1]。社會在逐步發展，企業的經營方式也在順應時代的變化而變化，只有掌握新的管理方法和技術，才能保證企業緊跟時展?！霸谕獠矿w制環境改善、市場越來越成熟的情況下，中國提高國際競爭力的關鍵就變成了企業內部的管理問題，而這個管理問題的核心恰恰就是人力資源理”[2]。現就佳多有機生態園在人力資源管理方面的問題提出解決對策。

（一）制定有效可行的培訓方案

員工培訓是提高員工素質，促進企業快速發展的重要手段。只有制定有效可行的員工培訓計劃才能收獲高回報。佳多生態園應制定一套詳細的員工培訓方案，其內容包括：

第一，培訓需求分析。在培訓前，生態園應該明確組織的績效目標是什么，公司需要什么樣的崗位、完成什么樣的任務，員工需要什么樣的知識、技能以及態度。第二，制定培訓計劃。管理者在制定計劃時要兼顧組織和個人的發展需要，并且要明確培訓的任務、目標。培訓計劃的制定要有超前性，有效性，系統性。

（二）結合農民自身的特點，切實執行培訓方案

一方面，培訓實施。明確培訓時間、地點，認真執行培訓方案。考慮到農民自身的特殊性，授課方式應以現場教學為主。另一方面，培訓效果評估。培訓效果是企業和員工在培訓過程中獲得的實際收益[3]。在評估培訓效果時，應認真聽取基層員工的想法和建議，總結經驗教訓，不斷調整培訓方案。

（三）優化績效考核標準和方法

第一，考核者應深入基層，調研實際工作環境，結合具體工作流程，制定合理可行的績效考核標準；第二，采用關鍵績效指標來設立績效指標，通過績效指標衡量和評價考核標準[4]。第三，可以多種考核方法并用，優化績效考核。比如：圖尺度評價法、關鍵事件法、交替排序法、強制比例法、配對比較法等。

隨著市場競爭的加劇，各企業在激烈的競爭環境下不得不尋找新的突破點來增強自身的競爭力，佳多有機生態園尚處于初期階段，基層員工多為農民的特殊情況更是為其人力資源管理提出了更大的挑戰。在處理人力資源相關問題的過程中，除了要做好培訓、考核的工作之外，還應該時刻注重企業文化的建設，企業文化對人力資源管理起著戰略性的引導作用，對職工起著凝聚激勵的作用，并在公司的人才培養與開發工作中起著價值導向作用[5]。良好的企業文化熏陶能使員工與企業達成共識，協調企業與員工的矛盾，并使員工形成自我開發與管理，激發員工自身潛力，促進企業發展。（作者單位：河南師范大學政治與公共管理學院）

參考文獻：

[1]楊迎春.A公司人力資源管理體系改進研究[D].蘭州大學MBA學位論文，2010.

[2]涂云海.人力資源管理原理與應用[M].大連：東北財經大學出版社，2008.

[3]汪群，王全蓉.培訓管理[M].上海：上海交通大學出版社，2006.

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1.國際化對人才招聘與培訓的影響。首先，從人才招聘來看，國際化背景下，國有企業不僅會招聘國內的人才，還會招聘一些東道國本地的人才，以及一些跨國精英型人才。如建材企業就需要雇傭大量當地低端勞動力參與日常生產，這就會對人力資源管理帶來影響。其次，從人才培訓來看，在國際化背景下，企業人才可能擁有不同的文化背景、風俗習慣乃至于宗教信仰，如施工企業進軍非洲等普遍存在宗教信仰的區域就是如此。這就要求培訓過程中注重處理好各種文化之間的關系，提高人力資源管理水平。

2.國際化對績效管理的影響。首先，從績效考核指標來看，國際化背景下，國有企業會出現海外分公司、子公司，這些公司可能是通過海外并購等方式設立的，其本身已經存在一套較為完善的考核模式，這就要求國有企業在考核過程中不能簡單地將國內的考核指標照搬到這些分公司或者子公司去，而要根據國外的實際情況進行改進。其次，從績效考核結果的應用來看，由于國內外區域差異會導致薪酬結構存在較大的差異，如建材企業國內勞動力和當地普通勞動力之間必然要存在差異，因此，在應用績效考核結果時必須因地而異。

3.國際化對人才團隊管理的影響。從人員關系來看，由于國內外人才在發展理念上等存在一定的差異，其對企業特別是國內國有企業的忠誠度、貢獻度以及管理文化等的認同度上也就會存在差異，從而必須采取更為柔性的管理文化進行人才管理。特別是，國內國有企業職工具有“工作穩定、薪酬福利高”等方面的優勢，而聘用的國外職工可能難以享受這種政策紅利，這種“身份”上的差異也會對人力資源管理帶來影響。

二、國際化背景下國有企業人力資源管理存在的問題

1.整合不夠導致人力資源管理面臨困境。企業國際化后，必須對國內國外的人力資源進行整合，只有這樣才能形成一個統一的、高效的管理體系，促進人力資源管理水平的提升。但部分國有企業國際化后難以有效地進行整合，表現在對東道國文化研究不透徹難以有效與地方人才進行溝通和協調，在國內人才與國際人才的安排上無法做到統籌協調，導致國外分公司或者子公司出現人力資源管理困境。

2.方案不科學導致人力資源管理面臨困境。部分國有企業對人才管理方案調整不及時，執行不到位。表現在沒有及時更新人才發展規劃，按照國際化的要求預測人才需求，調整人力資源管理目標；沒有及時制定有效的人才激勵方案，調動國內外工作人員的積極性；沒有對工作崗位進行分析研究，導致人崗不匹配等問題的出現。

3.政策制度等環境因素影響人力資源管理。國有企業人力資源管理有其特殊性，如在人力資源激勵中對于聘用的國外高管人才使用股權激勵具有政策性的規定，再如國外人才難以享受國有企業內部的“編制”，這些政策性的規定使得人力資源管理過程中會面臨諸多不確定性。

三、國際化進程中完善國有企業人力資源管理的思考

1.制定完善的人力資源管理方案。首先，要有效地分析國有企業國際化后，人力資源管理與原來存在哪些差異以及會對國有企業帶來哪些影響。其次，要科學確定國際化背景下人力資源管理的原則與指導思想，國有企業要從全局的、戰略性的視野出發，研究制定這種原則和指導思想，以此規范、指導國有企業人力資源管理行為。再次，要明確國際化背景下人力資源管理的目標與路徑，即要明確人力資源管理要達到什么樣的目標，管理過程中可以走哪些路子。

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本文通過對現階段國有煤炭企業人力資源管理出現的問題進行研究，提出了以加強人力資源管理機制與企業發展戰略的適應性、弘揚企業文化，推廣企業的核心價值，創新人才招募形式、完善人才招募制度，完善企業激勵競爭機制、建立績效考核制度為主要內容的國有煤炭企業人力資源管理改革方案。意在提高我國國有煤炭企業的綜合競爭力，實現企業可持續快速發展。

【關鍵詞】

人才招募制度；激勵競爭機制；績效考核制度

隨著近些年煤炭行業不斷發展，人力資源管理方面的問題不斷涌現出來。這是由于我國對于國有煤炭企業的人力資源管理研究起步較晚、專業人員較少、管理層對此工作不重視。所以導致了在人力資源管理過程中沒有一套切實可行的激勵競爭機制。從而使得國有煤炭企業生產效率低、人才結構不合理、生產經營專業人員流失情況嚴重、工作人員的培訓效果不好等現象，對我國國有煤炭企業的健康穩定發展不利。為了保證企業的生產能力，提高企業的競爭力，國有煤炭企業人力資源管理工作逐漸受到企業的重視。國有煤炭企業人力資源管理指的是國有煤炭企業的管理層對各個部門中從事生產與經營的工作人員進行管理與組織，從而完成企業生產銷售目標的過程?，F階段我國國有煤炭企業處于企業制度轉型的過程中，所以人力資源管理也應當隨著企業制度進行優化，從而符合企業發展需求，解決現階段企業在人力資源管理中出現的問題。

1 現階段國有煤炭企業人力資源管理出現的問題

1.1 煤炭企業人力資源管理機制落后。由于現階段我國國有煤炭企業處于企業制度轉型的過程中，所以伴隨著國有煤炭企業公司化經營與轉型，人力資源管理機制相對落后。大部分國有煤炭企業仍然沒有建立一套完整的人力資源戰略機制，并且針對企業中的人力資源需求情況預測不足沒，不能與企業的發展需求以及企業未來的發展戰略相適應。造成了企業的人力資源過剩，資源浪費等情況，與此同時對于特殊的技術以及專業人員的資源匱乏認識度不高。常常僅僅重視對生產環節中的人才招募與培養，缺少對審計人才、市場預算人才，專業電算化會計人才等方面資源嚴重不足。從而使得國有的煤炭企業形成專業人才匱乏而無作用人員過剩的現狀，因此嚴重的影響了企業的效益；2.國有煤炭企業需要的人才流失現象嚴重。由于國有煤炭企業的激勵機制不夠完善，導致許多具有良好的專業素質的人才紛紛調離崗位，從而導致了國有煤炭企業的領導層人才出現嚴重斷層。與此同時國有煤炭企業不注重人才的吸引，對于高學歷的畢業生的吸引力不足，導致了招募的人員素質相對較差。加重了培訓負擔，影響了企業的人力資源質量；3.激勵機制不健全，人員培訓不合理。在人員培訓中沒有將培訓質量作為重要指標進行考核，培訓的規劃和企業的戰略部署嚴重脫節，僅僅重視對培訓教材中專業知識的培訓，對生產技能等方面的認識不到位。與此同時培訓考核制度也不夠完善，大部分的國有煤炭企業缺少培訓前部署、培訓中考核、培訓后評價的培訓管理體制。在企業的激勵機制方面體現出國有企業人力資源的弱點。不能夠做到獎懲分明，激勵機制由于國有企業中普遍存在的年齡問題、人際關系問題受到嚴重阻礙。一些人才由于上升空間較小、企業中不公平競爭現象嚴重等因素造成嚴重的人才流失。

2 國有煤炭企業人力資源管理改革方案

根據以上對我國現階段國有煤炭企業人力資源管理出現的問題的研究，本文提出以下幾個方面的人力資源管理改革方案：

2.1 加強人力資源管理機制與企業發展戰略的適應性。人力資源應當制定相應的戰略以適應現階段煤炭企業逐漸由資源性企業向創新型企業發展的戰略。在人力資源管理中要對企業的發展戰略、企業的所處的市場環境、企業現有的人力資源結構、下一階段人才的需求量以及需求結構等各個方面進行分析與研究。最終才能制定出符合企業發展要求的人力資源管理方案，從而達到國有煤碳企業的人力資源供需平衡的狀態，優化企業的人才結構，補足企業的人才短缺現象，保障企業能夠實現預定的經濟目標；

2.2弘揚企業文化，推廣企業的核心價值。國有煤炭企業應當在人力資源工作中及時的做到弘揚企業文化，推廣企業的核心價值。通過演講、視頻等形式的宣傳，將企業的核心價值與競爭力發揚光大。使得企業中的各個人員都具備企業的自豪感與使命感，促進企業的內部團結。可以激勵企業中的人才不斷貢獻力量，并且通過創造企業的核心價值觀與文化，創造更多的精神財富，有利于人力資源工作的展開；

2.3創新人才招募形式、完善人才招募制度。在人才招募中要合理的運用宣傳方式進行人才招募，可以利用學校舉辦的大型招聘會、洽談會等形式進行人才招募工作。與此同時根據企業實際情況對所需要的人才提供待遇、工作環境、五險一金、戶口等方面的信息，以吸引優秀的人才。并且在合同中體現出規范的人才招募制度，公平公正的進行人才招募。利用留用兼職、合作等多形式的人才引進方式進行人才招募工作；

2.4完善企業激勵競爭機制、建立績效考核制度。在國有煤炭企業人力資源管理中激勵競爭機制是不可缺少的。激勵體現出了以人為本的管理理念，加強了企業的競爭力。現階段的煤炭企業應當實行管理人員競聘上崗制度，對人浮于事的管理人員進行及時的清除，從而使得國有煤炭企業人才任用制度具備任人唯賢的特點。與此同時還要企業的管理者進行任期制管理，對任期內的工作效率進行評價，效率高的連任，反之應當及時的進行領導更換。在此過程中要做到公平公開公正，促使管理層能夠保持積極的工作態度，并且也為表現良好的人才提供提升平臺。與此同時還要建立績效考核制度，將薪酬與效益掛鉤，激發員工的工作能力與積極性。使得國企中的平均主義得到有效控制，提高國有煤炭企業效率低下等問題。并且還要注重對勞動力較大的崗位、貢獻突出的人員實行獎勵制度，推廣以崗定薪、按勞分配的長效機制，做到獎懲分明的分配方式。這樣才能提高我國國有煤炭企業的綜合競爭力，實現企業可持續快速發展。

【參考文獻】

[1]劉波偉.煤炭企業人力資源管理存在的問題與對策[J].商業經濟 2011（3）.

[2]馬聰.加強煤炭企業人力資源管理工作的探討[J].中國電子商務 2010（8）.

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1 人力資源培訓績效層級評估方案 

通常情況下，可將人力資源培訓績效層評估方案分為五種，下面分別介紹。 

1.簡單測定方案。這種方案是就是在完成人力資源培訓之后，對培訓的效果進行簡單的測定，具有較強的可操作性，但是由于其測定的方式較為單一，無法準確的評估培訓的成果，因此在實際操作時，不能將該方案用在評估行為層與結果層中。 

2.單組先后測定。此種評估方案是在培訓開始前以及接受分別開展一次評估，對比二者之間的結果，其差距便是具體的績效。使用單組先后測定方案，能夠準確的測定培訓的成效，同時操作簡單，但是無法保障培訓過程中改進的效果。 

3.多重測定方案。在培訓的開始與結束時進行多次的測量，該方案的準確性較高，在坐標上描繪數據的變化，能夠將培訓之前與結束之后的變化直觀的呈現出來。這種方案需要長期跟蹤調查、評估而獲得結果，因此對評估員工滿意程度與工作方面具有良好的作用。 

4.簡單時間序列。開展培訓之后，對培訓項目進行跟蹤評估，獲得不同時間段的績效值，然后將數據進行對比、描繪，分析時間與培訓成果之間的關系，從而得出培訓對人員的績效成果。這種方案適合于培訓時間較長的績效評估，通過干預培訓項目，獲得評估結果。 

5.對照測定方案。這樣方案就是對人員之間的差距進行對比。例如：將成員成為兩個小組，A組參與培訓，B組不參與培訓。當A組完成培訓之后，對兩個組別進行比較，分析培訓績效。對照測定方案的優勢就是排除干擾培訓效果的因素，但是依賴于兩組之間的對比[1]。 

2 人力資源培訓績效層級評估模式 

2.1 評估反應層 

評估反應層的具體內容為：培訓教師、教學設施、教學材料、培訓方法以及課程內容等，通常評估反應層會在結束培訓之后進行，主要采用問卷調查的方式。人力資源培訓結束之后，以受訓者為對象，開展問卷調查，了解其在培訓過程中的反應、效果等，因此問卷內容的設計成為評估反應層的關鍵。設計調查問卷時，評估者需要結合培訓課程的主要內容開展設計問卷的工作，保障問卷內容的可實施性、易于分析與總結性。但是，由于問卷的內容是由評估人員設計的，因此主觀意識較強，同時以受訓者的情感、意見為基礎，如果受訓者的意見具有較大的偏差，便會直接影響評估結果的準確性。因此，在評估反應層時，可以適當的使用一些更加細致的手段，提高評估結果的準確性，例如：電話調查、座談會、面談等。就面談而言，評估者能夠在訪問的過程中，清楚的掌握受訓者的情緒、意見等，同時能夠對其進行追問，是評估更加深入、準確。但是面談的過程，需要大量的時間，因此評估的效率較低。 

2.2 評估學習層 

評估學習層市較為普遍、常見的方式之一，主要包括模擬工作內容、技能操練、角色扮演、辯論討論、筆試等方法。完成人力資源培訓之后，培訓者可以通過筆試的方式，測定受訓者的技能水平、提高的程度等，但是筆試僅僅適用于基礎理論反方面的檢測，技能方面的評估需要采取其他方式。在評估技能技巧是，可以讓受訓者參與到工作模擬之中，例如會計培訓結束時，需要對其受訓者的技能進行評估，雖然可以使用筆試的方式，但終究是“紙上談兵”，因此可以將實際的工作案例引入考核評估之中，讓受訓者建立各類數據報表、企業預算等，通過這樣的方式，能夠更加準確的對學習者的成果進行評估。 

評估學習層時，除了上述的方式之外，通常會選擇前后測定方案以及對照測定方案。例如：在開始培訓之前，設定評估內容檢測受訓者的水平，并將結果進行妥善的保管；當培訓結束之后，對受訓者進行相同內容的評估，然后對比前后測定的結果，分析人力資源培訓績效層的效果。如果需要增強評估的結果的準確性以及科學性，便可以使用對照測定的方案，即將受訓者分成兩個不同的小組，一組為實驗組，參與培訓，另一組為對照組，不參與培訓。人力資源培訓結束之后，對兩個小組進行交叉對比，使用先進的軟件處理相關的數據，如：SPSS，數據分析結束以后，會將其呈現給評估者，如果兩組之間績效差距較大，則說明人力資源培訓的質量較高，如果二者之間的數據相近，則說明沒有良好的培訓效果，或者是測定受訓者的內容不具科學性與系統性。 

2.3 評估行為層 

評估行為層的方法較多，下面主要列舉兩種評估方法。 

第一種為目標評價法。這種方法就是在建立計劃的時候，設定的具體的評估目標，完成人力資源培訓之后，將設定的目標與受訓者日常的工作質量進行對比，獲得評估結果。通常情況下，使用目標評價法會在結束培訓之后很長一段時間進行績效評估，如三個月、半年等，主要包括過程考核與績效考核。評估時，要將受訓者參與培訓之前的評估與當前的工作質量、設定的目標進行對比，然后結合實際情況，劃分績效等級，獲得評估結果。 

第二種是360°績效評估方法。這種評估方法主要是通過調查受訓者下屬、客戶、同事、上級等人員，了解受訓者工作方面的變化。例如：調查受訓者的客戶，如果沒有良好的溝通，很容易引起客戶的反感，不僅沒有取得良好的評估效果，還有可能會造成客戶的流失，因此在調查之前需要與客戶進行深入的溝通，使其了解調查的用意，培訓評估工作；調查下屬與領導時，很容易摻雜個人的情感，這樣的現象便會直接影響評估結果的準確性。如果單使用某一種方式很難保障績效評估的有效性，因此需要結合不同的方式，進行三百六十度的評估，綜合各方面的意見與建議，全面的對受訓者開展評估工作[2]。 

2.4 評估結果層 

結果層的評估直接影響企業的發展與效益，需要評估企業的工作組織，這時可以評估客戶滿意程度、員工滿意程度、投資回報率等關鍵指標。就客戶與員工而言，可以通過問卷調查的方式，開展績效評估，但是在設計問卷的過程中，盡可能的減少評估者的主觀意識，設計大家能夠接受且具有針對性的問卷，同時在評估之前，做好宣傳工作，使大家了解績效評估的重要性，避免受到主觀意識的影響，保障結果的有效性。另外，結果投資回報率公式、離職率公式等，分析員工對企業的忠誠度與滿意度，結合前后測定評估方案，對結果層的培訓績效進行評估。 

3 結語 

綜上所述，人力資源之間的競爭，提高了培訓的重要性，因此需要對人力資源培訓績效層進行評估，了解培訓的質量與效果。開展評估工作的方式較多，但是每種方式都具有自身的優勢與劣勢，因此需要將多種方式結合在一起，保障績效層評估的準確性以及有效性，促進人力資源培訓的發展。 

參看文獻 

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1、進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。

6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。

8、弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人；

9、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。

10、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。

注意事項：

1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質量提供保證。