銀行客戶經理報告范文
時間：2023-03-25 05:53:32
導語：如何才能寫好一篇銀行客戶經理報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。
篇1
一、強化理論學習，提升自身綜合素質
一年來，我堅持做到按照黨和國家的金融方針、政策和有關規章制度的要求，不斷規范經營行為；認真學習和貫徹上級文件精神，在管理中求生存，在競爭中求發展。同時，為不斷提高自身的理論水平和管理水平，制定了詳細的學習計劃，堅持學習金融理論和農村信用社改革的有關政策、文件，使理論水平、領導能力明顯提高。做到了知識更新、業務更新，做到了學有所用，正確應用科學發展觀知道業務工作開展。一是積極進取，把出色地完成本職工作作為檢驗自己思想作風的具體要求，把工作成果的好與差作為檢驗自己對理論理解和認知程度的標準；二是努力提高業務水平和操作能力。我不斷的總結經驗，并積極與身邊的同事交流溝通，努力使自己在盡短的時間內熟悉新的工作環境和內容。在年之間從萬存款增加到多萬元，其中還有各項考核如中間業務、信用卡、保險、不良貸款催收等，都超額完成在各項考核，在全行的業績排名名列前茅，我連續年當選優秀客戶經理。
二、堅持求實創新，做好各項業務工作
在日常的工作中，我能從自身工作實際出發，以良好的大局意識、創新意識和責任意識，投入到工作當中去；以優質的服務，面對客戶；以努力的工作來匯報領導對我的信任。堅持科學的態度和腳踏實地的精神，兢兢業業地做好各項工作。
1、建立客戶檔案信息。我經常深入了解自己負責的鎮海煉化公司的客戶，掌握客戶第一手資料，搜集、整理客戶信息，建立和維護完整的客戶檔案信息。例如：有一次客戶在交流中，我了解到鎮海煉化公司將對員工進行集資的信息后，我及時介入，通過對外公關、對內協調、克服種種困難，終于在年月份，成功發放個人貸款余萬元。
2、建立重點企業和個人信用服務體系。我經常與企業重點客戶人員保持良好的個人關系。例如在年年底，我一次與公司某領導的閑談中了解到企業資金有點緊張，正在想通過向發電公司延遲付購電費的方式來緩解資金困難，我了解到這個信息后，他一邊向上級行了解銀行是否還有票據發放規模，一邊動員企業領導可使用他支行票據來解決資金困難，通過自己不懈努力，為支行增加了億元的票據業務。
3、做好存款營銷工作。在行長室和市場部的帶領下，配合網點主任把存貸業務及中間業務做好，在營業活動中，我把服務基層、服務客戶放在首位，與網點、客戶交流處于一種和諧的狀態，許多事情便迎刃而解。我們客戶部與機關保障部門相比，多了經營的職能，與營業網點相比，多了管理的職能，既要管理、又要經營，上對上級支行所有的業務部門，下對所有網點，外對重點客戶，我們的任務是相當繁重的、責任也是相當大的?？蛻羰巧虡I銀行發展的基礎，在挖掘客戶源上狠下功失，確保任務的實現。一是充分利用我行結算的優勢，面向城鎮尋找開戶單位，可以從中挖掘不少優質客戶。二是挖他行存款，瞄準單位找關系，全面出擊。主動與客戶建立一種良好的感情關系，形成以客戶為中心的經營理念，想客戶所想，急客戶所急，讓客戶真正感受到我們分理處的優越性。現在取得如下的工作業績：國際業務方面，去年結算量為5000多萬美元，處于支行領先地位；貸款存量億元，其中包括短期億元，住房和中長期億元，現有的管戶數多戶，當前貸款存量還是管戶數都是全市第一名。
4、積極開展貸款營銷。為適應新時期農民和農村經濟發展的需要，解決農民貸款難、促進農民增加收入、改進農業銀行業務經營，我根據省分行深入開展“支農惠民行動計劃“的工作要求，積極推廣農戶小額信用貸款，宣傳農業銀行的惠農政策、服務承諾。本著“惠農富民、支農富社、誠實守信、區別對待、快捷高效、方便農戶、信用戶優先“的原則，創新工作思路、增強營銷理念，大力推廣“扶持青年創業工程“、“信用建設工程“等。為保證支農惠民工作的順利開展，我經常走入到農戶中了解農戶的需求和想法，還與鄉鎮黨委干部一起參與現場評定信用戶、現場發放貸款，公開信貸操作流程，增強群眾對“惠農卡“的了解和信任，保證了農行的“惠農卡“順利開展。年，我累放各項貸款億元，有效地促進了農業產業化結構調整和中小企業的轉型發展。
三、切實嚴于律己，樹立自身良好形象
在金融行業從事客戶經理崗位，接觸的都是各行各業的成功人士，難免遇到形形的經濟誘惑。面對這些，我都巧妙地化解開來，潔身自好，保持了一名優秀客戶經理的本色，樹立了行業典范。通過專業誠信的優質服務，越來越多的個人客戶使自己的資產得到了更合理的配置，達到更有效的增值保值。許多客戶曾經多次表示送給我禮品或現金以表達感激之情，有的甚至直接把禮品或購物卡送到了我手里。面對這種情況，我沒有直接回絕客戶的好意，但我與客戶另外單獨約了見面時間，將禮品不露聲色地，原封不動地歸還給客戶，然后耐心地向客戶解釋了我行的政策制度，并對客戶對自己的贊賞表示衷心的感謝。經過我妥善的處理，這些客戶不但都主動收回了自己的禮品，而且對我比以前更加信任，更加尊敬了。這些小小的“插曲“沒有影響到我與客戶之間的感情，反而使我與客戶的關系更加和諧了。許多客戶都會真誠地說，我是他們可信賴的人！
四、下步工作思路
客戶經理是對外服務的窗口，是支行對外的形象。個人素質的高低直接就反映我行的服務水平，我清楚自身還有很多不足，比如遇到困難容易產生急躁情緒，綜合協調能力有待提高，工作經驗有待豐富，工作系統性不夠強等等。今后我將努力做到以下幾點，希望領導和同事們對我進行監督指導。
1、強化團隊意識，樹立集體觀念。團隊精神是一個集體凝聚力、戰斗力的集中體現。任何一件事情的完成都需要集體智慧的結合，擁有一支強有力的團隊，就沒有克服不了的艱難險阻。一只筷子是非常容易被折斷的，但十只筷子就很難被折斷，畢竟一個人的力量是有限的。所以，作為一名客戶經理一定要團結一心，以百倍的努力，高昂的激情，積極投身農行改革發展中去，重塑農行員工隊伍的嶄新形象，打造一流的員工隊伍。
2、努力精益求精，全面服務客戶。一位學者說：真正的優質服務是發自內心的自覺行為，而不是對規章條例的機械遵循。為此，我們要進一步提高服務質量，爭創服務品牌，用優質服務吸引廣大客戶，有效提高了顧客滿意度。
篇2
關鍵詞：私人銀行；洗錢；風險
一、海南省私人銀行業務發展現狀
二、私人銀行業務洗錢風險分析
（一）制度缺失風險
一是法規缺失風險。反洗錢“一法四規”未根據私人銀行業務特點制定更嚴格的管理措施。銀行業監管部門也沒有針對私人銀行業務制定專門的管理制度，各商業銀行主要依據《商業銀行理財產品銷售管理辦法》對私人銀行業務進行管理，但該辦法對私人銀行業務的反洗錢工作體現不足。二是內控不力風險。由于監管法規不夠具體，各商業銀行私人銀行業務處于自由發展階段，在私人銀行客戶帶來的巨大經營利益驅動下，各行傾向于采取法規要求的最低管理標準。在內外部管理制度的缺失下，私人銀行業務存在較大的洗錢風險。
（二）業務操作風險
一是初次與私人銀行客戶建立業務關系時，出于對客戶隱私和吸納客戶的考慮，商業銀行一般只對客戶開展基本身份識別，對客戶的身份背景和資金來源難以做到深入了解，非法資金容易通過私人銀行渠道進入金融體系，達到洗錢目的。二是與客戶建立業務關系后，商業銀行比較注重與客戶業務關系的維護，對客戶的持續識別和交易監控存在不足，帶來潛在的洗錢風險。三是商業銀行對私人銀行客戶設計開發了一系列專項產品滿足其多樣化、個性化的投資需求，但洗錢風險防控制度與措施配套不足，對客戶的資金來源缺乏深入調查，產品銷售環節存在洗錢風險。
（三）合謀洗錢風險
私人銀行客戶享有專屬客戶經理服務，客戶購買理財產品、預約服務時均通過專屬客戶經理完成。在業務開展中，商業銀行要求客戶經理與客戶建立密切的信任關系。客戶交易情況除客戶經理外，對銀行其它工作人員都嚴格保密，容易導致客戶經理與客戶合謀洗錢的風險。
三、海南省私人銀行業務反洗錢工作存在的問題
（一）私人銀行業務反洗錢內控制度不夠健全
在海南3家已開辦私人銀行業務的商業銀行中均未制定專門的私人銀行業務反洗錢內控制度，也沒有在私人銀行業務操作規程中充分體現反洗錢工作要求，而是將私人銀行業務等同于一般理財業務，在反洗錢內控制度上執行相同的標準，不足以有效防范私人銀行業務的洗錢風險。
（二）對私人銀行客戶的盡職調查不夠深入
海南省的私人銀行業務能夠對客戶的基本身份信息進行識別和登記，但對于客戶的收入狀況、資金來源合法性等一些核心信息則難以獲取。從反洗錢角度來說，嚴格的盡職調查工作是有效防范私人銀行客戶洗錢風險的第一道屏障，商業銀行應盡其所能地了解客戶全面的身份信息，包括其身份背景、資金來源、資金的實際受益人和控制人等，海南省的私人銀行業務在這方面存在明顯欠缺。
（三）私人銀行業務的可疑交易報告流程有待完善
如個別銀行的私人銀行客戶經理與反洗錢崗位人員對私人銀行業務異常交易的共同分析力度不足，對于出現的異常交易更多是由反洗錢崗位人員進行判斷分析，作為最了解客戶的私人銀行客戶經理在反洗錢工作中的作用未得到有效發揮，不利于形成高質量的可疑交易報告。
（四）私人銀行業務人員的反洗錢意識和知識不強
部分私人銀行業務人員對在提供私人銀行服務時開展反洗錢工作的重要性和意義認識不足，認為在辦理結算賬戶開立等環節已對私人銀行客戶開展了身份識別，所以在提供私人銀行服務時便可適當弱化識別和監控措施。對于一些基本的反洗錢業務知識，部分私人銀行業務人員也不太熟悉，各商業銀行對私人銀行業務人員的反洗錢培訓工作有待加強。
四、提高私人銀行業務反洗錢工作的政策建議
（一）商業銀行層面
1.健全私人銀行業務反洗錢內控制度。應針對私人銀行業務特點，制定專門的反洗錢內控制度或將反洗錢工作要求嵌入業務操作規程中，并且標準要高于一般理財業務。在設計和拓展私人銀行業務時，應考慮洗錢風險控制和防范措施。
2.強化對私人銀行客戶的盡職調查。在接納客戶時，應收集及記錄客戶開戶目的和理由、財富來源、估計資產凈值、資金來源方式、保薦人或其他可提供信譽證明資料的途徑等信息[1]。在建立業務關系后，定期更新、完善和檢查客戶檔案，以確保資料內容的有效性和完整性。此外，應建立客戶風險管理制度，確定客戶不同的風險等級，分類識別、分級審批，對于高風險客戶執行更為嚴格的身份識別制度。
3.完善私人銀行業務可疑交易分析報告流程。私人銀行部門應明確制定可疑交易報告工作流程，對客戶的資金進行實時監測，善于總結私人銀行業務異常交易的特點，不斷探索交易監測模型，敏銳地發現可疑交易。充分發揮私人銀行客戶經理的作用，加大客戶經理與反洗錢崗位人員信息共享與共同分析力度，切實提高可疑交易報告的質量。
4.加強私人銀行業務人員的培訓和內部監督。進一步加強對私人銀行客戶經理的培訓和指導，不斷提高客戶經理的職業道德水平和反洗錢知識技能。賦予反洗錢部門獨立的監督檢查權力，能有效獲悉私人銀行客戶信息和交易數據，并定期對私人銀行業務反洗錢工作實施內部稽核，及時發現和防范洗錢風險。
（二）人民銀行層面
1.協助健全私人銀行業務反洗錢內控制度。一方面，考慮在《金融機構反洗錢規定》等反洗錢部門規章中進一步明確私人銀行業務的反洗錢工作要求，為商業銀行健全私人銀行業務反洗錢內控制度提供法規參考。另一方面，通過窗口指導、現場走訪、集中培訓、針對性培訓等方式加大對私人銀行業務的反洗錢工作指導，協助完善其反洗錢內控制度，確保其制度能夠充分體現反洗錢工作要求。
2.強化對私人銀行業務的反洗錢監管。在風險為本的理念下，合理分配反洗錢監管資源，將監管重點投向私人銀行業務等銀行高風險業務。督促商業銀行加強私人銀行業務的反洗錢工作，勤勉盡責地履行各項反洗錢義務，并適時組織開展對私人銀行業務的專項檢查，確保私人銀行業務反洗錢工作合規有效。
3.督促商業銀行完善內部反洗錢工作流程。督促各商業銀行切實發揮反洗錢組織機構的作用，完善內部反洗錢工作流程，明確各業務條線反洗錢工作職責分工與配合，并制定具體的考核標準，直接與部門績效和人員晉職相掛鉤，促使各業務條線主動去開展反洗錢工作，切實提高私人銀行業務條線反洗錢工作的有效性。
4.加大反洗錢專題宣傳和培訓工作力度。可組織各商業銀行的私人銀行客戶經理定期開展反洗錢工作交流會，由反洗錢工作開展較好的代表在會上作經驗交流。同時，選取典型案例，開展私人銀行業務反洗錢專題宣傳，并針對性培訓反洗錢工作開展薄弱的機構，從而提高私人銀行從業人員整體的反洗錢意識和技能。
（三）行業監管部門層面
借鑒國際成功經驗，并結合我國實際，盡快建立完善私人銀行業務管理規范和工作指引，并將反洗錢工作要求納入其中，督促指導商業銀行提高各類風險防范能力?！?/p>
篇3
關鍵詞：客戶需求特征；私人銀行；客戶服務體系
JEL分類號：D14 中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006－1428(2011)12－0109－05
私人銀行業務在中國內地起步較晚。2007年3月28日，中國銀行開設了中國第一家私人銀行，隨后，中信銀行、招商銀行、交通銀行、工商銀行、民生銀行、建設銀行等相繼成立了私人銀行；相比之下，外資銀行涉足中國私人銀行業務相對更早些，2005年9月，瑞士友邦銀行進駐上海，成為中國銀監會首批批準的境外私人銀行中國代表處，花旗銀行、摩根斯坦利、瑞士EFG私人銀行、德意志銀行、匯豐銀行等紛紛在中國展開私人銀行業務活動。
一、我國私人銀行客戶的結構及需求特征
(一)私人銀行客戶的結構特征
私人銀行服務對象為高資產凈值客戶，目前國內各主要商業銀行對高資產凈值客戶的普遍定義是指擁有的財富中扣除居住房屋的價值與投入生產事業的資本以及其他流動性低的資產以外，剩下的具有高流動性財富超過100萬美元的客戶。隨著宏觀經濟的快速發展以及人民幣升值等因素，我國高凈值人群和平均資產擁有量逐年穩步增加。2010年，我國可投資資產達到1000萬元以上的高凈值人群達到了約50萬人的規模，主要集中在廣東、上海、北京、江蘇、浙江5省市。
我國私人銀行客戶結構主要特點：
1、職業分布特征。
我國私人財富的積累者主要是第一代白手起家的創業者，中國高凈值人群的組成也以企業主為主：緊隨其后的是專業投資人，他們中的大多數通過資本市場實現了私人財富的大幅增長；之后是最近二、三十年成長起來的職業經理人、企業高管和專業人士隊伍：最后另有少數的高凈值人群則是全職太太、退休人士、演藝明星和體育明星等。
2、年齡、性別及學歷特征。
我國高凈值人群主要集中在60年代人群和70年代人群，分別占36.6％和35.4％；高凈值人群普遍擁有?？埔陨蠈W歷，其中本科學歷占49.3％；高凈值人群以男性為主，占比高達76.9％。
3、對私人銀行認知度不高。
私人銀行在2007年才開始出現在中國市場，中國大部分高凈值人士對私人銀行的了解不多。一些客戶將私人銀行誤解為銀行理財業務的簡單升級。
在私人銀行客戶的爭奪戰中，中資私人銀行憑借龐大的客戶基礎、豐富的私人銀行專屬產品、良好的服務團隊目前受到中國高凈值人群的青睞，外資銀行則稍遜一籌。中國的高凈值人群在選擇私人銀行時最為關注的三大標準依次是：理財顧問及其團隊的專業性、客戶經理的朋友和私人關系、銀行的品牌和信任度。
(二)私人銀行客戶的需求特征
1、我國高凈值人群風險偏好及資產分配。
我國高凈值人群對個人可投資資產的風險偏好呈現以中等收益控制風險居多的正態分布，高風險高收益和低風險保值增值較少，均低于20％。約70％的高凈值人士傾向于在控制風險的前提下獲得中等收益，較2009年提升約10％：同時，傾向高風險高收益和傾向低風險低收益的人群占比均有所下降。(見圖1)
受金融風暴的影響，高凈值人群對市場的風險性有了更直觀的認識，出于分散風險的考慮，中國高凈值人群進一步關注投資組合的多元化。2009年初，以現金與存款、股稟、房地產和基金為代表的傳統投資類別占比高達80％左右，至2011年，四類資產占比下降至70％左右(見圖2)。風險偏好與投資者資產配置極為相關。投資人的風險偏好愈是趨向于高風險高收益，投資股票權益類產品的比例越高，反之，則股票投資較少。股票、儲蓄現金以及房地產一直以來是中國高凈值人群最為青睞的投資工具。儲蓄現金和股票權益類這兩大流動性最高的投資是中國高凈值人群的投資重點：房市在過去幾年的豐厚回報也吸引了大量的資金投入；而其他各類投資工具在流動性或回報率上相對不如股票和房地產，或者因為需要特殊產品知識(如商品和藝術品投資)和特殊投資渠道(如私募基金)，所以投資比重相對較低。在歐美等成熟的金融市場，高凈值人士的另類投資比例平均高達10-20％，中國由于市場環境不同，只有具備相關專業知識和背景、有投資渠道的人才會參與此類投資，因此，另類投資在高凈值人士中所占比重很小。
2、我國高凈值人群的增值服務需求。
根據招商銀行與貝恩公司的調研分析，我國高凈值人群希望理財機構提供的前三項增值服務為醫療健康服務、子女教育服務和投資機會介紹(見圖3)。
44％的高凈值人群希望理財機構提供醫療健康服務，在所有增值服務需求中名列首位。據調查，90％的企業家都處于亞健康狀態，因此，為客戶提供醫療專家服務、制定詳細的健康養生方案和提供包括高爾夫、網球在內
的高端體育健身項目是對客戶資產保值的重要舉措。亞健康人群需要精神減壓和充足休息，私人銀行客戶經理可以安排客戶定期做全面體檢、為其制定旅游計劃等。根據客戶的需要，銀行可以為他們預約專家醫生。
35％的高凈值人群希望獲得子女教育方面的增值服務，如少兒才藝比賽、家庭親子日、吃苦夏令營和青少年精英論壇等特色活動。
34％的高凈值人群存在投資機會介紹方面的需求，他們希望理財機構能邀請到行業內頂尖專家，通過投資推介會、投資主題講座和投資經驗交流活動等形式，幫助客戶了解市場趨勢和潛在的投資機會。
除此以外，高端聚會的需求成為了高凈值人群最主要的增值服務需求之一。為客戶提供高端培訓、商務沙龍和專業俱樂部等服務不僅是私人銀行服務體系中體現客戶尊貴地位的重要增值服務內容，同時還可以幫助客戶開闊視野、交流思想、拓展人脈，并實現資源的分享。
3、我國高凈值人群投資移民需求。
招商銀行與貝恩公司的調研報告顯示，我國約60％的高凈值人群具有投資移民傾向，其中20％以上的高凈值人群已完成或已決定移民。
方便子女教育是我國高凈值人群選擇投資移民的首要原因，比例高達58％。高凈值人群普遍更認可國外的教育模式，他們的子女大多已經或將要送往海外接受國際化的教育。近年來持續不退的“出國留學熱”正說明了這一問題，我國留學生人數長期以來一直保持著20％以上的增長率，2009年底已達近23萬人的規模。此外，43％和32％的高凈值人群分別出于保障財富安全的考慮以及對未來養老生活品質的追求選擇進行投資移民。(見圖4)
對于有投資移民傾向的高凈值人群而言，移民后如何進行境外資產管理是他們最關心的問題之一。理財機構下一步可在雙重身份下的稅務規劃、尋找境外合適的投資產品和機會以及提供合理分配境內外資
產比例建議等方面進行深入研究，以滿足高凈值客戶在境外資產管理上的需求。
二、我國私人銀行客戶服務體系建設內涵
僅有好的產品設計和好的服務方案并不能保證我國私人銀行業務的成功，只有在對私人銀行客戶需求特征進行充分研究的基礎上，建立科學、高效的客戶服務體系，才能保證我國私人銀行業務持續健康地發展。
(一)客戶服務流程體系
“流程第一”是瑞銀私人銀行倡導的客戶服務體系建設的基本理念。在實踐中，瑞銀投巨資整合建立起“需求分析一財務概念一投資組合一投資策略一執行”五個步驟的客戶服務流程。該流程高度重視客戶需求分析，真正理解客戶需求特征是提高客戶滿意度的關鍵。而要真正理解客戶，不僅僅是理解客戶本身，還應包括他們的家庭生活和工作事業，要切實站在客戶立場上為其提供內容豐富的服務建議?！傲鞒痰谝弧辈⒉环裾J產品和服務的重要性，根據客戶的需求進行產品創新是私人銀行客戶服務體系的重要內容。不過，產品的可復制性決定了產品不可能長期居于第1位。同樣，“流程第一”也不是過分夸大流程的重要性，流程本身并不能保證客戶最好的體驗，也不能導致業務的自然成功。只有整個服務流程由職業操守好、資質與能力合格、富有責任心的顧問和客戶經理執行時才能得到保證。我國私人銀行業務流程的設計應在借鑒成熟私人銀行經驗的基礎上，簡捷、方便、人性化，保證足夠的安全性和私密性。
(二)產品研發體系
在開發新產品方面，我國私人銀行首先應做好自有品牌產品的研發，充分利用在資金、結算、投資、信貸、外匯交易等領域的傳統優勢，建立產品研發專家隊伍，根據客戶不同的風險偏好，積極研發新產品。與此同時，在做好自有產品研發的同時，應廣泛運用基金公司、證券公司、保險公司、資產管理公司、信托投資公司等專業金融機構的力量，進行產品整合和交叉銷售。并可將部分產品的設計研發外包，外包產品應通過整合成為私人銀行產品組合的一部分，而不僅僅是通過代銷外包產品賺取手續費。
(三)市場營銷體系
在做好產品研發的基礎上，要注重私人銀行市場營銷體系的建設，主要包括：
1、私人銀行品牌建設。
品牌是區分服務品質、強化客戶認知的核心手段，現代市場經濟中，客戶對品牌的認知主導著整個零售高端市場的走向，私人銀行是金融服務體系里的奢侈品，應借鑒奢侈消費品在品牌建設上的成功經驗。
2、銷售渠道建設。
“渠道為王”在私人銀行業務領域一樣起著至關重要的作用，私人銀行在做好自有渠道銷售的同時，應充分利用所在商業銀行的網點和服務渠道及外部合作伙伴渠道，積極拓展客戶、提品和服務。
3、定價與促銷體系建設。
根據私人銀行在不同時期的發展戰略和市場定位，在產品定價上應區別定價，關注與為客戶提供一攬子金融服務產品組合相對應的組合定價策略。在特定市場競爭環境下，結合市場同業的定價情況，可以適當調整價格，并通過對目標客戶群的定向宣傳，吸引其他私人銀行同業客戶使用本行的產品和服務。
(四)組織架構體系
對應我國商業銀行目前普遍采取的總分支行管理架構，我國私人銀行在組織管理架構上應采取單獨編制預算、單獨核算、單獨考核業績的事業部制管理架構。形式上，私人銀行在商業銀行總行和分行可作為一個計劃單列的部門存在。接受所在地行屬地化管理，但在業務經營上，各地私人銀行部應由私人銀行總部進行直接指導和管理。今后，隨著我國私人銀行發展逐步走向成熟，可以借鑒國際同業，成立具有獨立公司法人資格的私人銀行，獨立開展相關業務。
(五)人才培養體系
我國私人銀行從業人員大多來自于原從事商業銀行零售業務尤其是理財業務的人員。經過這幾年的發展，逐漸形成了一支專業人員隊伍。私人銀行顧問和客戶經理的資格準入和選拔應由私人銀行總部統一標準，經過嚴格的考試、資格審查和崗前培訓才能從事相應工作崗位，在實際工作中還應進行常態化的在崗培訓，并根據工作業績和能力表現考評結果對從業人員進行動態調整。各家私人銀行總部也可與國外及國內相關高校合作，選擇合適的學生作為私人銀行管理培訓生，簽訂培訓培養協議，進行專項培訓和實習，提前儲備人才。
(六)協同發展體系
私人銀行的成長一般經歷個人理財業務、財富管理、私人銀行業務三個階段。目前我國私人銀行大多處于第二和第三階段之間，這個階段仍處于傳統商業銀行零售業務區間。零售銀行是私人銀行業務的基礎，國際銀行業的實踐表明，只有零售銀行的個人理財和財富管理階段經歷了充分的成長，才有條件去發展私人銀行業務。尋根究底，私人銀行的產品、網絡、服務以及客戶，實質上大多來源于零售業務。我國大部分私人銀行的客戶和人員是從原零售銀行部門分離出來的，因此正確處理好兩者關系，實現協同發展就顯得尤為重要：
1、統一規劃原則
私人銀行與零售業務部門應在統一規劃的前提下，相互配合、共同發展。
2、獨立核算原則
要建立科學完整的內部獨立核算體系，通過合理分潤和內部轉移定價(FTP)對各自負責的客戶和業務進行財務核算。
3、內部市場原則
隨著客戶成長，客戶會由普通客戶向私人銀行客戶遷徙，為避免這種遷徙遇到障礙，在渠道、產品和客戶等交叉銷售和遷徙方面，應建立內部市場，以內部轉移價格進行核算，形成客戶發展和服務上的合力。
三、完善我國私人銀行客戶服務體系的策略建議
(一)在嚴格客戶分層的基礎上提升服務品質管理體系
為了獲得更多客戶，私人銀行客戶經理往往會以低于內部設定的最低資產限額門檻來招徠客戶，而這些低于最低資產限額門檻的客戶通常并不能給私人銀行帶來足夠收入以彌補為他們服務所增加的支出。國外私人銀行實踐顯示，如果客戶的資產額在私人銀行為他們提供服務的第一年內沒有增長到最低資產限額門檻，那么這些賬戶中只有很小一部分能最終達到這一門檻并為私人銀行帶來盈利。如果私人銀行目標客戶范圍過于寬泛，“未達標”客戶的服務需求必然會擠占真正高資產凈值客戶所需的資源，而那些為數不多的高端客戶才是私人銀行盈利的主要來源。
嚴格的客戶分層不僅有利于解決目前私人銀行在客戶服務上面臨的挑戰，也使私人銀行可以更好地向特定客戶提供服務。卓越的服務取決于私人銀行客戶經理捕捉和理解客戶需求和期望的能力。私人銀行客戶經理必須綜合使用資產配置情況、投資風格、年齡、職業、所屬地域等等作為細分客戶的基礎，更為完整地了解客戶的價值觀、風險偏好和興趣特征。
(二)建立基于現代信息科技的客戶服務支持平臺體系
相對于商業銀行的公司業務、零售業務和投行業務，私人銀行也需要有獨立的運營平臺。從營銷到服務，從產品到策略實施，都離不開強有力的平臺支持，包括軟硬件平臺，這有利于節省運營成本，提高效率。私人銀行服務有賴于高效率的客戶關系管理信息系
統：一是模擬測算投資方案收益情況和風險水平：二是記錄各項經濟指標、市場指數、投資工具價格的變化；三是記載客戶交易紀錄；四是詳細記載有關客戶信息?？蛻絷P系管理信息系統應是開放式的，從一些權威經濟信息來源自動導入相關信息，在經濟指標、金融工具價格公布數據變動的同時，更新系統內相關信息。在系統中，記錄客戶交易等信息是私人銀行業務防止客戶資源流失的重要手段。憑借系統中有關客戶的準確信息，私人銀行可以保證在客戶經理人才流動時將客戶穩定在本行內。
針對私人銀行業務全球性、快捷性、創新性等特點，須構建高效、安全的技術平臺，在加快建設私人銀行客戶關系管理信息系統的同時。應大力發展全球性的網上銀行、電子銀行等網絡支持服務手段，以充分滿足客戶交易的私密性要求。方便客戶經理跨區域開展業務。提高我國私人銀行的全球競爭力。
在系統功能方面，我國私人銀行客戶服務支持平臺體系建設需要關注以下三個重點：一是支持新型客戶關系管理，提供更加有效的客戶數據；二是具有管理和銷售活動管理功能，提供高效的咨詢工具，幫助私人銀行客戶經理定制高質量的咨詢建議；三是支持開放式的業務過程管理，定期進行績效評估，并為客戶提供定制化的報告。
(三)搭建私人銀行客戶經理的服務能力培養體系
私人銀行業務的服務對象是頂級客戶，因此同客戶的關系往往是高度個人化的，客戶對銀行的信任很大程度上取決于對客戶經理的信任。同時，客戶經理是連接客戶與銀行間的橋梁，客戶經理要善于發現客戶需求并組織協調銀行資源為客戶提供最佳的解決方案和最優的產品組合。因此，對私人銀行客戶經理的核心要求一是在富裕階層要有良好的人脈，二是要有良好的職業操守和豐富的金融從業經驗，熟知各類金融產品及銀行內部的運作流程。而目前，我國私人銀行專業人才還比較匱乏，因此，必須通過內部培養和外部招聘相結合，完善對私人銀行客戶經理的培訓和培養體系，打造一支高素質的私人銀行客戶經理隊伍。
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這一串打眼的數據，透露的是銀行業的“二八”定律，也折射出私人銀行的存在價值。
這些高端客戶面對私人銀行客戶經理的建議，會有怎樣的反應？他們近期青睞的投資方向在哪？國內私人銀行當下面臨怎樣的發展困境？
高端客戶更懂比較
根據中信建投證券12月1日的有關招行二次轉型的報告，招行的高附加值客戶群體數量出現明顯增加。
2011年三季度，就零售客戶而言，招行50萬以上客戶數增加到75.67萬戶，占比提高到1.54%，客戶數相對年初增加了近9萬戶，相對上半年增加了4萬戶。
在中信建投看來，高端零售客戶向銀行貢獻的主要內容包括：大額儲蓄存款；中間業務的收入，比如理財業務收入、基金銷售、私募產品等；其他的增值服務而衍生出的收益，比如貴賓定制服務等。
這些高端客戶，大多正是招商銀行私人銀行部常務副總經理王菁所在部門服務的對象。
王菁在接受《投資者報》記者采訪時表示，目前國內銀行業界在銷售文化的導向之下，呈現出浮躁的心態。對客戶往往呈現出在產品銷售傭金的驅動下，某些銀行客戶經理為了追求短期收益而忽視了客戶長期利益。
“我們的做法是，希望更多以過程來取代對結果的評價，只有這樣才能充分贏得客戶的信任。
比如，一旦市場比較狂熱，有客戶覺得某些投資產品很好的時候，往往會把大部分現金投入到這個產品領域，而招行投資顧問則會對其資產配置作出建議，或許會勸說部分客戶把這方面的資產配置降低。
“有時候客戶未必理解我們，覺得我們既然可以通過銷售產品得到更多傭金，為何不建議客戶把這部分產品配置擴大？而此后如果產品市場出現波動，客戶就會真正理解我們的想法，并且增加了彼此的信任感。”
王菁透露，有些要求較高的客戶，會不斷比較不同機構提供投資建議的合理性，過一段時間就會對某些不準確的建議作一定過濾，最終能夠篩選出更多好建議的機構。在這種情況下，私人銀行的運作就必須把客戶的利益放在第一位，才能長期得到客戶的信任。
參與PE投資興趣濃厚
蘊藏著大量高端客戶的私人銀行，是PE（私募股權基金）心目中理想的LP（有限合伙人）來源之地，越來越多的PE機構都將目光瞄向此地。“私人銀行部門有大量的高凈值人群，他們投資理財的需求非常強烈，PE逐漸成為主流的資產配置選擇，因而銀行和PE合作是水到渠成的?！币晃粐秀y行的人士向記者分析稱。
但記者注意到，在開放私人銀行資源上，不同銀行有不同做法。比如，工行私人銀行部門除了助其內部如投行部發產品外，也會對外部PE資源放開渠道；而建行私人銀行部幾乎不會與外部的PE機構合作。
王菁向《投資者報》透露，招行私人銀行跟國內外眾多私募股權基金（PE）都開展了資金募集計劃的合作，而私人銀行客戶參與PE投資的興趣也相當濃厚。不過面對國內PE的熱潮，她認為，PE行業一方面沒有門檻，也沒有牌照，也沒有明確監管部門，未來一定會出現一個洗牌的過程。
她透露，前段時間來找招行談合作的PE公司非常多，招行會非常慎重去做合作伙伴的挑選，盡職調查有較高要求。
王菁同時認為，在保證客戶資產配置均衡的情況下，今年四季度的整體投資形勢比三季度要好。未來一段時間她看好石油和天然氣的相關投資。談及近日歐洲債務危機，王菁認為最終引起連鎖反應的機會不大，目前國內私人銀行客戶在這方面相關的投資也非常少。
私人銀行客戶經理人才匱乏
最初開始推動私人銀行業務時，招行設計了“1+N”式投資顧問服務的工作模式，也已經有了20多人的投資顧問團隊。但王菁向記者坦言，目前，她們面對的最大困難就是成熟的私人銀行客戶經理人才匱乏，“其實整個國內銀行業也是如此。”
在王菁看來，客戶經理是聯系客戶與后臺資源的紐帶，他們知道客戶需要什么，也知道后臺資源在哪里，銀行需要通過他們去整合資源、滿足客戶的需求，其重要性不言而喻。
怎么緩解人才困局？據王菁介紹，她們會首先進行行內招聘，然后自己培養?！拔覀冏钤绲目蛻艚浝矶际切袃日衅傅?，到現在為止，我們私人銀行部的客戶經理90%以上都是自己培養的?！?/p>
在采訪王菁之前，其他銀行的人談及招行私人銀行，都向記者提及了她們的“魔鬼訓練課程”。記者調查獲知，這個課程主要是在招行總行投資顧問團隊建立的基礎上，持續進行分行投資顧問專業團隊打造。
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關鍵詞：個人理財；私人銀行；業務發展
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號:1003－9031(2012)01－0046－05 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.01.12
據中國銀行業監督管理委員會統計，中國銀行業在個人財富管理領域的資產規模，已從2005年末的2000億元人民幣猛增至2010年末的1.7萬億元人民幣。另外，2011年6月，波士頓咨詢公司（BCG）的調研報告顯示，2010年中國百萬美元資產家庭的數量已超過100萬個，比2009年增長了31%，僅次于美國和日本[1] 。面對如此龐大的個人高端客戶市場，國外一流商業銀行早已捷足先登，在中國設立分支機構，開展私人銀行業務（見表1）。統計數據顯示，截至2010年末，已有16家外資銀行機構在中國開展私人銀行業務，包括瑞銀集團、花旗銀行、匯豐銀行、德意志銀行等，他們憑借先進的管理理念和信息技術，以及在人才和經驗上的優勢，迅速搶占我國個人高端客戶市場。而國內私人銀行業務剛起步，缺乏實踐經驗、管理經驗和高端人才，相對于國外一流的私人銀行，國內商業銀行在人才、經驗和技術等方面還有較長的路要走。本文描述了國內私人銀行的發展現狀，總結了瑞士瑞銀集團、美國花旗集團和英國匯豐銀行私人銀行業務的發展經驗，指出國外私人銀行發展經驗對國內私人銀行業務發展的啟示具有一定的借鑒意義。
一、國內商業銀行私人銀行業務的發展現狀
私人銀行是指銀行專門為高端富裕客戶提供的一種私密性極強的服務，包括為客戶量身定制投資規劃、財務規劃、私人財富管理等一攬子高層次的金融服務和其它高附加值（高爾夫球賽、藝術品鑒賞、貼身商務秘書、財富沙龍等）的非金融服務。據貝恩的《2009年中國私人財富報告》顯示，中國可投資資產1000萬元以上的富豪將達32萬人，資產規模逾9萬億元，分別比2008年增加2萬人和1萬億人民幣的資產。而在2010年胡潤財富報告中指出，中國境內富裕人士（資產在1000萬元人民幣以上）有894800人，最多的省市是北京、廣東、上海三地，共有418000名富裕人士，占全國的46.71%。面對如此巨大的個人高端客戶市場和國外私人銀行的激烈競爭，國內商業銀行加快了私人銀行業務發展步伐，自2007年中國銀行率先在北京、上海兩地設立私人銀行開業以來，交通銀行、招商銀行、中信銀行私人銀行等相繼設立（見表2）。雖然國內私人銀行起步較晚，但國內私人銀行客戶增長速度快。截至2010年末，中國工商銀行的私人銀行客戶已超過1.8萬個，管理的資產超過3543億元人民幣（見圖1），當年盈利近壹億元人民幣，位行業第一[2]。但由于國內“分業經營、分業監管”的金融體制限制商業銀行直接從事證券、保險、基金的經營活動，使國內私人銀行產品和服務創新受到限制，再加上人才、技術和經驗的缺乏，使國內商業銀行私人銀行業務的發展存在較大的瓶頸，需借鑒國外私人銀行成熟的管理模式和成功的經驗，促進國內商業銀行私人銀行業務快速發展。
二、國外私人銀行業務發展的經驗
私人銀行起源于16世紀的瑞士日內瓦，形成于18世紀工業革命后的英國，發展于20世紀的美國，在國外的發展已經有300多年的歷史。目前，全球私人銀行業以日內瓦、蘇黎世、倫敦、紐約、新加坡和香港等為中心，已形成歐洲、北美和亞太三大主要區域市場。據財富管理咨詢機構Scorpio Partnership發表的年度研究報告稱，2007年全球私人銀行業共管理著約17.4萬億美元的資產，2008年共管理著14.5萬億美元的資產，其中，瑞銀集團（USB）私人銀行財富管理額自2004年以來一直在1萬億美元以上，名列第一[3]。此外，瑞士信貸、摩根大通私人銀行、花旗集團私人銀行、匯豐私人銀行等近年來在全球私人銀行評選中均名列前茅。國外私人銀行已形成經營管理品牌化、服務方案個性化、業務發展多元化、區域布局全球化等一整套成熟的發展經驗。
（一）瑞銀集團私人銀行業務發展經驗
瑞銀集團（UBS）正式成立于1998年6月，由瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司合并成立，兩年之后兼并了美國的證券經紀商普惠，總部設在蘇黎世，其開展私人銀行業務已有140多年的悠久歷史，管理著來自全世界富?？蛻舻耐顿Y資產超過1萬億美元，是目前世界上最大的私人銀行。2009年的私人銀行業務收已超過100億瑞士法郎，達到108.27億，對集團稅前利潤的貢獻超到30%。其業務發展主要有以下措施：
1.重視客戶細分，提供差別化的產品和服務。為了最大限度地體現私人銀行的特點，充分滿足客戶需求，在服務中挖掘客戶為銀行創造價值的能力，瑞銀集團按客戶在客戶關系管理系統中的資產總值情況把客戶分為關鍵客戶、高凈值客戶和核心富?？蛻羧齻€不同層級。其市場細分標準為：5000萬元瑞士法郎以上稱之為關鍵客戶（Key Client），200萬到5000萬元瑞士法郎稱之為高凈值客戶（HNW Client），50萬到200萬元瑞士法郎稱之為核心富?？蛻簦–ore Affluent），并根據客戶層級的不同配備不同層級的客戶經理進行維護，每個客戶經理大約維護50名客戶。由于瑞銀集團客戶關系管理系統技術先進，細分客戶科學合理，使客戶經理的服務更加具有針對性，充分考慮客戶自身的具體情況，為客戶提供個性化和差別化服務，并與客戶之間建立密切的關系，大大提高了客戶對銀行的忠誠度和信任度。
2.重視服務細節，為客戶提供人性化的服務環境。私人銀行業務是一種綜合性的財富管理活動，需要客戶與私人銀行財富顧問或客戶經理進行充分的溝通和交流，商榷財富管理服務方案，體現以客戶為中心的服務理念。瑞銀集團非常重視服務細節。在瑞士，瑞銀集團共有110家財富管理中心，布局充分考慮了歷史因素和客戶偏好，最大限度地覆蓋私人銀行客戶。另外，瑞銀集團在會談區域設計上根據不同客戶的偏好設計了大小不一的會談室，并配備可直接錄入投資組合執行指令的電腦，方便客戶在溝通過程中即時做出投資決策，同時配備了全程錄音電話、互聯網等方便客戶與財富顧問之間的溝通，為客戶營造人性化的服務氛圍。
3.重視團隊合作精神，為客戶提供優質服務。瑞銀集團的私人銀行客戶服務團隊包括客戶經理團隊、財富顧問團隊以及理財專家團隊。在三個團隊的密切配合和統一的服務流程控制下，團隊成員為客戶提供高效、優質、全面的理財服務。每個機構的客戶經理團隊數量由私人銀行客戶量的多少來決定，每一客戶經理團隊由客戶經理主管、客戶經理、客戶經理助理組成。財富顧問團隊和理財專家團隊成員主要分布在私人銀行業務的產品和服務部，配合和支持客戶經理團隊為客戶提供專業的財富管理解決方案。此外，為了及時更新業務知識，瑞銀集團每年都會投入大量資金為客戶經理、財富經理進行培訓，不斷提高私人銀行客戶服務團隊的綜合素質和專業勝任能力。
4.優化服務流程，重視客戶體驗。圍繞為私人銀行客戶提供個性化服務的解決方案，瑞銀集團優化并設計了結構清晰的財富管理咨詢流程，并在全球統一執行，讓客戶享受到持續、一致的服務體驗。其私人銀行客戶服務流程共四步：第一步是了解客戶基本情況和服務需求，分析客戶特征；第二步是從最好的、可供選擇的產品和服務中進行甄選，為客戶設計出符合其自身特點的理財方案；第三步是與客戶就實施建議的內容進行溝通以達成共識，為客戶提供最優解決方案和投資策略；第四步是實施服務方案，及時向客戶提供關于財富管理既定目標的實現情況，定期回顧方案實施效果。服務流程的優化，大大提升了客戶體驗效果。
5.重視各業務條線間的合作，確保整體利益最大化。瑞銀集團的業務結構是“大私人、小零售”，實施了“一個企業”的戰略，將整個集團整合為私人銀行、投資銀行、資產管理三大業務條線，并集中統一了中后臺支持。在客戶細分標準問題上，如果涉及在客戶升降級管理方面和私人銀行部門與其他部門的利益沖突或利益分配問題，各部門均以注重客戶自身感受為前提，制定相應的制度作保障，特殊情況下，由高層介入完成客戶升降級的平滑過渡。集團注重的依舊是客戶的利益，同時對于客戶而言，升級意味著可以得到更專業更個性化的服務，降級意味著從一個高端客戶群中的低端客戶成為一個低端客戶群中的高端客戶，受關注程度會發生改變。通過部門間的合作理順了客戶介紹、產品交換、業務間的配送服務，實現了跨部門、跨區域銷售，從而為客戶提供了更豐富、更便捷的服務，有效地提高了整個企業的收入，保證整體利益最大化。
（二）美國花旗集團私人銀行業務發展經驗
花旗銀行前身是1812年6月16日成立的紐約城市銀行。經過將近兩百年的發展，現已成為美國最大的國際性銀行，也是世界上開展個人金融業務規模最大的銀行，2001年2月5日，原有的花旗銀行私人銀行宣布正式更名為花旗集團私人銀行,它在世界30個國家的私人銀行客戶提供個性化的財富管理服務，包括資產組合管理、資產分配、投資與借貸服務、對沖基金、現金與資產組合管理、退休金規劃、教育規劃和遺產規劃等，2010年其私人銀行業務凈收入為14.44億美元，資產回報率超過60%。其業務發展經驗主要有以下幾方面：
1.投資產品豐富?；ㄆ旒瘓F私人銀行為客戶提供的產品主要以集團自主研發的產品為主，另外還有與其它機構合作研發的替代品、衍生品等，涵蓋消費、信貸、投資、保險和資產管理等金融產品和服務，形成一個開放的產品體系。針對客戶的不同需求，設計個性化的產品組合，強調投資收益的穩定性和持續性，而不刻意追求高收益低風險的賣點。
2.私人銀行業務與傳統業務相分離?；ㄆ旒瘓F設立的私人銀行業務與傳統的零售銀行業務相分離，并在2004年與美邦全球股票研究部和美邦全球私人客戶集團組成花旗銀行全球財富管理部，與其全球消費金融集團和公司的投資銀行部構成三個主要部門，憑借三個部門的規模、實力和經驗，以及全球頂級的財富顧問為高端客戶提供集中、高級、綜合的金融服務。
3.全方位的優質服務?；ㄆ煦y行將自己標榜為全球性銀行，在全球100多個國家和地區擁有分支機構，其利用自身的網絡優勢為客戶提供全面周到的環球金融服務。花旗銀行重視客戶信息的收集和維護，使用先進的客戶信息管理系統實現客戶信息全球共享。在全球花旗銀行的所有網點都能夠及時掌握所有客戶的最新動態，隨時可以根據客戶需求提供對賬單，并且標有顧客姓名及號碼的花旗銀行卡可以當場制作出來，客戶可以隨時使用網上銀行或電話銀行管理自己的賬戶。另外，花旗集團私人銀行還為客戶提供包括預定酒店和機票、天氣交通咨詢、醫療、購物、餐飲、健身等非金融服務。
4.差別化的服務手段。為最大限度地滿足客戶的差別化需求，挖掘私人銀行客戶的價值，花旗銀行在進行客戶細分的基礎上不斷加強內部授權，及時制定適應市場變化的理財產品，其所有的工作都以滿足客戶需求為出發點，進行客戶細分、產品細分、崗位細分，根據客戶的年齡、性別、地域、偏好、職業、受教育程度、收入、資產等標準進行細分，實施有效的市場定位，針對不同層次的客戶提供適合他們需求的差別化產品和服務。
5.量化考核業績。花旗銀行私人銀行對財富顧問和客戶經理的考核，建立了一套成熟的業績考核機制，質、量并重，其不僅重視業務量的增長，而且更加關注質的變化。業務質量考核不僅包括客戶貢獻度因素，而且包含服務質量、風險控制、客戶忠誠度等，考慮非常細致和周到。針對不同級別的財富顧問和客戶經理，花旗銀行分別制定各有側重的考核標準，以定量為主，量化考核，注重銷售業績，使考核客觀、公平，促進其私人銀行業務的快速發展。
（三）英國匯豐銀行私人銀行業務發展經驗
匯豐銀行（HSBC）正式成立于1991年，總部設在倫敦，其前身是香港上海匯豐銀行，是世界上最大的銀行和金融服務組織之一，目前在歐洲、亞太、美洲、中東和非洲的76個國家和地區有超過9800家機構，全球雇員28.4萬名，其經營理念是“全球服務，當地智慧”。匯豐私人銀行曾被《歐洲貨幣》評選為“環球資產豐厚客戶之最佳信托服務供應商”和“高資產人士/零售對沖基金最佳供應商”。在中國，匯豐私人銀行目標客戶是擁有1000萬美元凈資產，其中可投資資產在300萬美元以上的高凈值客戶，開戶時最低存款金額為100萬美元。其發展經驗有以下幾點：
1.實施品牌發展戰略。匯豐私人銀行從一開始就注重品牌運作，創立“運籌理財”和“卓越理財”兩個品牌，通過綜合運用其離岸業務和在岸業務，幫助客戶進行財富保值增值、納稅統籌、遺產規劃、信托理財等服務，為高端客戶進行財富管理。
2.全面周到的客戶服務。成為匯豐私人銀行的客戶，可以享受匯豐銀行提供的以下服務：一是24小時服務。客戶無論在世界上的任何地方，只要有需要，總能獲得匯豐銀行為其提供24小時電話熱線服務，帶給客戶與眾不同的當地智慧以及緊急支援服務。二是環球支援?？蛻魺o論出國工作或移居海外，其將會協助客戶開立海外賬戶，獲得個性化的海外信用支持和電子銀行服務。三是尊貴禮遇。匯豐私人銀行為客戶提供一系列優惠的存貸款利率、免費服務和高附加值的非金融服務，讓客戶獲取與眾不同的尊貴禮遇。
3.專業的財富管理服務。匯豐銀行私人銀行擁有處理客戶專業領域業務需求的專家團隊，設有媒體、造船、鉆石、珠寶等行業客戶服務團隊，其客戶經理會在充分了解客戶需求的基礎上，進行行業發展趨勢分析，根據客戶需求、目標和發展規劃，結合客戶風險承受能力，為客戶提供的財富管理方案，幫助客戶實現財富管理目標。
4.因地制宜的全球化服務。匯豐銀行的機構遍布全球，其客戶群體的習俗文化差異很大，但匯豐銀行私人銀行更強調當地特色，建設完全符合經營所在地的人文習俗的財富管理方案。比如，匯豐銀行設計對伊期蘭教徒的服務方案，在世界各地提供符合伊斯蘭教義的產品和服務，使離岸金融服務本土化，實現“當地銀行”的戰略目標。
5.產品豐富多樣。匯豐私人銀行為客戶提供的金融產品豐富多樣，僅就投資理財產品來說，包括賬戶服務、銀行卡服務、貸款服務、保險服務和投資服務五大類，種類繁多，內容全面。其中，保險服務包括了旅游萬全保、家居萬全保、樂安居供樓保障、辦公室萬全保、意外萬全保、生活萬全保、醫儲全保、目標儲全保、定期人壽等保險類型；投資服務包括證券投資服務、單位信托投資基金服務、外匯市場投資服務、股市指數投資服務、住宅物業投資服務、黃金投資服務、市場咨詢服務等，基本涵蓋了債券、基金、股票等資本市場投資，以及房產、物業等不動產投資和收藏品、藝術品等投資。豐富多樣的產品擴大了客戶的選擇空間和投資品種，為服務方案的設計提供更大的發展空間。
三、國外私人銀行業務發展的經驗啟示
隨著超級富豪階層的產生和壯大，國內私人銀行業務擁有廣闊的發展空間，也將成為國內商業銀行新的利潤增長點。為了加快業務發展，為客戶提供更好的私人銀行服務，國內商業銀行需要借鑒國外私人銀行業務發展的經驗，從私人銀行經營管理品牌化、客戶關系管理系統化、金融服務個性化、從業人員專業化和客戶服務全球化五個方面來發展完善。
（一）經營管理品牌化
國外私人銀行非常重視品牌的發展，注重品牌效應，用心打造私人銀行品牌，不斷增加品牌的價值和影響力，如花旗銀行的“CitiGold花旗財富管理”、匯豐銀行的“卓越理財”、荷蘭銀行的“梵高理財”、渣打銀行的“優先理財”等著名品牌，為其私人銀行的發展樹立了很好的品牌效應。只要客戶對品牌有較高的認知度和信任度，就會產生較高的忠誠度和貢獻度。理財品牌的樹立和發展，不僅有利于客戶維護，更有利于客戶拓展。因此，國內商業銀行私人銀行需要整合各種資源，創建自己的經營管理品牌，實施品牌發展戰略。
（二）客戶關系管理系統化
目前，國際一流的商業銀行都使用數據庫技術進行客戶關系管理（CRM），其信息技術支持和數據管理平臺十分強大，客戶信息化管理程度很高，客戶信息收集非常全面，客戶關系管理系統化。商業銀行通過客戶關系管理系統，對客戶群體進行市場細分，利用客戶數據庫、數據挖掘技術對客戶信息進行全面管理和深度分析，實行差別化的私人銀行服務。對于已有的存量客戶，在市場細分的基礎上，明確市場定位，以個人高端客戶為主要目標，通過先進的財富管理分析軟件對客戶進行分析，并為其提供個性化的財富管理方案。為了更好地進行客戶關系管理，國內商業銀行私人銀行需要實現客戶關系管理系統化，完善客戶信息管理，深入挖掘客戶需求，使服務更加有針對性，符合甚至超出客戶預期。
（三）私人銀行服務個性化
在國外，大部分金融機構均采取混業經營方式，私人銀行提供的財富管理包含證券投資、外匯投資、保險投資、黃金投資等多元化組合，滿足客戶多方面的投資理財需求。國外私人銀行客戶經理或財富顧問會根據每個客戶的不同特點，為客戶提供現金賬戶、支票支付、匯款、信用卡、個人貸款、證券咨詢與交易、投資咨詢與管理、不動產管理、信托、捐贈、個人稅務策劃、納稅咨詢、家庭生活、旅游、子女教育基金、退休計劃等不同組合的個性化金融產品和服務，滿足不同客戶的不同需求。目前，國內商業銀行私人銀行業務受分業經營管理體制的制約，產品與服務創新受到限制，同質化嚴重，多元化、差異性的服務不顯明，客戶的財富管理需求很難得到滿足。國內商業銀行私人銀行需要以客戶為中心，轉變服務觀念和方法，加強與保險、證券、信托等機構的合作，為私人銀行客戶量身打造優質的金融服務方案，提供個性化服務。
（四）從業人員專業化
國外一流商業銀行特別注重私人銀行員工的綜合素質，對私人銀行的財富顧問和客戶經理設置了非常高的準入門檻，實行嚴格的資格認證準入制度。例如，美國花旗銀行的財富顧問要求持有財務規劃師(CFP)、注冊金融分析師(CFA)證書或工商管理碩士(MBA)學位證書中的一種或多種，而英國匯豐銀行要求其私人銀行客戶經理擁有財務規劃師(CFP)的資格，渣打銀行要求每位理財經理擁有倫敦證券學院的專業資格等。另外，國外一流商業銀行的私人銀行專職員工除了要求具備扎實的專業知識、良好的職業道德規范和溝通協調能力外，在從業之前還要通過行業協會一系列的考試。只有通過考試，取得認證之后，才能加入私人銀行從業人員隊伍。目前，國內商業銀行私人銀行從業人員還沒有統一的準入標準，相關的考試認證有AFP（金融理財師）、CFP（國際金融理財師）、RFP（注冊財務策劃師）、CFC（注冊財務顧問師）、CWM（特許財富管理師）等，其中AFP和CFP認證在行業內認可度最高。國內私人銀行需要規范從業人員管理，推行持證上崗制度，使從業人員專業化。
（五）客戶服務全球化
隨著互聯網的迅速發展、信息技術的不斷完善以及世界經濟的一體化發展，個人高端客戶資產分布全球化的趨勢越來越明顯，信息傳播的及時性與信息資源的共享性打破了國內傳統金融服務的牢籠，全球正邁向金融無國界的大道。國外私人銀行服務已不再局限于一個國家或一個地區，而是將其擴展到全球范圍，如花旗銀行、瑞士銀行、匯豐銀行等的個人理財服務遍布全球各地。在國內，隨著國際交流和國際合作越來越多，居民出國留學、出國旅游以及海外移民越來越頻繁，私人銀行客戶對跨國金融服務需求越來越普遍，國內私人銀行需要與時俱進。一方面，要加強與各國商業銀行進行合作，通過參股控股、并購、設立等方式提供海外金融服務。另一方面，要加快電子銀行業務的發展，通過電子銀行渠道為客戶提供全球化的金融服務，使國內私人銀行服務全球化。
參考文獻：
[1]曹彤,張秋林.中國私人銀行[M].北京:中信出版社，2011.
篇6
銀行客戶經理的辭職信范文【一】
尊敬的主管、經理：
你好!
在酒店工作一段時間中，學到了很多知識，酒店的營業狀態也是一直表現良好態勢。非常感激公司給予了我這樣的機會在良好的環境工作和學習。雖然在酒店里基礎的業務知識及專業知識已經基本掌握，但俗話說學無止境，有很多方面還是需不斷學習。提出辭職我想了很久。酒店的環境對于服務員很照顧很保護(至少對于我們的個人利益來說)。鑒于我的個性要在酒店自我提升及成長為獨擋一面的能手，處于保護的環境下可能很難。我自己也意識到了自己個性傾于內向，其實，這不管是對于酒店培育人才或是我自身完善都是突破的難點。雖然我的觀念是：人需要不斷的發展、進步、完善。我也一直在努力改變，變得適應環境，以便更好的發揮自己的作用。但是我覺得自己一直沒什么突破，考慮了很久，確定了需要變換環境來磨礪。
酒店近期人員變動較大，因此交接工作可能需要一個時期。我希望在7/15左右完成工作交接。這個時間也許比較緊，如果實施上有太多困難，我同意適當延遲一段時間。但是我還是希望經理理解。
我希望在我提交這份辭程的時候，在未離開崗位之前，是我的工作請主管盡管分配，我一定會盡自己的職，做好應該做的事。另外，希望主管不要挽留我，其實，離開是很舍不得，原因自不用說明。但是既已決定，挽留會讓我最終離開的時候更為難。謝謝!
最后，希望公司的業績一如既往一路飆升!主管及各位同仁工作順利!
辭職人：
日期：
銀行客戶經理的辭職信范文【二】
尊敬的*銀行領導：
您好!
首先感謝您在百忙之中抽出時間閱讀我的辭職信。
我是懷著十分復雜的心情寫這封辭職信的。自我進入銀行工作之后，由于行領導對我的關心、指導和信任，使我獲得了很多機遇和挑戰。經過這些年在行里的工作，我在金融領域學到了很多知識，積累了一定的經驗，對此我深表感激。
由于我自身能力的不足，近期的工作讓我覺得力不從心。為此，我進行了長時間的思考，覺得行里目前的工作安排和我自己之前做的職業規劃并不完全一致，而自己對一些新的領域也缺乏學習的興趣和動力。為了不因為我個人能力的原因而影響行里的工作安排和發展，經過深思熟慮之后我決定辭去*銀行的工作。我知道這個過程會給行里帶來一定程度上的不便，對此我深表抱歉。
非常感謝行里十多年來對我的關心和教導。在銀行的這段經歷于我而言非常珍貴。將來無論什么時候，我都會為自己曾經是*銀行的一員而感到榮幸。我確信在*銀行的這段工作經歷將是我整個職業生涯發展中相當重要的一部分。
祝*銀行領導和所有同事身體健康、工作順利!
再次對我的離職給行里帶來的不便表示抱歉，同時我也希望行領導能夠體恤我個人的實際情況，對我的申請予以考慮并批準。
此致
敬禮!
辭職人：
日期：
銀行客戶經理的辭職信范文【三】
尊敬的領導：
首先感謝你們在百忙之中抽出時間閱讀和批復我的辭職報告。
承蒙你們的關心和照顧，使我在xx酒店北京分號度過了三年零九個月的美好時光，從中也讓我學到和懂得了許多為人處世的道理。能與全體新老員工一起走過這一段平凡而難忘的人生北漂之路，這份情感不是可以用任何言語來表達的。再次衷心感謝你們和各部門經理在過去的日子里所給予我無微不至地關心和幫助。
作為一名xx員工，雖然我年過半百，但是依舊非常認真負責地去做好每一項工作，每天工作均在10小時以上，每逢星期天也從不休息，自覺地起著一位老同志該有的模范帶頭作用。但是，薪金收入與我所付出的辛勤勞動根本沒有充分體現出來，很抱歉我只能提出離職辭呈，懇請你們于2011年12月31日前安排好合適的人員接收我的工作并批準我于當日離職為感。
接下來我依然會用心工作，站好最后一班崗，并認真地做好離職前的一切交接工作。最后祝你們和你們的家屬身體健康，工作順利!也衷心祝愿xx酒店北京三家分號顧客盈門，生意興隆。
特此報告，望批復為盼!
篇7
關鍵詞：市場營銷流失預測模型客戶計分卡
一、客戶保持中的信息分析方法
延長客戶的生命周期是市場營銷重要的戰略目標之一。通過設計以客戶保持為目的的營銷活動，銀行可以提高客戶的忠誠度，使客戶持續為銀行創造收益，有效地提高銀行的利潤與收入。銀行客戶保持活動又被稱為呼出活動，即銀行可以通過電話，郵件，禮品贈送或組織客戶聚會、旅游等方式主動維護與客戶的關系（袁婕，2012）。本文介紹了客戶保持營銷流程中的信息分析方法，具體包括流失預測模型，客戶風險價值排序和流失預警系統。
1.流失預測模型
通過流失預測模型，銀行可以知道哪些客戶，在什么時候，因為什么原因可能流失。
（1）流失預測模型的輸出變量
客戶流失率是客戶保持活動中的常用術語，表示在一定時間內客戶或訂單流失的百分比，是流失預測模型的輸出變量。流失客戶率通常用客戶流失的時間進行計算，一般有兩種方式界定客戶流失的時間：一是客戶首次通知銀行終止服務的時間；二是客戶與銀行之間的交易額低于預期交易額的一半的時間（周丹菁，2012）。
（2）流失預測模型的輸入變量
流失預測模型的輸入變量包括了現有的客戶信息和銀行已經獲得的過往客戶的流失信息。這些信息具體包括消費數據，投訴數據等，需要通過調查和接觸客戶獲得。主要接觸的對象為已經離開的客戶，或者正在抱怨銀行產品和服務的客戶，聚焦他們正在使用的產品和服務，關注他們和銀行的所有交互點，查看業務流程表現。與此同時，銀行還可以基于客戶關系管理（CRM）的數據（客戶是否再次反映同一問題）生成代算指標（周丹菁，2012）。
在流失預測模型的基礎之上，使用合適的算法，如決策樹、神經元網絡、二元logistic回歸分析等，可以識別出客戶流失的原因（Gray，2010）。
2.客戶風險價值排序
通常，銀行從兩個角度維護客戶，一方面是聯系最有可能離開的客戶，一方面是聯系最有價值的客戶。通過流失預測模型，銀行可以獲得每一個客戶的流失風險；通過客戶風險價值排序，銀行可以識別最有價值的客戶。
在基于客戶風險價值排序時，銀行不僅關注丟失客戶的風險，也考慮客戶的價值?？蛻襞判虻牡湫头椒ㄊ巧煽蛻艚佑|清單，列出銀行需要聯系的高風險客戶，供相關部門在能力空閑時與其接觸。
3.流失預警系統
預警系統是流失預測模型在商業智能上的應用，主要包括了流失預防彈出系統和回饋反應機制。一方面，通過設置算法，定時對客戶數據庫，和銷售與客戶關系（CRM）系統進行瀏覽，一旦發現客戶的流失風險增加，系統將會及時通知客戶經理或其它相關部門，即流失預防彈出系統。另一方面，銀行設置回饋反應機制，一旦獲得警報，會及時發現原因，并主動解決隱患（Higgins，2011）。
分析銀行客戶流失預警系統，可以發現，流失預防彈出系統和回饋反應機制，在很大程度上，是基于客戶計分卡所搜集的信息（Holmes，2012）?？蛻粲嫹挚ㄊ菍桓督o客戶的產品和服務的匯總，其中包括了客戶最終愿意為該產品和服務支付的報酬（不僅僅是金額，還包括客戶愿意付出的忠誠度等等），也包括了客戶在整個交付流程中的體驗（Jordan；Ghahramani，2012）。在傳統的營銷觀念中，客戶計分卡是銀行用于評估客戶價值的工具，但在大數據時代下，銀行可以通過分析客戶計分卡中的信息，發現客戶是否有流失風險，并有針對性地進行客戶維持。
二、招商銀行客戶保持中的信息應用
本文首先建立了研究招商銀行的流失預測模型，以識別可能流失的招行客戶及其可能的流失原因；其次，根據客戶風險價值進行客戶排序，確定招商銀行的客戶維護順序；最后通過分析客戶計分卡的信息，探究商業智能下招商銀行流失預警系統的建立。
1.招商銀行流失預測模型
流失預測模型的原理是，刻畫上個月流失客戶的特征，作為基礎假設，預計今天具有相同特征的客戶在下個月也可能流失（周丹菁，2012）。用過去的6個月中招商銀行的客戶的歷史信息生成一個歷史數據集，這些數據包括客戶的性別，年齡，地理位置，以及過去6個月里的消費，投訴等。以此為依據，判斷在第7個月中，哪些招行客戶流失了，哪些沒有流失。該過程會用到決策樹、神經元網絡、二元logistic回歸分析等算法，用以識別哪些變量和字段能夠對流失和未流失客戶進行判別。之后，使用招行客戶的目前信息生成目前客戶狀態的數據集，利用從歷史數據集中獲得的趨勢和模型對目前客戶的狀態數據集進行評分，確定與上個月流失客戶特征相似的客戶，這些客戶則很可能是招行需要主動對待的客戶。
流失模型輸出的流失風險特征會用0或1表示（0表示無流失風險，1表示流失風險高），也可以用百分比表示單個客戶下一個月的流失風險?；谶@些數字，銀行可以通過郵件、電話等方式接觸客戶，開展客戶的保持工作。
2.招商銀行客戶排序
客戶排序可以幫助招商銀行明確客戶的風險價值，確定接觸客戶的優先順序。使用客戶風險價值排序，招行需要獲得客戶的流失風險數據，和客戶每月的平均收益?？蛻袅魇эL險數據可以由流失預測模型得出，而每月平均收益則可以用客戶過往的消費均值進行估算。但在大數據的時代背景下，此類數據通常是可以通過客戶數據庫直接獲得的。
客戶風險價值公式在客戶流失風險和客戶價值之間找到了一個很好的平衡，為與招商銀行類似的企業提供了決策依據。在相關部門能力不足的情況下，招商銀行應該優先聯系客戶風險價值高的客戶，放棄客戶風險價值低的客戶。
3.招商銀行流失預警系統
如前文所說，流失預防彈出系統和回饋反應機制，在很大程度上，是基于客戶計分卡所搜集的信息。在傳統的營銷觀念中，客戶計分卡是銀行用于評估客戶價值的工具，但在大數據時代下，銀行可以通過分析客戶計分卡中的信息，發現客戶是否存在流失風險，并有針對性地對客戶進行維持。以招商銀行理財產品的客戶群為例，可以設置客戶計分卡。
銀行預警系統確保了一旦客戶服務失敗，該失敗記錄會報告給銀行內相關的責任方，并通知到相關責的客戶經理，由其聯系客戶，解決問題。實際上，預警系統就是流失預測模型在商業智能層面上的應用，它展示的是信息在客戶保持活動中的應用。
舉例來說，如果客戶計分卡顯示招商銀行占有錢包的份額減少，即客戶得分下降，這就是一個預警信號。系統會通知責任客戶經理（流失預防彈出系統），而責任客戶經理會立刻請求向交付失敗的流程負責人解釋。問題可能出在客戶在網上操作理財產品軟件時遇到問題，或者客戶與招行網絡客服發生爭執等等。流程負責人可以通過客戶計分卡業務流程數據（回饋反應機制）發現并解釋失敗的原因，比如網上操作理財產品流程過于復雜，且客戶指南不明確，導致客戶不滿，與網絡客服發生口角等。流程負責人還需要答復流程什么時候修復給客戶經理。而客戶經理可以接觸客戶，從而解決問題。
三、結論
本文研究了銀行在客戶保持營銷流程中的信息應用。首先，建立了招商銀行的流失預測模型，通過研究歷史客戶信息和目前客戶信息，識別可能流失的客戶及可能存在的流失原因；其次，根據客戶的風險價值進行客戶排序，確定招商銀行的客戶維護順序；最后，通過分析、監測客戶計分卡的信息，探究了招商銀行流失預警商業智能系統的建立。（作者單位：上海大學悉尼工商學院）
參考文獻：
[1] 袁婕，大數據時代的商機[J].現代商業，2012，30
[2] 趙一鶴，大數據時代的營銷策略：快、準、穩[J].聲屏世界?廣告人，2012，08
[3] 周丹菁，駕馭大數據，讓大數據創造大價值[J].信息與電腦，2012，11
[4] Gray，J.M.A.Nieto-Santisteban.and A.S.Szalay.The Zones Algorithm for Finding Points-Neara-Point or Cross-Matching Spatial Datasets[J].Microsoft Research Technical Report，2010，52
[5] Higgins，D.and P.Sharpe.Clustal：A package for performing multiple sequence alignment on a microcomputer[J].Gene，2011，32
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招商銀行和貝恩管理顧問公司聯合的《2011中國私人財富報告》指出，2011年中國私人財富市場仍將繼續保持增長勢態，高凈值人群將達到59萬人左右，高凈值人群持有的個人可投資資產規模達到約18萬億元。但目前高凈值人士的財富目標、資產配置和服務需求已經呈現多元化趨勢。外資銀行不斷強勢入駐，品牌效應不斷加強，而我國私人銀行由于現行的品種、投資方式單一，將逐步喪失本土優勢。
面對強敵，我國商業銀行應認準形勢，剖析自身，摸索出一條適合本土私人銀行發展道理。
二、對策
（一）轉變觀念，從“收益驅動”到“收益、成長雙驅動”
以往我國商業銀行私人銀行主要靠收益驅動，追求收益最大化。但總結國外先進經驗，發現外資銀行除了注重收益驅動，還注重成長驅動。成長驅動指私人銀行不僅關注銀行理財和投資產品為客戶帶來的實際收益，而且通過提供間接的金融服務幫助客戶“成長”。從“收益驅動”轉變為“收益、成長雙驅動”，那么私人銀行在確?？蛻糍Y產的保值增值的基礎上，既可以為客戶提供諸如宏觀、行業等方面的數據以及專家分析報告，為客戶的經營和決策提供有價值的參考信息；又可以通過信貸支持，幫助客戶融資，合理利用財務杠桿促進企業成長。
（二）完善私人銀行業務的組織架構
私人銀行客戶分布廣泛，需求復雜多樣，服務層次要求很高，業務獨立性較強。因此構建一種適應私人銀行業務內在發展規律的組織架構迫在眉睫。私人銀行部門作為零售銀行總部的一個獨立的事業部，全面負責私人銀行業務績效。分行成立相應的私人銀行中心，私人銀行中心與分行其他業務相互獨立，直接向總行私人銀行事業部匯報工作?？傂袘跔I銷和業務上賦予分行充分的自主決策權力，以便提高對客戶的服務效率。
各分行私人銀行中心配備由客戶經理、投資管理團隊、專家支持團隊、研究團隊等組成的專家隊伍，采取多對一的服務方式，即由一名客戶經理和若干專家為一個客戶服務。各團隊專家隸屬于各專家團隊，當有客戶需要提供服務時，客戶經理可以從專家各團隊中尋找若干專家，形成項目小組為客戶提供全程私人服務。若客戶的需求發生變化，客戶經理可以根據客戶需求相應調整項目組成員。各團隊成員可以根據需要，在不同時段為不同的客戶經理提供技術支持。
（三）開展差異化營銷
不同的客戶有不同的金融需求，所以私人銀行有必要對客戶進行進一步細分。
（1）民營經濟經營者，包括個體戶和私營企業家。他們是中國高凈值人士的主力軍，他們大部分是第一代財富創造者，未來三年增長潛力最大。但是這一客戶群的需求差異較大。
（2）企事業單位的高層管理人員。他們事務繁忙，有穩定的經濟收入，一般具有較高的學歷和機敏的金融頭腦；但私人時間較少，對銀行及其產品較為嚴謹，不大喜歡冒險。
（3）專業投資者。學歷高、收入高，通常有豐富的金融知識和投資經驗。他們堅持不懈地跟蹤市場動向，并相信自己的判斷，不依賴私人銀行的意見，但會重視其提供的市場信息。
私人銀行細分客戶類型后，應制定有針對性地營銷方案。
民營經濟經營者在產品組合上應以穩健增長型產品為主，在投資決策風格上，他們大多為自主型，由自己管理資產，所以私人銀行應定期向客戶提供各類金融產品盈利狀況，為客戶投資提供咨詢服務。
企事業單位的高層管理人員由于精力有限，他們依靠私人銀行跟進市場，并需要銀行提供優質的投資建議或財務規劃。一些則采用全權委托的方式，請私人銀行代管他們的資產。
篇9
關鍵詞：小企業貸款；風險管理；內部控制
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年3月16日
在國家、社會各層面的積極推動和倡導下，各家商業銀行均在大力發展小企業貸款業務。但是，由于目前各方面條件的不完善以及商業行業內部控制的缺陷，造成商業銀行小企業貸款業務風險的出現。本文在分析商業銀行小企業貸款風險基礎上，從內控角度提出相關建議。
一、商業銀行小企業貸款情況
商業銀行于1999年2月正式成立，其前身為城市商業銀行，通過股份改制和增資擴股，轉變為股份制商業銀行。改制后商業銀行發展迅速，組織框架進一步完善，職工人數迅速增長，并進一步優化部門結構，明確各部門的職能，基本實現了扁平化的管理方式。截至2016年12月，商業銀行在職員工已達4，000余人，分支行90家，其中省內分行5家，發起設立村鎮銀行2家，資產規模已達2，254.12億元，存款總額1，461.63億元，貸款總額864.39億元，資本充足率10.92%，不良貸款率1.06%。
針對小企業貸款，商業銀行明確了小企業貸款的認定依據，以單筆授信額度對小企業貸款進行界定，其中抵質押類最高為500萬元，保證類最高為200萬元，低于上述金額為小企業貸款。商業銀行出于自身地緣性和資產規?？紤]，2006年起逐漸開始明確以小企業為主要營銷目標的戰略，在流動性和政策制定上明顯向小企業傾斜。2011～2016年小企業貸款的余額占比一直在54%左右，在貸款業務中占有重要地位。商業銀行的小企業貸款流程主要有，客戶提出申請、客戶經理接受、非現場調查、現場調查、分析和放款。在小企業貸款的風險管理上，商業銀行也制定了一些管理措施，加強了貸款的流程和相關制度建設，建立了明確的風險定價機制和導向。
二、商業銀行小企業貸款內控風險分析
（一）貸前風險。在貸前，商業銀行存在的主要風險是貸款審查時間、貸前調查、財務分析和貸款擔保方式等方面。
第一，在貸款審查時間上，商業銀行要求的小企業貸款審查時間不斷縮短。目前規定，不超過5個工作日，這在一定程度上雖然提升了貸款效率，滿足了中小企業對貸款需求的緊迫性；但客戶經理需要在短時間內完成借款人的資格審查、風險評估、資料收集、貸中審查和系統錄入工作，壓力非常大。從實際調查中發現，貸款審查時間的縮短引起兩種風險，一種是客戶經理拒貸，造成客戶流失的風險。客戶經理為了不影響自己貸款審核的考評得分，對客戶申請要求更為嚴格，客戶資料稍有問題，就會導致拒貸；另一種情況是審核不嚴的風險，迫于時間緊，任務多，客戶經理為了加快審核速度，各種調查往往只是走形式和過場，片面相信客戶所提供資料，而不是按照要求交叉對比審核，實地盤點庫存和訂單形同虛設。
第二，在貸前調查上，主要包括現場調查和非現場調查。首先，從目前來看，非現場調查存在流于形式的風險。商業銀行非現場調查主要是收集總行所要求的檔案資料，但實際上對客戶所提供的資料很難進行核對，比如客戶的購銷合同很難辨別真偽，通過征信系統查詢的企業信息也與實際情況有很多不一致的地方，而且小企業的非金融借款無法查詢，這造成了客戶經理可能會對小企業的負債情況掌握不準，存在貸款無法收回的風險；其次，在現場調查階段，存在調查失真的風險?，F場調查主要是對客戶經理的個人素質要求較高，是客戶經理對企業實際生產經營好壞的一種主觀判斷，商業銀行為客戶經理提供了現場調查的主要關注點和特別的注意事項，但是現場調查主要還是取決了客戶經理個人的經驗，主觀性較大。
第三，財務分析方面存在企業財務信息失真的風險。一般情況下，企業為了獲取銀行的信任，取得銀行貸款，向銀行提供的財務報表都會進行粉飾，還有一部分小企I由于機構不健全，根本沒有財務人員，平時就不做財務報表，因此商業銀行要求客戶經理根據企業實際情況對小企業的財務報表自行編制，這樣的做法雖然在一定程度上規避了小企業粉飾財務信息的風險，但是客戶經理畢竟對企業的財務不了解，造成數據不充分，而且受企業淡旺季的影響較大，造成了客戶經理編制的財務報表信息失真。
（二）貸中風險。貸中風險主要是對擔保方式和貸款審核發放階段的風險。
第一，在擔保方式上，存在擔保失效的風險。商業銀行一般貸款擔保方式分別為：抵押、保證、質押。其中，保證的方式約占60%，抵押占25%，質押占15%。可見，保證是商業銀行貸款的主要方式，而抵押類擔保方式偏低。首先，保證的擔保方式，商業銀行規定不能提供有效抵、質押擔保的借款申請人，可以采取保證的方式，商業銀行的貸款業務的保證人一般為公司的法人或相關責任人，而對于有公司進行保證的，商業銀行一般追加公司的法定代表人或實際控制人承擔連帶保證，這實際上使有關自然人承擔了無限連帶的責任，這種做法有一定的合理性，但實際情況并非如此。因為小企業規模小，股權結構簡單，經營者自身的經濟能力不高，因此當企業出現經營風險，資金流斷裂的時候，公司的法定代表人或實際控制人等很難有經濟實力進行還款。另外，還有些擔保者會通過提供虛假證件或虛假證明的方式躲避連帶責任，而這些客戶經理很難識別，這樣就造成貸款無法收回的風險。因此，保證的擔保方式具有一定的風險性。其次，抵押物的估值錯誤的風險。商業銀行對于采用住房或商鋪等不動產作為借款抵押物的，會根據實際情況與借款人簽訂協議確定抵押物價值，而不是通過第三方的價值評估，而這種方式在一定程度上減輕了小企業的評估費用；然而，雙方協議的價格不能反映不動產的實際價值，也許過高，也許過低，當協議的抵押物價格低于貸款金額時，如果借款人出現了違約，會造成無法全部收回貸款，存在貸款無法全部收回的風險。
第二，在貸款審核發放階段，存在審核不嚴的風險。在審核發放階段，商業銀行對小企業貸款的要求較松，總行對支行的授權較大，只要在金額500萬元以下，只需經過支行行長簽批后就可以放款。對小企業貸款，支行沒有設立獨立的風險評估崗位，同時支行行長和客戶經理都有資產類業務完成度的考評，迫于這種壓力，為了完成任務，他們也放松了審核要求。另外，還存在著人情風險，部分客戶由于和支行關系好，支行行長和客戶經理會給這些客戶額外的授信，另一方面客戶經理可能會，與客戶串通，向支行行長提供虛假或經過粉飾的材料，出現這些現象的原因就在于，對于小企業貸款沒有獨立的風險審核崗。
（三）貸后風險。貸后風險主要表現在貸后管理流于形式。雖然商業銀行對貸后管理出臺了很多的規定，但是對小企業貸款的貸后管理實際上只是流于形式。一方面表現在由于客戶經理承擔的任務多，如存款營銷、貸款營銷、貸后檢查等，客戶經理對借款人、保證人的經營情況和財務情況基本上不會進行實地核查，只是將企業提供的數據錄入到信貸系統里，對借款人和保證的征信記錄打印一下而已，更有甚者，電話都不打，對借款人、擔保人的財務狀況、資信狀況和經營狀況惡化的早期預警信號沒有進行有效識別及報告；另一方面客戶經理未認真進行貸后檢查，對貸款人惡意騙貸、套取銀行資金的行為沒有發現。造成這些現象的原因，除了業務繁忙，最主要的是，貸款的貸后管理與貸前的調查沒有進行分離，缺少監督，這些都導致商業銀行輕視貸后管理，使貸后管理形同虛設。
三、完善商業銀行小企業貸款內控的建議
商業銀行出現上述風險的根本原因，主要在于認為小企業貸款不重要，放松了各項要求，根本原因在于內部控制的不健全，因此要防范以上風險。從根本上來說，要完善健全商業銀行的小企業貸款相關的內部控制制度。
（一）完善小企業貸款管理機構。首先，成立和支行平行的小企業貸款營銷中心。小企業貸款營銷中心只負責貸款營銷和貸款的調查分析，這對小企業貸款業務的開展有很好的促進作用，同時能協助支行規避可能出現的風險。小企業營銷中心不受支行管轄，專門負責小企業貸款問題，能協助支行做好小企業的各種評價，這避免了支行客戶經理的主觀性，而且克服了客戶經理為完成任務或自身素質存在的問題，小企業營銷中心可以客觀地收集企業信息，并進行評價、分類，定期實時更新數據，供所有支行使用；其次，成立小企業貸款審核中心，專門負責小企業貸款材料的審核工作，使調查和審核職務相分離。
（二）小企業貸款風險防范措施。在貸前調查上，應設立配備專屬的小企業貸款調查人員，堅持雙人實地調查，屬關系人的堅持回避，適當延長調查日期，保證調查人員有充足的調查時間。對財務報表分析，建議小企業的財務報告由會計師事務所出具，這樣增加了客觀性；在貸中，落實審貸分離，貸款的審查人和調查人不能為同一個人，調查人和審核人不能系同一部門，形成崗位制約，而且對于審查中l現的重大問題或疑點，必須換人核實調查，予以確認并做出說明。降低保證貸款在整個擔保方式中的比重，對實行保證的擔保方式增加限制條件，從而降低保證造成貸款無法收回的風險，而對實行抵押擔保方式的借款人，抵押資產情況應由會計師事務所出具資產評估報告評估其價值；在貸后管理上，對小企業貸款，應由專門的后續管理人員管理，這些管理人員不能由原來的調查人員以及客戶經理和支行行長擔任，這樣可以形成互相監督，后續管理人員發現出現異常的小企業，應實行雙人調查，發現問題及時處置。
（三）實行相互制約的貸款模塊化也是規避風險的有益嘗試。該方法核心是將一筆小企業貸款業務分成不同的模塊，主要為事前審查、資料收集、實地調查等模塊，每位客戶經理只負責其中一部分，辦理完結后即移交下一位客戶經理，這種做法可以將一筆貸款的辦理變成流水線作業，相互分離，多位客戶經理合力完成一筆貸款，形成更加嚴格的相互制約關系。
主要參考文獻：
[1]韓笑.商業銀行信貸風險管理研究[J].時代金融，2012.4.
篇10
國外對銀行規模與其生存性和競爭優勢的關系的理論研究主要是將激勵理論結合銀行業的特性進行的。研究結果表明不同規模銀行的激勵機制存在的明顯差別是影響其績效的主因。Aghion和Tirole指出，在集中決策的機構中，一線客戶經理的激勵是嚴重欠缺的［5］。Stein隨后證明在不完全合同情況下，小機構往往比大機構在處理“軟”信息方面更具優勢［3，4］。因此在更需要“軟”信息（softimformation）的對中小企業融資業務中，小銀行應當比大銀行表現出更強的競爭力。Berger等將不完全合同情況下的激勵理論引入對美國銀行業的實證分析［1］，通過實證研究證實了小銀行確實在上述業務領域表現出更好的競爭力，而大銀行由于中小企業信用約束、管理鏈條過長等問題，不可能也不愿意花太多力氣去處理需要大量“軟”信息的中小企業融資問題。在上述實證研究基礎上，Berger和Udell進一步從理論上論證了小銀行在處理“軟”信息和關系型融資等方面的優勢。他們同時發現，小銀行與企業關系型融資中的“關系”實質上是客戶經理與企業的“關系”［6］。
Brickley等對美國德克薩斯州的銀行業規模與公司規模的關系進行了實證研究，結果表明在一些小城市和小地區，小銀行對于當地企業以及當地經濟的支持較之大銀行具有優勢［7］。他們的解釋是：大銀行對經理人的監管成本由于距離相隔太遠而較高。退一步說，即便能夠設計出合理的可行的契約，大銀行也往往不會這么去做，因為經理人的成本和付出是不斷變化的，在多重的組織結構中去計算這種變化往往十分繁瑣。相對而言，小銀行的激勵機制更為有效準確。Akhigbe和McNulty基于美國數據的實證研究發現，小銀行相對于大銀行確實取得了更好的經營績效，而且這種優勢在中小城市顯得尤為明顯［8］。他們認為，小銀行在關系型融資上的優勢使得其在對中小城市的中小企業融資服務方面具有優勢。但這種優勢在大銀行壟斷市場中，又會帶來經理人的惰性，從而對銀行績效造成負面的影響。Deyoung等的研究發現，小規模且具有良好的內部治理結構的社區銀行在競爭中具有良好的適應性，可以從容應對由于監管和技術變化帶來的更為激烈的市場競爭并取得更好的績效［9］。他們的研究也肯定了小規模銀行在個人業務、關系型融資、服務中小企業等業務領域具有的優勢。Berger等根據1993年美國數據進行的實證研究表明，大銀行合并后，中小企業得到的貸款會減少，而小銀行合并后中小企業得到的貸款卻會增加［10］。這或許和小銀行合并后，其資金實力有所增強，同時原有的關系網絡仍然能夠得以保持有關。而大銀行間的合并往往會導致銀行資金實力的急劇膨脹和管理鏈條的進一步復雜化，從而會削弱其對中小企業的支持力度。
Nakamura認為是由于小銀行在信息和管理監督控制方面的優勢，使得其在對小企業融資方面較大銀行做得更好［11］。Berger等的實證研究表明：在美國，相對于大規模銀行和國外銀行，小規模的當地銀行在對信息較模糊的中小企業融資業務中具有優勢［12］。Mcnulty等對美國佛羅里達州的銀行貸款質量進行了實證研究，結果沒有發現小銀行的貸款質量具有系統性的優勢，但在非大都市地區小銀行的貸款質量優勢仍然明顯［13］。Carter等的實證研究發現，在控制住市場集中度，資金成本和其他變量的影響后，小銀行的風險調整貸款收益仍然顯著高于大銀行。因此實證研究結論基本證實了小銀行在信息質量方面的優勢［14］。
國內大部分研究均是通過探討關系型融資、信息優勢與銀行規模的關系分析此類問題。如林毅夫、李永軍認為，在中國中小金融機構對于中小企業融資在信息甄別、融資靈活性等方面同樣具有優勢［15］。曹敏等對廣東外資企業銀行融資數據的實證研究表明，企業與銀行的關系越密切，其所獲得貸款的利率就越低［16］。這從一個角度說明了關系型融資可能對解決信息不對稱問題有幫助。張捷發現，銀行內部的決策權配置問題實質上是銀行如何在集中決策所耗費的信息成本與分散決策所產生的成本之間搜尋最優決策點［17］。根據這一思路，由于股東數較少，委托結構較簡單，小銀行選擇分散決策的成本可能相對于大銀行較低，因此其會選擇分散型決策以盡可能獲取軟信息。而大銀行由于選擇分散型決策成本太高，因此傾向于選擇集中決策。
以往的研究充分肯定了小銀行對于經濟、金融發展的重要作用。但國外的研究并不完全適合于我國。而另一方面，國內的研究在肯定中小銀行作用的同時，仍然未能清楚地從理論上闡述不同規模銀行發展的內在激勵機制。換言之，“銀行規模與其債效之間是如何相互影響的”這一最關鍵問題的黑箱仍未打開。因此，到目前為止國內的研究仍無法回答本文引言部分提出的兩個問題。故結合“中國特色”進行更為深入細
致的研究是非常必要的。
二、
銀行規模與經營績效的關系近年來是國外學術界研究的一個重點問題。在西方國家中，在大銀行穩健發展的同時，小銀行取得了更為的快速增長［1］。建立一個以中小金融機構特別是中小銀行為主體的金融中介組織結構應該是我國金融業發展的未來方向［2］。但是我國中小銀行特別是小銀行機構的發展并未如想像般迅速。不少城市商業銀行的經營都出現了很大的困難①。至少到目前為止，以下兩方面的重要問題仍有待解決：首先，轉型經濟中哪些因素會影響銀行規模與經營績效的關系？在發達的市場經濟中，一般認為銀行規模越小，對信息的處理效率就越高，對客戶經理的激勵越有效［3，4］。但是，在轉型經濟中因為不確定因素的增加，政府干預的存在，以及其他一些因素，結論就可能變得不一樣。其次，小規模商業銀行在我國存在的依據是什么？是否有好的發展前景？我國大銀行與小銀行②在激勵機制上有何不同？
［注：①典型案例如汕頭城市商業銀行的關閉。
②結合中國情況，我們認為銀行類型可按其資產規模做以下劃分：四大國有獨資商業銀行為大銀行；10家全國性股份制商業銀行為中型銀行；地方性的城市商業銀行、城市信用社、農村商業銀行、農村合作銀行和農村信用社為小銀行。］
本文以下部分將圍繞以上兩方面問題，將轉軌經濟中的信息環境與不確定性因素與銀行經理人激勵問題聯系起來，對銀行規模與經營績效的關系進行研究。文章結構如下：第二部分是文獻綜述；第三部分在Stein方法的基礎上［3，4］構建理論模型，最后是全文結論。
三、模型
Stein的研究表明［3，4］，中小企業與大企業融資最關鍵的區別在于中小企業的信息是“軟”的，也即信息無法有效傳播，除了生產信息的人外，信息無法被其他人所了解。上層管理者看到并相信的只能是“硬”的信息（hardinformation），如企業業主（借款人）過去的交稅記錄等。中小企業往往發展的時間較短，“硬”信息是欠缺的。Stein證明：雖然分散決策也存在許多弊端，但它的存在使金融機構對“軟”信息項目進行信貸成為可能。分散決策最大的好處是加強了對一線客戶經理的激勵，使小銀行客戶經理有更大權力決定客戶貸款。但如果在大銀行機構情況就不同了，集中決策機制使客戶經理不可能擁有太多的權力，他們的貸款報告必需經過上級甚至更上級的批準才能進行，而“軟”信息是不可能經過這么多層次傳遞的。只有在一線客戶經理時常需要根據“軟”信息才能做出更為有效的決策的情況下，集中決策機制才會顯示出其對客戶經理激勵不足的弊端。如果是在“硬”信息為主的環境中，集中決策對激勵機制的影響并不嚴重。
小銀行分散決策的優勢在西方國家雖體現得較明顯，但在我國情況卻不太相同。這主要是因為我國存在以下轉型經濟因素：（1）項目投資回報的不確定性。在市場經濟不健全的發展中國家（例如中國），投資項目回報的不確定性很大。在預期回報率相等的情況下，“軟”信息環境中的項目投資回報的不確定性通常較“硬”信息環境大。（2）關系型社會中客戶經理素質參差不齊。中國關系型社會色彩濃厚，在這種社會環境中客戶經理和CEO的任命不一定唯才是舉，除了能力因素，關系因素起著重要作用。因此，即使是同一公司內部，經理人的素質也是參差不齊的。如果我們將“能力”狹義地理解為“創造能力”的話，通常在“軟信息環境中，對客戶經理和CEO的能力要較“硬”信息環境中高。但關系型社會的特質使得處于“軟”信息環境中的客戶經理和CEO未必能力更強。（3）公司股東的政府背景。
［注：①四大國有控股銀行的行長經常會相互調動。另外在不少地區，國有控股商業銀行的行長也經常會調動到政府某機構任公務員，或由政府公務員擔任商業銀行行長。
②為了簡化分析，假設公司控股股東也是風險中性的。］
我國政府或國有控股的銀行占多數。銀行CEO的任命通常由政府部門完成。這使得CEO通常任期有限且調動頻繁①，容易產生“短視”行為。
另外stein的模型沒有考慮股權激勵與薪酬激勵的不同，也沒有考慮不確定性在單期和多期中的不同。我們將結合中國情況建立模型，對上述問題進行分析。
先考慮單期的情形。將CEO和客戶經理的效用（收益）分別表示為：
從式（9）和式（10）可以看出，在多期合同中，客戶經理對每期的薪酬收入預期是不變的，但是薪酬收入預期的方差（不確定性）卻減少了。這是因為長期合同使得客戶經理的風險分散了。特別的，當N∞時，客戶經理就近似于風險中性偏好。此時很小αi的值就可以達到較好的激勵效果。因此，在長期合同中，薪酬激勵發揮的作用比短期合同更明顯。類似地，在每一期都努力工作并能夠成功發現信息的情況下，i客戶經理從股權激勵中獲得的平均收益可以表示為：
注：①式（18）的計算過程中為了方便起見，實際上假設了當i客戶經理選擇“不努力”時，他估計j客戶經理也將選擇“不努力”。根據客戶經理的同質性和“以己之腹，度人之心”的一般性推理，這一假設有其合理性。而且這一假設僅是為了分析的方便，沒有這一假設對研究結論沒有質的影響。
②在這里的分析忽略了客戶經理努力成本，這樣客戶經理的參與約束其實就放寬了。如果考慮努力成本，式（18）較式（17）更不易大于0，分散決策與集中決策情況下CEO的預期收益差距也就可能會更大。③求解過程見附錄。］
還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時均更為重要。命題2的經濟學意義是：長期合同情況下一線客戶經理間可以更好的溝通。參與博弈的各方更容易形成“分離均衡”?？蛻艚浝怼芭Α迸c“不努力”工作的情況都會被另一個客戶經理觀察判斷出來。為了獲得最大利益，客戶經理會選擇“努力”工作以獲取另一位客戶經理的信任。而短期合同下客戶經理無法準確判斷另一客戶經理的選擇，因此他選擇“努力”還是“不努力”就具有一定的隨機性。于是博弈就更容易形成“混同均衡”。
（三）“硬信息”環境下的情形
純粹“硬”信息環境下，客戶經理了解到的所有信息都可以反映給CEO。在監督機制有效的情況下，CEO就成為全知全能的管理者。此時因為在集中決策CEO可以對更多的資金進行準確的調度，集中決策肯定較分散決策為優。在“軟”“硬”信息混合的情況下，客戶經理可以選擇是否向CEO如實報告信息，如果信息是可證實的（“硬”的），客戶經理會選擇報告。我們假設信息可證實的概率為z，不可證實（“軟”的）概率為（1-z）。z∈(0,1)；z<1，表明信息有時候仍然是“軟”的，客戶經理不再是簡單地將信息如實報告給CEO，而是可以選擇對自己更為有利的信息報告方式。
命題3：長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比?！坝病毙畔⒃蕉啵袥Q策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵的作用有可能會得到一定的加強。
命題3對我國不同類型銀行采用不同激勵機制提供了一個解釋。對于大銀行特別是國有控股大銀行而言，其客戶以大型企業為主，“硬”信息占據了主要地位，雖然也存在“軟”信息，但采取集中決策仍是其較好的選擇；而對于小銀行而言，“軟”信息是信息主體，雖然也存在部分“硬”信息，但其采取分散決策仍是較好的選擇。
（四）客戶經理素質不同時的激勵
此時素質較佳的客戶經理會擔心素質較差的客戶經理在雙方博弈合作過程中產生“搭便車”行為。素質較差的客戶經理努力成本會較素質優秀的客戶經理高，二者的參與約束與激勵相容條件都是不同的。博弈的結果有可能導致兩個部門的客戶經理都選擇“不努力”工作。我們用一個簡單的模型對此加以說明。首先注意到之前的模型推導都隱含著參與約束自然成立的前提條件，當項目分別為{G，B}時，人（客戶經理）投資2單位資金到“好”項目的激勵總是大于他的其他選擇。激勵相容條件也就得到滿足。
現在加入客戶經理的努力成本。首先考慮“軟”信息環境中分散決策①的情況。用ei表示i客戶經理“成功”發現信息所需要的努力成本，并假設N足夠大，我們把式（16）改寫成：
［注：①上文已充分證明了“軟”信息環境中采用分散決策是較優的。
②上文也已證明了“硬”信息環境中集中決策是較優的。］
于是素質較優的客戶經理更可能選擇“不努力工作”。
接著我們考慮“硬”信息環境中集中決策的情況②。觀察式（21-a）可以看到，此時股
權激勵的分母均為8，且分子也不大，所以此時股權超額收益即便全部損失，其數額相對于分散決策情況也是有限的。因此我們得到命題4。
命題4：長期合同情況下，相對于集中決策而言，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高，而且更統一。
命題4回答了不同類型銀行對客戶經理要求不同的問題。因為分散決策體制的靈活性，我國中小銀行特別是股份制商業銀行在招收客戶經理時確實較國有控股大銀行有一定的優勢，能否利用這一優勢對于小銀行的發展至關重要。如果不能保證客戶經理素質上的優勢，小銀行在“軟”信息環境中的競爭優勢就會很大程度上被削弱。
（五）國有控股、CEO與客戶經理的短視行為
我國多數小銀行均為國有控股（不少是地方政府控股），CEO為地方政府直接任命。地方政府任期的有限性往往導致其對CEO業績考核的短視行為。CEO的短視行為又會引起其對客戶經理業績考核的短視，使得委托合同更偏向于短期合同。如前所述，較之長期合同，短期合同下股權激勵的作用得不到發揮，客戶經理的風險偏好難以同CEO保持一致，不確定因素也會對公司績效產生較大的影響。這些因素都會導致小銀行的經營業績下降。要解決這一問題，一個理論上可行的方案是加大股權激勵的比重，將長期股權激勵合同與短期薪酬激勵合同有機結合。但是實踐中我國股市存在的問題又會大大削弱股權激勵的作用，因此股權激勵比重的增加還必需考慮股票市場改革的進程，這已非本文研究的范疇。總之，客戶經理素質較高、股權激勵與薪酬激勵結合得較好的小銀行更容易取得理想的經營業績。
對于國有控股大銀行而言，其目標客戶群通常都處于“硬”信息環境下，公司決策以集中決策為主。此時CEO與客戶經理的短視行為雖然也會對公司業績與股權激勵作用產生一定的負面影響，但是正如命題6中所證明的那樣，在長期合同情況下集中決策公司的股權激勵作用本身就是較弱的，因此，CEO與客戶經理的短視行為對大銀行的影響要遠小于小銀行。
四、總結
我們運用激勵理論，對中國不同類型銀行的激勵特性和發展前景進行了研究。為了分析處于轉型經濟情況下的我國銀行規模與債效的關系問題提供了一個較為合理的解釋框架。主要結論如下：1.在單期決策、CEO風險中性、客戶經理風險規避情況下，“軟”信息環境中分散決策較集中決策有著明顯的優勢。股權激勵相對于薪酬激勵沒有明顯作用。2.在長期合同情況下，“軟”信息環境中分散決策較之集中決策的激勵作用更為明顯。而在不確定性的環境中，長期合同對于分散決策激勵優勢的形成可以發揮更為重要的作用。無論是分散決策還是集中決策，股權激勵較之薪酬激勵此時更為重要。3.在長期合同條件下，分散決策較集中決策何者更優取決于“軟”信息與“硬”信息在信息總量中的占比。“硬”信息越多，集中決策越有利，股權激勵的作用有可能會有所降低；反之，“軟”信息越多，分散決策越有利，股權激勵作用有可能會得到一定的加強。4.長期合同情況下，相對于集中決策，分散決策對客戶經理的素質要求不僅更高。而且更統一。在以上研究的基礎上，我們還重點討論了小銀行的生存性和發展前途問題。發現小銀行經營狀況是否良好主要取決于以下幾方面因素：a、客戶經理素質是否較大銀行高并且整齊；b、是否能夠將對CEO與客戶經理的長期股權激勵和短期薪酬激勵很好的有機結合起來；c、小銀行是否將目標客戶群準確地定位在“軟”信息范圍或以“軟”信息為主的范圍內①。在不存在數據問題的前提下，本文的命題都具有顯著的實證意義，因此對本文結論進行實證檢驗將是下一步的工作。
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