新零售論文范文

導語：如何才能寫好一篇新零售論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：連鎖經營自有品牌企業文化經營控制

我國擁有世界上規模最大、發展速度最快的零售市場。從2003年上半年社會消費品零售額增長的勢頭看，整個零售市場目前仍處于良好的發展態勢之中，2003年第一季度全國社會消費品零售總額為10035億元。據專家預測，這種趨勢在未來相當長的時間內仍將成為我國零售市場的主要特征。但由于外部環境及零售多業態競爭的影響，百貨零售業的發展舉步維艱，銷售額和利潤逐年下降。目前我國新興零售業態還處于起步階段，百貨商店作為城市的窗口、商業發展程度的標志，其在零售業中的地位仍無以取代，百貨業在相當一個時期內仍將是零售業的主體。為此，百貨業自身應在經營管理和經營理念上都要進行一定程度的調整，以適應新的市場形勢和新的零售環境。

實施連鎖經營，實行強強聯合

連鎖經營，其實質是把現代化大工業、大生產的組織原則應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的。其特點是：規?；洜I，采購成本低、管理規范化和專業化、經營方式簡便和抗風險能力強，因而連鎖經營具有強大的生命力，成為當代零售業發展的主流。在西方發達國家，連鎖經營幾乎已為所有零售業態作為組織形式所運用。從國外企業的發展過程來看，百貨商店主要是依托超大型的百貨企業集團，以強大的規模優勢與超級市場等新型零售業態競爭。對我國的百貨零售企業而言，經營規模的擴大，不應以單純追加新的投入為主，而應在保持適度投入的前提下，打破地區、部門和行業的限制，實行百貨零售業的強強聯合，以提高企業的組織化程度，擴大企業規模，發展百貨連鎖應成為百貨業發展的一種重要選擇。

連鎖經營是我國百貨零售業提高企業管理效率、降低經營成本、提高經濟效益的最有效途徑之一。我國零售市場主要存在兩個問題：一是商品供過于求。二是零售企業供過于求。在這種市場態勢下，我國零售業要想在經營方面有所發展，必將面臨三大困難：一是想進一步擴大市場占有率已十分困難；二是想不斷擴大商品銷售額已十分困難；三是想通過提高商品銷售額來取得好的經濟效益十分困難。從國外大量的經驗看，解決這些困難的最有效途徑只有兩個：一是提高零售企業的管理水平，二是提高零售企業的規?；洜I水平。

連鎖經營方式是提高零售企業管理水平和規模化經營水平的最有效的零售企業組織載體。連鎖經營可以有效而迅速地提高規?；洜I水平，提高市場占有率和商品銷售額；可以大大提高零售企業的管理效率，降低經營成本，減少單位商品價格中的費用比例，提高企業的經濟效益。

連鎖經營的核心是集約，實行統購分銷，對大中型百貨商店搞連鎖經營，當務之急要解決分散進貨問題，要從分散采購到集中統一采購，從進銷合一到進銷分離。對已解決店內集中進貨的企業，要積極創造條件，加快實行連鎖經營和集中供、配貨。作為傳統的大型百貨零售企業，都有著很高的信譽優勢。

創立商場自有品牌

我國大型百貨商場歷來習慣于“為人作嫁衣”，經營的都是制造商的品牌，曾為一些制造商培育出一個個名牌商品。但屬于自己的自有品牌卻幾乎沒有。現代零售業的競爭非常激烈，企業要抓住顧客，就要突顯自己產品與別人產品的差異性，充分利用自身的無形資產，開發自己獨有的商品，創立他人所沒有的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高對顧客的吸引力和市場競爭力。

目前，我國的百貨零售店經營著大致相同的產品，提供著幾乎雷同的服務，缺乏個性經營行為，使百貨零售業沒有經營特色，要么隨波逐流，要么被動適應市場，以不變應萬變，千店一面，驚人的雷同，使消費者失去了購買欲望，百貨業失去了市場，難以確立起自身的競爭優勢。百貨零售業競爭的個性化，一般只限于商業企業本身的服務態度、服務設施、便利設施等方面，其實這只是營銷的配套條件而已，它們營造的只是一個營銷氛圍，缺乏最根本的實質——品牌。策劃企業形象工程。企業形象工程是指企業通過自己的產品和服務，將自身的文化內涵展示給公眾，使社會公眾和企業員工對企業得出一個整體印象和綜合評價。從企業文化的角度可將企業形象分為有形形象和無形形象兩大類，有形形象包括企業的外觀形象、產品形象、員工行為等，無形形象包括企業的精神風貌、信譽和社會責任心等。

建立起以人為本的企業文化。以人為本的企業文化強調以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過對人的有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度地挖掘人的潛能，來更好地實現個人目標和組織目標的契合?，F代營銷理論強調如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業未來的利潤來源。留住顧客的關鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務的員工滿意，不滿意的員工是企業留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留住顧客的關鍵是企業內部員工的滿意。而滿足員工需求是獲得員工滿意的必由之路。企業只有樹立以人為本的企業文化，才能真正做到將人放在管理的中心地位，關注員工的需求，直至滿足員工的需求。

塑造以人為本的企業文化，一是要通過企業目標管理，使員工明確奮斗目標，激發競爭的心理，產生前進的動力；二是要通過宣傳教育，使員工認清自己工作的價值和自身存在的價值，從而熱愛企業和本職工作，煥發更大的工作熱情；三是要通過尊重、理解、關心人，使員工親自感受到企業領導的信任，激發員工的主人翁責任感；四是要通過召開評獎頒獎會議，建立榮譽冊等形式，滿足員工的榮譽感，以鼓勵先進，鞭策后進；五是要通過建立各種活動來滿足員工的各種興趣和需要，調動員工的積極性；六是要利用各種物質手段來滿足員工的物質需求，以達到員工心理上的平衡，只有這樣，才能形成團結、和諧、文明的企業心理環境和企業文化環境。

采用信息化管理，加強企業經營控制

在百貨企業中，經營控制主要是進銷分離、廠商的控制兩個方面。在當今我國的零售市場上，跨國商業資本的優勢不僅僅是規模大、成本低，而在于其全面監控采購、儲存、配貨、運輸、銷售、服務等經營環節的高效、靈敏的信息指揮系統。因為在日益激烈的市場競爭中，產品質量好、價格低、適銷對路已不再是成功的秘訣，高效率的信息系統和組織能力才是構成現代零售商真正的核心競爭力。只有這樣，才能加強物流與銷售在時間、空間上的聯系，盡可能減少存貨，使盈利能力得以大大提高。

作為百貨零售企業，其核心競爭力不是服務，不是所謂的“豪華購物環境”，而是成本，優質低價的商品才是競爭中永恒的源動力。現代零售業已充分市場化、透明化的商品價格使零售企業唯有更多地降低成本，才能爭取盡可能大的利潤空間。降低成本并不是以犧牲產品品質和減少服務為代價的成本控制，而是要摒棄在超豪華裝修上不惜血本或以打“價格戰”來過渡促銷的做法，而是最大限度地將資源用在實處——能創造顧客滿意一切必要之處和重要之處。

跨國商業資本的另一優勢是其遍布全球的采購、儲運、銷售系統。依仗這一優勢，跨國商業資本可在全球范圍內組織原材料采購、加工訂制、產品購進以及對資金、人員、設施、信息、技術、專利等商業資源的再配置，使其商業資源在最廣闊的領域內，最大限度地提高使用效率。

加強企業經營控制先從采購工作做起。沃爾瑪的供貨商對于沃爾瑪的壓價手段常常嘆為觀止，但實際做法卻很簡單，對于采購人員有一系列詳細的制度規定，例如，采購人員的差旅費規定，旅費自付，不吃不拿，不要供貨商的一分錢。采購員定期輪換，甚至規定除辦公室外不得約見供貨商，在辦公時約見供貨商等具體要求。而我國國內相當多的商場采購人員存在對供貨商的吃、拿、要現象的“中國特色”。

低成本一直被認為是零售業的核心競爭力之一，因為低成本能轉化為集客力，零售企業只有低成本運行，才能以低成本支撐低價位，最終給消費者帶來實惠。要實行低成本進貨，低成本占用資金，低成本管理，必須要用新的理念、新的技術、新的手段達到這一目的。迄今為止，中國零售業還未充分認識到信息、知識在零售運作中的地位，百貨商場也未在貨架管理等方面利用信息、技術作支持，這正是外資零售業競爭優勢的主要所在。全美最大的零售商沃爾瑪公司，在利用信息技術方面堪稱一流，各個商場有關顧客的購物習慣通過衛星傳輸到各地商場的經理那里，經理們通過電視會議對購物習慣進行分析，再及時地傳達到商場的全體員工那里，這種信息技術支持的后勤管理系統使沃爾瑪脫穎而出，成為世界零售業的巨頭。因此，廣泛利用信息技術已成為零售業取勝的關鍵。

總之，百貨業這一零售業態有自己的獨特性，但不斷創新永遠是這一業態生存的靈魂，發展的動力。

參考資料：

1.姜鶴，實施連鎖經營是我國零售企業的必然趨勢，《商業研究》，2002-6

2.靳醫兵，自有品牌—未來商企的制勝法寶，《中國商貿》，2001-9

3.賀繼紅，中國商業企業自有品牌研究，《科技與管理》，2000-3

品牌按傳統的看法只是制造業的專利，零售企業在實際的經營活動中，更多的是側重于兩方面的動作：一是注重“名店效應”，即通過“名字號”、“老字號”所形成的對顧客的吸引力來穩定和擴大市場；二是注意進貨品牌的聲譽獲取商業利益。這就是商業企業所稱道的“名優產品”為特色，實際上依賴于名優產品生產企業，長此以往，使商業失去了持續發展的后勁和動力。

目前，我國總資產在10億元以上的百貨零售企業有10余家，利潤5000萬以上約有20余家。許多大型零售企業不僅在當地家喻戶曉，而且在全國也相當著名，如北京王府井百貨大樓、上海一百等。這些幾十年老店的商譽是他們啟用自有品牌最寶貴的財富和最根本的條件，因為零售企業較高的商譽可以給消費者以品質保證，極易被消費者認可。百貨商場可以先在家庭日用品、文具、內衣、針織服裝等商品上推出自己的品牌。

篇2

截至2004年底，沃爾瑪百貨有限公司已連續3年被美國《財富》雜志排在全球500強首位。沃爾瑪為什么能在不到半個世紀內從無到有、從小到大、從弱到強地發展起來？這是因為它找到和培育了自己的核心競爭力。不妨把沃爾瑪看成一顆大樹，樹根就是其發達高效的供應鏈管理系統，發揮的作用是為其從核心服務到終端服務，再到服務的整個價值創造系統供給養分；沃爾瑪天天平價的價值取向就是樹干，而提供超值名牌商品的定位就是丫枝，這些樹干和丫枝共同組成沃爾瑪的核心服務。核心服務之下是四種終端服務：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店和沃爾瑪社區店。這樣，沃爾瑪就以其核心服務為中心，以終端服務為渠道，為消費者開發和提供出眾多的服務，如日落原則、超越顧客期望、三米微笑原則、無條件退貨原則、服務當地社區等，不一而足。

沃爾瑪雖然擁有核心競爭力，但其在歐盟和日本市場征戰的經歷說明，當地企業也擁有天時地利人和，能夠開發出差異化戰略來形成與沃爾瑪的競爭均勢。因此，面臨零售業全面開放后沃爾瑪們在中國的擴張，我國大型零售商要想穩住地盤，逐步做大做強，也應積極發現和培育自己的核心能力。為此首先要有一套核心競爭力戰略，而制定這樣一套戰略，可以瞄準顧客價值、取舍經營活動、整合系統能力和創造持久優勢。

瞄準顧客價值

顧客價值，就是顧客眼中的好處。顧客群的特點不同，其眼中的好處有別。高端顧客看重商品和服務滿足自己偏好的有效性，而忽視其價格；低端顧客對價格高度敏感，卻并不在乎商品和服務的針對性。至于中端顧客，往往既重價廉又要物美，因此沃爾瑪能用“天天平價”加“超值名牌商品”打動他們。據此可知，瞄準顧客價值，就是盯住一類顧客群和他們眼中的好處，想方設法滿足其需要。哈佛商學院管理學家麥克爾·波特，將瞄準顧客價值視為競爭戰略的出發點，不過他使用的詞匯是“戰略定位”，意即找準企業應該創造的顧客價值何在。他認為可以利用三條渠道來進行戰略定位：一是從企業提品的結構考慮，看能否利用產品結構創造范圍效益和規模效益，從而滿足顧客的個性需求和低價需要；二是從顧客的需求偏好出發，找準顧客最嚴峻、最迫切、最廣泛、最持久的消費難題，迅速整合供給能力加以緩解，以此為顧客排憂解難；三是借助企業與顧客在地域空間或其他方面的聯系，量身打造產品或服務，使顧客同時享受價廉、物美、方便的實惠。據此，零售商瞄準顧客價值，要善于發現沃爾瑪們沒能察覺的顧客偏好，將它作為本企業目標加以開發；或是從本企業具有的獨特優勢出發，將其開發成能給顧客帶來明顯利益的競爭優勢；或是依據本企業接觸顧客的便利條件，將其打造成沃爾瑪們難以攻破的競爭優勢。

瞄準顧客價值，就是要明確本企業該為什么樣的顧客群服務，解決其什么難題，為其創造什么價值。我國零售市場潛力巨大，廣闊的二、三級城市市場和已經富裕起來的農村市場，應是巨大的開發空間。在這些市場中，我國零售商可避開與沃爾瑪們的正面交鋒，發揮自己在本土文化﹑政府公關﹑貼近顧客方面的優勢，瞄準某些顧客群的價值取向，開發自己獨特的核心服務。如沃爾瑪的天天平價，只能對價格敏感族發生作用，但消費品中有許多大類都并非靠低價取勝，因而可以這樣錯開沃爾瑪們的核心服務：若靠近高檔社區布點，可瞄準顧客群的健康追求，以綠色食品吸引顧客；如設立家電賣場，可突出隨時上門服務抓住顧客。又如沃爾瑪連鎖店，多以有車族為目標客戶群，建得規模大距離遠，令步行族十分不便。于是，就可利用這種楔機緊貼新建小區布局中型連鎖店，吸引買菜做飯的老年族為?？?。再如，沃爾瑪們規模大占地廣，無法入住大學校園，更不能追隨建設工地，我們就可將商場搬進校園，甚至建立流動商場轉戰工地。總之，我國零售商完全能瞄準和開發越來越多的顧客價值。

取舍經營活動

一旦瞄準顧客價值，也就確立了本企業的戰略定位和核心服務，接下來就要大膽取舍經營活動和經營品種，以開發自己的終端服務。所謂取舍，就是要明確如果為此類顧客創造界定的價值，哪些經營活動是必不可少的，而哪些商品種類又是完全不必的，這叫有所為有所不為。戰略定位和活動取舍是弱小企業集中優勢兵力打殲滅戰之策，有可能以小搏大，以弱勝強。但在取舍經營活動問題上，我國零售商大多存在著思維誤區，簡單地認為經營的品種越廣，承諾的服務越多，招攬的顧客就越多。實際上，經營品種越廣，企業形象越雜；承諾服務越多，經營紕漏就越多，結果往往將企業業務和名聲搞砸。

所以，我國零售商在戰略定位后，一定要抓住如何為顧客創造價值的核心問題，敢于取舍經營活動和經營品種。要堅決克服經營范圍和經營品種毫無特色、千店一面的傳統習慣，緊盯顧客群的需求偏好和消費難題來調整商品范圍、添減商品種類、改變服務內容。在此基礎上，才能旗幟鮮明地突出自己的服務對象、服務宗旨、服務品種和服務特色，才能由此樹立企業形象和服務品牌，才能憑借鮮明的服務宗旨、服務品種和服務特色吸引服務對象，培養忠誠顧客，擴大口碑作用。取舍經營活動和經營品種要注意三點：選擇品種不要隨波逐流，即零售商要堅持自己的戰略定位，拒受短期利潤誘惑，不盲目經營那些容易混淆戰略定位、敗壞服務品牌的流行產品。不幸的是，這種現象在我國許多商場司空見慣，還美其名曰緊跟潮流，實則降檔為個體攤販。擴大品種可以挖掘潛力，意指零售商為強化自己的戰略定位，有條件的服務品種要上，沒條件的要創造條件上。如零售商場多無商品品牌，但為突出質量控制能力，可對重復消費率較高的日用品實行自有品牌策略，既可節省營銷費用，又能強化對上游廠商的控制力。強化經營應重視同業并購，即利用資本運作手段，整合其他企業資源來強化自己的戰略定位。我國零售商大多資金少而規模小，靠單打獨斗，很難在短期內按其戰略定位打造出為明確的顧客群服務的宗旨、品種、質量和品牌，所以同業并購應是大敵當前求生存的唯一出路。

整合系統能力

為打造自己差異化的核心競爭力，我國零售商在瞄準顧客價值、取舍經營活動后，還要整合系統能力，也就是把選取的經營活動和經營品種有機組織起來，形成一套卓有成效的供應鏈系統，以便多快好省地實現為既定顧客群提供既定價值這一重要任務。鑒于供應鏈管理是零售商最為核心和關鍵的環節，而我國零售商恰恰在這一環節凸現劣勢，這就需要強化下述四方面管理。

緊跟顧客群的需求偏好。對于鎖定的顧客群，要緊盯其需求偏好，想方設法加以滿足，這是供應鏈中第一重要環節。應將“讓顧客滿意”、“顧客就是上帝”等理念貫穿于企業經營始終，落實到企業運作細節。緊跟顧客群需求偏好，所需的不僅是在日常細節上切實為顧客著想，例如按顧客購物規律布局商品、設定通道、安裝燈光，或是表達熱情、營造氣氛、塑造形象，而且要敏感顧客動向，揣摩顧客心思，發現顧客不滿，滿足顧客所需。具體說來，管理人員要系統收集顧客信息，分析主流顧客群期望，并據此隨時更新商品組合，改進商品陳列，營造方便環境，促進顧客滿意。此外，把顧客利益放在首位，還要在采購中堅決維護顧客利益，確保商品質量，降低采購成本，杜絕假冒偽劣，防范質量失控。

強化與供應商的戰略聯盟。供應商構成零售商供應鏈的上游環節，對其經營成本和效益舉足重輕。零售商與供應商結成戰略聯盟，可強化共享利益，降低中間環節，降低交易成本；也可激發供應商積極性，提高其長期合作的忠誠度；還可加強產銷交流，加速存貨周轉，提高運營效率；甚至可建立起排他性供貨渠道，應對來自其他零售商的競爭。零售商與供應商結成戰略聯盟，可首先規范合作信用，不拖欠貨款，不借機扣款；繼而及時準確地訂貨、收貨和出貨，并與制造商共享這些銷售信息；三是與制造商休戚與共，共同維護市場價格體系；四是共同研究顧客需求，共同制定業務規劃，密切協調產銷銜接；五是開發零售商與制造商之間的OEM協作，降低雙方營銷成本；六是借鑒日本綜合商社經驗，打造集研發、生產到銷售為一體的排他性大型產業集團。

加強對物流配送系統的管理。物流配送體系的效率，相當大程度上決定著零售商的盈利水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了運營成本，加速了存貨周轉，有效支撐著沃爾瑪“天天平價”的核心服務。反觀我國零售商，往往只顧高速擴張規模，卻忽視物流配送的系統建設，結果嚴重制約規模效益的發揮，甚至整個企業成為高速擴張的犧牲品。因此，物流配送系統建設應是當務之急，為此可首先多渠道地利用“第三方”物流，形成卓有成效的配送系統，進而依靠雄厚起來的實力自建配送體系，量身打造核心競爭力。

加強對供應鏈信息流的管理。信息共享是實現供應鏈管理效益的基礎。一條供應鏈要做到上中下游各環節協調，必須先在各環節主體間建立和運行高質量的信息傳遞與共享系統。當然，我國零售商目前尚不能象沃爾瑪那樣，投資4億美元發射商用衛星，實現全球聯網，即時監控和交流從收銀臺到生產線的整個物流狀況，但也應盡快提高供應鏈管理的信息化水平，盡快實現對各門店各種商品庫存、上架、銷量的信息化管理，減少缺貨情況發生。要利用信息技術建立與供應商的自動訂貨系統，據此向供應商發出采購指令﹑獲取收據和裝運清單，同時通知供應商其產品的銷售情況，特別是分類銷量﹑存貨﹑缺貨等。從這種基礎出發，零售商應逐步做到商店銷售與配送運營保持同步，配送運營與供應商生產保持一致。

創造持久優勢

最后，為打造核心競爭力，我國零售商還必須創新服務，以創造持久優勢。細節決定成敗，沃爾瑪非常重視提供超值的服務來強化其核心服務和核心競爭力，為此開發了一系列方便顧客、服務顧客的經營原則和規章，結果不斷鞏固和加強了與主流顧客的關系。相形之下，我國企業注重細節的服務開發，仍沒提上議事日程。做得好的，無非提供一點微笑服務，而在要求退貨、換貨、認錯時，表現往往大失水準，令顧客反感，遭輿論譴責。至于提供的超越顧客期望的服務，實在猶如鳳毛麟角。按理說，像我國這樣的勞動力便宜的國家，多雇些人，多為顧客著想，在與顧客接觸面上多注重些服務細節，只需多用心思，是不會增加多少成本，但就是難得有企業想到。凡此種種，都在細節管理之列，值得零售商重視、改正和創新。

參考資料：

1.饒菲，供應鏈管理--沃爾瑪的核心競爭力[J]，商場現代化，2001

2.麥克爾·波特,《競爭論》[M]，中信出版社，2003

篇3

論文關鍵詞：我國流通服務業自主創新問題研究進展—基于中國期刊全文數據庫的調查

黨的十七大報告明確提出要發展現代服務業，提高服務業比重和水平。現代流通服務業作為現代服務業的重要組成部分，不僅可以帶動現代服務業的發展，而且可以促進國民經濟總體發展，對于社會就業、國民福利及城市發展也有著重大貢獻。[1]改革開放以來，我國流通服務業雖然獲得了巨大發展，但是“還不夠快”，并且流通產業集中度低，流通費用高，流通方式陳舊，商業網點布局不合理，流通企業核心競爭力普遍缺失等一系列問題依然存在。流通服務業發展的滯后，帶來了全局性的不良后果，如制造業資本周轉和經濟節奏放緩，城鄉居民消費受到非收入方面嚴重制約等。[2]尤其是近年來，隨著流通服務業對外開放程度的提高，外資在中國流通領域的加速擴張企業管理論文，已經使缺乏創新能力的本土流通服務業遭遇嚴重威脅，而且容易引發政府調控能力弱化、上游產業失控，導致國家經濟安全等問題。[3]在這樣的背景下，中國流通服務業的發展面臨復雜而嚴峻的形勢，如何實現我國現代流通服務業又好又快發展已經成為關乎國家發展全局的重大戰略問題。黨的十七大高度重視自主創新，為我國現代流通服務業的發展提供了新的思路。但是恰恰當前我國流通服務企業自主創新能力普遍缺失，這和該領域理論研究嚴重滯后有密切關系，已經嚴重制約著流通服務業的可持續發展。提升自主創新能力，已成為我國流通服務業在激烈的競爭環境下生存，打造并保持可持續競爭優勢的唯一砝碼。在這樣的背景下，我們嘗試著對國內學者在流通服務業自主創新領域的研究成果進行歸納總結，并梳理分析其理論脈絡，以便更好的了解該領域研究進展和尚未解決的問題，為流通服務業自主創新的理論研究與實踐發展指明方向。

“自主創新”是我國在特定歷史背景下提出的新概念，路風將“自主創新”界定為一個企業或者一個國家堅持技術學習主導權，并且把發展技術能力作為競爭力或經濟增長動力主要源泉的行為傾向、戰略原則和政策方針，但是他也指出世界上不可能存在“不自主”的創新。[4]事實上，對流通服務業自主創新的研究可以追溯到關于服務業創新的研究上。鑒于國內流通研究領域單純以“自主創新”命名的研究成果非常罕見，我們在研究中將流通服務業及其所包含的四個子行業（零售業、批發業、物流業、餐飲業）創新的研究成果均視為研究對象。

二、研究方法

中國期刊網是我國最大的全文現刊數據庫，是目前世界上最大的連續動態更新的中國期刊全文數據庫，其收錄的核心期刊對行業的研究現狀很據代表性核心期刊目錄。本文通過以下方式對我國流通服務業自主創新的文獻進行檢索，具體包括：（1）在中國學術期刊網絡出版總庫上，搜索篇名中含有“創新”，同時

摘要中含有“流通”、“零售”、“物流”、“批發”、“餐飲”“飯店”、“酒店”、“商業”、“商店”的文章，期刊年限選擇2000-2009年，來源類別選擇核心期刊。（2）剔除其中的書評、新聞、會議等非學術論文，并且剔除文章核心研究內容不是流通服務業創新的以及部分非代表性的期刊（如《特區經濟》等）上的論文。按以上標準，共得到論文樣本330篇。（3）分別按照三個標準對論文樣本進行分類，即按研究主題進行分類、按年份進行分類、按流通服務業中零售、物流、批發和餐飲四個子行業進行分類。根據以上三種分類，本文從三個視角對流通服務業自主創新研究現狀進行了分析（圖1）。

圖1 分析框架圖

三、文獻回顧與分析

(一) 研究主題分析

以研究主題為標準，我們可以把研究樣本劃分為9個研究主題，分布結果顯示研究最多的是綜合創新，即涉及非單一創新維度的研究，共105篇；其次是流通模式創新，共55篇；再次是組織創新（以業態創新最多）企業管理論文，共40篇。

1. 綜合創新。該部分共105篇文章，涉及流通服務業戰略創新、價值創新或體系創新等許多摘要用時間消滅空間。[7]

2. 組織創新。該部分共40篇文章，很多文章在充分分析我國流通組織存在問題的基礎之上，從不同角度提出了流通組織措施的對策。關于我國流通組織的現狀，主要觀點認為我國流通組織規范化、組織化程度較低；管理手段、管理技術和管理水平落后；增長模式仍屬于粗放型；專業化分工協作水平低，各自盲目發展；流通組織間的競爭仍停留在低水平的過度競爭，且競爭不充分和過度競爭并存。[8]孟鐵和張殿波總結了流通產業組織優化的政策選擇，即堅決打破行業壟斷、部門分割和地區封鎖；制定適度市場壁壘政策；流通產業有效競爭政策；制定跨區域集團化的催化政策,以培育一批現代大型流通企業。[9]關于組織創新研究最多的是業態創新，如李飛認為零售業態的構成要素就是零售營銷中產品、服務、價格、店址、環境和溝通6個組合要素，并在此基礎上設計了零售業態創新的路線圖，6個要素中24個細節維度的組合變化就是零售業態創新的具體內容。[10]此外，還有一些研究涉及了農產品流通組織的創新，如馮邦彥和段晉苑提出通過建立專業運銷合作組織改革現行的生豬流通制度的建議。[11]

3. 流通模式創新。該部分共55篇文章，研究內容比較分散，包括生產模式創新、商業模式創新、物流模式創新和渠道模式創新等，表明我國的流通模式在許多方面還存在著急需解決的問題。如于奎和文啟湘分析了批發商業模式存在的問題，并提出批發商業發展模式創新可以通過推進供應鏈管理模式，積極探索電子商務批發交易，向現代物流中心過渡以及發展規模經濟等途徑來實現。[12]

4. 營銷創新。該部分共29篇文章,主要集中在零售和批發上面，大都從企業營銷手段中存在的具體問題入手，探討了如何創新改進營銷方式。很多學者強調零售企業營銷創新是提高企業競爭力的正確選擇。[13]范增認為營銷創新是連鎖超市在激烈的市場環境下，能持續、穩定的發展的必然選擇，營銷方法的創新應包括綠色營銷，情感營銷和導入CIS推廣形象營銷等方面。[14]

5. 技術創新。該部分共24篇文章，主要研究了技術創新對流通服務業的重要性，如何進行技術創新等。如張宏以產品生命周期理論為基礎，提出了改進的A—U模型，流通產業的升級可以是跳躍式的，發展具有可跨越性的，而這都是由又是由技術創新的跳躍性所決定的。發展我國流通產業應從宏觀層面加強技術創新的政策地位，強化對加快發展現代流通產業的政策支持，積極引導第一、第二產業參與流通技術創新，提高流通企業對流通技術的認知和掌握程度，加強現代信息技術物質基礎建設等角度進行改進。[15]

6. 制度創新。這部分有25篇文章，主要從政府企業管理論文，企業以及社會組織等角度探討了如何健全我國流通市場的制度創新。如文啟湘和趙玻指出流通產業天然就是低進入壁壘產業,要防止流通產業過度進入,今后我國必須加快流通產業進入管制制度創新核心期刊目錄。[16]

7. 觀念創新。該部分共18篇文章，如宋則提出要確保流通產業的先導地位, 充分認識流通和流通創新在市場經濟當中的應有地位和作用。[17]黃國雄認為流通是基礎產業，并從流通觀念的創新理論要點出發，對商業的本質、商業城市建設、商業信譽、商業市場、商業利潤、商業文化等方面進行了系統闡述。[18]

8. 服務創新。這部分共18篇文章，主要研究了我國流通業服務中的不足，并提出了適應新時期流通業服務創新的若干措施。如許彩國和柳思維指出零售企業必須不斷提高服務質量，擴大服務范圍，完善服務設施，更新服務內容，通過服務創新才能實現顧客滿意，培養顧客忠誠。[19]

9. 其他。以上的分類方法并不能涵蓋所有流通創新論文，凡是不能歸入以上類別的學術論文歸入該類，合計共16篇學術論文。

(二) 時間序列分析

為了更好了解最近十年國內學者們在流通創新方面的研究，我們對論文樣本進行了時間序列分析，對總的樣本論文以及不同研究主題的論文分別按時間序列進行了統計分析，以便更好的得出學者們研究重點的變化。

圖2 流通創新論文時間分布圖

從圖2可以看出，近十年里，國內學者在流通創新方面的研究成曲折式上升，在2003、2007年達到兩個峰值。2001年末中國入世之后，外資流通企業進軍中國市場的速度加快，此時的本土流通業迫切的需要創新理論支持，在這樣的背景下，流通創新的研究持續增多，所以考慮到學術成果刊登的滯后性，在2003年流通創新達到一個相對峰值是符合實際的，但是這種研究態勢并未持續。直到2004年底零售業全面對外開放以后，本土流通業面臨外資的威脅和壓力驟然增加到一個更高的程度，這使得通過創新提升競爭力的研究成果應需要而增多，同樣考慮到學術成果刊登的滯后性，所以在2006-2007年間才達到另一個更高的峰值。但是隨后流通創新的成果又出現了下滑的跡象，直到2008年金融危機的爆發，在流通服務業受到沖擊的背景下，自主創新的研究成果才又再度受到關注。總之，流通服務業創新的研究論文數量呈現著波動，這表明學者們在該領域的研究還不夠成熟企業管理論文，并未形成持續穩定的增長局面，同時也表明一直致力于該領域的學者有限，更多只是在某一段時間關注流通服務業創新的發展。

（三）流通服務業各子行業的研究文獻分析

以下我們對流通服務業4個子行業即零售、物流、批發、餐飲的研究現狀進行簡要分析。

1. 零售業創新。零售行業的研究論文有79篇，研究的焦點集中在零售業態創新，服務創新，營銷創新等。值得注意的是，在這些研究中大多數都是研究城市零售創新的，論文樣本中僅有5篇是專門研究農村零售創新的，主要研究了農村零售業的業態創新和營銷創新等。如汪旭暉和徐健從農民消費行為偏好視角對農村零售業態創新模式進行了探究，通過探索農民消費行為得出了新型業態創新模式“農村現代綜合商場”,這種業態與城市大型綜合超市有顯著差異,融合了農村現行傳統業態——雜貨店、集貿市場等的優勢,并且摒棄了這些傳統業態在商品品類少、假冒偽劣商品多、環境臟亂差等方面的缺陷,在零售組合要素各個方面具有典型的農村化特征。[20]張蓓從綠色營銷、體驗營銷、定制營銷、整合營銷和關系營銷等新型營銷方式出發，對農產品超市的營銷方式創新提出了若干建議。[21]

2. 物流業創新。物流行業的論文有106篇，研究內容包括物流服務模式創新，供應鏈創新以及技術創新等。張光明認為物流服務創新模式主要包括跟隨競爭創新、顧客需求主導創新、物流技術創新、物流網絡創新、增值物流服務創新等，各種創新模式具有不同的優劣勢及風險，選擇何種模式取決于企業環境條件及諸多因素的考慮。[22]魏際剛提出物流技術創新涉及經營管理和工具、裝備、設施等領域，物流技術與裝備的發展趨勢是先進性，信息化，多樣性與專業性，標準化與模塊化，系統性與可擴展性，智能性與人性化，綠色化與節能化。[23]總體來講，我國物流也起步較晚，無論在技術還是管理創新方面都還與發達國家有顯著差異，關于這幾方面的研究還很不成熟，多數的設計和建議還都停留在紙面上，這需要我們一方面加大物流現代化的研究，同時也要結合國情逐步健全我國的還很不完善的物流系統。

3. 批發業創新。研究批發業的論文有27篇，具體包括了批發商業態模式的創新及批發市場的創新。如李芬儒研究了中國農村批發商業的業態創新問題，指出由于農村批發業存在著批發網點組織化程度低，批發商業功能萎縮，批發成本過高，流通效率低下等問題，所以農村批發商業業態創新方向應該是產、供、銷一體化，批零一體化企業管理論文，產銷地一體化，批發與物流配送一體化，貿工農一體化等核心期刊目錄。[24]譚本艷和趙曉飛提出了我國農產品批發市場的創新策略，即組建批發商群，擴大農產品批發市場的規模；通過創新模式，實現批發市場間的橫向整合；通過打造龍頭，實現批發市場間的縱向整合。[25]

4. 餐飲業創新。檢索到研究餐飲業創新的文章只有23篇，與其他幾個流通子行業相比，餐飲業創新相對較少，這些論文集中在研究餐飲產品創新和技術創新等方面上。如楊銘鐸對餐飲企業產品創新體系進行了設計，認為餐飲企業產品創新系統可分為菜點創新、服務創新、環境創新三個子系統，各個子系統之間存在著一定的內在聯系。[26]于干千從中國餐飲企業“集體創新動力缺失”的現狀及成因出發，分析了不同餐飲企業對自主創新、模仿創新及合作創新三種技術創新模式的選擇。[27]

四、結論

本文在中國學術期刊網絡出版總庫中，對我國2000-2009年流通服務業創新的學術論文進行了檢索，研究發現可歸納為以下方面：（1）通過研究主題內容分析，發現學者們對現代流通服務業發展的研究已積累了不少成果，但總體來說比較分散，而且大多側重于流通業創新的某一方面，對流通服務業自主創新科學內涵的理解不夠深入，研究主要集中在流通組織創新，流通服務方式創新，流通技術創新以及流通制度創新等有限方面。迄今為止還沒有學者用系統的理論統攬流通服務業自主創新的整個全局，并深入探究現代流通服務業自主創新系統的構成及運作規律，這將成為流通服務業創新研究的重點。（2）通過時間序列分析，可以看到學者們在流通服務業創新的研究論文數量呈現一種上升勢態，有越來越多的學者開始關注流通服務業創新問題。但論文數量并不是一種持續上升，而是折線上升，表明在這一領域的研究還缺乏系統性和連續性，對某一方面問題的研究往往集中在某些時間段，如何全面，系統并且有層次的對流通服務業創新進行研究，是亟待解決的問題。（3）通過對4個子行業的研究，發現學者們對流通服務業各子行業的側重點差異很大，零售和物流領域創新的研究比較多，而批發和餐飲則較少。究其原因在于零售作為商流的終端企業管理論文，是最終實現企業利潤的環節，理所應當的受到更多的關注。物流在節約流通成本中的作用日益凸顯，也得到了人們的不斷關注，其創新研究也涉及到各個方面。而作為零售商背后的批發業，則很容易被人們忽視，從商業發展的趨勢看，多種現代流通組織的出現如工廠實行產銷一體化，零售連鎖公司實行批零一體化等搶占了批發業的經營空間，使許多人質疑批發業存在的價值，批發業的創新也未得到人們的足夠重視。至于餐飲業創新的論文最少，主要是因為高等院校對餐飲相關專業的設置起步較晚，從事餐飲研究的學者非常稀少，以及餐飲企業長期漠視創新所致，但是隨著餐飲業對國民經濟的貢獻越來越大，餐飲業自主創新問題將會越來越被關注。此外，需要特別指出的目前零售業創新的研究集聚在城市零售領域，但是隨著城市零售業在城市競爭日益激烈，可以預見未來會有更多的零售商進軍農村市場，而對于農村零售創新的研究將成為一個熱點問題。

參考文獻：

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[21]張蓓.論我國農產品超市的營銷創新[J].經濟縱橫,2007,(7).

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[24]李芬儒.農村批發商業業態的創新與開拓農村市場[J].商業經濟與管理,2004,(1).

[25]譚本艷，趙曉飛.創新批發市場經營模式提高農副產品流通效率[J].宏觀經濟管理,2009,(11).

[26]楊銘鐸.餐飲產品創新系統構建[J]. 揚州大學烹飪學報，2007, (4).

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海信今年將落地3000家無人零售店行業再迎風口

據媒體報道，海信大手筆布局無人零售，2018年將落地3000家無人零售店。早在2017年，海信與歐尚聯合開展了無人便利店“歐尚一分鐘”項目，目前已進入大規模落地應用階段。如今，升級傳統便利店成為海信在無人零售的另一大動作。在阿里等巨頭的帶動下，無人零售呈爆發式增長。業內預計，2022年中國無人零售商店交易額將超1.8萬億元。作為新零售的表現形式之一，無人零售核心在于移動支付、物聯網、人工智能、大數據等技術的整合應用。隨著傳統零售的升級及新零售時代的到來，類似海信智能商用這種在無人零售領域有技術優勢的公司有望分享行業紅利。

相關上市公司：石基信息（002153）、神思電子（300479）、匯納科技（300609）、新開普（300248）

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關鍵詞：零售業；價值鏈；競爭力

中圖分類號：F274　文獻標識碼：A　文章編號：1005-0892(2007)12-0067-04

價值鏈理論最初是在上世紀八十年代由波特先生提出的。他認為，企業的一切工作和活動是由各種各樣的有價值的活動構成的，這些活動可分為主要的活動和輔助的活動兩種。企業競爭優勢的源泉在于對各價值活動的優化和整合。此理論經后來學者的補充，發展為廣義的價值鏈理論，也稱為價值系統。即企業競爭優勢的源泉不僅僅在于企業內部的價值活動，還與上游供應企業的價值鏈和下游顧客的價值鏈有關。這三者加上社會公眾及政府的影響，就構成了廣義的價值鏈。他們認為，任一企業都應當找準自己在這一價值鏈上的位置，并與價值系統上的其他接點企業密切配合，從而達到獲得競爭優勢的目的。本論文所提到的價值鏈概念是指廣義的價值鏈概念，也即價值系統概念。

一、從價值鏈角度架構零售業競爭力的理論解釋

1　從價值鏈角度架構零售業競爭力與交易費用的節約

科斯在1937年發表的《企業的性質》一文中首次提出“交易費用”的重要概念。交易費用有事先和事后之分。所謂事前的交易費用，是指“起草、談判、落實某種協議的成本”，而事后的交易費用則可能有多種形式，包括當事人要退出契約關系應支付的費用，交易者為改變事先的錯誤信息所付出的費用，為解決沖突而進行的法律訴訟費用，為確保交易關系的長期性和連續性而要付出的費用。

由于交易費用的存在，一方面導致了低效均衡，即交易發生在一個非帕累托最優的均衡點上，甚至于某些潛在的交易活動不發生；另一方面，隨著交易費用的增加，促使企業創造出不同的交易方式和制度安排來減少交易費用。傳統的方式是通過企業合并和縱向一體化來減少交易費用，而一體化過程涉及到的控制權轉移使其在實施中困難重重，同時還面臨著企業規模擴大，組織失靈的挑戰。因而從價值鏈角度架構零售業競爭力成為一種新的制度安排，從價值鏈角度架構零售業競爭力，有助于合作伙伴之間在交易過程中減少相關交易費用。由于價值鏈成員之間經常溝通與合作，可使搜尋交易對象信息方面的費用大為降低，相互之間的信任和承諾，也可減少各種履約風險。即使在交易過程中發生沖突，價值鏈成員在長期合作的基礎上也可通過協商加以解決，從而避免無休止的討價還價，甚至提起法律訴訟產生的費用。

2　從價值鏈角度架構零售業競爭力與企業資源共享

上世紀80年代中期，沃納菲爾特(B.Wemerfelt)、格蘭特(R.M.Gromt)、巴爾奈(J.Barney)等學者通過對企業資源進行系統的研究，促成了戰略管理理論的新流派――資源基礎理論流派，并對企業資源的內容做出了比較完善的界定。認為資源不僅僅限于一個企業的有形資產，而且還包括幫助企業獲取競爭優勢的各種有形和無形的綜合體。因而，資源可以是金融方面的(如現金儲備和進入金融市場的渠道)、物質方面的(如廠房、原材料和設備)、法律方面的(如商標與許可證)、人力資源方面的(如員工的知識技能和相互的協作能力)、組織方面的(如控制能力、制度和企業文化)、信息資源方面的(如有關消費者、競爭者與技術方面的信息)以及公共關系方面的(如與競爭對手、供應商、消費者的關系)。因為所有這些對廠商組織來說都屬于一種潛在的實現能力，所以都是資源。企業資源理論認為：各個廠商的資源具有極大的差異性，而且不能完全自由流動。

企業資源理論認為：企業對生產經營活動的各種投入，根據其所在關系可以分為內部資源和外部資源，這兩類資源相輔相成，共同構成了企業資源基礎。從根本上講，企業持續競爭優勢最終取決于企業內、外部資源的融合能力，而內部資源屬于企業內生變量相對穩定，因而在很大程度上企業嫁接外部資源的能力顯得尤為重要，而與其他企業建立合作伙伴關系則成為企業獲取外部資源最有效的方式。尤其是當企業進行結構調整或開展多元化經營活動時，通過建立價值系統方式取得異質性資源往往具有更加重要的意義。

3　從價值鏈角度架構零售業競爭力與價值網絡運行的低成本

網絡理論認為，具有網絡型組織的企業，對于增強企業組織的活力和形成企業之間的價值鏈起著很大的作用。網絡理論并不要求形成嚴格的層級結構，而是將組織的各部分松散地結合起來。這有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應市場因產品和技術周期縮短、競爭激烈所導致的動態發展要求。網絡結構在協作群體企業的共同防御和相互配合中發揮重要作用。網絡組織既有利于提高各成員企業的自律性，又有利于在相互協調、共同運作的基礎上促進彼此的交流，從而不斷提高企業對環境、技術和市場急劇變化的適應能力。

價值鏈是連接市場與企業的中介，發揮著“組織化市場”的功能，因而較好地體現了信息化時代把市場競爭和組織管理關聯一體、綜合運作的要求。價值鏈作為企業間的網絡化系統，其最大著眼點是在經營活動中積極地利用外部規模經濟。當企業內不能充分利用已積累的經驗、技術和人才，或者缺乏這些資源時，可以通過建立戰略聯盟實現企業間的資源共享，相互彌補資源的不足，以避免對已有資源的浪費和在可獲得資源方面的重復建設。價值系統的建立，使企業對資源的使用界限擴大了，一方面可提高本企業資源的使用效率，減少埋沒成本；另一方面又可節約企業在可獲得資源方面的新的投入，降低轉置成本，從而降低企業的進入和退出壁壘，提高了企業戰略調整的靈活性。

二、價值鏈與零售業競爭力的關系

1　增強零售企業競爭力是價值鏈的內在要求

首先，在價值鏈形成過程中，居于主導地位的核心企業在挑選合作伙伴時，首要標準就是該合作伙伴是否能以其核心優勢來彌補本企業的競爭不足，從而實現增強競爭力的目標。而其它企業是否愿意與價值鏈中的居于主導地位的核心企業合作，首要目標是這種合作是否能發揮本企業的資源優勢，拓展發展空間，規避市場風險。因此，只有當核心企業擁有獨特優勢，并且將其目標統一為以自身優勢來培育價值鏈整體的核心競爭力、以價值鏈整體競爭力加強各自企業的核心競爭力時，利益共同體才能形成，從價值鏈角度架構零售業競爭力才能實現。因此從價值鏈一體化的運行機制上看，它也是一種競爭力管理模式。

其次，價值鏈存在的前提就是鏈中的競爭力有無競爭優勢，而價值鏈的競爭力來自于對企業之間競爭

力的整合能力和對價值鏈整體的運作能力。因此，這要求企業不僅僅要根據自身的情況保持和增強企業的競爭力，同時還要求企業能加速鏈上企業之間競爭力的融合程度。整合機制是企業競爭力賴以生成的一個重要因素。在競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制，這種整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中，而且表現為對多余、落后、無關緊要的機制、因素、程序和職能的迅速消除，并由此產生集成放大效應，即1＋1>2的增值效應。唯有合作企業擁有各自的競爭力，并使各自競爭力相結合，才能提高整條價值鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。這些貢獻包括及時、準確的市場信息，快速高效的物流，快速的新產品研制，高質量的消費者服務，成本的降低等。

2　對價值鏈的優化和整合是增強零售業競爭力的有效途徑

首先，從價值鏈角度架構零售業競爭力，可有效地實現供求的良好結合，刺激消費需求，提高服務質量?，F代企業把消費者奉為上帝，而消費者要求提供消費品的前置時間越短越好，價值鏈把零售商、供應商、生產商、分銷商緊密聯結在一起，并對之進行協調和優化管理，使企業之間形成良好的互助關系。使產品、信息的流通渠道達到最短，從而可以使消費者需求信息沿價值鏈逆向準確、迅速地反饋到生產廠商。廠商據此對產品的增加、減少、改進、質量提高、原料的選擇等做出正確的決策，保證供求良好的結合。價值鏈通過零售企業內部、外部及與生產企業的整體協作，縮短了產品的流通周期，加快了物流配送的速度，將產品按消費者的需求生產出來并快速送到消費者手中。

其次，從價值鏈角度架構零售業競爭力，可降低社會庫存，降低成本從價值鏈角度架構零售業競爭力，要求對組成價值鏈的各個環節加以優化，建立良好的相讓關系，減少各個環節的信息延遲，消除信息扭曲現象，促進產品需求信息的快速流通，以減少盲目生產和社會庫存量，避免庫存浪費，減少資金占用，降低庫存成本，

最后，從價值鏈角度架構零售業競爭力，可實現信息資源共享，促進企業電子商務的發展集成化價值鏈管理的有效實施，將使價值鏈上各結點企業的產品需求信息、生產安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫存狀態信息和產品在途信息等實現高度共享與集成。集成化價值鏈管理與B2B電子商務的結合，能使大量分散的企業連接成一個動態的、集成的、虛擬的、全球性的價值鏈網絡，在更大范圍搜索有關的供應商和服務商，從而降低企業采購成本和物流成本，提高零售企業對市場和最終顧客需求的響應速度。

三、從價值鏈角度架構零售業競爭力

從價值鏈角度架構零售業競爭力具體是指按從供應商到零售商再到顧客這一價值傳遞的過程來架構零售業的競爭力。即架構零售業競爭力時不僅要從自身角度考慮問題，還要從與供應商及消費者的關系方面來考慮問題，即要在三者共贏的基礎上來建立零售業競爭力。

1　充分放大零售商在價值鏈中的主導和協調作用

在買方市場條件下，廠商獲得競爭優勢的根本在于最大程度的滿足消費者的需求。要做到這點，首要的條件是要了解消費者的需求狀況及其變化趨勢。而在此方面零售商具有天然的優勢。零售商處于價值傳遞系統的最下游，與消費者的距離最近。零售商在與消費者面對面的交易和交往中能方便地了解到消費者的有關消費情況。而這些消費情況正是零售商選擇進貨種類和廠商選擇生產產品種類的依據。加之廠商或者由于資金勢力不足、或者由于缺乏銷售的技術、或者廠商的核心競爭力不在于銷售等原因，使廠商必須依賴零售商來銷售自己的產品。由于這兩方面的原因，零售商在價值鏈的主導地位有越來越增強的勢頭，并且不可阻擋。零售商應當充分利用這種優勢，及時了解消費者的消費需求的現狀和變化動態，并在整個價值鏈中對生產商品的種類、性能與革新等方面努力居于主導地位，增強對供應商的議價能力。零售商在努力主導價值鏈的同時，還應增強對價值鏈的協調。零售商應努力協調的內容主要有：消費者的消費需求和廠商提供的產品之間的匹配；識別和搜尋擁有創造價值所需要的資源和能力的經濟實體，即尋找和選擇合格的價值鏈成員(合作伙伴)；價值鏈系統分析與設計，包括業務過程分析與確定、合作過程的組織、優化和合作協議的制定、安排。在對價值鏈的協調和監管過程中，主要是通過合作伙伴關系建立過程中建立的協定、激勵機制、約束機制等各種組織機制來加強價值鏈聯盟之間的信任、保證價值鏈的穩定，同時通過淘汰機制來保證價值鏈聯盟的健康。

此外，零售商可以采用一些具體的策略來增強自身的主導和協調作用，如供應商管理庫存(VMI)。策略、自有品牌策略等等。這里要特別指出的是，這里所說的主導和協調并不是零售商對消費者及供應商的駕馭和壓榨。當前確實存在零售商對顧客和供應商的壓榨和駕馭的現象。如對消費者銷售假貨和次品，并故意提高銷售價格；對供應商收取本不應該收取的或者是收得過高的進場費、促銷費等各種名目繁多的費用，或者故意延遲貨款的支付，以此來壓榨供應商。但本論文的含義不是這些，本論文的含義是零售商在信息的溝通、關系的協調、價值鏈的建立和管理等方面承擔更多的責任，最終的目的是實現零售商、消費者和供應商的三贏的基礎上壯大零售商自己的勢力。

2　加強對價值鏈的績效評價

零售商價值鏈績效評價的內容包括兩個部分：-顧客價值和價值鏈價值。前者是外部消費者，最終顧客通過購買產品(包括核心產品和形式產品)或者接受，服務(延伸產品)獲得的價值，它由基本價值和額外價值組成；后者是價值鏈各成員企業通過各種活動增加和創造的價值，它由每種活動單獨產生的價值和共同產生的價值以及價值鏈滿足顧客需求的能力所組成。零售商加強對價值鏈的績效評價可及時發現價值傳遞系統中的長處和不足，更好認識自己和合作伙伴及消費者，提高自身競爭力。零售商在進行價值鏈的績效評價時應遵循以下原則：應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析；應采用能反映價值鏈業務流程的績效指標體系；評價指標要能反映整個價值鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節點企業的運營情況；應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映價值鏈實時運營的信息上去，因為這比在做完事后進行分析要有價值得多。在衡量價值鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到價值鏈上的相關企業?；谏鲜鲈u價原則，筆者認為在評價企業績效時應綜合考慮以下方面的內容：企業價值鏈業務流程、價值鏈中上下各節點間的關系、價值鏈經濟效益、價值鏈創新與學習能力四個方面，并分別為每個方面設定對應的評價指標。另外，企業績效的評價和指標設定應根據具體的發展遠景和戰略進行，因而不同的企業(價值鏈)其評價側重點和具體評價指標可

以不同。確定了績效評價指標后，可選擇一定的評價方法對本企業(價值鏈)的經營管理績效進行定量評價，首先確定各層次指標的相對重要性權重，再運用一定的方法得到一個反映企業(價值鏈)整體績效的綜合指標值。可供選取的評價方法有模糊綜合評價法、AHP方法、DEA分析法、理想解逼近法等，可根據評價者的偏好選取或綜合運用各種方法進行評價。關于各方法的具體應用，由于篇幅關系就不一一介紹。

3　培養顧客忠誠

在商品緊缺的賣方市場年代特別是在計劃經濟情況下，零售商僅充當商品傳遞的職能，不需要做有關營銷的事情。隨著經濟的發展，絕大部分市場已由賣方市場轉為了買方市場，消費者的議價能力極大增強，零售商家之間的競爭也日益加劇。在這種情況下，“顧客就是上帝”的經營理念同樣適用于零售商。零售商必須從思想上改變對經營理念的認識，把顧客滿意和培養顧客忠誠作為一切工作的中心，應當把“顧客滿意”觀念在經營方針中予以明確規定，并在“顧客滿意”觀念指導下制定行動的目標和計劃。具體來說，零售商家應該尋找有價值的顧客并與之建立穩定的長期關系。零售商家可運用的營銷手段主要有：向顧客提供一貫的高質量的商品和服務；向顧客提供獎勵；與顧客建立“會員制”關系等等。

4　內部價值活動優化與結構重組

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論文摘要：在日趨激烈的零售市場競爭環境中，零售企業必須實施服務營銷才能贏得競爭優勢，贏得顧客忠誠。分析了零售企業實施服務營銷的必要性，并提出零售企業服務營銷的發展策略，力圖對我國零售企業增強競爭優勢提供借鑒。

論文關鍵詞：零售企業；服務營銷；發展策略

服務營銷是指企業在充分認識顧客需求的前提下，以市場為中心、以顧客為導向，充分滿足顧客需求的營銷活動或營銷理念，服務營銷最重要的就是服務質量。零售企業服務營銷就是零售企業管理者運用市場營銷學原理，選擇目標顧客群，進行市場定位，改善服務質量，提高顧客忠誠度，增強服務競爭力，從而實現利潤持續增長的營銷管理活動。隨著零售市場的開放，國內零售企業為應對來自各方面的競爭和挑戰，亟待實施服務營銷。

1 零售企業開展服務營銷的必要性

1.1 打造競爭優勢

隨著外資零售企業大規模進入，我國零售市場競爭日趨激烈。而零售企業在商品質量、價格和種類等方面又日益趨同，顧客不容易從趨同化的產品信息中感受到企業的吸引力，零售企業僅靠產品差異很難贏得競爭優勢。因此，在新的市場環境中，零售企業要想增強自身競爭力，就必須在同樣的產品基礎上，實施服務營銷。服務具有不可觸摸和難以模仿的特點，是一種有效的市場競爭手段，已經成為零售企業塑造企業形象、區別和超越于競爭對手、贏得顧客的最重要的途徑。零售企業應通過制定綜合性的服務開發計劃，達到改善服務、形成競爭優勢的目的，為零售企業的發展和成功奠定堅實有力的基礎。

1.2 增強顧客信任

顧客信任是指顧客在理性分析基礎上對某一企業的產品或服務的肯定、認同和信賴。服務作為零售企業有形產品的促銷手段，能夠有效解除用戶的后顧之憂、增強用戶的購買信心及對企業的信任感。一旦顧客對服務非常滿意并形成信賴，就會多次光顧企業，成為企業的重復購買者甚至忠誠顧客，這將成為零售企業獨有的優勢，能有效地促進互惠互利的交換，最終實現企業的長足發展。

1.3 滿足服務需求

服務需求是一項隨著社會進步不斷擴大的需求。盡管產品趨于同質化，顧客對服務的需求卻大為不同。隨著人們收入的提高，消費者需要的不僅僅是一個產品，更需要的是這種產品帶來的特定或個性化的服務，從而有一種被尊重和自我價值實現的感覺，而這種感覺所帶來的就是顧客的忠誠度。

1.4 開辟效益來源

零售企業可以充分利用服務的這一點優勢，在為顧客服務過程中發揮服務的專長，打造個性化、差異化服務，逐步加大服務收入在整個銷售中的比例，提高服務附加值，以推動企業整體效益上升，為企業的發展注入新的利潤增長點。

2 零售企業服務營銷發展策略

面對零售市場需求、競爭格局和技術手段的不斷變化，零售企業只有實施服務營銷戰略，才能在激烈的競爭中求得生存與發展。

2.1 強化“以顧客為中心”的服務理念

隨著零售企業采用最新的技術、硬件新設施的不斷提高以及客戶的理性和成熟，零售企業在爭取一個新顧客的成本也在不斷上升。因此，零售企業必須樹立“以顧客為中心”的服務理念，真正用心為顧客服務，想顧客所想、急顧客所急，在服務的每一個層次上都要很好地貫徹落實這一理念，這樣才能不斷提高服務品質，以優質的服務留住顧客，使顧客成為“回頭客”，甚至忠誠顧客。零售企業不僅應把顧客從進入店鋪辦理業務直到離去的整個過程稱為服務，甚至還應延伸到非營業時間提供的服務方面；不僅員工的服務效率、態度、規范屬于服務范疇，而且還包括店鋪位置的便捷性、店鋪空間大小、服務信息的及時性與確定性、輔助設備的運行穩定性、管理者在公眾場合的形象等等；不僅客戶服務部門要貫徹落實“以顧客為中心”的服務理念，其他部門也應貫徹執行這種理念，無論哪個部門哪個員工遇到消費者的咨詢，都應該按照企業的有關規定，為消費者提供正確、及時的服務。

服務不是一種外在的形式，要求員工從內心認同這種理念，這種理念的存在必須經過長時間的教育培養，僅僅依靠規章制度或紀律要求是不夠的。

2.2 明確目標市場和定位

因為不同的目標人群對價格、商品和服務價值的感知是不同的，這會影響顧客的滿意度，所以零售企業市場定位的準確性對維持顧客的忠誠具有重要的作用。

零售企業由于業態的多樣性，不同業態的零售企業有不同的目標顧客群和定位，因此，零售企業服務營銷策略的選擇也是不一樣的。如百貨商店的目標顧客追求穩定和安全，尋求一種心理歸屬或者崇尚個性化的消費模式，對服務和品質較敏感，宜通過提高服務質量來提高商品附加值；倉儲式商店的目標顧客是廣大的中低收入者，對商品價格較敏感，應盡量簡化服務以縮減經營費用降低成本，宜在商品可選擇性上與競爭對手形成差異；便利店的目標顧客追求快捷和方便，宜在快捷和方便方面與其他業態形成差異化競爭。由于顧客之間的差異，零售企業在實施服務營銷時，必須首先對顧客進行區分，從而針對不同的顧客采取合適的服務營銷策略。

2.3 實施環境營銷

零售企業的環境包括店鋪的地段、建筑外觀、店堂布局布置、背景音樂等方面，具有重要的營銷作用和價值。零售環境對商品質量和其他服務內容起著提示作用，如整潔的環境可以提示所售商品衛生的水平和嚴謹的服務態度等。零售企業可以顧客可感知的服務硬件為依托，通過變無形服務為有形服務，以幽雅的服務環境、便利的服務流程、人性化的設施、悅耳的背景音樂以及積極健康的員工形象等傳達服務特色和現代化的服務理念。一個個細節元素與細節行為都可能成為促進產品銷售以及成就品牌美譽度的不可或缺的最有價值的因子。

在進行環境營銷設計時應注意：①環境要體現定位。如百貨商場的目標顧客較注重服務品質，其環境設計應體現舒適不失檔次，而倉儲式商店的目標顧客對價格較敏感，較注重商品的可選擇性，環境設計宜力求簡單以降低成本。②環境要體現特色。零售企業的特色，不但體現在商品、品牌上，諸如背景音樂、店堂色彩、商品陳列等環境因素的設計也應反映其特色。③環境要人性化，關注人文精神。所謂人性化設計，就是賣場要考慮到那些特殊需要的顧客，如為殘疾人開設綠色通道，為需要休息的顧客設置長凳，在商場內設置小型的自動售貨機等。另外，賣場粘貼的標語也要體現出對顧客的關心，如提醒顧客營業時間，提醒顧客近幾天天氣狀況等。

2.4 營造服務特色

實施特色經營是零售企業提高競爭能力的重要手段。零售企業的服務特色猶如一種特殊的“有價”商品，吸引一批批回頭客。實施服務特色營銷，可從以下幾方面著手。 轉貼于

（1）改進服務內容。

服務內容的差異化是使本企業所提供的服務區別于其他企業的關鍵。它既可以是對主要服務內容的獨特化，也可以是次要服務內容的特色化。如零售企業可提供訂貨服務、咨詢服務、金融服務、包裝服務、維修服務、臨時幼兒托管服務等。具體服務內容的設計要依賴于企業管理層在營銷策略上推陳出新、獨樹一幟，需要有豐富的操作經驗和知識積淀。如宜家家居推出的臨時幼兒托管服務項目，很受顧客歡迎。

（2）加快自有品牌建設。

自有品牌是形成零售企業服務特色、取得競爭優勢的重要手段。西方發達國家對于零售企業自有品牌的研究已經有30多年的歷史了，而且在實際應用中也取得了可觀的經濟效果。國際上許多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。我國有些零售企業已具備了采用自有品牌的條件和能力，應不失時機地進行品牌戰略的創新。零售企業采用自有品牌的途徑主要有：委托生產商制造，在銷售時使用自有品牌；自設生產加工基地，即零售企業自己開發生產某些商品，使用自有品牌銷售。實施自有品牌戰略是零售企業發展的必然趨勢，但應該清醒地認識到自有品牌戰略的實施是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，要有計劃、有步驟地實施，充分發揮自有品牌的優勢，使商品能夠被廣大消費者接受。

（3）樹立獨特的企業形象。

通常是指通過CI系統樹立品牌形象，使消費者形成固定的心理認知，有效抓住顧客群。營造服務特色是一項長期的行為，應特別注意持續性。因為服務的革新或改進，無法取得專利法律保護，極易被競爭企業模仿，零售企業必須長期堅持特色化營銷，始終堅持服務創新，才能建立持久的競爭優勢。

2.5 加強員工培訓

零售企業的飛速發展離不開一支高素質員工隊伍的支持。當前，越來越多的零售企業管理者開始認識到培訓并不是一種成本，而是一種高效的投資。加強員工培訓工作，可以滿足員工不斷成長的需求，給員工可以上升的足夠空間；可以鞏固團隊精神，使員工認同企業文化；可以增強員工服務顧客的能力，促進服務質量的提高。因此，零售企業必須不斷致力于員工的培訓，增強企業的競爭能力。

由于一線員工直接與顧客接觸，是企業的“窗口”，顧客通過一線員工的服務感覺、了解和認識公司，因此，零售企業要特別加強一線員工服務意識、專業技能和溝通技能的培訓，如大方的性格、微笑的面容、敏捷的動作、溫馨的話語、通俗化的解釋、細致又耐心的釋疑等，提高一線員工的服務水平，以優質、高效、快捷的服務贏得客戶，實現雙贏目標。

2.6 開展內部營銷

內部營銷有助于企業樹立顧客導向的營銷觀，這是全面服務營銷實施成敗的關鍵。顧客導向的營銷觀要求企業樹立超越顧客期望的戰略觀，這很大程度上又取決于員工的期望能否被滿足。通過內部營銷可以形成由員工滿意到顧客滿意的價值鏈，因為員工對待外部顧客的態度總是反映了自己在企業內被對待的方式。如果企業重視內部員工需求，讓員工快樂地工作，讓他們一想到工作就覺得開心、快樂、喜悅，使他們在工作中獲得超越工作本身的價值與意義，他們才能把這種使命感與情感傳遞給客戶。員工抵制是零售企業實施服務營銷失敗的主要原因之一。

2.7 關注服務補救

在服務營銷觀念下，企業關心的不僅是產品是否成功售出，更注重的是用戶在享受企業通過有形或無形的產品所提供的服務的全過程感受。服務質量的高低取決于顧客對服務的預期與其實際感知到的服務水平之間的差距。當感到的服務水平沒有達到預期水平時，服務質量就被認為存在缺陷。失誤可因各種原因產生：服務可能沒有如約履行，貨品可能有瑕疵，服務執行質量低劣，員工可能粗暴或漠不關心。所有這些失誤都會引起顧客的消極情緒和反應，如顧客離開，將其經歷告之其他顧客，甚至通過消費者權益組織或法律途徑投訴。這樣不僅會造成銷售的流失，也會使公司形象得到損害。因此，企業必須及時進行服務補救。服務補救是公司針對服務失誤采取的行動。

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【關鍵詞】零售業；零售業態；發展趨勢

如今，服務業在全球經濟中所占比重越來越高，全球經濟正呈現出服務化趨勢。零售業作為服務業的主要組成部分在國民經濟和社會發展中扮演著重要角色。在中國，零售業是最古老的行業之一，現在它逐漸成為中國經濟最活躍最具生命力的領域。零售業是反映一個國家和地區經濟運行狀況的晴雨表。國民經濟是否協調發展，社會與經濟結構是否合理，首先在流通領域，特別是在由消費品市場組成的零售業中表現出來。因而對零售業的研究具有積極并深遠的意義。

洛陽位于河南省西部，橫跨黃河南北兩岸，是一座商貿歷史悠久的歷史名城，。近幾十年，洛陽以國際牡丹文化節、旅游文化節、經貿洽談會為紐帶，經濟貿易迅猛發展。洛陽零售業也在中部崛起戰略的推動下有著良好的發展勢頭。

一 洛陽零售業的發展現狀

改革開放以來，隨著生產力水平不斷提高，洛陽經濟進入快速發展時期。零售業同其他各行各業一樣也呈現出繁榮發展的態勢，一些本土零售企業迅速成長，并具備了相當的實力。隨著市場經濟轉變步伐的加快和城市化進程的不斷深入，各種新興零售業態相繼出現，它們與傳統的零售業態并存，這使得洛陽零售業形成了業態競爭多元化的局面，極大地推動了零售業的發展。

1．零售業規模迅速壯大

從2006年到2010年，洛陽市社會消費品零售總額的絕對數逐年增加，社會消費品零售總額在GDP中的比重不斷擴大，具體數據見下表。這些數據表明近些年洛陽零售業的發展規模迅速壯大，零售業在洛陽經濟發展中的作用越來越重要。

2．零售業態升級、競爭多元化

20世紀90年代中后期，大型連鎖超市、社區便利店、零售專業店、一站式購物中心等新興零售業態相繼出現，這打

適當的預防性養護決策系統，以最小的壽命周期成本、最大程度地延緩路況功能與性能的衰減和退化。對路面日常檢查、定期檢查和檢測評定。日常巡查制度和內容的明細與制度化，對預防路面功能損壞，確保道路安全暢通，需要一切從實際出發，制定詳細的日常性原始記錄，如公路巡視日記，養護工作日記，異常天氣記錄。路產損壞記錄，維修工程日記及技術調查記錄。小修保養的精細化是護持路面、遏制早期病害快速發展。裂縫的及時封堵、必要的及時封層、坑槽的快速修補處理都有效地遏制了路面早期結構性損壞的發生。維護了路面良好的服務功能，延長了路面的使用壽命。各種養護條件下公路使用壽命，從圖2看出預防性養護使其路面能夠達到最佳的服務水平并延長使用壽命，降低公路重建成本。

五 結論

對市政道路路面進行預防性養護，從施工水平、使用現狀、破壞現狀、養護狀況、養護費用、環境因素五個方面調查現狀，分析問題，建立市政道路路面預防性養護決策系統，保證公路的適用、安全、經濟、美觀的綜合質量要求，提高路面的良好服務功能，延長路面使用生命，降低公路重建費用，提供良好的城市生活環境。

參考文獻

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關鍵詞：供應鏈；零售商；供貨商；進場費

中圖分類號：F224．1文獻標識碼：A文章編號：1000-176X（2008）03-0016-04

一、引 言

進場費是供貨商為了使自己的商品能夠擺上零售商的貨架而一次性向下游的零售商支付的費用[1]。然而，在實踐中進場費逐漸演化成為供貨商為了將自己的商品繼續留在零售商的貨架上也要支付的一項費用[2]。它的出現實現了讓供貨商分攤一部分由于新產品的引入而給零售商帶來的成本，降低了零售商引進新產品的風險。在美國，進場費從20世紀80年代中后期開始流行，最早出現在零售雜貨店領域，而后迅速蔓延到其它的諸多零售行業[3]。

隨著我國零售商業的迅猛發展，大型零售商的市場地位不斷提高。商場、超市等大型零售商以其便利的交通、豐富的貨品、低廉的價格贏得了廣大消費者的青睞，銷售形勢明顯好于其它中小型零售商，這不僅使大型零售商在市場競爭中逐漸取得優勢地位,也使其在與供貨商的談判中處于強勢地位。于是，征收各種名目繁多的進場費現象日益普遍，讓商場和超市的供貨商叫苦不迭，進場費已經成為影響工商關系的重大問題。供貨商在談判中的弱勢地位，已經受到了社會各個層面的廣泛關注。各地也相繼出臺了旨在扶持供貨商的各種規范和條文。

要想妥善處理進場費問題，首先應弄清進場費的作用。雖然許多學者發表了大量的論文對進場費的作用進行研究，但仍然存在諸多爭議。一部分學者認為，進場費不僅妨礙競爭，而且是零售商利用自己的優勢地位榨取供貨商利潤的一種手段[4-7]。Shaffer[6]通過建立理論模型闡明了進場費降低零售競爭、提高零售價格、增加零售利潤的機理。而Chu[7]認為零售商向供貨商征收進場費不僅使他們能夠從諸多新產品中選出盈利能力好的產品，而且使他們能夠榨取供應鏈上其它企業的利潤。Bloom[8]等人的調查也發現許多供貨商都反對征收進場費。然而，另一部分學者并不認同上述觀點。例如，Kelly[9]認為進場費是在目前得不到市場認可的新產品日漸增多、零售商引進新產品的成本日益增高的條件下，供貨商和零售商共同分擔風險的一種形式。Lariviere and Padmanabhan[3]進一步指出在供貨商比零售商更了解產品需求、零售商每引進一種新產品總是會導致一定成本增加的情況下，供貨商非但不是被迫交納進場費，反而會自愿支付進場費。進場費不但不是榨取供貨商利潤的工具，反而是補償零售商因引進新產品而導致虧損的手段。Messinger and Narsimhan[10]在調查中還發現在進場費快速增長的20世紀80年代，不僅食品價格的增速要小于通貨膨脹的速度，且供貨商的毛利率也要比零售商的毛率利增長得更快，這顯然與進場費妨礙零售競爭、壓榨供貨商利潤的觀點相矛盾。

供貨商和零售商作為一個供應鏈上的兩個相互關聯的成員，在進場費問題上不僅面臨著如何博弈以分得最大可能的利潤份額的問題，還面臨著如何相互協同配合以創造更多利潤的問題，這也就是供應鏈協同優化的問題。本文將從供應鏈優化的角度，利用報童模型分析進場費征收與否對供應鏈效率以及利潤分配關系的影響。具體涉及兩個問題：一是進場費的收取是否影響供應鏈的效率（也就是實際供應鏈的利潤與理論上供應鏈的最大利潤的比值），二是進場費的收取是否影響零售商的利潤份額（也就是零售商的利潤與供應鏈的總利潤的比值）。該模型表明，進場費的收取不會改變供應鏈的總利潤，但卻能改變這些利潤在供貨商和零售商之間的分配，實現利潤從供貨商向零售商的轉移，完成對零售商由于引進新產品而導致的成本增加的補償。而進場費的這種作用也正是Kelly、Lariviere、Messinger等人對它大力支持的理由。同時，該模型還表明隨著這種轉移利潤的逐步增加，供貨商的利潤逐漸減少，甚至出現負值，使供貨商出現虧損。在這種情況下，零售商也就實現了利用自身的優勢地位對供貨商的壓榨，而這也解釋了眾多供貨商對進場費深惡痛絕的原因。另外，需要指出的是，由于進場費這種補償零售商的手段并不會提高供應鏈的效率，零售商利潤的增加是以供貨商的利潤降低為代價的，所以理論上存在著更好的補償零售商的手段。只要這種手段能夠提高供應鏈的效率，增加供應鏈的總利潤，并具有合理的利潤分配機制，就能做到在補償零售商的同時，不減少甚至增加供貨商的利潤。

二、基本模型

為了研究進場費對供應鏈的影響，本文構建了一個報童模型。在該模型中有一個供貨商和一個零售商，他們面臨的是一個報童問題。零售商必須在銷售旺季到來之前采購一定數量的商品，在整個銷售期內，零售商不能補充存貨，在銷售期結束后，未售出的商品將被低價處理掉。在該銷售旺季消費者的需求是一個隨機變量D，F是需求量的分布函數，f是它的密度函數，（x）=1-F(x)，μ=E［D］，而且F（0）＝0（因為需求量不能小于0）。供貨商將商品出售給零售商的出廠價為m，零售商的零售價格是p。供貨商和零售商的單位成本分別是Cs和Cr，而且Cs＋Cr

qf(q)/(q)被Lariviere and Porteus[11]稱為一般故障率（generalized failure rate），而一般故障率是增函數的分布，又被稱為IGFR分布（Increasing generalized failure rate）。Lariviere and Porteus還發現大多數常見的隨機分布的一般故障率都是增函數。因此，在這個模型里假設需求分布具有IGFR性質，也就是說，qf(q)/(q)是增函數。通過這個假設可以在保證模型不失去其普遍性的基礎上降低分析問題的難度。

在這個模型中整個交易的順序如下：（1）供貨商設定出廠價格m,并通知零售商。（2）零售商要么不接受這個價格，并中止交易過程；要么接受這個價格，并與零售商協商是否征收進場費A以及進場費A的多少。如果達成一致進入下個環節；如果不能達成一致則中止交易。在這個模型里我們假定零售商接受這個價格，并在進場費問題上達成一致。（3）零售商提交采購訂單，設定采購量q。（4）供貨商在銷售旺季到來之前提供商品。（5）銷售旺季到來之后開始銷售商品。（6）銷售旺季結束后，如果有過剩商品零售商則處理庫存。最后，完成零售商與供貨商之間的賬務支付。

三、理論上供應鏈整體利潤的最大值

基于以上模型，該商品預計的銷售量為：

而由定理2可知，要想使供應鏈的總利潤最大化，(q*)=(c-v)/(p-v+g)，因為(x)是一個減函數，所以實際零售商所采購的商品數量要小于理論上使整個供應鏈最優的最佳訂貨量。當然這也就說明了實際的供應鏈并沒有實現整體最優化，供應鏈的整體效率還有提高的空間。

將不受進場費影響的實際供應鏈的訂貨量qs代入（4）、（8）式，可以看出，引入進場費后供貨商將向零售商轉移利潤，且數量剛好等于進場費。這實際上也正是實現了Kelly、Lariviere、Messinger等人提出的供貨商對零售商的補償。但同時還要注意的一個問題是，隨著進場費A的增加，供貨商的利潤將越來越小，甚至可能出現虧損，這也正是眾多供貨商對進場費深惡痛絕的原因。

基于以上分析可以得出定理5和定理6。

定理5 實際供應鏈的總利潤與是否征收進場費以及進場費的數量沒有關系，進場費不影響供應鏈的效率，而且供應鏈的效率一定小于1，供應鏈的整體效率還有提升空間。

定理6 進場費實現的是利潤從供貨商向零售商的轉移，而且轉移的數量剛好等于進場費。

從定理5和定理6可以看出，雖然使用進場費的方式可以實現對零售商的補償，但是由于這種補償方式并沒有提高供應鏈的效率，對零售商的補償資金完全來自于供貨商的讓利。所以，如果從供應鏈優化的角度來考慮，理論上應該存在著更好的補償零售商的手段。只要這種手段能夠提高供應鏈的效率，增加供應鏈的總利潤，并具有合理的利潤分配機制，就能做到在補償零售商的同時，不減少甚至增加供貨商的利潤。例如，Lariviere 和Porteus[11]在研究純價格合同的時候就發現通過供貨商降低出廠價格的方式也能實現利潤向零售商的轉移，而且在這個時候供應鏈的效率隨著供貨商出廠價格的降低而逐漸提高，當供貨商利潤為0時供應鏈的效率達到1，也就是整個供應鏈實現了最優化。通過這種降低出廠價格的方式來增加零售商的利潤，零售商增加的利潤就只有一部分來自供貨商，零售商增加的利潤與供貨商減少的利潤的差額將由供應鏈總利潤的增加額來補足。顯然，這種手段要遠遠好于進場費這種方式，因為它在補償零售商的同時，可以降低對供貨商的傷害，有利于建立協作、互信、雙贏的新型工商關系。

五、結 論

本文運用一個報童模型研究了零售商征收的進場費對供應鏈效率和利潤在供應鏈上的分配情況的影響。在研究中發現，收取進場費實際上只是一種利潤從供貨商向零售商轉移的過程，它既具有積極的一面，因為這種利潤的轉移實現了供貨商對零售商引入一種新產品而帶來的成本的補償。但同時它又具有消極的一面，因為如果進場費過大，就會導致本應該屬于供貨商的合理利潤也會轉移到零售商，使供貨商利潤下降，甚至虧損。而這也正是目前工商關系緊張、供貨商對進場費怨聲載道的原因。所以在對待進場費的問題上沒有必要完全禁止，但為了維持良好的工商關系，有必要對進場費進行一定的規制，如制定一個允許的上限，防止零售商濫用自己的優勢地位侵占供貨商的應得利潤。

從供應鏈優化的角度來看，因為征收進場費僅能實現利潤在供應鏈成員之間的轉移，并不能提高供應鏈的效率，所以這并不是一個多么高明的補償措施。在當前這個講究雙贏的時代，工商雙方應該努力相互協作來共同提高供應鏈的效率，通過增加總利潤來實現在增加零售商利潤的同時，盡量少降低甚至增加供貨商的利潤。參考文獻：

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Slotting Allowances and Profit of Supply chain

Xu Jian

（Information Department, Dongbei University of Finance & Economics，Dalian 116025, China）

Abstract：Slotting allowances, which are lump sum transferred from suppliers to retailers for carrying new products, are getting more and more popular and have been a significant cost for the suppliers．This paper uses a newsvendor model to study the influences of slotting allowances on the supply chain which is comprised by a supplier and a retailer．The model suggests that the slotting allowances just can increase the retailers share of the total profit, but cannot improve the performance of the total supply chain．It increases the retailers profit at the cost of the profit decline of the supplier．

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論文內容摘要:本文建立在葉北京各大零售商進行的“春節期間營悄活動”抽樣調查的基礎之上，強調傳統民俗文化時營銷的影響，研究適用于零售業假日營銷戰略的新理念即文化營鑄。

自1999年國務院調整休假時間，通過上移下借的方法，形成“五一”、“十一”、“春節”三個7天長假，從而形成節日大規模集中消費的“黃金周”經濟。如果加上全年公休日(共計114天)，再加上其他無假期的流行節日(約15}天左右)，就形成了約150天的假日經濟。假期內，各地商業及休閑場所，旅游勝地人潮洶涌，全國旅游業、餐飲業、零售業和交通運輸業銷售額盛況空前。若算上我國即將浮出水面的帶薪年假制度，假日經濟的影響勢必擴大。有遠見的商家應當及時研究這種帶有趨勢性的經濟現象，研究人們享受休閑的消費方式、消費領域，并以滿足顧客消費需求做好售前、售中、售后服務，就能從這種突發的、沖動的、大規模的假日消費中發掘出無限商機。

假日經濟的契機

春節作為重要的傳統節日，是名副其實的“消費黃金月”，在春節前后的一個月內消費額大約能占全年消費額的30%。2005年春節期間，通過對北京各大零售商進行的“2005年春節年貨市場”即主要對大型百貨商場、專賣店、超市、餐館、藥品商店等進行的抽樣調查發現，北京2005年春節黃金周消費市場總體消費比上年同期增長了10%左右，其中連鎖超市、便利店銷售增長9%;百貨商場銷售增長9%品牌專賣店同比上升8%餐飲業營業收入同比上升27%可見，對商家特別是零售業來說春節黃金周無疑是一個巨大的商機。而且由于原來充當采購員角色的政府部門紛紛從臺前走向幕后，不具體參與微觀的產銷只是從宏觀上監控調節市場。目前我國多種商業經濟成分并存，各種新型商業業態涌現，市場經濟日趨完善和成熟，初步形成了多元化競爭的商業格局。因此，能否率先掌握這一假日營銷的契機，并有效運用現代營錯理念指導創新戰略的實施，成為決定零售業商家能否占領假日市場制高點的重要因素。

盡管入世后我國的零售業在與外商競爭相比缺乏先進的物流、商流、信息流技術，缺少現代的營銷方式和策略，但是我國零售業具有許多外資零售商所不具備的資源稟賦和優勢，面臨一些外國零售商無法享有的機遇。在引入外資零售業的同時，我國零售業可以學習他們帶來的上百年幾代人在商業經營管理中的經驗結晶，并與我國的比較優勢相結合，加快我國零售業的發展。

假日文化營銷戰略

調查發現，2006年春節消費市場的特點之一就是年貨市場文化味特濃。一些超市獨具匠心地將廟會引進店內，推出多種商品一條街等;還有的特意將春聯、燈籠、年畫、剪紙、爆竹等民俗年貨納為年貨街，不再小規模銷售;還有的在店堂布置上下足功夫:一串串紅燈籠，各式的金雞造型飾品，形形的“福”字，大大小小的中國結，身著唐裝的收銀員和熱鬧的迎春鑼鼓，增添了濃濃的年味。這些具有鮮明傳統文化色彩的營銷措施，一方面是對中華文化的傳承，另一方面幫助商家巧妙地把握好商機，以提高經濟效益為中心，以創新經營方式為重點，將企業文化與傳統文化相結合，提供差異化商品，注重消費者需求，整合文化促銷手段，從而在假日經濟中同時取得了良好的經濟和社會效益。這其實就是文化營銷戰略的體現。

文化營銷，即充分運用文化的力量實現戰略目標的市場營銷活動，是經營者體現在營銷活動中的價值標準、行為規范、道德觀念、經營藝術和作風的總稱。它指零售商在市場調研、環境預測、選擇目標市場、市場定位、產品開發、定價、渠道選擇、促銷策略、銷售服務等營銷活動中均主動地進行文化滲透，提高文化含量，以文化作媒介與顧客和社會構建全新的利益共同體關系，向社會廣泛傳播商業文化，并溝通社會各類文化的交流，是一種講科學、用策略、重信譽的行為文化。

零售商要想積極推出具有時代性的文化營銷新策略、新方式，關鍵在于根據市場文化競爭的發展趨勢把握好四個重要環錢

定位文化特色。零售商在市場營銷活動中按照自己的優勢條件，針對市場的客觀實際來確定自身的經營風格和經營特色，不隨波逐流。正確的市場經營定位有助于企業樹立良好并富有個性的企業形象，贏得更多的消費市場。

滿足文化需求。零售商經營的品種必須適合消費市場的需求，商品的適銷率越高，針對性也越強。同時還需注意物美價廉的有機統一和實用功能與審美功能的統一，使商品的滿意程度不斷提高。

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論文內容摘要：與國際企業相比，國內零售企業在價格、管理水平等方面存在巨大差異，這更要求國內企業努力提升顧客感知價值。面臨跨國公司的巨大挑戰，國內零售企業需要培育自身核心競爭力。隨著以顧客為中心的市場理念的形成，顧客感知價值已成為零售企業的生命線和獲取競爭優勢的新來源。

零售業作為商品流通的中間環節，在市場經濟發展過程中具有至關重要的作用。伴隨著國外零售業巨頭大規模進軍我國零售市場，國內零售企業的生存能力受到了嚴重挑戰，市場份額不斷喪失，業務毛利率不斷降低，管理費用居高不下等。因此，如何提高企業核心競爭力是企業未來發展的關鍵。顧客感知價值是現代營銷學的新興分析視角，是連接顧客與產品的關鍵因素。從顧客感知價值的視角探討如何提升零售企業的核心競爭力具有非常重要的意義。

顧客感知價值與企業核心競爭力的作用途徑

（一）顧客感知價值的內涵與特點

所謂顧客感知價值（CPV），Zeithaml（1988）指出企業在為顧客設計、創造、提品和服務的過程中應該從顧客為導向，把顧客對價值的感知作為決定因素，而顧客所感知價值主要包括四個方面：低廉的價格、預期獲取的效用、產品的真實質量和顧客的付出與得到的權衡。Monroe（1991）將顧客感知價值定義為“感知利得（PerceivedBenefits）與感知利失（PerceivedSacrifice）之間的比例”，認為“購買者的價值感知體現了對產品感知質量或感知利益與因支付而產生的感知利失之間的權衡”。

綜上所述，顧客感知價值的根本是“以顧客為導向”的營銷模式，顧客具有主觀性、動態性、層次性等特點，導致顧客感知價值也具有主觀性、動態性、層次性。這主要表現為：顧客感知的利得與損失與單個顧客的特定個性和獨特需求緊密相關；顧客的個性與需求隨著時間和環境的變化會產生明顯的差異；需求的層次與顧客的生活狀況息息相關，不同顧客所在乎的價值利得與價值損失有顯著的層次性。顧客感知價值的過程是一個不斷權衡的過程，基于自身特定情況不斷地尋求產品價值與產品成本均衡的決策過程。

（二）零售企業核心競爭力的界定

核心競爭力的概念是美國密西根大學商學院普拉哈拉德教授和倫敦商學院哈默教授于1990年首次提出，認為“企業核心競爭力是指在一個組織內部經過整合了的知識和技能，尤其是關于如何協調多種生產技能和整合不同技術的知識和能”。核心競爭力是企業生存和發展的根本，是企業擴大經營的能力基礎。企業的核心競爭力是為了實現公司的價值最大化，它必須以顧客為中心，以企業的長期利益為落腳點，幫助實現顧客最為關注的、核心的、根本的利益。

零售企業是向顧客轉售商品的中間企業，是連接制造商和消費者的分銷渠道。零售企業處于生產制造商和消費者的連接環節，直接面對最終的消費者，是消費信息的終端，能夠最直接反饋和引導消費的行業。零售企業無一例外地會尋找自己的業態形式以及在整個零售市場中的競爭優勢，而構建競爭優勢的關鍵在于塑造核心競爭力。應該認識到，零售企業的核心競爭力是零售企業能夠及時掌握并且適應消費者需求變化的趨勢，經過長期精心培育而建立起來的能給企業帶來競爭優勢的資源和能力。它是零售企業開展競爭的根源及源泉，企業的資源應當緊緊圍繞核心競爭力來進行配置。零售企業核心競爭力主要表現在以下幾個方面：

完善的產品服務體系。作為商品流轉的中介機構，零售企業的核心競爭力更多地體現在商品服務上，能夠有效地為顧客提供所需的商品與服務。為顧客所創造的價值更多地表現在優惠的商品價格、舒適的購物環境、購買商品的便利性、支付款項的時間間隔和售后服務等方面。

優秀的組織管理能力。保證商品快速流轉是零售企業獲取利潤的重要因素。企業組織管理能力是實現商品快速流轉，完成企業經營目標的基礎。優秀的管理能力包括企業經營方針的確定、企業信息化的建設與維護、企業文化的構建等。

差異化的經營戰略框架。商品流通包括流通的商品和商品流通的渠道。零售企業的競爭優勢在于吸引顧客在本商場購買所需要的商品。為顧客提供差異化的產品和服務，以及利用更具優勢的購物環境都能幫助企業實現這一競爭優勢，吸引和留住顧客資源。

（三）顧客感知價值與零售業核心競爭力構建

零售企業的核心競爭力主要體現在能夠為目標客戶提供持續的、有差異的價值，是企業在激烈的競爭環境中生存的根本?；诹闶蹣I直接與客戶聯系的特性，顧客感知價值直接制約了商品價值在企業與顧客之間的流轉，是企業核心競爭力構建的基礎。兩者相互聯系，具有非常緊密的關系。如圖1所示。

1.顧客感知價值是零售企業核心競爭力構建的基礎。顧客是企業實現價值的根本來源，提升顧客的感知價值才能保證企業經營目標的完成，因此，零售企業核心競爭力的培育應以顧客感知價值為導向，其核心競爭力體系應該主要由企業對顧客需求的預測和反應能力、適應不同的經營環境的能力以及其相互作用為基礎進行構建。顧客感知價值是一個動態的、有層次的協調過程。企業在構建競爭優勢的過程中，應當綜合考慮目標客戶的特點和消費習慣，分析目標顧客的感知利得和感知損失，力求增大利得而減小損失。并且根據市場行為的變化進行持續的修正和調整。

2.企業核心競爭力是企業挖掘顧客感知價值的保障。顧客感知價值戰略的實現是個長期過程，需要企業的核心競爭力作保證。核心競爭力是戰略形成中層次最高、最持久的單位，其不僅決定了企業有效的戰略活動領域，還體現出了企業經營的文化導向。將顧客感知價值放置于核心競爭力這一基石上，就能帶動企業方方面面的工作圍繞它展開。具有核心競爭力的企業能夠在較長時期內保持超過同行業平均水平的投資回報率，能夠保證企業用于提供給顧客更高價值的產品或服務。

國內零售業的競爭現狀

（一）產品價格不具優勢

價格是消費者購買過程中最為看重的因素之一，也是選擇購物場所的重要指標。中外零售企業在產品定價方面存在較大差距。沃爾瑪提出了“天天低價”的競爭策略，其成功實施的關鍵在于直接訂貨采購模式。沃爾瑪利用其全球采購系統，成功切斷了商品流通過程中的中間商，直接向制造商訂貨，節約了中間的傭金費用，大大降低了商品的采購價格。但是絕大部分零售企業（廣大的農村市場）受到規模和管理水平、資金等限制，還無法直接從制造商直接訂貨，中間商、商環節加重了商品成本，導致企業在商品定價方面缺乏優勢。

（二）購物環境有待提高

寬敞舒適的購物環境是消費者選擇購物場所的另一關鍵因素。購物環境主要是指購物過程中的精神滿足和物質上的實惠。大多國外零售企業能夠為顧客提供寬敞明亮舒適休閑的購物環境，配備熱情周到的導購員，設立快速、便捷的結款通道，為顧客贏得寶貴的休閑時間，開辟寬闊的停車場所，保證購前、購后的出行方便。此外，對購買一些大件商品可提供送貨上門等一系列售后服務。這些措施極大地降低了顧客的感知利失。而國內很多零售企業往往只顧及到短期收益，不會考慮購物環境、購物過程中的各種配套服務等對顧客感知價值的影響，從而導致顧客嚴重流失，企業效益直線下降，最終破產倒閉。

（三）企業信息化水平比較落后

物流分銷對零售企業至關重要，一個好的物流分銷系統不僅能夠保證商品及時、準確地傳遞到顧客手中，而且可以為企業贏得足夠多的價格優勢。物流分銷的效率直接受企業信息化水平的制約。國內眾多零售企業的物流分銷系統并不健全，從而導致企業只能局限于某一狹小的范圍內，無法擴大自己的企業規模。同時在選址方面也過于草率，導致企業競爭力不高，根本無法與外資零售企業抗衡。

（四）企業文化與管理水平有待加強

企業文化是企業在長期的發展過程中逐漸形成的，逐漸為大家認可并自覺地變成自已行為的共同理念、價值準則，對企業的凝聚力起著重要的作用。許多零售巨頭都非常注重自己的文化建設，例如“顧客第一”是沃爾瑪的重要經營理念。這些理念的提出，不僅給顧客帶來了物質價值的滿足，更重要的是給顧客帶來特殊的體驗價值，增加顧客的總體效用。而國內很多零售企業盡管也提出過“顧客是上帝“顧客至上”等口號，但不少企業做的不到位，其原因在于僅僅停留在口號表面，沒有深化到文化層面，結果既沒能給顧客帶來價值，也沒能提升顧客對企業的忠實度。

基于顧客感知價值的企業核心競爭力構建

（一）樹立“客戶至上”的經營理念，加強關系營銷

影響顧客感知價值的重要因素是顧客在購物環境中的感受。國內外賣場最大的差別就在于服務質量的迥異。雖然，國內大多數賣場提出了“顧客第一”的口號，但是真正能夠有效實施的企業寥寥無幾，這在顧客心中形成了強烈的心理落差。企業通過加強顧客與企業的情感聯系，以及口碑推薦的附加利益和聯誼活動等可提升顧客感知價值。要做好顧客關系管理，零售企業必須非常清楚顧客對產品或服務的價值得失是如何衡量的，這樣就清楚了顧客的選擇動機和價值觀。企業真正懂得去理解顧客是如何與之建立起購買關系的，將更有助于企業去創建適合自身的核心競爭力。

（二）追求合理化規模，提升競爭優勢

目前國內零售業面臨的最大挑戰就是怎樣與國際大集團進行競爭。我國的零售企業要想在市場中站穩腳跟，乃至參與國際分工，就必須要走集約化、規?；牡缆罚〉靡幠Ｐб?。我國零售企業間可以采取多種分工合作模式，比如橫向一體化，即同業態的企業采取連鎖經營、并購重組等方式組成集團，或強強聯手提高市場競爭能力。還可以采取縱向一體化的合作模式，零售企業與相關的上下游企業形成產業鏈，加強零售商與供應商和客戶的合作，使他們之間形成整體，可以迅速擴大規模。另外還可以采取與外資合作的方式，開展合資或合作經營，借助外資的優勢，取得利潤，增強自己的實力。

（三）通過營銷創新，加強客戶期望管理

零售企業要通過外部營銷手段，有效影響顧客期望。根據自己的產品定位，企業可以利用傳統的營銷活動向顧客作出明確的功能、情感和社會價值承諾。同時，企業還可以通過工作人員、營業設施的設計和布置以及服務過程本身來影響顧客期望。例如，企業可以通過高檔的建筑裝修，向顧客傳遞高功能價值和高社會價值的信號；通過禮貌的工作態度和溫馨的營業環境，向顧客傳遞高情感價值的信息。企業要避免過度宣傳，以免使顧客產生超過企業績效的心理預期。顧客期望對顧客感知價值有著很大的影響。如果企業承諾過度，顧客期望就會被抬得過高，所感知的顧客價值就會下降。即使客觀來說，顧客體驗到的價值可能很高，但由于他們的期望更高，兩者間就形成差距，從而降低了顧客感知價值，更有可能造成顧客的不滿意。過度承諾、過早承諾，都會使企業為提升顧客感知價值所做的努力大打折扣。因此，企業要避免做出不切實際的承諾。就實踐而言，將顧客期望控制在相對較低、但足以吸引顧客的水平，也有利于企業游刃有余地處理顧客關系，從而提升顧客感知價值。

（四）加強零售企業的品牌建設，強化“民族品牌”

品牌戰略是培育零售企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，零售企業就難以形成持久的核心競爭力。塑造良好的品牌，有利于降低顧客的購買風險，增強購買信心，有利于保證商品的質量，形成企業經營特色；有利于培養顧客認店購買的忠誠，有利于降低流通成本，取得規模效應。而且，個性鮮明的品牌可以使顧客獲得超出產品功能之外的社會和心理利益，增進顧客對產品購買的信任感，消減顧客購前難以估測的金錢、社會和安全的感知風險，甚至顧客感知的價值就是企業品牌本身。因此，優良的品牌有助于提升顧客的感知價值。

參考文獻：

1.梁海紅.基于顧客價值的服務企業競爭優勢分析[J].商業研究，2006(3)

2.孫曉偉.基于顧客價值視角的企業競爭力分析[J].經濟師，2006(3)