員工績效考核內容范文
時間：2023-04-03 05:58:27
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摘要:績效考核作為人力資源管理的一項重要內容，在采油企業經營管理中起著越來越重要的作用。建立科學規范的員工績效考核體系，營造以績效評價結果為依據的競爭機制和激勵機制，已成為采油企業持續有效發展的必然選擇。本文分析了目前采油企業員工績效考核推進過程中存在的問題和不足，探討了如何構建適合采油企業特點的績效考核體系，提出了解決績效考核存在問題的對策。
關鍵詞:采油企業;員工;績效考核;體系
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具，是人力資源管理的一項重要內容。它是一個周期性檢查評估員工工作表現的管理系統，借以挖掘人力資源潛能，推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為，實現組織所預期的利益和產出。采油企業推行績效考核，對于調動企業員工積極性、推動企業業績增長具有重要作用。
一、采油企業實施績效考核過程中存在的問題
1、考核目的不明確。為什么要考核?這是采油企業經常會忽略的問題。很多人不知道考核的目的是什么?而且越到中下層，越說不清楚。有的企業希望通過績效管理解決薪酬分配問題，有的企業希望通過績效管理解決管理混亂問題，有的企業希望通過績效考核給員工以適當的定位，解決員工流失問題。
2、素質考核與績效考核混淆不清。目前許多采油企業的績效考核仍然停留在對人的德、能、勤、績的考核上。主要表現在工作能力、工作態度、工作效率、思想品德等方面。而績效考核強調的是對員工的工作效果和工作行為的考核。品德、能力、態度的考核屬于素質考核的范疇，其考核的結果主要是與人員的提拔、任用掛鉤。而績效考核的結果不僅要與提拔、任用掛鉤，而且要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。
3、考核員工的指標要素不全面不科學。目前普遍存在考核指標不全面的現象，大部分采油企業沒有根據崗位分析中所確定的工作職責來具體區分不同的崗位，而是把大部分科研人員共性目標作為考核的指標，這就造成了實際操作中員工做的工作很多，而考核項目內容少。同時，考核指標的設置普遍關注工作的數量，如某人完成多少項目、發表多少文章等，而不注重工作的質量，這勢必會造成員工盲目追求考核項目中的硬性指標，而對與企業息息相關的其他工作漠不關心。
二、實施員工績效考核應注意的幾個問題
實施員工績效考核，既是對采油企業先進管理經驗的高度概括和總結，也是采油企業管理模式上的一種創新和進步。很多采油企業績效考核之所以流于形式，甚至成為負擔，主要是因為在績效考核前期開展過程中的概念不清、目的不明、考核內容和方法選擇不當以及后期的執行力和監督力不足所造成的。實施員工績效考核應該注意處理好以下幾個問題:
(一)注意績效考核內容的實用性
在選擇績效考核內容時應注意把握以下幾點:一是考核內容要與企業文化和管理理念相一致?？己藘热輰嶋H上就是對員工工作行為、態度、業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？荚u內容是企業組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評內容中必須明確:企業在鼓勵什么，在反對什么，給員工以正確的引導。二是考核內容要有側重?？己藘热莶豢赡馨瑣徫簧系乃泄ぷ鲀热?，應該選擇崗位工作的主要內容進行考核，不必面面俱到。這些主要內容應涵蓋員工80%以上的工作精力和時間。對難于考核的內容要謹慎處理，認真分析其可操作性和在崗位整體工作中的作用。三是不選取與工作無關的內容?？冃Э己耸菍T工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情最好都不要進行考核。
(二)注意考核方法的靈活性
采油企業推行績效考核不是追趕時尚，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對崗位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績。當前，一些企業在進行績效考核時，盲目運用所謂新興的績效考核方法，結果導致考核失靈。“平衡記分卡”、360度考核法等績效考核方法固然有其先進性，但對于不同企業來說并不一定具有適用性。沒有最好的績效評價工具，只有最適合企業的考評方法。不同規模、不同文化、不同階段的企業，要選用不同的方式。因此，因地制宜、順勢而為，選擇適合企業自己的績效考核方法，方為明智之舉。
(三)注意考核標準的合理性
績效考核標準是對員工績效的數量和質量進行檢查的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面:一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，企業制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系;二是標準之間要協調。各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互沖突;三是關鍵標準要聯貫。特別是關鍵績效指標(KPI)應有一定的聯貫性，否則不僅于不利于考核工作的開展，而且可能導致員工奮斗目標的困惑。四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點制定考核標準，使標準具有針對性。
(四)注意考核過程的完整性
完整的績效考核過程包括事前溝通、制訂考核標準、實施考核、考核結果的分析和評定、考核結果的反饋和控制等五個階段。在實際操作中，經常會忽視最前面和最后面的兩個重要過程。不管人力資源部門把績效考核系統和政策設計得如何完美，如果事前沒有和部門主管和基層領導進行有效的溝通，就得不到很好的理解和認同?？冃Э己说慕Y果是必須讓員工知道的，這就是績效考核的反饋。企業進行績效考核后，如果不讓員工知道考核的結果，而只作為企業對員工的獎賞或其他的決定，那么這種做法就不可能發揮績效考核應有的目的，從而使得績效考核工作前功盡棄。
(五)注意配套獎懲機制的建立
篇2
關鍵詞：事業單位 績效考核 探索
在知識經濟時代，市場經濟有了突飛猛進的發展，人力資源管理的重要性被逐漸認識到，績效考核是人力資源管理活動的核心，也是重點和難點。我國的事業單位體系非常龐大，近年來，事業單位的聘任制度、崗位設置制度等有了進一步發展，績效考核也成為事業單位管理的核心?？茖W有效的績效考核制度能使員工認識到自身的差異和不足，使員工各盡其才，促進事業單位的科學化管理。因此，如何加強績效考核的效果是事業單位面臨的一個重要問題。
一、什么是績效考核
事業單位的績效考核是指事業單位按照一定的標準綜合評價員工的職業道德、工作能力、工作態度、工作成績、政治素質等，根據評估結果對員工進行獎懲、教育培訓、工資調整、職務調動或辭退等管理活動。科學合理的績效考核制度能充分調動員工的工作積極性和主動性，在績效考核過程中，還能發現員工的不足，通過績效考核結果使員工充分認識到自身存在的實際問題，進而對員工進行激勵、約束、指導、幫助，從而有效提高員工的工作效率和質量。
但由于我國事業單位的經費是由國家財政提供的，就造成績效考核趨于形式化，沒有取得該有的效用，在激烈的市場競爭中，事業單位逐漸趨于劣勢，建立有效的績效考核體系成為使用單位亟待解決的問題。
二、當前事業單位績效考核存在的問題
（一）對考核工作重視不夠，考核方法落后
首先，事業單位的領導和員工對績效考核的認識還不夠深入，往往更加重視業務工作，而忽略績效考核工作，嚴重影響了績效考核的質量。長期以來，我國事業單位的績效考核模式比較統一，指標設計不夠細致，各部門之間的考核沒有可比性，導致考核結果失真，嚴重影響了員工參與考核的積極性，致使績效考核的效果無法發揮。
（二）考核內容和考核標準過于籠統
當前，事業單位的績效考核內容沒有量化指標，考核內容過于籠統，可操作性不強，由于事業單位的員工主要從事腦力勞動和技術工作，工作內容沒有明確的流程，導致工作成績很難進行量化，很難對這種比較復雜的勞動成果進行合理有效的考核，考核結果主要集中在“稱職”和“基本稱職”的層次，工作業績差別大的員工基本享受相同的待遇，基本不能實現獎懲激勵作用，很大程度上挫傷了員工的工作積極性。長期下來，有些單位就把績效考核當做例行公事，對員工的績效考核就逐漸被忽略，最終使績效考核呈現程序化、形式化的現象。
（三）考核結果受領導意志左右，缺乏相應的獎懲機制
我國事業單位的績效考核主體是被考核者的上級，考核結果基本是領導意志的反映，這就給考核蒙上了一層政治色彩，導致考核結果缺乏公平、公正性，嚴重削弱了績效考核的實際意義及其該有的價值。另外，考核結果一般不與被考核者的獎懲掛鉤，忽略對平時的考核，年終考核就與員工的平時工作相脫節，導致員工與工作的關系就不能有效協調起來。
（四）缺乏相應的監督和反饋機制
事業單位的績效考核除了考核過程缺乏有效的監督外，對考核結果也沒有做該有的反饋，大多數事業單位都是通過發績效考核表的形式進行考核，缺乏與員工的交流，績效考核不能有效幫助員工提升自身素質和工作技能。
三、強化事業單位績效考核效果的策略
（一）轉變觀念，加強對績效考核的認識
績效考核的初衷是獎優懲劣、優勝劣汰，事業單位要改變傳統的績效考核觀念，樹立先進的績效考核理念，落實績效考核獎懲制度，真正改變傳統的“鐵飯碗”觀念，實現優勝劣汰、崗位變換、薪資變更，使績效考核逐漸科學化、規范化，才能有效發揮員工的積極性，為營造優秀的人才創造良好的環境，也才能有效吸引和留住人才，增強事業單位的競爭力。
（二）明確績效考核內容
盡管一些規定章程對事業單位的績效考核內容作出了說明，但還是缺乏一定的針對性，要根據職工崗位的工作職權和工作目標建立績效考核指標，根據重要性、可比性、匹配性、可操作性的原則把各項工作量化形成考核指標，明確考核細則，加強對員工的日?？己?，加強對數據的采集、分析、統計，把平時考核的數據作為年終考核的依據，有利于促進員工工作的積極性，提高員工的工作效率。
（三）建立有效的績效考核評價方法
考核只是手段，通過考核來吸取經驗提高員工的素質才是目的，因此，必須加強對績效考核結果的評價和反饋工作。在考核工作完成后，要根據考核的數據及時分析、總結經驗，認識到不足，才能有效改進工作。另外，通過考核結果還能了解到職工隊伍的現狀，根據職工的優勢和劣勢分配調整崗位，達到人力資源的合理配置，對提高單位的效益有重要意義。員工通過績效考核的反饋工作，也能更好的了解自身與單位要求的差距，才能不斷的激烈和鞭策被考核者，改變事業單位員工長期形成的安于現狀、不思進取的惰性，形成爭先創優的工作氛圍。
（四）建立完善的績效考核制度
績效考核是事業單位加強人力資源管理的重要工具，不斷完善績效考核制度對事業單位人力資源績效評估有重要意義，這需要單位領導和員工的共同努力?？冃Э己斯芾碇贫劝茖W的績效管理體系、合理的崗位管理體系、先進的績效考核形式和考核評價制度。在單位制定好績效考核制度后，還要加強宣傳，使全體員工都參與到考核體系中，并根據具體的實踐情況進行變動和調整，從而有效發揮績效考核的作用。
四、結語
總之，績效考核的管理和實效是事業單位改革的重要內容，績效考核結果對正確評價單位的運營情況有重要作用，也是員工職位和薪資調整的重要依據。因此，科學、合理的績效評價體系有利于提高員工的自身素質，增強其責任感，激發員工的競爭意識和進取精神，有利于建設一支高素質的人才隊伍，也有利于促進事業單位的進一步改革。
參考文獻：
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作為事業單位管理的核心內容，績效考核是判斷員工工作情況的一種方法，其目的在于激勵員工提高工作效率，增強員工創新意識，考核的結果是被考核員工晉升、加薪的重要依據。有效的績效考核能夠調動員工積極性，對事業單位持續健康發展具有重要作用，所以必須高度重視績效考核管理工作。但是目前績效考核管理方面還存在一些問題急需解決，只有解決好這些問題，才能保證事業單位績效考核工作順利進行。
存在的問題主要有以下幾個方面：
一、績效考核存在的問題
（一）績效考核流于形式
目前事業單位參與績效考核的人員對績效考核理解不全面，存在偏差，致使績效考核名存實亡，流于形式，不能真正發揮作用，這種現象是十分普遍的。很多事業單位對績效考核的理解過于死板，不能靈活應用。例如不同崗位的人員由于職責不同，對其評價的標準肯定也不一樣，進行績效考核時要注意到這一點。而很多事業單位進行績效考核時對所有崗位一概而論，致使考核結果缺乏科學性。同時大部分事業單位從領導開始對績效考核管理工作不夠重視，員工填寫表格時是為了應付差事，評審人員為了所謂“人情”故意提高評價，從上到下沒有嚴肅對待績效考核工作，這樣必然使績效考核流于形式，完全不能發揮出它真正的作用。反過來這會給事業單位的管理工作造成更大的困難，使體制腐朽，人浮于事。
（二）績效考核指標體系不完善
現在事業單位績效考核指標體系還不完善，只是“德、能、勤、績、廉”五個方面，缺乏細化指標?？冃Э己说膬热輵摼唧w化，有利于評價指標的打分。對于不同崗位員工考核內容是一樣的，不能真實反應員工工作情況，缺乏針對性，要根據不同崗位設定不同的考核內容，使考核結果具有科學性，更有權威。同時對于評價標準也要有明確的要求，盡量將評價標準數據化。以往進行績效考核時都是領導根據印象對員工進行評價，這樣的評價只代表了領導的個人觀點，過于片面，不具有說服力。所以在績效考核的評價標準上盡量數據化，改變領導一人評價的做法，使績效評價結果真實可靠。
（三）績效考核形式單一
事業單位績效考核通常采用個人填寫績效考核表的形式，但個人填寫往往會出現夸大其詞的現象，不符合實際，同時只報告好的方面，不正視自己的不足之處?？冃Э己说男问絾我唬瑑热莶蝗?，使績效考核機制僵化死板，使不少事業單位人員利用制度漏洞通過考核。績效考核形式的單一導致考核內容受到束縛，從而使考核結果片面，所以豐富績效考核形式，是確保績效考核結果有效的一種手段。
（四）不重視績效考核結果
當下很多事業單位的績效考核流于形式，其結果自然沒有什么參考價值，同時也有很多事業單位雖然績效考核過程做的很到位，但對于考核結果并不重視，這樣也違背了考核的初衷，不能提高員工的工作效率。若沒有對績效考核結果的反饋，績效考核就失去了意義。只有將考核結果反饋給員工，讓員工清楚自己有哪些不足，這樣才會促進員工進步。
二、績效考核管理的方法
前面所總結的這些事業單位績效考核管理中存在的問題，若不能解決好會影響員工積極性的發揮，同時也會使員工隊伍魚龍混雜，容易出現用人錯誤的現象。所以解決好這些問題對事業單位管理工作具有重要意義。
（一）提高績效考核意識
事業單位的領導者要提高績效考核的意識，要認識到績效考核在管理工作中的重要性，認真對待績效考核工作。然后事業單位要通過宣傳使廣大員工認識到績效考核的必要性與重要性，將日常工作與績效考核工作聯系起來，真正調動員工的積極性，改變之前對績效考核工作的誤解和偏見。這樣形成由領導到員工，從上到下的重視機制，使績效考核深入人心，才能發揮出績效考核應有的作用。
（二）進行分類考核
若要績效考核能真正反映員工的工作狀態，就要對員工進行全面的績效考核，但是由于不同崗位之間工作職責有很大不同，用統一的績效考核標準難以進行準確的衡量，所以就要求根據不同崗位制定出不同的考核方案，來使考核結果更加真實可靠。在具體操作過程中要注重對員工工作能力的考核，同時要注意定性考核與定量考核相結合的原則。定性考核主要是考核員工工作態度及工作任務完成情況如何，定量考核則是對員工工作的質量情況量化，通過數據直觀反映員工的業績如何。將定性考核與定量考核相結合，能夠避免單一定性考核時領導者的主觀思想，同時也可以避免員工抱著僥幸心理，不認真工作的情況發生。
（三）制定嚴格的考核體系
確定嚴格的績效考核體系首先要確定全面的績效考核內容，考核內容不僅僅包括員工的日常任務完成情況，還要包括員工的工作態度，職業道德等方面內容，不僅重能力，還要重道德。然后還要制定績效考核的指標和標準。考核的指標越詳細越好，這樣對員工考核的結果也越真實。同時，考核的標準要描述準確，避免出現利用漏洞的現象。最后科學的考核方法是績效考核管理工作成功的關鍵。具體考核方法有目標考核和評價量表法等，選擇何種方式要根據具體情況來確定?？冃Э己藭r間不能只局限在某一個時間段，要將考核融入到日常工作中去，將平時考核結果與年終考核結果相結合。例如可以以月為單位，每月進行一次績效考核，最后將每月考核的結果作為年終考核的依據，這樣可以提升考核結果的真實性，更具說服力。與此同時，重視日?？冃Э己耍苷{動員工工作的積極性，使員工長期保持工作熱情，避免出現員工只有在績效考核期間才好好表現的現象發生。
（四）重視績效考核結果
事業單位績效考核管理工作中，將考核結果及時反饋給員工，讓員工充分了解自己的工作情況，從而在考核結果中找到工作的不足之處，制定相關改進計劃，有利于以后提高工作績效。員工之間也要進行溝通和交流，互相評價考核結果是否公正，使員工在交流中認識到工作中的不足，得到一些工作上的啟發。同樣，領導者也要和員工之間對考核結果進行交流溝通。調整考核內容及標準，也可以嘗試其他考核方法。
績效考核結果主要在以下幾個方面起作用：
（1）用于工資調整。對于績效考核結果合格的員工，都會有不同幅度的工資增長，具體增長額度取決于考核結果的優異程度。
（2）獎金及榮譽證書。事業單位可根據單位的具體情況制定相關獎勵措施，對績效考核優秀員工進行物質和精神上的獎勵。
（3）職位晉升。將考核結果作為職位晉升時的重要參考指標，改變過去事業單位職位晉升靠熬資歷的狀況，有利于營造單位內部積極進取的氛圍，同時兼顧公平公正，讓真正優秀的人才得到提拔任用，不浪費優秀人才。
（4）用于懲戒。根據考核結果，對于考核不合格者進行懲罰。具體懲罰方式視考核結果確定，懲罰方式大致上分為批評、警告、記過、、降職、開除等。
（五）保證績效考核嚴格執行
能夠貫徹實施是保證績效考核機制順利運行的基礎，為避免出現制度名存實亡的現象發生，一定要確?？己朔桨竾栏駡绦小Ｔ诰唧w操作過程中，從領導到員工，都要嚴格遵守規范，認真做好績效考核的每一步工作，杜絕應付差事和弄虛作假的現象，使績效考核反映真實情況和問題，為問題的解決提供有力依據。為保證績效考核工作順利開展，要有相應監督機構對其進行監督。可以采用成立檢查小組的方式，對績效考核工作進行實時監控，保證考核工作順利開展。同時還要制定相關政策，做好監督工作的部署，按原則進行事前監督、事中監督和事后監督工作。最后要建立檢舉制度，對于考核過程中出現的違法亂紀現象進行嚴厲查處，對違紀者進行懲罰，這樣才能從確?？冃Э己斯ぷ黜樌M行并達到預期效果。
三、小結
事業單位績效考核管理要從提高績效考核意識開始，根據具體情況對不同崗位員工進行分類考核，著手構建科學完善的績效考核體系，采用多樣化的考核方式，同時重視考核結果的反饋作用，并嚴格實施考核程序，從而達到提高員工工作積極性，優化事業單位績效考核管理工作的目的。
參考文獻
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關鍵詞：聯想集團；績效考核；目標管理；改進方案
一、聯想集團的考核體系案例概況
聯想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與工作職責結合的雙線體系，它將企業的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
（一）靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以“工作流程”和“目標管理”為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環節、增值流程；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構；四是確立部門宗旨。
1、確立部門職責。部門職責指部門為實現其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯系、規章和規范。
3、制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等具體規定。它是以《崗位指導書》的形式出現的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。
（二）動態目標分解
動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
（三）目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的“屋頂圖”。
（四）考核實施
設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：
1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯想集團干部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2、量化考核、細化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發現組織在工作關系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業績，為干部選拔提供參考依據，并為培養干部及干部的自我發展提供參考，幫助干部清醒認識自我，建立干部提升的透明、健康發展機制。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍繞“利潤中心”進行考核，同時要體現各自的主題業務。
員工績效考核的內容分兩部分：一是工作業績結果導向，針對員工根據直接上級與員工預先商定的目標業績工作計劃進行；二是行為表現及能力，這部分為過程導向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標準和權重。
二、聯想集團績效考核體系的優劣勢分析
（一）聯想集團績效考核體系的優點
整體來說，聯想集團的績效考核體系完整，是一個將目標管理和績效考核相結合的過程，其優點如下：
1、目標管理法應用的優點。（1）這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標分派各部門完成，而各部門的目標又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標。這樣就能夠把個人目標、部門目標和公司目標連成一線，一級一級地下達命令和執行任務，有利于最終實現組織目標。（2）目標管理法以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，即工作業績，而不是員工和組織的行為和工作工程，所以考評的標準容易確定，操作性強，節省大量的人力、財力、物力。（3）運用目標管理法，將組織目標按職責分解到相關部門、崗位和員工個人，這樣就在目標和職責之間建立了清晰的對應關系，易確定各部門、崗位的考核指標。如聯想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優點。（1）制度化考核手段之一是定期檢查評議，其中書面報告作為考核評價手段之一，能夠將員工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業發展和公司人事調動、分配的參考依據，而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，對下級的工作具有指導和參考價值。如對干部的考核手段。（2）量化考核、細化到人的考核方式，操作簡便，結果易于統計，而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優點、不足，便于及時進行績效改進。
3、多視角、全方位的考核形式的優點。（1）多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結果的信度和效度，可將考評主由于個人偏見，人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結合使用。（2）自我考評的方式，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。
4、考核期限設置的優點。從聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次”可以看出，聯想集團很重視績效考評，這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態，有利于及時進行績效改進。
5、考核內容的優點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，結合各部門主題業務，操作簡便，且體現各部門特色，考核靈活。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，而不只是結果導向，通過與員工相互協商就目標的背景與實現方式達成共識，從而認識到組織運作的靈活開展是很有必要的。
6、績效結果處理的優點。（1）通過績效面談，一方面對員工的成績給予肯定，另一方面可對員工及時提出績效改進意見和措施，以確保員工工作更順利有效的進行。并且對員工設立了績效申訴機制，對績效考核結果有異議者可及時提出申訴，確?？冃Э荚u結果的公開、公平、公正。（2）人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案，考核結果直接與工薪、年度獎金等掛鉤，為干部任免、評選先進、崗位調換以及辭退等提供依據，具有激勵作用。
（二）聯想集團績效考核體系的缺點
整體來說，聯想集團的績效考核體系是一個系統的工程，有理有據。但也有其局限性，具體如下：
1、目標管理法應用的局限性。（1）在實行目標管理中，關鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。目標是否能夠系統地、明確地加以分解直接關系到目標的實現效果。（2）分解在不同部門的分目標往往難以一致，使得相同層次的部門承擔不同的任務，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據。（3）聯想集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點。（1）述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產生片面思考問題的情況，最終導致員工個人目標偏離組織目標。（2）量化考核、細化到人的考核方式，適合于那些目標周期短，易實現的人員的考核。聯想集團員工數量多，部門多樣化，細化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結果易于觀察的崗位，對于那些工作結果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業務，部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結果的不準確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的“利益小團體”，而失去民主評議的真正價值和意義。
4、考核期限設置的缺點?？己似谙迲撆c戰略規劃實現的期限和部門業務的特點聯系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯想集團的“員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次?！钡目荚u期限過于死板，不具有靈活性。
5、考核內容的缺點。（1）部門考核內容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經濟利益對企業長期發展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務部門、文化創意部門、公關宣傳部門等。（2）員工考核內容為結果導向和過程導向，并沒有根據員工的業務性質來決定其考核內容，如某些以考察內在潛質為主的管理人員則不適用。
三、聯想集團的績效考核體系改進方案
（一）目標管理法應用的改進
將目標管理法運用在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導入kpi績效考核方法，形成以目標管理法為主，kpi為輔的績效考核體系。
（二）制度化考核手段的改進
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當員工或主管發現其目標偏離組織目標時可做及時調整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導。對目標周期短，結果導向的員工可以進行量化考核、細化到人，如銷售部。而對于那些考核結果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。
（三）多視角、全方位的考核形式的改進
任何形式的考核都應與其未來時段的職業發展相聯系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結果的影響。
（四）考核期限設置的改進
員工績效考核和部門績效考核應該根據其目標計劃達成的期限和工作的性質來確定，如市場部的員工應該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當延長考核期限。不能所有部門和員工設立統一的考核期限。但是可以將員工的日常業務同目標管理聯系起來，為下一次工作奠定經驗基礎。
（五）考核內容的改進
部門和員工績效考核內容均要與其業務性質相關，對于結果導向型的部門和企業應以利潤和工作業績作為考核內容，對于行為導向型的員工應以其行為作為考核內容，對于特征導向型的員工應以自信心、團隊精神等內在品質為考核內容。
參考文獻：
1、葉向峰,李超平.人力資源管理概論[m].中國人民大學出版社,2007.
篇5
事實證明，前幾年的“減員增效”工作難以實現預期的效果，不但難以增效，而且有礙于穩定工作，其原因不是錯在“減員”本身，而是絕大多數的單位在“減員的實現方式”上出了偏差，多數被減下來的并不是真正的“工作能力差”、“工作效率低”的員工，甚至有的員工還曾經是“勞?！?、“先進”。今后，伴隨著油田改革的深入，人員合理流動的現象將更加普遍，將會有更多的單位出現“去留員工”的問題，如何擇優錄取、競爭上崗將直接影響著在崗和不在崗員工的思想穩定。可以說絕大多數員工總是把自己的努力過程看作為獲得某種相應報酬的過程。因此在績效考核管理制度中如果能夠充分體現出這一點，必會大大促進員工的工作積極性，提升員工的凝聚力和向心力?？冃Э己斯芾碚峭ㄟ^對員工的工作成績以及行為的績效考核實現對員工在崗價值的評判，在達到經營管理的目的的同時也實現了員工價值的體現。
2目前一線基層隊伍績效考核體系需要解決的主要問題
2.1績效考核的定位問題?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己俗詈蟮木唧w實施，定位的不同也必然會帶來實施方法上的差異。雖然目前各基層采油隊已經意識到考核的重要性，但由于對于考核的具體定位缺乏足夠的認識以及敢于創新的勇氣，許多采油隊對員工的考核缺乏明確的目的，僅僅是將考核當成獎金分配的工具,僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式?？己私Y束后，考核的結果也不能充分利用起來，而且還耗費了大量的時間和人力、物力，這樣的績效考核是沒有任何意義的。
2.2績效考核指標的確定。目前油田一線隊伍考核指標主要為兩個方面,一方面是定量的考核指標（如生產指標，成本指標等），一方面是定性的考核指標（如員工的工作態度，思想覺悟等）。其實，就一線基層隊伍目前所使用的這兩方面的考核指標還是比較科學的，但是對于如何使得考核指標更具有可操作性、制度化，采油隊目前考慮得并不周密，同時工作態度也就是定性指標方面占有比重過大。另外，有些考核指標設計不夠科學，一些指標并不能真實反映出員工的工作情況。
2.3績效考核標準的量化問題。目前許多一線隊仍然采用固有的考核方式，僅僅停留在形式上的考核，而且往往是定性方面的考核占有更大的比例，對員工的考核就分為優秀、良好、一般、及格和不及格。但優秀的標準又是什么，良好的標準又是什么，他們之間的差距又應該控制在什么樣的范圍內呢，這些都是很現實的急需解決的問題?？己私Y果的不量化，就很容易使得結果的運用受主觀因素的影響，考核結果也很難讓員工信服。
3關于實施績效考核的具體實施步驟
3.1合理的工作目標，明確的考核內容，是確保新機制順利運行的關鍵。必須針對員工的生產活動目標和行為制定明確的目標。目標在制定的過程中，必須合理：目標過低，太容易實現，員工沒有壓力；目標過高，則使員工有“高不可攀”之感而失去動力。所以制定目標的高度要恰到好處，也就是“跳起來，夠得著”。首先，考核內容要細致、具體，不能模糊不清，否則管理者不好操作。其次，考核內容的制定應該以企業的經營目標為依據，保持同企業經營目標的統一。第三，在制定考核內容的同時應該充分聽取各方的意見和建議，尤其是與生產直接打交道的員工的建議，確?？己藘热莸墓?、公正和切合實際，提高考核機制的可操作性。
3.2“制度執行”的公平與公正，是確保績效考核結果公平而權威的重要因素。所謂公開性，主要是指在開始考核之初或之前就把考核的目的、要求、程序、標準、方法、獎勵辦法等都如實向員工公布；在得出考核結果后，及時向員工反饋考核結論。而民主性則主要體現在：制定考核標準時廣泛聽取員工的意見和建議，吸收各類職工民主推薦的代表參與制定過程；把員工個人自評列為考核實施程序的一個基本環節；保障員工對于其考核結論的投訴與申辯權力，使其考核結論在確實有誤差時，能夠得到適當的糾正。
3.3評出差距、公開結果和獎懲措施，是確?？冃Э己藱C制實現效能的三個關鍵因素?？冃Э己说慕Y果必須是明確化的，即是具體化的、可觀測的或量化的。同時，又必須是能反映出員工之間的績效差別的。為此，必須以職位說明書為基本依管理創新據，科學、合理地制定出一套完整的考核標準，并切實、認真執行，對同一種職位的員工嚴格按照同一考核標準來考核他們的績效。合理的獎懲是調動員工積極性的一個有效措施，當員工因為自己的努力得到相應合理而公平的報酬的話，會促使他們保持或做出更大的努力，向著為實現更高的需要、欲望或期望而沖刺。
4一線基層隊伍績效考核指標的設計方法
4.1工作分析根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
4.2工作流程分析績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
4.3績效特征分析可以標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
篇6
1.對績效考核及績效工資認識不到位
隨著人事制度改革的不斷深化，事業單位逐步建立起以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的新的人事管理制度，也在健全崗位考核制度與薪酬績效發放方面做出了積極的探索和實踐。但是，目前大多數事業單位的人員管理由于受舊的管理模式和思想觀念的影響，特別是在績效考核方面還一直沿用黨政機關的人員考核辦法，考核的形式、內容和要求不符合事業單位的特點，考核流于形式，經常是為考評而考評，績效工資往往成為工資發放形式，沒有體現業績完成及服務質量，扭曲了績效考核的真正意義。
2.考核方式過于單一，缺乏細化標準
事業單位績效考核每年進行一次，一般是放在年終考核，對平時的工作業績缺乏動態跟蹤和評價考核，考核結果缺乏平時工作表現和業績事實依據，沒有形成一個完整的績效考核機制。目前體育系統考核主要參考公務員的考核內容，分“德、能、勤、績、廉”五個方面，沒有崗位類別、職務層級和內容要求，考評標準過于籠統，沒有給出詳盡的具有可操作性的標準，考核評價彈性過大，只能憑印象打分，考核結果的信度和效度差。
3.考核結果不夠透明，缺乏激勵導向功能
目前，由于缺少有效監督機制，大多數考核結果僅僅單位掌握，作為評先選優的依據，沒有與職工進行正式的溝通和反饋，也沒有分析目前工作績效中存在的問題，進而提出改進工作績效的具體措施，考評結果對個人工作績效的改進和人的全面發展幫助較小。
二、績效管理與績效工資特點
體育系統績效管理的重點就是績效工資管理?？冃ЧべY就是“以績取酬”。主要是以最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。簡單說，首先對員工進行有效考核，以此為基礎，實現工資與考核結果相掛鉤。主要目的是考核在不同部門以及不同級別的職位上，工作量的多少，目標任務難易程度，執行力快慢，工作效率高低，工作業績優劣等等。單位利用績效工資對員工進行有效調控，以刺激員工的行為，通過對優異的和平庸的收入調節，鼓勵員工追求符合工作要求的行為，激發每個員工的積極性，努力實現工作目標。主要存在以下特點：
1.績效考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則
根據崗位特點，分類設置考核內容與考核重點，將平時考核與年度考核相結合、業績考核與民主測評相結合，重點效率優先，兼顧公平，按勞分配，實績取酬。
2.實施績效工資與清理規范津貼補貼相結合
現行事業單位工資主要分基本工資、績效工資和津貼補貼，目前，基本工資作為固定部分，只占全部工資的30%左右，工資結構比例不夠合理?？冃ЧべY的實施在提升基本工資的同時，規范津貼補貼，發揮績效工資指揮棒作用，體現效率公平。
3.績效考核以提高工作效能和服務水平為導向
通過進一步完善績效考核辦法，制定獎勵性績效工資分配辦法，從而充分發揮績效工資的激勵導向作用，調動廣大工作人員的工作積極性、主動性和創造性。
三、當前績效管理與薪酬改革方面的建議
1.轉變觀念，更新對績效考核的認識
一是要轉變單位領導對績效考核及工資發放的認識，加強對績效考核的內涵、功能、目標和任務的學習，深刻理解到績效考核工作在人事管理和單位長遠發展中的重要地位和作用，積極參與本單位績效考核辦法的制定、組織和實施，同時，要求單位人事部門和其他部門管理人員熟悉績效考核的原理和應用方法，為實行績效考核打下良好的思想基礎。二是加強單位員工的思想教育，使員工認識到績效考核不僅是領導層和人事管理部門的事，而是關系職工切身利益和全局工作的大事。單位以往的績效管理制度已經不能滿足單位的日益發展，開展績效考核工作離不開廣大職工的理解和支持，從而調動員工對績效管理改革的積極性，踴躍參加單位的績效工資管理，使管理改革合理的進行。
2.夯實基礎，做好考核前的基礎工作
一是科學制定考核制度。細化分類考核內容，根據管理人員、專業技術人員和工勤人員三類崗位的特點，實行分類考核，不同的崗位制定相應的考核內容；重點考核工作業績，考核結果要能反映員工工作能力的強弱、完成工作數量和質量的好壞。二是科學設置業績指標體系。結合三類崗位的職責、內容，完善崗位說明書，明確細化工作標準，采用定量為主、定性為輔的考核方法，對思想政治、工作表現等主觀性內容設置定性考核標準，對工作業績等客觀性內容實行量化考核，設置關鍵業績指標和評分標準，關鍵業績指標應以事實材料為依據，通過量化考核評價標準，力爭使考核結果更加客觀、公正。三是實行全方位考核。采取年終考核與平時考核相結合、個人自評與領導考核、群眾互評相結合的全方位考核?？己酥芷诳筛鶕ぷ鲗嶋H確定為年、半年、季度或月度，將平時的考核情況納入職工年度總體考核結果。考核評分者的選取應與職工績效具有相關性，根據評分者的職級不同，確定相應的考核評價權重，力爭使考核能從不同層面真實地反映實際工作績效。
3.注重實效，靈活利用考核結果反饋
篇7
1.1企業的基本績效考核管理
企業在發展過程中根據其經營管理模式進行戰略調整，制定合理的評價規劃標準，對企業員工進行內部情況評價，制定多層次、細致的評估明細內容，通過績效考核完成對企業員工的有效分析。制定企業生產運營發展規劃管理，使企業員工和部門可順利完成自身任務。深化企業的評價規劃管理制度標準，在績效考核規劃中完成績效考核計劃、輔助管理、標準設計以及考核績效反饋等各項內容，將各個環節相互聯系，發揮企業績效考核的作用，逐步提高企業的員工管理水平，保證企業內部各部門之間的組織規劃管理有序進行，提高其整體發展水平。
1.2企業績效考核和管理之間的聯系
按照企業的發展過程，將績效考核和管理兩者聯系起來，分析企業績效考核規劃設計的主要內容。企業的人力資源在績效考核過程中，能促進企業快速發展。企業可采用戰略考核管理實施方案，不短提升企業考核目標?？偨Y企業的績效考核內容，回顧考核的數據，組織完成企業內部的工作內容、計劃效率。組織開展多種具有前瞻性、戰略性的企業績效考核管理活動，從企業績效考核管理中尋求適宜企業組織發展的管理方法。
2績效考核管理的實效性
2.1加強人力資源管理的實際效用
企業在發展過程中，要根據員工的績效考核規劃過程制定實際管理標準，逐步激發企業員工的工作積極性，提高其工作熱情。企業管理者要在企業員工的組織規劃中逐步了解企業內部每一個部門、每一個員工的具體工作責任，發揮自身實際工作效用，提高績效考核規劃管理的實用效果，保證考核的明確性、有效性和準確性，提高各部門的工作效率，保證企業人力資源快速有效發展。
2.2促進企業員工的全面快速管理
按照企業的生產運維規劃過程，對企業員工進行制度考核管理，最大限度地提高企業員工的工作效率，清楚認識員工在企業發展中的效用，提高企業員工的工作主動性和積極性。只有實現員工的工作效益發展，才能逐步提高企業效益。開展企業員工學習培訓活動，完善企業員工的新知識學習過程，提高員工的綜合素質，從企業發展規劃目標中完成企業價值的快速發展，逐步實現企業員工的綜合性規劃發展建設，增強企業向心力。
3逐步開展企業的績效考核管理工作
3.1制定合理的科學化的管理規劃標準
企業通過制定科學化的考核管理標準，可在有限時間范圍內，對企業內部的工作流程和步驟進行業績考核。設定科學化標準，分析考核標準職責，根據相關考核標準完成企業科學化運營規劃管理。通過制定合理的生產運營發展流程，保證工作考核管理的可行性，實現企業員工對績效考核的準確效果認定。在考核過程中，對企業進行快速標準考核，制定獎懲方案，實現對企業績效規劃的有效考核管理，提升企業內部的有效監測和評判，實現科學化管理。
3.2逐步減少外部因素影響考核效果
根據企業的績效考核標準對外界的各類因素進行干擾防御，提早制定考核規劃管理過程，防止出現客觀問題影響考核績效內容。加強企業的工作積極性考核，針對外部考核因素對企業考核結構的影響程度，進行系統分析，完成最大效果的真實績效考核管理。落實平時績效考核規劃溝通管理，逐步加強企業員工之間的溝通和聯系，防止因企業員工的消極怠工造成的效率低下，影響企業的正常發展。通過企業的快速發展，提高企業員工的工作積極性，實現高效有序的快速運營規劃管理。
3.3建立良好的企業績效考核監督檢查管理過程
根據企業的員工考核績效規劃管理，對企業發展中的外界因素、干擾問題以及影響條件等內容進行系統分析，分析企業員工的績效考核結構，提高績效考核的真實性和準確性，確保企業在實際經營發展過程中，建立良好的績效考核體系，使企業經濟快速發展。逐步完善企業的員工考核規劃管理制度，提高企業相關考核規劃的處理能力，制定合理的、有影響力的、高標準的員工考核投訴管理流程，保證有效的監督和檢查管理，合理分析績效考核中存在的問題，及時糾正處理系統內容，調整企業績效考核管理制度。
4結語
篇8
【關鍵詞】 事業單位 績效考核 問題及對策
績效考評體系是人力資源管理理論中的一個重要組成部分。通過建立科學的績效標準，結合員工的實際情況，對績效結果做出評價，并給予相應獎勵和改進措施。人力資源管理的每個關鍵步驟，如確定員工薪酬，職位評價，崗位晉升，職位輪換，都以績效考核的結果為依據。
一、目前事業單位績效考核存在的主要問題
事業單位與企業不同，它的成立宗旨就是服務人民與社會。事業單位積極參與管理社會性事務，提供科技、教育、衛生等勞務服務。不以盈利為目的也是其最基本特征。為了提高其服務社會的效率與服務成果，必須立足科學管理角度，深刻剖析當前事業單位績效考核體系存在的缺陷。
（一）績效考核缺乏認識和正確定位
當前，許多事業單位的管理部門只重視員工的業務業績，而忽視了績效考核對員工本身及工作的激勵以及改進作用。領導層沒有形成科學的管理理念，只是機械地進行員工年終考核，而沒有將平時的關鍵事件和平時考核與年終考核有機的結合起來。導致事業單位內部的績效考核體系形同虛設，嚴重影響了考核效果與質量。事業單位內部的員工也僅對與自己有關的考核稍加關心，虛報謊報工作業績現象層出不窮，使得事業單位績效考核缺失公平性、真實性和客觀性。
（二）缺乏有效的績效溝通
在績效考核工作中，管理者最關注的環節就是績效溝通。事業單位在績效考核過程中常出現的問題之一就是缺乏績效溝通，即沒有考核計劃制定前的相互溝通，沒有考核后的績效反饋，同時也沒有與各部門的橫向溝通、缺少員工之間的縱向溝通，整個考核過程局限于按任務辦事，過程刻板僵化?？冃Э己艘蚰康膯我欢テ淇己俗饔?。
（三）績效考核周期設定不科學
年終考核是我國目前事業單位內部的采取的績效考核方法。一年一度的年終績效考核由員工自己書寫一份年度總結報告，且由于考核周期過長，考核方式單一，導致內部員工對考核工作失去耐性和重視度，僅僅以做好本職工作要求自己。另一方面，許多事業單位仍在采用年終員工進行工作總結，民主投票式的傳統考核方式，易導致考核失去客觀真實性和準確性，考核結果無法充分利用。
（四）考核內容空泛，考核指標單一，系統性不強
在我國事業單位現有的績效考核體系中，大部分的考核內容還是根據員工的“德，能，勤，績”這幾個傳統的角度去定義員工的績效成果，這難免存在著過于簡單籠統，以及科學性不足的弊端。一些事業單位的考核指標表列舉了過于繁瑣的指標，囊括大大小小數十件的考核細則，導致員工無法從主觀上判斷主要考核標準。這會導致考核體系對各個部門以及員工的考核成果無法考察衡量。
二、對事業單位績效考核工作的對策建議
針對上述提出的當前我國事業單位績效考核工作所出現的一系列困境，筆者將基于原則、制度、方法等角度，剖析事業單位內部基本的考核問題，并提出一系列全新的考核工作建議。
（一）增強績效考核觀念，提高績效認識
在事業單位內部大力宣傳進行績效考核的重要性，在全體員工內部增強績效考核的觀念和認識。同時，事業單位內部的領導層也應該轉變自己的觀念，給予充分空間讓內部的績效考核體系過程正常展開，并發揮其激勵效用，利用績效考核結果，分析員工的工作效率和工作優劣，并進行適當獎勵與懲罰，以充分發揮員工的主觀能動性。
（二）加強績效溝通，保障信息有效反饋
績效溝通是績效考核體系過程中比較關鍵的一環?？冃贤ㄘ灤┰谡麄€績效考核工作開展前、績效考核進行，以及績效考核結果出爐之后的過程中。每一環節的績效溝通都對績效信息、以及員工與上下級的即時溝通與反饋起著促進作用。事業單位內部的領導層更應著重加強整個績效考核過程中的績效溝通環節，及時了解下層員工的需求與期望，并在考核工作結束之后將績效信息反饋給員工。讓員工有足夠平臺向上級表達意愿及效用期望。
（三）合理籌劃安排績效周期，建立定期考核制度
事業單位內部的績效考核不能僅僅以年度考核的結果為依據去評判員工的績效優劣。應建立統一的定期績效考核制度。定期考核制度是指將考核工作分化為具體的月度考核和季度考核，并制定常規化的考核制度，考核登記表、記事本等運用到平時的考核工作中，注重員工平時的工作記錄與工作評價。通過定期的月度考核與季度考核，將各個考核結果累計分析，避免周期過長的年度考核帶來的時間過于冗長的弊端，從而提高考核結果的可靠性與準確性。
（四）構建全面的績效考核體系，確立科學的績效考核指標
逐步建立現代科學化的績效考核體系?？己藘热荼M可能全面的涵蓋各個不同部門內部的工作人員。根據每個部門、不同職位層次的工作人員的工作特點，最大限度地將傳統考核中的“德、能、勤、績”考核指標細化，制定出更加精確地、多角度、全方位的考核指標體系。將員工的定量考核和定性考核結合起來，考核指標也應根據部門員工情況分出更細致的考核等級，以便于區分績效和工作優劣。
（四）注重運用績效結果，獎優罰劣
事業單位在績效考核工作結束后，及時將考核結果傳達給各位員工，使員工能了解自己存在的問題與不足，并在之后的工作中進行改正。對績效成果優秀的員工給予適當獎勵，充分發揮績效考核的杠桿調節作用，考核結果與職位晉升、薪資福利相掛鉤，以調動員工的工作積極性。
【參考文獻】
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篇9
關鍵詞:發電企業;運行員工;績效考核
一、問題的提出
近年來,隨著電力體制改革的逐步深入,發電企業之間的競爭日趨激烈,加之煤炭市場緊張、環保收費不斷增加等諸多不利因素的影響,獨立運營的發電公司面臨著優勝劣汰的嚴峻考驗。作為電能的直接發出者――運行員工,在發電企業中起著舉足輕重的作用,他們工作業績的好壞,將直接影響到公司的經濟效益。無疑,績效考核是最大限度地調動運行員工積極性、主動性的最佳手段。
二、傳統的運行員工績效考核方式及存在的問題
(一)考核目標單一化
傳統的運行員工績效考核工作,管理者的目的很簡單,就是將其作為對運行人員進行獎懲的依據,但由于績效考核獎勵是在同一值別、同一單元內進行二次分配,不可避免地產生分配不公或吃大鍋飯現象,加上激勵機制不匹配、實施過程中缺少必要的溝通、反饋,就必然導致大多數運行人員積極性不高的結果。另外,由于考慮到個人利益,運行人員可能只注重單個考核指標的完成情況,卻無暇兼顧機組整體運行經濟性這個“大指標”,導致個人目標和組織目標脫節。
(二)考核手段和方式不盡科學
考核方式是績效考核的關鍵環節,應根據本企業實際情況不斷探索科學可行的考核方式。如果采用日統計、月考核的事后考核方式,不能對運行人員的工作行為進行實時控制,難以提高個人績效。況且,運行員工經常會采取投機取巧的方式,即在將要考核之際突擊進行操作,將機組各項參數調整至最佳狀態,而在其他時刻卻疏于調整。由于考核是事后以月為周期進行,考核結果滯后,運行人員不知道自己的指標完成好壞,也就不知道哪些地方做得不好,無法及時進行改進,長此以往,員工的積極性必將受到影響。
(三)考核評價指標和標準設置不全面
首先,考核指標的內容不全面。在確定考核指標時,只考慮了機組運行的經濟性,使經濟運行指標有所提高,但由于沒有考慮機組的安全性,缺少安全指標的考核內容,可能導致以犧牲安全性換取經濟性的不利后果,導致機組運行的安全性降低。其次,考核指標標準的確定不合理。各考核指標的選取標準一般是歷史水平和設計值,沒有考慮同業對標和企業內部、外部環境變化的影響,這種靜態的考核方式,使考核結果缺乏客觀和公正性,員工盡最大努力也完不成考核指標,最終失去信心,索性放棄了。
(四)考核主體選擇不恰當
由于是由管理人員充當考核主體的角色,單純進行考核過程中的匯總計算、考核實施工作,不能對運行人員的工作過程進行有效的監督,加上考核主體對運行工作只有粗淺的了解和認識,更談不到積極提出建議并進行指導了。另外,由管理人員擔任考核主體,使考核的操作過程難免帶有主觀色彩,因為個人的主觀因素也會對考核結果造成不良影響。
三、改進的建議
傳統方式的績效考核,出發點只是停留在員工獎金分配的層面上,因而采用了粗放型的、事后考核方法,不能進行連續、動態的考核,導致考核結果時效性和準確性都很差,加上考核實施過程中,缺乏必要的溝通和反饋,激勵機制也不健全,無法對員工真正起到激勵作用。建議采用目標管理法和KPI相結合的方式進行考核。
(一)績效考核內容
從解決運行管理工作中存在的實際問題出發,結合電力行業運行崗位特點和企業目前的管理實際,選用可進行量化考核的工作業績指標作為考核內容,按照“以經濟指標為主兼顧安全指標”的原則,來設計考核指標體系,使考核內容更加全面。
(二)考核指標的遴選
發電企業的KPI一般包括:發電量、銷售收入、凈利潤、資產負債率、供電煤耗率、等效可用系數、非計劃停運、安全事故八項,運用目標管理法,將這八項KPI進行層層分解,就得到了涵蓋企業和部門KPI的各項分解細化指標,運用專家調查法,再從中進行篩選就得到了崗位級KPI,作為員工考核的要素和依據。
(三)考核標準的確定
根據弗魯姆的期望激勵理論,績效考核指標的標準應以完成工作所達到的可接受程度為標準,不宜定得過高,也不宜定得過低。定得過高,使被考核者的期望值大大降低,認為通過努力也達不到績效標準,就失去了激勵作用;定得過低,人人都能完成,又失去了考核的意義。同時,建議運用設計值、歷史值和先進值作為考核標準值。
(四)績效考核周期的確定
不同的績效指標需要不同的考核周期,考核周期太短,考核的頻度就高,會增加企業的管理成本;而考核周期過長,考核頻度太低,對員工的激勵作用就會打折扣,影響績效考核的效果。建議利用先進的計算機信息系統,采用指標實時考核、月度兌現實施的考核方法。由于考核主體――計算機對被考核者的工作業績能及時反饋信息,使運行人員隨時可能看到自己的考核指標完成情況。
此外,績效考核工作能否長期、有效地執行下去,還要注意兩點:一是必須建立健全各項保障措施,如制度保障、組織保障、人員保障等;二是建立順暢的溝通與反饋機制,準確了解員工的工作和思想狀況,才能有效地發揮績效考核的激勵作用。通過溝通和反饋,還可以探討考核中存在的問題,傾聽職工中有價值的績效改進意見。
參考文獻:
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1.1思想上不夠重視由于我國事業單位之前的長期實行平均分配思想占主導地位，事業單位從領導到員工往往都對人事績效考核制度表示出抵觸情緒。他們認為如果細化人事績效考核，將會影響到團結和和諧，故不是很贊成人事考核。即使有些單位領導認識到建立了人事績效考核制度得重要性，但是員工的思想上不夠重視，最后也沒有達到應該有的效果。
1.2績效考核技術不完善事業單位中的績效考核者往往缺乏恰當的績效考核技術和科學方法，帶有很多的主觀意愿。加上有些員工對績效考核工作缺乏正確的理解，認為搞績效考核就是對他們自己的工作的穩定性的破壞。還有績效考核者還是停留在以前的方法和技術上，考核時需考慮人情關系、工作時責任心不強等方面的原因，往往導致績效考核失去公平和公正，沒有形成良好的績效考核氛圍，考核制度形同虛設。
1.3績效考核制度處在探索中事業單位人事管理績效考核的制度正處在探索中，在制度的內容上存在缺陷，設置不合理，沒有細化，考核內容大同小異?，F在大多數事業單位的績效考核制度大都是通常是以崗位和任期責任制為考核的基本依據，沒考慮到具體工作將會在實際中產生的效益，對除了這兩點之外的其他方面的考核不予重視。同時，考核標準設置不細致明確，考核標準往往受考核者主觀價值觀的影響，特別是容易受個別領導主觀意愿的影響?？己伺袛噙^程中，定性的居多而定量的較少，考核判斷標準的隨意性大。
2.事業單位人事管理績效考核的改進對策
2.1營造良好的考核氛圍只有在良好的氛圍中，績效考核才能落到實處。要讓全單位的員工都認識到為什么要進行績效考核，這樣才能有良好的氛圍。主要是以下三方面：一是為了對過去的工作業績作出客觀全面的評價，發現問題并提出改進方案。通過考核，看到問題所在，提高管理水平，提高員工的工作效率，提供員工晉升的依據；二是為了對員工有一個客觀的評價，對其能力有一個公正的評價，如何做這樣的評價呢？口說無憑，是不是用這樣的評價來做出一個公正的結論。通過事實來說明能力和你的業績是不是更有說服力。三是為了提高工作績效，實現工作過程的有效控制，及時了解任何員工任一項工作的每一個環節。誰能干，誰不能干，考核結果一目了然。用考核的方式來證明員工的業績，具有客觀性、真實性，從而為事業單位選拔任命和使用人才提供依據。
2.2正確定位績效考核，加大考核者的培訓力度事業單位對績效考核要有正確的定位，尤其是領導更應該有這種意識，將績效考核作為完整的績效管理循環中的一個環節來看待。此外，還要加大考核者的培訓力度，提高其綜合素質?？陀^公正、準確的績效考核結果不僅取決于考核制度、考核技術及方法，更受到考核者業務能力及綜合素質的影響。因此，對參與績效考核的考核者進行專項的培訓和輔導是非常重要的。
2.3完善科學的考核制度及考核方法建立科學的績效考核制度，首先要對員工的崗位進行科學有效分析，不同崗位不同的考核標準。根據事業單位的發展戰略，客觀分析各工作崗位的職責并編制詳細的崗位說明書。其次，要科學合理的確定考核內容，設置指標體系?？刹捎脤哟喂芾矸▽⒖己梭w系分為整體績效考核、部門績效考核和員工績效考核三個層次，以解決考核內容以偏概全的缺陷。在設置考核指標時需注意平衡，注意定性與定量指標相結合，以可實際觀察并可以量化的指標為主，以相關的定性指標為輔。最后，要明確考核標準，使考核周期系統化。學校應制定明確的考核標準，將考核結果有效地與薪酬掛鉤，并綜合考慮考核目的、被考核職位、考核指標類型來確定績效考核周期。
2.4充分利用并及時反饋績效考核結果績效考核結果來之不易，加以充分利用才使得績效考核工作更有意義。應將考核結果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結果與被考核者面談，若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。其次，對被考核者的績效考核結束后，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到要求的內容進行分析并制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，并跟蹤其改進結果。因此，事業單位需要從建立交流與溝通反饋、有效運用績效考核結果這兩個方面入手，切實建立有效的績效考核反饋制度。
3.結論
