薪酬績效管理工作內容范文

導語：如何才能寫好一篇薪酬績效管理工作內容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：績效考核；績效管理；關鍵績效指標；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關、事業單位、學校醫院蔓延之勢。從百度搜索的結果我們可以發現，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業為什么要從績效考核轉向績效管理，以及開展績效管理時應注意些什么問題。 

 

一、為什么企業更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內容上看，績效管理有著更豐富的內容和持續性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學習、應用各種管理知識也才二十年左右，要在企業中全面推進績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結果作為薪酬發放的依據，可以準確鎖定特定人群的調資，有效降低全面調資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業管理者，每次調資都讓管理者很頭痛。每次根據內外部環境變化調整薪酬分配方案時，都會改變企業薪酬的側重點和傾向。在企業調整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達自己的不滿。薪酬調整后員工之間相互攀比嚴重影響工作積極性。企業幾次調整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業調資難以取得預期效果。 

有了績效考核，窘況不再出現。通過為不同群體或個人制訂區別性的績效考核方案，并依據考核結果發放薪酬，薪酬方案變得更科學和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現和業績上找原因，無法責怪企業和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標準，可以實現區別調資，充分發揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準確鎖定需要側重和傾向的群體，并對其進行薪酬調整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續提升企業績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續改進和提升企業績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發現，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業領導認為，只要實行了績效考核就可以解決企業管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現了績效考核的推行操之過急，指標設置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當做法，這也為績效考核過程中一些問題的發生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經理完成，各部門的經理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現，導致出現考核過嚴傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業各部門及人力資源部門本身對于績效考核認識不透徹，不少企業的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓、各類考核方案的設置、考核指標選擇、考核過程的組織實施、數據結果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環節，考核對于企業的作用僅停留在方便薪酬發放上。 

原因四：考核指標設置過于詳盡。這種現象普遍存在。細觀不少部門經理設置的考核方案，經常在一個方案中設置多達二十項以上的考核指標，包含各類定量和定性指標。經了解，一些經理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學合理；另一些經理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據這種績效考核的結果來發放薪酬，每月薪酬發放時都需要進行一次廣泛的評分，以及海量的指標匯總和統計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標體系的另一個負面作用就是，由于制訂的指標過多，指標制訂者很難估算出各指標的主要波動區域和極限值，以及各指標波動對最終考核結果造成的影響幅度，往往是每月考核結束后，由于考核結果波動過大嚴重影響公平，考核者不得不人為將考核結果進行調整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續的績效管理才能帶來持續的績效提升 

績效管理關注于持續發現和解決企業的績效問題，績效管理的各個環節具有很好的PDCA管理循環特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現況提出績效目標；執行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現的問題，根據反饋及時調整和制訂新的績效目標。整個績效管理過程是一個循環的持續的管理流程，正是這種持續的、關注企業戰略的、不斷適應變化的管理方法給企業帶來了持續的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業競爭加劇，各界人士廣泛認識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當好人力資源專家外，還必須做好“業務伙伴”、“變革推動者”以及“領導者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業發展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業績效管理工作中，能更快、更有效地實現新觀念和新角色的轉換，將人力資源部門快速轉變和升級為業務伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關注和服務于企業戰略。 

 

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關鍵詞：績效管理；激勵；結果應用；機制創新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標描述

1.理念和策略

績效管理是一個系統工程。績效管理是企業戰略、資源、業務和行動有機結合的完整體系。延安供電局在構建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業戰略目標為導向，堅持系統管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統一規范、上下銜接、左右協同、全方位覆蓋的績效管理工作機制，完善配套保障支撐體系，強化目標管理，突出績效評價結果應用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業整體經營業績和管理水平，最終實現了企業的戰略目標。

2.范圍和目標

在構建和實踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實按照公司集約化管理和標準化建設的要求，堅持“總體設計、強化責任、明晰考核、突出應用”的總體原則，有序開展績效管理各項工作。

一是在績效診斷分析的基礎上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導向的統一、績效框架的統一、績效流程的統一和績效責任的統一。

二是進一步明確標準化理念，積極推進績效管理制度建設，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機制建設，將績效考評的結果應用到獎金分配、工資調整、評優評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應用，形成長效分析改進機制，對各項績效管理的制度標準、結果應用等方面進行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆娬{人在企業中的突出地位，弘揚現代企業的價值觀，注重企業的全過程管理；“和諧共贏”強調自我和諧、人際和諧和人企和諧，實現職工更優秀、企業更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業績考核為主線，強化全員績效考核建設，全面促進企業和諧發展。三是明確了“夯實基礎、提升管理、改進績效、實現雙贏”的績效管理目標。“夯實基礎”，即不斷夯實績效管理工作的支撐基礎；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進績效”，即不斷改進企業績效和員工績效；“實現雙贏”，即實現企業發展和員工發展的雙贏。

（2）以目標管理為基礎的績效管理指標體系。根據公司業績考核和企業負責人考核的關鍵業績指標，結合延安供電局總體的工作目標要求，按照流程清晰、責任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業績考核辦法》，根據各部門、單位的經營范圍和業務重點，明確各部門的年度業績考核指標及考核指標目標值，重點加強對關鍵業績指標和重點工作任務指標的考核，明確考核分值以及考核結果的應用方向和應用力度，不斷加強部門業績考核，提升部門總體執行能力。

建立了完整統一的績效指標庫。明晰績效指標分解流程，確保指標分解工作的層層落實。以年度績效指標為例，主要設置了生產經營和管理類指標、安全生產管理指標和黨風廉政建設等指標，年度業績考核分為年度關鍵業績考核、日常考評、局領導班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關鍵業績考核占40%、日常考評占40%、局領導班子綜合評價占10%?！八暮谩卑嘧釉u價占10%。如：年度關鍵業績考核指標以各部門年度業績考核責任書確定的指標內容為準；日?？荚u指標包括以下15項量化指標：部門年度目標任務（包含綜合計劃、同業對標等指標）、月度重點工作及任務、安全管理、黨風廉政及反腐敗工作、重點工作督辦及內部管理、財務及資產管理、人力資源管理、企業文化及文明建設、維護穩定及輿情監控、物資集約化管理、行風及優質服務、信息化管理、職工培訓、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業各部門、班組、崗位的績效管理指標體系。

（3）以強化責任落實為核心的績效管理責任體系。長期以來，電力企業專業化管理色彩比較濃厚，企業化管理色彩相對不足。與之相對應，普遍存在的一個現象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據現代績效管理體系的要求，各層級人員在擔任業務負責人的同時，要對職工的績效狀況進行反饋，而且要關注職工的培養與發展，對職工的能力提升進行指導。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細化落實了責任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責任作為績效管理責任鏈條的核心和關鍵環節，形成主管領導對主要領導負責、中層干部對主管領導負責、員工對中層干部負責、主要領導對員工負責的全過程管控體系，既保證了績效責任和壓力的層層傳遞，也體現了對員工的人文關懷。

（4）以閉環管理為導向的績效管理流程體系。從組織和個人、年度和月度、目標設定和結果考核等三個維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標設定和結果評定，個人年度績效目標設定和結果評定，個人月度績效結果評定。在實施過程中，形成主管領導、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結果進行溝通或面談，共同制定績效提升計劃，從而實現了績效的閉環管理。

（5）以深化激勵為目標的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進一步明晰了崗位職責，避免了績效責任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態下的薪酬分配模式，形成與員工發展相適應的崗位成長機制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進一步理順了收入分配關系。同時，將導師帶徒、技術比武、競賽調考、科技進步納入薪酬激勵，進一步提升薪酬激勵的作用。

（6）以突出應用為重點的績效考核評價機制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點，以強化工作執行、提升工作效率為核心，全面加強對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結果的應用方向和應用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現獎與中層干部考核結果進行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進工作作風，提升工作執行力。如：年度考核結果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇上限；年度考核結果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內崗位工資維持原待遇不變，獎金系數執行所在崗位歸級區間上限；年度考核結果得分排名為中間名次的，下一年度內崗位工資、獎金系數維持原待遇不變；年度考核結果得分排名為后10名的，下一年度內執行崗位所在歸級區間薪酬待遇下限；年度考核結果得分排名為后3名的，下一年度內執行崗位工資所在歸級區間下限，獎金系數按照所在歸級區間下限的基礎上下浮0.1執行。從年度考核結果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進生產（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業績考核、工作能力考核和工作態度考核為主，實行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y合的方式。日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹鳎饕己藛T工的業績和勞動紀律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進行全方位的考核評價，加大考核結果的應用，明確考核結果的應用方向和應用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結果進行有效掛鉤。員工年度最終考核結果，按年度最終考核得分劃分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓、評優評先的重要依據。“優秀”在下一年度內，執行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內，崗位工資不變，獎金系數執行所在職級上限；“合格”在下一年度內，崗位工資和獎金系數不變，下一年度評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數執行所在職級下限，下一年度的進修、評先選優和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續兩年被評為“優秀”的員工，在下一年度內，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數執行；年度考核結果為“優秀”的員工優先享受參加教育培訓、進修、評優評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進工作方法，以提升員工的自身素質和綜合能力。

2.確保流程正常運行的保證體系

（1）建章立制，強化組織與制度保障。要持續有效地開展績效管理，理念輸導與機制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強化組織保障入手，成立了各層級績效管理領導小組，以加強對績效管理工作的領導。強化對績效管理工作的管控和指導，制定延安供電局《部門（單位）年度業績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實施的相關細則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機構，實現了組織與制度保障的有機融合，保證了績效管理工作的常態化和有效性。

（2）文化引領，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發揮好“參與管理”的作用，切實讓廣大職工參與績效管理建設應用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發放宣傳手冊、網絡信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點地開展績效管理的理念、方法和系統操作培訓。為績效管理工作的高效推進和扎實開展奠定了堅實基礎。

三、評估與改進

1.評估方法

績效管理專業的評估包括三個基本方面：一是績效管理指標體系的科學有效性和針對性。二是績效管理體系運轉流程的合理性和規范性。三是績效管理制度及相關配套制度的科學性和合理性。

2.實施效果

通過實踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經初步實現“人事管理”向“人力資源管理”的轉變。延安供電局以績效標準化為載體，以深化結果應用為基礎，全員績效管理的理念得到了落實，人力資源部門的行政事務性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標粗細不均，考核內容與全局目標的關聯不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統一的績效管理體系，將安全生產、黨風廉政、生產經營和管理、經濟責任制等各項考核辦法整合在一起，并形成了企業管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結合”轉變。通過明確各層級員工績效責任，各級管理者的角色和職責有了重新定位，管理模式也發生了很大變化，更加關注員工的績效提升與能力發展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業安全生產、電網建設等業績的壓力往往停留在單位領導、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現象比較普遍。通過建立現代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結合，真正激勵先進，鞭策落后，形成追求高績效的企業文化。

3.實踐體會

通過開展全員績效管理工作實踐，主要有以下三點體會：

一是優秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強化執行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構建注重實效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅強的組織領導，是深層推進績效管理的關鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領導高度重視，部門、員工共同參與和協調推進。

三是實用的管理制度，是實施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創新。全員績效管理要實現長效運行，必須要有好的管理機制和制度保駕護航。只有將管理的責任、流程和結果應用等內容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實現常態運行和長效應用。

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摘 要 對于我國供電企業而言，實現薪酬與績效管理的激勵作用對于員工管理和企業經營是非常關鍵的，本篇論文在對薪酬激勵機制中績效管理重要作用進行分析的基礎上，對于實現薪酬與績效管理的激勵作用實現途徑提出具體的建議，望能夠提升我國供電企業的經營管理水平。

關鍵詞 供電企業 績效管理 薪酬激勵 員工管理

一、薪酬激勵機制中績效管理的重要作用

對于企業而言，薪酬激勵機制與基本分配是緊密聯系的統一整體，在企業人力資源管理過程中發揮著非常關鍵性的作用。供電企業需創建完善化的員工績效考核激勵制度，真正地把員工績效考核評價結果與企業的薪酬具體分配、崗位的調動任免及相關教育培訓聯系在一起，才能夠促使薪酬激勵制度中績效管理的作用得到有效發揮。與此同時，要把績效考核內容與最后的考核結果作為進行員工調動及相關工作調整的一個主要的參考標準，涉及重要崗位的聘任時應優先考慮高績效的員工。并且，需把最終的考評結果作為開展各項員工教育培訓活動的重要參考資料，挑選優秀的員工來參加企業的系統化培訓，對績效考核不佳的員工查找弱項，進行針對性的提升培訓，以促使廣大員工的綜合素質得到顯著性的提升，為員工職業生涯發展做好規劃引導。唯有將薪酬與績效管理與員工管理工作密切結合，才能夠真正實現薪酬績效的激勵作用，在企業的日常工作當中激發起廣大員工工作的積極能動性，使員工與企業在同一目標下實現共同發展。

二、利用績效管理完善供電企業的薪酬激勵機制

（一）創建多元化的薪酬結構，提高績效工資比例

一直以來，我國供電企業在薪酬制度方面所運用的激勵機制大部分處在放空的狀態，許多企業依然側重利用現金來進行員工的激勵，薪酬方案的選擇通常是將企業的發展規模指標作為主要根據，形式單一化現象嚴重，這=對供電企業的正常發展而言是極為不利的。供電企業管理工作人員的薪酬應當與其現有的工作業績情況直接聯系起來，注重績效管理與長期激勵在薪酬結構當中所發揮的重要作用，從而創建多元化的薪酬結構，站在不同的角度來提高績效工資所占比例。與此同時，注重對供電企業管理能夠發揮激勵作用的一系列因素，需對企業管理層的離職與退休保障加以特別的注重，這樣對于企業管理工作的開展可起到一定的激勵作用，促使企業社會經濟效益得到全面的提升。

（二）建立科學的管理層薪酬分配制度，強化經營效益導向

從供電企業角度進行分析，企業管理層屬于一個整體性的基本概念，其中詳細涵蓋了企業總裁、總經理、副總裁、副總經理、董事會秘書、各分部門管理者。在整個企業管理層中要實行有明確等級劃分的薪酬分配制度，這樣才能夠促使企業經營效益得到顯著性的提高。譬如，在企業管理層的日常管理工作當中實施大差距的薪酬分配機制，能夠使得企業的各項經營活動績效得到大幅度的提高，可增加績效年薪的比重，激發廣大管理者工作的積極能動性，促使供電企業各階段工作目標達成；同時，對激勵行為進行科學合理性掌控，可對企業高管人員實施股權激勵機制。績效年薪及長期薪酬激勵機制的有效運用，可促使企業高管工作人員的收入因經營業績提高而得到明顯地增加，也利于薪酬激勵機制順利建立實施。

（三）實現薪酬與績效管理公平性和競爭性

公正公平是促使薪酬達到滿足獎勵的主要途徑，供電企業若想做到真正意義上的維護公平正義、創建良好的可信度，那么就需要令員工明白收獲與付出成正比關系的道理。供電企業需要從企業內部公平與外部公平兩方面著手，其中，內部公平指的是供電企業中相同崗位、相同績效的薪酬在大體上是一致的，不同崗位、不同績效的薪酬則存在一定程度上的差異性，不管是哪一崗位都要與各自所作出的貢獻成一定的正比例關系，促使薪酬公平化的順利實現。外部公平指的是供電企業對本區域同類行業相同規模崗位，在保證企業相似規模崗位的基礎上，使得企業薪資在市場中的競爭力得到強有力的基礎性保障，這是吸納更多人才的良好方法。

（四）實現薪酬和績效管理與福利項目的有效結合

供電企業員工在保證強制利待遇的基本前提下要通過特別福利項目來實現薪酬與績效管理的激勵作用。譬如：健康檢查、旅游、交通費、帶薪休假等各種福利。通常這種福利待遇具有一定的激勵性作用，尤其是福利項目中需展現出“特別”，針對績效管理考核需彰顯出與企業獨特有貢獻的員工可實施特別的福利待遇。福利待遇需創建在“員工需要、員工喜歡、具有競爭、展現公平”四大標準，以此實現最佳的薪酬與績效管理成效。

三、結語

在目前我國市場經濟變化發展的新形勢下，供電企業要想在激烈的市場競爭中占據一定的發展優勢，則需要創建完善化的薪酬激勵機制，為企業員工供應優質的工作氛圍，利用薪酬管理與績效管理最大限度上調動企業員工工作的積極能動性，做好各方面的科學管理與監督，促使各層管理工作人員的管理作用得到最大限度的發揮，從而為企業未來的健康穩定發展注入全新的力量。

參考文獻：

[1] 郝瑞麗.實行績效管理以優化電力薪酬激勵機制[J].華北電業，2012（5）.

[2] 王旭芬.供電企業如何實現績效管理和薪酬管理的激勵效應[J].中國電力教育，2011（36）：31-32，42.

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在總行領導班子的帶領下，圍繞聯社“4+4”工作總要求，結合人力資源部具體工作，現將我近期在人力資源部的工作情況報告如下：

一、相關工作開展情況

（一）薪酬績效管理方面

2018年4月，總行成立薪酬管理領導小組，小組辦公室設在人力資源部，負責薪酬管理辦法及績效考核政策的制定、績效管理過程的監督。同時，聯社績效考核平臺上線，我行作為第一批推廣上線單位參加了聯社績效考核平臺操作培訓班，并將2018年薪酬績效管理辦法初稿配置系統進行試運行。2018年6月，為促進我行經營管理活動有序進行，建立健全有效的薪酬激勵機制，充分調動員工積極性與創造性，經過總行業務部門討論及征求各支行意見后印發了《河南XX農村商業銀行股份有限公司2018年薪酬績效管理辦法》，真正實現按業績、質量計酬，充分發揮薪酬激勵機制，推動各項業務持續、健康發展。2018年10月聯社新一代人力資源系統薪酬社保模塊上線，我行參加了系統操作培訓，薪酬模塊將實現基礎工資的核算，與績效考核平臺結合后將計算出員工總工資，為實現信息化考核打下了良好的基礎。

（二）檔案管理方面

檔案管理工作是人力資源管理中重要的一部分，人事檔案記錄了職工從參加工作到退休的全部工作經歷，為確保人事檔案的真實性、嚴肅性、完整性、規范性，根據聯社相關工作要求，組織人員認真做好人事檔案再審核工作，主要通過核查翻閱全縣職工530余本檔案，針對審核發現問題臺賬，結合人力資源系統中職工自己填寫的社會關系、教育學歷、獎懲及工作簡歷等以及人事檔案中相關證明材料逐人進行整改完善，并重新審定制作了《人事檔案審核專用干部任免審批表》。為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據；

二、存在的問題

通過近期的工作，反省自身，在工作和學習中還存在許多不足和缺點，工作效率有待進一步提高。在今后的工作中，注重細節，把工作做細致，繼續拓寬知識面，加強學習，不斷提升自身工作能力。

三、下一步工作計劃

（一）認真做好檔案管理工作。一是結合聯社檔案再審核工作要求們進一步完善干部員工檔案資料信息，確保廣大干部員工的切身利益，為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據；二是對將按照《人事檔案管理辦法》及時更新員工檔案信息；三是建立健全人事檔案制度，進一步規范檔案管理流程，嚴格執行材料歸檔制度，檢查核對制度，轉遞制度，保密制度，統計制度等。

篇5

在社會主義和市場經濟快速繁榮和發展的歷史大背景下，企業在進行技術改革和經濟社會化發展的同時也極大地推動了我國特色社會經濟的快速繁榮和發展，技術的創新、就業困境的緩解，但是，隨著國內的市場競爭日漸激烈，企業若想真正地實現其經濟的可持續發展，首先必須做到的就是充分認識和考慮培養人才對于促進企業的生存和經濟社會發展第一手人才資源的主導作用和其重要性，開發和合理地利用自己的人力資源管理企業，這是一個企業能夠充分利用自身人才優勢的一個基本前提，建立科學的人才招聘制度就是留住優秀人才，發展優秀人才的根本?？冃Ч芾肀徽J為是人力資源管理系統中非常重要的一個組成部分和基礎性研究問題，同時它們也是改善人力資源管理水平和效率最高的核心內容。

1績效管理的相關概念

1．1績效管理的意義

績效管理指依照既定的方法，經過科學的手段掌握清楚每個員工的工作和其能力的情況還有員工的素質等，同時對其成果的完成進行合理的評價?？冃Ч芾硎且豁楇p向的管理活動，企業對員工的工作情況評價的同時，員工也能夠在工作中取得信息反饋，及時改善工作中產生的問題，了解本人的長處和短處。績效管理具備一定的周期性和系統性，企業應該經常性地進行企業績效管理工作，把各階段的審查內容和成果通過科學合理的整理和組合，使數據具有全面性和準確性。一般情形下，企業會建立薪酬體系，把員工的薪酬與績效考核的成果關聯，提升員工的積極性，加強企業的凝聚力，以至于達到企業的發展目標。

1．2績效管理的方法

1．2．1目標績效管理法

目標管理是目標績效管理工作開展的必要前提。德魯克（現代管理學之父）點明，使企業職責轉變成為工作目標是目標績效管理的中心思想，根據工作目標創建工作方案，同時擬定相關的績效考核體系，使得績效考核的結果更加具有科學性。

1．2．2平衡計分卡法

平衡計分卡可以使企業全局的戰略目標轉變為可考核的詳細方針，作為一項新式的績效管理體系。平衡計分卡分為客戶、內部運營、財務、學習和成長四個維度，這些步驟互相關聯、互相約束、互相成就，可以使企業各個部門之間的交流更加及時和完全，從而對績效管理起到推動的作用。

1．2．3關鍵業績指標績效管理法

關鍵業績指標績效管理法是指對企業戰略目標實行分化，全盤歸納問題并辨別影響有關目標達成的不同因素，依照影響因素的關鍵程度確定關鍵目標權重，以便作為績效考核準則。

2企業績效考核量化體系存在的問題

2．1企業績效管理體系偏離企業發展目標

企業在設計績效目標時，偏離了企業的長遠戰略目標，戰略目標不能夠逐層分解，會導致目標定位模糊，并大大降低與企業長期戰略目標的相關性?，F階段，企業的戰略目標不能在績效管理中充分體現，不僅如此，企業可能還沒有細化戰略目標的過程。很多部門經理和員工對績效考核缺乏認識。他們不知道企業的戰略目標與績效考核密切相關。企業的領導比較清楚關于企業績效管理的內容，可是企業所屬的員工不清楚的比較多。企業的績效管理體系并沒有從員工的實際管理、實際利益和長期職業發展出發?？冃Ч芾碓趯嵤┲胁]有根據企業的實際情況進行調整，這樣一來績效管理就脫離了對員工的實際工作，只是走個過場，員工業績的好壞僅僅是由企業的管理者而決定。以目前的情形來看，大部分企業的績效管理體系還不夠健全。

2．2績效考核系統不完善

目前，大部分企業的考核采用的仍然是自上而下的考核形式，企業的績效考核也就是對企業各部門全體員工的績效考核，績效考核主體和模式將會同時產生“近因效應”和“暈輪效應”等現象。在考核過程中，不可避免的是，評審人不能根據自己的喜好或個人利益對被評審人作出精準和客觀的評價。企業的考核主體主要是公司的人力資源管理部門負責，考核者也沒有與員工以面對面溝通關于績效工作中的不易之處，同時并未要求員工匯報工作計劃和進度。整個績效管理流程趨于形式化，過程不規范、不嚴謹。

2．3激勵形式單一

對于國內企業的發展來看，企業給員工提供激勵的辦法是至關重要，但是大多數企業忽略了這一點，通常的獎勵只和薪酬相關?？蛇@只是員工的工作而獲得的報酬，激勵效果并不理想。此外，業績評估標準并不科學合理，會打消員工的積極性，無法調動員工對工作的熱情。目前，大部分企業沒有精神獎勵，不能有效改善員工對企業的歸屬感，也不能提高員工的工作效率，而且對企業經營發展產生負面影響。

3績效管理優化的實施

3．1明確企業績效考核目標

合理地制定公司的考核目標，是實現公司可持續發展的重要基礎。戰略目標和績效管理的關系是相輔相成的，績效管理不僅是企業戰略目標服務的基本依據，也是現代化企業中常見的一種管理手段。所謂的績效管理是把公司的戰略目標層層細化，并將其落實到企業員工的績效管理工作中再與其他公司員工的全部績效結合在一起來達成公司的整體績效，將公司的戰略目標與自己個人的目標保持一致。因此，企業的發展戰略目標想要得到實現，首先必須需要有完善的績效管理制度作為支撐；其次明確企業的績效考核目標；最后保證績效管理工作能夠落到實處，否則這些都只會是紙上談兵。

3．2基于平衡計分卡對績效進行分解

所以企業在制定戰略時，最為關鍵的一步便是對戰略目標的分解，也是其績效管理結構里的必然組成部分。公司的戰略目標確立后，將被分配到各個部門，各個職能部門再被分配到員工和每一位個人。通過一步步地進行了分解，企業正常運行的每一個環節就已經能夠將自己的戰略意識和責任根植于其中，同時鞏固了員工的意識，成功地把計劃和目標都落實到了實際工作中來，這樣我們才會創建更切合實際的指標和責任，加強對戰略指標的制定和工作參與性及完成程度，可以給我們的企業發展和戰略目標完成貢獻出一份力。

每個部門的任務是為企業戰略總目標的基礎上開始細分，緊接著一點一點繼續細化，同時作為企業總體戰略目標的保障。所以，部門與企業的戰略目標應該是相輔相成的，并且兩方也是各有各的優點。每個部門的績效指標，不僅包含部門和業務的分工，還有部門之間的績效目標。根據企業戰略目標引入平衡計分法用來完善部門的指標體系，從而使績效管理更具有科學性與合理性。每個員工和各個部門之間的平衡記分卡的設計方法基本一致，但是個人平衡記分卡的指標是由部門間接分解得來的。

3．3企業員工參與績效管理工作

績效管理的對象是員工，因此企業員工必須充分參與，了解的同時，熟悉績效管理改進后的績效體系。還需認同企業的績效體系，這樣能夠對績效體系的建立與執行提供保障。企業管理者與員工一起參與討論現存的不足和問題，研究解決問題的辦法，創建員工的工作目標等。組織績效輔導，除了可以盡早發現工作中的不足、防止問題的出現、加強員工與管理者的溝通、協作。改善企業的組織構成，訂立科學、合規的工作制度，同時貫徹實施，注重人員交流，及時根據實際情況對目標和制度進行修改完善。還需要將績效管理體系與企業文化相結合，使員工更加自覺、自主，讓員工可以參與其中，對于企業的績效管理工作更加重視。

3．4優化崗位績效指標

對于企業自身的可持續發展來看，崗位績效指標的優化便是重中之重。除了修整各部門的崗位職責之外，還需要在各個崗位訂立合理、細化的考核指標。在完善的工作過程中，首先需要斟酌每個崗位的主要職責和員工的工作能力，將個人與企業的發展融合，促使崗位績效指標更具有效性和可行性。其次對崗位進行針對性的指標和工作分析。職責分析通常指的是科學、合理的工作剖析可對崗位職責理解的更加清楚明了。因為，企業需依據員工的個人能力和水平以及領導能力等實際情況，以企業的長期戰略目標為基礎，并結合員工的自我發展，優化崗位績效指標。最后量化相關的績效指標。

4制定完善的績效管理保障措施

4．1建立信息管理系統

當前，信息技術發展迅速?？冃Ч芾碜鳛楝F代企業管理手段，應更加對于全面的統計和有效的標準化數據分析的重視。所以，企業必須建立合理的信息管理系統，除了針對企業內部結構的優化進行鋪墊，同時對績效管理工作提供精準的數據剖析。為保障企業日常的績效管理工作合理的進行，離不開科學的企業信息管理系統。在信息化技術飛快發展的當下，熟練運用信息管理系統才能使企業的績效管理工作更上一層樓。

4．2制定合理的績效管理激勵制度

為了更好地激發員工的工作積極性，企業應該進一步完善績效管理激勵制度。在完善績效管理激勵制度的過程中，可以將員工的切身利益緊密聯系在一起。目標是讓企業員工能夠更加努力的進行工作，保持高效率的完成企業所設定的任務和目標。員工的個人利益可根據工作的績效考核標準來判斷，也可根據任務目標的完成程度和質量以及貢獻率作為績效考核標準。員工可以根據企業設定的任務和目標的結果來優化績效管理的設計。年度績效考核的結果也可以作為員工晉升和評價的標準條件。此外，企業在設計和完善績效管理激勵制度的同時，還應考慮員工的勝任情況。不斷優化企業的績效管理激勵制度，員工方能意識到績效管理與自身利益是密不可分的，同時員工薪酬的差異化可體現員工的自身價值。

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1 當前事業單位人力資源管理中存在的問題

1.1 管理制度落后

在很多事業單位里，對人力資源管理缺少相應的認識，未引起足夠關注。主要表現在一是很多單位沒有專門的人力資源部門，而將其歸于傳統的行政辦公室，以至很多相關的專項工作無從開展。二是雖設立了人力資源部門，卻認為對單位的影響不大，不被重視，僅作為應付檔案管理及資料申報等。三是缺乏專門管理人才，即使想做好此項工作卻總是捉襟見肘、力不從心，影響了工作進程。

1.2 績效管理體制不盡合理

近年來，我國事業單位普遍實行了績效管理。這無疑為事業單位的管理提供了較好的抓手。但現行對績效管理的認識較為陳舊，管理體系仍然不夠健全、完善，具體的工作流程不規范。致使很多地方不依據已有的績效管理標準和規定進行考核，考核流于形式。此外，績效管理考核的指標設置不合理，脫離實際，使得可操作性不強。再就是績效管理工作考核結果的反饋和利用效果較差，缺乏績效考核結果的溝通與交流，對于績效管理工作中不合理的地方缺乏修正措施，單純地將得出的績效管理考核結果作為獎罰的依據。

1.3 缺乏有效的職工激勵機制

職工薪酬設計是人力資源管理的一個關鍵程序，科學的職工薪酬能有效提升職工的工作積極性。但目前事業單位分配方面平均主義仍然存在，尤其是中央“八項規定”實行后，不少地方誤將正常的職工激勵和福利措施歸為“不正之風”，無法發揮激勵職工的作用。加上現有的職工薪酬設計資歷、職位所占的比重較大，對于新職工保護、優秀職工付出考慮較少，造成付出與收入不成正比，嚴重挫傷職工的積極性。

1.4 專業培訓能力不足

隨著整體行業市場的淘汰和調整，大部分事業單位部分中高層管理人才通過“以戰代學”擁有了一定的實踐經歷和專業能力。但是在整體上還是缺乏系統的專業性培訓，缺乏比較完善的運作思路和流程設計理念，帶有較大的盲目性和片面性。而從管理層方面上講，優秀的專業型管理類人才并不能批量出現和培養，而這部分人才又恰恰是目前最緊迫需要的。此外，很多單位很少主動培養自己的專業人才，主要依賴于職工自身，處于“放鴨子”狀態。

2 事業單位人力資源管理的科學化管理實現策略

2.1 建立科學合理的晉升制度

事業單位職工既不同于公務員能幾年晉升一級，也不同與企業可按照經營業績取得較高的工資獎金，因而在近、遠期的工作預期上，均明顯低于機關和企業。為充分調動職工的積極性，建立公開、公平、可預期的晉升通道，是事業單位人力資源管理的重要工作。該制度應該包括：一是按照國家規定實行的專業技術職稱晉升制度，二是根據本單位工作需要及實際情況建立的管理人員選拔任用制度，三是與技術職稱和技術職務相匹配的分配管理辦法。

2.2 建立健全的績效管理制度

建立健全的績效考核制度能夠保證績效考核系統的穩定、高效運行，同時激發職工的工作熱情。要按照事業單位分類管理要求，結合行業特征和單位特點，形成完善、規范的績效考核制度，并明確考核的流程，促使績效考核的科學化與程序化。同時應重視績效管理與評價的過程，縮小人為操作空間，保證考核結果能夠促進出事業單位的發展。

2.3 職工參與薪酬的決策

在事業單位中的薪酬管理體系中，關系到每位職工的切身利益。因此，應該讓所有職工都參與薪酬管理的決策，減小職工方面帶來的壓力。此外，關鍵崗位管理人員的薪酬級別要相對更高，事業單位通過具備競爭力的薪酬才可留住優秀人才。在薪酬決策過程中，應該和職工有效溝通，善于傾聽職工的意見，根據事業單位薪酬管理的規定并結合本行業、本單位的實際情況來最終作出本單位薪酬的具體規定。同時，應該全面調查同行業與相關崗位中的薪酬情況，動態調節薪酬標準，保證本單位薪酬具備一定的競爭力。這樣方可確保薪酬水平既符合事業單位發展的目標，又得到職工的認可，從而逐漸建立有效的薪酬管理體系。

2.4 重視事業單位人才培訓

一般情況下，事業單位對于人才的培訓主要有三種類型。分別是演示法、專家教授法與團隊培訓法。事業單位的培訓應該立足于未來發展的目標，加大投入，逐漸提高職工的能力與水平。事業單位的培訓方式也應該能夠反映出人力資源管理的發展程度。培訓不僅可以吸引到更多的人才，還能對社會產生某些影響力，從而提升單位的正面形象。人才培訓中，首先應確定培訓目的。同時，還應重視觀念方面的培訓，幫助職工充分了解事業單位文化、管理制度等，以此形成獨特的文化培訓氛圍。另外，還應該了解本職位職責及所需技能，增強實際工作能力，并利用各種學習方式，如授課、輪崗或擔任助理等以獲得技能的提升。事業單位的人力資源部門還需針對不同層次的人員進行有差異性的培訓，增強培訓系統的多樣性和適應性，對不同職工的需要做出不同的培訓計劃，以提高其綜合人力資源素質。

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一、供電企業績效薪酬管理現狀

推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。

二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理

（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。

（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。

（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實?？己私Y果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。

（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。

（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。

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關鍵詞：資源管理；績效管理；企業管理

當前，我國有著相當多的企業已認識到績效考核在經營管理工作中的重要作用，然而，大多數企業的實際運作效果卻欠佳，主要是因為目前運用的績效評價系統存在著明顯缺點。集中表現在績效判斷的主觀性，以及不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，使員工因好的績效沒有得到及時的認可而產生挫折感。因此，有必要進一步系統思考績效考核工作，客觀分析其中存在的問題。

一、 我國企業績效管理存在的主要問題和不足

1.人力資源開發與管理理念落后

長期以來，受計劃經濟體制的影響，國有企業受國家宏觀調控，只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，使得人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。

2.人力資本投資不足

人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智能和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一.種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，（為企業補充人員，發放工資等），不敢輕易培訓員工，只怕“為別人做嫁衣”。很少作長期的人力資源預測，規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流于形式，內容枯燥，考核脫離實際，并沒有真正達到培訓的目的。

3.管理模式單一，管理權限集中，管理體制高度集中

首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理干部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。 其次，國有企業權限過分集中，強化“長官意志”，忽視了制度建設。再次，國有企業高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用，一方面，就業“鐵飯碗”、干部“鐵交椅”、分配“大鍋飯”在限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面，計劃經濟時期強化個人對集體的服從， 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。

4.當前形勢下，提高國有企業人力資源管理水平的對策

為了應對經濟全球化，國際市場的激烈競爭，我國人力資源管理要采用計劃、組織、領導、監督、協條、控制等有效措施和手段，不但要考慮人才需要和人才配備，而且要著眼于未來，重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標，而是與對資本或信息投資一樣，謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值，即同樣追求高效率，高回報。因此，筆者認為，當前形勢下，提高國有企業人力資源管理。

二、 就如何加強企業績效管理提出的相應對策

要樹立“以人為本”的科學管理理念，實現人力資源的優化配置 “以人為本”的管理思想，簡單地說就是人本管理。

注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在于企業教育培訓。 優化企業教育培訓，意味著企業要以更高的資本投入，更高的效率和質量。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業，要充分實施制定糾偏措施，另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息，指導經營決策。

三、績效管理在人力資源管理體系中的作用

績效管理在人力資源管理體系中是一個至關重要的環節，因為企業中人員的薪酬、晉升是以員工工作績效為基礎的，企業中的培訓也是由于在績效管理過程中，上級為下級設立目標，而下級著眼于目標實現而產生知識和能力提升的需求，因此，一個有效的績效管理體系，可以挖掘集團員工潛在的培訓需求，而且對培訓內容、質量等會不斷提出更高的需求，最終在企業內部形成學習型組織氛圍。績效管理在人力資源管理中處于核心地位，它對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用。

其一，績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標，為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導溝通及時發現下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過工作態度以及工作方法的改進，保證績效目標的實現。在企業正常運營情況下，部門或個人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個人進一步提升績效，經過績效管理循環，組織和個人的績效就會得到全面提升。

其二，績效管理促進管理流程和業務流程優化

企業管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問題，對事的管理就是流程問題。所謂流程，就是一件事情或者一個業務如何運作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題，上述四個環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響，極大的影響著組織的效率。 在績效管理過程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發，盡量提高業務處理的效率，應該在上述四個方面不斷進行調整優化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時，逐步優化了公司管理流程和業務流程。

其三，績效管理保證組織戰略目標的實現

企業一般有比較清晰的發展思路和戰略，有遠期發展目標及近期發展目標，在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標，各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。

四、企業集團人力資源及績效管理現狀

1.人力資源體系不能決定人力資源管理決策

自考核、培訓從人力資源部分離出來后，一般企業集團的人力資源管理體系事實上是由三個部門構成，即人力資源部、考核部、培訓部。其分工是人力資源部負責招聘、崗位調配、薪資福利三塊工作，考核部負責集團的績效管理工作，培訓部負責集團的培訓管理工作，人力資源規劃沒有。

目前的人力資源管理工作中，大量的時間都花在了事務性、臨時性的工作上，真正花在深層人力資源開發上的時間很少，這跟一個企業集團的文化氛圍及價值觀有很大的關系。在企業集團，員工的獎懲決定、獎金分配、調職、等人力資源管理決策并不由人力資源體系直接決定。而這種企業氛圍真正制約了績效管理工作的牽引和激發作用的發揮。

2.績效管理的“短板”所在

績效管理是一定的價值觀為基礎的，價值觀反映出企業的優先選擇、強調企業所關心的事情。績效管理的最終目的是改善、提高員工的工作績效，但是員工績效的改善、提高是以加薪、晉升等為利益驅動的。按照一般企業集團目前的價值體系，人力資源部門沒有能力做到為員工加薪、晉升。這就造成了員工想通過競聘“中層副職或助理”（更高管理層）來達到提薪目的的混亂局面。

有人說我們可以引導員工走“職業化”。我們認為這只是權益之計，長期推進“職業化”，而沒有加薪等利益措施做驅動，最終可能把一個企業集團變成一所學校。因此，薪酬晉升體制才是真正人力資源深層開發及績效管理工作中的“短板”。而且這塊“短板”在短期內補上的可能性有多大，除了老板外沒有人能回答得上來。

五、改善企業集團績效管理工作的對策

1.績效管理部門應明確績效管理的目的，給自己定好位

依據企業集團的價值觀，要想讓績效管理充分發揮牽引和激勵的作用，必需把握績效管理的主導思想，即提高員工的工作績效，并且把員工工作績效與薪酬、晉升等掛鉤，轉變員工的觀念，讓績效管理的思想深入員工心中，清除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。讓員工明白績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的人人都好，考核更不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己耍绻己瞬荒芗ぐl員工發展并整合為公司成長，那我們考核的結果可想而知。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司中要形成的價值創造的傳導和放大機制。

因此，尤其要提升考核者的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在公司管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

2.加強對考核者的“上崗”培訓

作為一個企業，績效考核的最終目的是最大程度地提高利潤，再往長遠考慮是保護企業良性發展力。而我們往往將注意力過于集中在較為功力的短期目的或是考核量表本身。我們知道，企業的核心競爭力中離不開“人”的因素。尤其是“二八法則”告訴我們產生80%效益的是那20%骨干員工，也就是那些發揮著承上啟下作用的中層經理、主管們。不能保證他們的績效水平穩步提高，何談企業績效地改善與發展呢？

為了保證這種培訓的效果，績效管理部門首先要得到集團高層領導旗幟鮮明的支持；其次，要讓大大小小的經理們都明白，沒有“上崗證”，他們也無資格對下屬實施考核，這樣的“資格認證”并非給他們“添麻煩”，實際上是對他們提高管理能力有極大的幫助；第三，對課時及時間的安排要針對集團特點以及考核者們的素質水平，不能讓培訓指導走形式，而要起到事半功倍的效果。

3.進行各工種的工作分析，制定切實可行的考核方案

一個大型的企業集團往往是一個涉及多種行業和工種的大集團，這一直是考核工作的難點。因為員工的工作與生產工人、操作人員相比具有復雜性、創造性，在考核實施上有一定的難度。但員工也確實需要得到一種科學合理公正的評價與認可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也形成不了。為了開發一套科學有效的考核標準，進行有效工作分析，確認每個工種的績效考核指標，就成為確立這些工種考核標準的必要環節。

因此，作為績效管理部門，加強與各項目和主管之間的溝通與理解，在廣泛深入了解的基礎上，為每個工種的員工做出職位說明書，讓員工對自己的工作流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態、接受考評。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同。

4.多方爭取，讓績效考核成為薪酬發放及職位晉升的依據

企業管理的關鍵是要在管理中形成管理思路，形成公司成長的正面反饋機制，這是比爾.蓋茨為我們描述的企業成長機制?？冃Э己说挠行?，或者說績效考核要真正能在公司的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要注重薪酬分配、職位晉升的杠桿作用的發揮，這是一個根本性問題。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金以及福利津貼，在工資方面、要充分讓個人的工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。

當然，更重要的是加強工作本身的激勵，要不斷創造有創造性的工作崗位并將之給予有創造、進取精神的高績效員工，給他們創造更大的職業生涯發展空間。這樣讓考核評價真正成為企業組織內部成員薪酬分配、職位晉升的客觀、合理依據。

5.在集團形成有效的人力資源管理機制

績效管理工作作為人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開集團整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為集團企業文化建設的價值導向。集團必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效管理與人力資源管理的其它環節（如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升、薪酬發放等）相互聯結、相互促進，形成人力資源管理的良性機制。

總之，企業集團在組織變革中，要有系統的眼光和思維，同時要敢于邁開步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革，把企業集團推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

參考文獻：

[1]許玉林.績效管理.復旦大學出版社，2004，12.

篇9

關鍵詞：大型國有企業；績效管理；體系設計

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業績效管理基本理論

（一）績效管理

學術界對績效管理概念的研究產生于上世紀 70年代，美國學者Beer研究提出，企業為了改進企業績效并增強其發展潛力實施的一系列管理手段即為績效管理。

截止到目前，學術界對績效管理沒有統一的定義，根據管理對象的不同，企業績效管理有如下三種：

1.對組織績效進行管理。這種理論認為績效管理應著眼于整個組織，因此該類定義認為績效管理是企業輔助實現其組織戰略的一個環節；

2.對企業員工的績效進行管理。這種理論認為，績效管理的重點是企業的員工在管理者的指導之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進行管理。該理論認為績效管理就是一套完整的戰略管理體系，它是把企業全體員工以及管理者的工作與企業使命結合在一起形成的。

綜上所述，本文認為績效管理是指企業對企業員工和部門進行管理的系統，通過計劃、組織、領導和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達到實現組織戰略目標的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認為績效管理即以企業既定的發展目標為準，對部門進行職責定位分析、對員工進行崗位職責分析，確定員工具體的工作目標并定期收集整理、匯總、分析評價各部門以及各員工的績效結果，該績效結果將成為員工的薪酬、福利、晉升機會的評判標準，為員工的職業后續發展提供參考依據，引導員工持續改進和提升。所以，本文認為績效管理廣泛適用于各類非經濟實體和經濟實體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應用較多的主要有四種：平衡計分卡、關鍵績效指標法、目標管理法、標桿管理以及諸如量表法等一些微觀領域適用的具體方法。

1.目標管理法

目標管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導員工積極參與到公司的生產經營決策過程中，將員工個人目標與企業目標掛鉤，激發員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業在實施目標管理法的過程中應注意以下四個點：（1）績效管理與企業的組織目標緊密聯系。（2）定期與員工進行溝通，分析其個人目標的完成情況，及時給予獎勵助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標。（4）主要是針對短期目標，對短期目標的考核可操作性較強。具體來說，目標管理法下，績效管理主要有計劃目標、實施目標、評價結果和反饋四個步驟。

2.關鍵績效指標法

作為評估企業戰略實施效果的關鍵指標，關鍵績效指標是企業的戰略目標經過分解后產生的且具有可操作性的關鍵性指標體系。這種方法的目的是建立一種機制，這種機制能夠將企業的戰略轉化為具體的企業內部正常生產經營的過程及活動。

關鍵績效指標法在選擇具體的指標時應當遵循三大原則：（1）指標是否具有相對穩定性。也指企業的戰略及業務流程基本保持不變；（2）目標是否具有可分解性。是企業整體的戰略目標是否能夠分解成企業內部部門與個人的具體目標；（3）目標的可量化性。量化為主、定性為輔的標準對目標的完成情況進行量化。

3.平衡計分卡

平衡計分卡由工業經濟向知識經濟過渡時應運而生的管理工具，可以幫助企業有效地解決績效評價和戰略實施兩大問題。平衡計分卡一方面能夠有效反映企業無形資產如何轉化為價值，從而為企業的財務目標做出貢獻；另一方面以客戶度滿意為導向，強調通過創新為客戶創造價值，突出知識管理和學習型組織的重要性[3]。

4.標桿管理

標桿管理是指企業對自身業務進行精準劃分與分類，與同業同類指標值進行對比研究，找到差距，并分析引起該項差距的本質原因，作為后續改進的依據。想要實施標桿管理法，企業應當能夠客觀實際地分析自己所處的市場地位和行業實力，據此制定符合企業本身實際情況的戰略發展規劃。

二、A公司效管理實施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實施的現狀

1.績效管理目標

A公司屬于省屬大型能源企業，在該省國民經濟建設中起著非常重要的作用。十以來，隨著我國經濟結構的調整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設，制定績效考核管理實施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實施措施為：把企業長期的發展目標作為標桿和導向，企業年度業績考核指標是具體目標，對既定目標進行詳細分解，對員工按照指標進行逐層考核，使員工與各個崗位職責的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標為準，對考核結果進行分析與評價。

A公司在實施績效管理工作時，高度重視公司各部門員工在工作目標與努力方向上達成一致，激勵各部門與員工持續改進其工作方法以實現持續發展。

2.實施措施

A公司員工考核的內容包括四部分：業績考核、量化評價、民主測評和領導評價。綜合得分為：量化評價*30%+民主測評*30%+部門領導評價*25%+分管領導評價*15%。

（1）量化評分標準如下表1所示：

（2）民主測評標準如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結果好。四是公司員工的整體精神作風與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準認識

首先，A公司在實施其績效管理時，暴露了其公司管理者對績效管理的認識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發展的重要性，這對于績效管理效果的最終達成有很重要的影響。因此，也就無法切實有效地指導和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅實的業務積累，也沒有進行詳盡的調研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業員工尚未正確理解績效管理對個人發展的作用于重要性，無法正確認識績效管理能給員工個人與企業帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現說明A公司唉實施績效管理工作的時候，在宣傳動員、機構支撐、制度支持與運行環境等方面做的不到位，導致績效管理未達到預期效果。

因此，本文認為， 在實施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認識不準確也不到位。

2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤

績效管理的根本目標是服務于公司的整體目標，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標并無直接的聯系。

同時，因為未將這些任務綜合總結為一個完整的指標體系，也無法分解后分配到對應的部門與員工身上。對具體的任務員工并不深入了解，只是對自己的份內工作負責，因此未將員工個人工作目標與企業戰略目標緊密掛鉤，二者聯系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業，因為體制方面的原因，在績效考核實施過程中，考核結果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻大小和工作能力，以此作為工資發放的依據就不是很恰當。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規律切換。有的直屬單位甚至只是進行工資名稱的轉換，目的是為了應付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當中的一部分劃分為績效工資，考核環節更是直接省略，故績效考核最終并未達到預期的效果[4]。

4.未有效應用考核結果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當作發放工資的依據之一，績效考核的結果既沒有對績效好的員工起到激勵作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準認識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統的認識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導至基層員工?；鶎訂T工看不到績效管理對其自身產生的積極影響和作用，也無法認識到績效管理能夠推動企業和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機制。

2.未能與公司的整體目標緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現該問題的原因是企業沒有對企業戰略目標進行系統、科學的量化，也就沒有將目標有效傳導到企業各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業的近期、中期、遠期目標根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因為考核方法本身就不科學且不合理，使企業員工內心深處無法信服這些做法，從而產生一系列應付行為。二是因為中國的傳統思想影響和國有企業根深蒂固的企業文化，導致大家一團和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因為考核的結果沒有被有效地應用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應用考核結果的問題

主要有三點原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎懲的職能，它僅僅是作為一個牽頭機構來負責績效考核的工作。二是考核本身制定的標準不夠嚴謹，缺乏科學性和合理性，因此直接按照考核結果實施獎懲理由不充分。三是即使考核系統較完善，產出的結果也很精確，但是考慮到員工職業發展及后續上升不只取決于個人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關系和權勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎勵員工唯一的參考依據也是不現實的。

三、A公司改進績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運行，本文認為企業應該建立專門的績效管理機構來維護績效管理制度，完善績效管理體系。例如設置績效管理組織機構并下設群眾監督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領導小組，負責建立、評審與完善企業績效管理體系；監督績效管理過程；維護績效管理體系。

2.設立由各部門的負責人組成的績效管理辦公室作為服務職能部門，主要負責組織、指導工作，為績效管理領導小組提供服務。

3.群眾監督辦公室主要擔任績效管理的監督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認識到績效管理對企業及其個人發展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓等方式，幫助員工不斷提升和進步。

（三）增強績效管理與薪酬管理制度的聯系

激勵分為物質激勵和精神激勵，是現代企業管理中常見的管理手段，通過激勵一方面能夠引導員工不斷改進工作為企業更好的做貢獻，另一方面也能對員工個人發展起到正面作用，最終實現雙贏。

管理當中常用的方法即物質激勵，這也是最直接最有效的方法，所以應將激勵手段運用于績效管理當中。企業應當建立與績效管理相關的薪酬制度，對員工做出的促進企業發展行為給予物質獎勵，對違背企業發展的行為進行懲罰，這樣一方面能夠將薪酬與績效管理緊密聯系在一起，另一方面也使員工能夠認識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運用績效管理的結果

績效考核只是績效管理的一部分內容，績效考核工作的目的就是為了發現問題，有針對性的提出改進措施。如果企業管理者僅僅關注考核結果，簡單地將績效考核的結果作為調整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據，就容易導致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業長遠發展的。

因此，正確認識績效考核的意義和作用對企業管理者來說至關重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態評估、維護績效管理體系

本文認為，企業實施績效管理是以企業的戰略目標作為基礎的。戰略目巳范ㄖ后，就可以設計相應的績效管理體系。盡管相對來講，企業的戰略目標是較穩定的，但由于企業在不同的發展階段就會有相應該階段不同的發展目標。因此，績效管理體系是處在動態變化之中的，企業應當根據其發展階段定期對績效管理體系進行評估與調整。

上述績效管理體系評估結束后，企業內各部門的工作目標也需進行相應調整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進行動態評審機制，是確保績效管理體系能夠有效運作的重要保障。

本文認為，企業應當至少于每年進行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結束之后進行。

參考文獻：

[1]張丹.電力企業績效管理初探[J].現代商業，2010，14：12-13.

[2]王永干.我國電力企業績效管理的發展中國電力企業管理[J].中國電力企業管理，2007，21：15-20.

[3]易開剛.KPI考核、內涵、流程及對策研究[J].技術經濟，2005：70-89.

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關鍵詞：績效管理;人力資源;績效考核

中圖分類號：F241 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）27-0156-02

績效考核是企業為了實現生產經營戰略目標，通過采用適合企業實際情況的標準和指標，運用科學可衡量的辦法，對各級管理者和員工在完成生產經營過程中既定任務的工作績效和效果進行價值評價的過程?？冃Э己藢嵤┕ぷ靼己擞媱?、考核方式和考核結果反饋這幾個方面。

一、考核計劃

績效管理走向成功的第一個關鍵步驟就是：績效計劃?？冃в媱澥枪芾碚吆蛦T工共同對員工應該實現的工作績效進行探討并達成共識的過程?？冃в媱澒ぷ鏖_展的有效和到位與否，對于績效管理的成敗有著至關重要的作用?？己擞媱澩ǔ０ㄒ韵聨追矫鎯热荩海?）建立績效管理小組。其主要職責是：協助總經理開展對公司高層人員工作業績的考核工作;審查并完善所在企業績效管理制度的方案;協調各部門之間開展績效管理活動;接受和解決績效考核過程中的各種咨詢和投訴;檢查并督促各部門績效管理工作的有效開展。（2）擬定實施績效管理的時間計劃安排。結合企業的實際情況，擬定出完整的績效管理工作的具體時間安排，暫定考核周期為一年。在每個季度檢查、督促并調整企業各部門以及高層管理人員對于考核指標完成的情況。（3）擬定相關制度和規范。為了確保績效管理工作能夠有效執行，擬定出配套的實施制度和具體的規范，并同時定出各部門和全體員工的具體開展績效管理的工作計劃。（4）開展績效考核。根據指定績效考核實施方案，將考核工作落實到各部門單位，開始對不同崗位和個人實施考核。（5）溝通反饋改進。根據考核結果，結合公司發展需要，對公司崗位和個人開展結果評估，將考核結果向個人進行反饋，與之溝通，并給出相應的處理措施。

二、考核方式

確定符合企業和員工實際情況的考核者是績效考核工作得以展開的第一步。通常，考核者應該能夠比較持續和全面地考察被考核者的工作狀況;同時又能夠比較客觀真實正確地評價考核者的情況。在績效考核實施過程中，可以作為考核者的有：上級、同事（同級部門）、下級、員工自己、客戶五種：

1.員工自身評價。員工自身評價是指被考核者對自己在績效考核周期間內的對照考核指標完成的工作情況。自我評價要求被考核者能夠比較客觀、實事求是地總結和評價自己在績效考核周期內的業績、態度和能力。

2.上級考核。主要指被考核人的直接上級對其進行考核?？己藭r應注意：考核者應當本著對公司、對工作負責的態度，根據被考核者的實際工作情況進行實事求是、比較客觀的考核，從而便于發展和提高員工的工作績效和工作能力，沒有主觀偏見，不以個人喜好作為評價標準。

3.下級考核。即下級員工對上級管理者的考核。在進行考核工作時，考核者應本著對企業和工作負責的想法，遵照客觀事實，科學嚴謹地開展考核;另外，考核被考核者的工作表現、工作態度和工作能力的時候應當采用無記名評價的方式。

4.員工互評。也稱為同級考核。該考核方式適用于所有管理崗位的人員。考核者應本著對工作、所在單位、團隊伙伴負責的態度，在客觀事實基礎上，科學開展考核;同時應當衡量和評價被考核者的工作表現、工作態度以及能力，而不是把被考核者的性格脾氣作為評價的依據;評價應盡量做到規范、公正公開，避免個人親疏好惡或者公報私仇的現象。

5.客戶評價。有一些企業也把客戶評價作為考核的一部分。有些特殊的崗位，只有客戶是能夠直接觀察并衡量員工績效工作情況的人，所以這種情況下，顧客是對此類員工進行績效評價的最好對象。

三、考核結果的溝通反饋

績效評價結束后，為了讓員工能夠了解自身工作情況，管理者應當把績效結果的具體情況、員工目標完成的情況、沒有完成的原因以及今后改進的計劃向員工進行反饋。通過員工和管理者的績效結果的持續反饋和溝通，員工的績效能力不斷得到提高，企業的整體績效水平也會不斷提高。

1.結果的溝通。管理者完成對員工的績效情況考核評價工作后，應該和員工進行本次績效考核所得結果的溝通和分析。通過員工和管理者之間對績效考核情況的持續溝通，員工的績效能力得到不斷的提高，整個企業的績效水平也會不斷得到提升?？冃Ч芾淼哪康氖欠窨梢詫崿F，很大程度上取決于這一環節的績效結果的反饋和溝通。通過對績效考核結果的溝通反饋，管理者和員工共同分析績效目標完成情況、實施期間存在的問題以及這些問題如何來解決;同時通過績效結果的溝通反饋，員工可以非常清楚地知悉管理者對自身工作情況的看法;另外通過績效結果的溝通反饋，管理者和被考核者在協商達成一致的基礎上共同來確定下一個階段績效的目標和改進措施。

2.結果的運用。為了能夠通過績效管理工作激發鼓勵員工提高自身的業績和能力，管理者應當合理地運用績效考核的結果。通常，企業可以從以下幾個方面對考核結果加以運用。

（1）結果直接與薪酬掛鉤。考核目的是為了產生更多的績效，于是要求和薪酬掛鉤，如果績效考核結果不和薪酬掛鉤，績效考核往往成為形式，所以績效考核結果是薪酬調整的重要依據之一。通過績效考核得分與績效工資系數的轉換，反應考核結果與報酬的對應關系。（2）職位的輪換。管理者可以根據考核結果的積累，來評價員工的工作表現，同時也可以更清楚地發現員工對其現有職位的適應性。如果考核能級比較好的員工，在目前的崗位上無法發揮其全部的才能;也或者考核能級比較低的員工，沒辦法適應現有的職位。對這兩種情況可以參加考核結果并結合個人選擇，將其調換至適宜的崗位，真正做到人適其事、人盡其才。（3）員工職位升遷或調配的依據。企業可以根據員工在某一階段持續的績效考核的情況來選拔員工和職務升遷。（4）個人職業生涯的規劃。通過管理者和員工之間對績效考核結果的反饋和溝通，共同分析員工績效考核完成的情況、在工作過程中存在的優缺點以及員工未來改進工作的計劃和目標等。通過這樣持續的溝通，員工不斷提高自己的工作能力和績效，從而幫助員工達成個人職業目標，同時也能夠幫助員工進行個人的職業生涯發展和規劃。

參考文獻：

[1] 趙剛.企業績效考核體系設計及其實施探討[J].商場現代化，2013，（5）.