集團公司人才培養范文

導語：如何才能寫好一篇集團公司人才培養，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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集團公司的競爭說到底就是人才的競爭，如何引進人才、開發人才、培養人才和使用人才，充分發揮人才型員工的積極作用，已成為擺在集團公司面前的重要課題。

針對集團公司如何進行人才引進和培養，謹提出個人的幾點思考：

一、對人才引進的思考

（一）制定與集團公司規劃相匹配的人力資源發展規劃。

集團公司要先應有一個明確的集團公司生產經營發展規劃，然后再以此分析這種發展規劃需要什么樣的職能規劃（包括人力資源規劃、財務規劃等）來匹配或支撐，也就是說集團公司生產經營發展規劃決定人力資源規劃，沒有明晰的集團公司發展規劃，人力資源規劃也是無從談起。所以，集團公司要對未來的經營和發展方向有著明晰清楚的預期，再制定清晰、完整的集團公司發展規劃。在制定人力資源規劃時必須考慮到集團公司所處的環境背景以及發展規劃導向；而在制定集團公司規劃時，也同樣要考慮到集團公司現有的以及可能達到的人力資源狀況。

（二）制定明確的選聘標準來引導整個人才引進工作。

在引進人才的過程中，要做好人才崗位適應性、人才流失可能性、人才業績表現、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等各方面的評估分析，不能只看到短期效益，更要注重集團公司的長遠發展。但是在人才選聘時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業績表現。通常做法是采用各種科學方法，如面試、心理素質測評、知識考試等，來評價候選人才的素質，是否與擬任職崗位的素質要求相匹配。關注人才對集團公司文化、價值追求的認同程度。選聘人才的過程中，除了關注人才個體的素質外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點，如團隊成員的學歷、性別、年齡、觀念等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的個人工作能力、綜合素質的“突出”，而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發揮，甚至會迫使人才流失。

（三）拓寬人才引進的渠道，豐富人才引進的途徑。

首先集團公司在引進人才時，應不斷拓寬渠道，利用媒體、網絡、人才交流中心以及獵頭公司等多種渠道進行招聘，也可定點與高校的就業中心聯系，采取推薦或委托培養等方式，廣納賢才。其次就是在集團公司內部，對優秀的員工進行崗位調整，在內部形成推薦、競聘的方式，使內部優秀員工得到晉升。再次，還可以采用內部員工引薦的方式。因為集團公司員工對集團公司和被引薦人都非常了解，所以，內部員工更能為集團公司引薦合適的人才，但既要保證“舉賢不避親”，又要避免“沾親帶故”，嚴格把握好引進關。

二、對人才培養的思考

（一）建立科學的選才用才機制。

建立人才競爭機制，大力推行公開選拔、競爭上崗、競聘等方式，引入科學的定性定量的人才測評手段，把優秀人才選聘到合適的崗位上，實現能上能下、能進能出、量才使用、人盡其才。建立公開、公平、公正的人才考評機制，將考評結果與任用和收入掛鉤，保證符合集團公司考核標準的人才在集團公司內有其位、謀其職、授其權、獲其利，實現人才優勝劣汰。做到人才使用和人才培養的統一，以合理使用來加快培養，以進一步培養來促進使用，對有潛力的年輕人，要大膽壓任務、給待遇，讓他們在重要崗位經風雨、見世面、長見識、增才干。

（二）多措施并舉，做好專業人才、技能人才的培養使用。

充分發揮人才市場配置人才資源的基礎性作用，通過舉辦各種綜合性和專業性的技能人才招聘懇談會，為集團公司和各類人才提供雙向選擇的機會，使各種人才真正成為集團公司選才、人才擇業的主渠道；圍繞重點崗位和關鍵崗位緊缺的專業，通過建立專業技能人才培訓計劃，加快培養一批具有較高專業水平、綜合素質較強、能獨立解決工作難題、具有較高工作水平和能力的人才；采取“送出去、請進來”的辦法，不斷加大專業人才的培養力度，多給他們鍛煉、考驗、成長的機會，給他們交任務、壓擔子，按照不同的崗位要求，實行“訂單”式培訓，量才所用。

三、對用人機制的思考

（一）建立正確的用人機制，創造激勵性的工作平臺。

在集團公司當前的形勢下引進、培養并留住人才，關鍵是建立正確的用人和激勵機制。這就需要集團公司建立有利于人才脫穎而出、人盡其才、才盡其用，公平、競爭、寬松的用人機制。

建立有效的激勵性工作平臺：一是要建立競爭機制，在集團公司發展的同時，不斷提高重要工作崗位的收入水平，并根據個人貢獻大小，拉開分配檔次。通過合理、公平的競爭，真正實現“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的崗位競爭機制和人才脫穎而出的寬松環境；二是要建立有效的激勵機制，不斷完善獎勵制度。建立集團公司獎勵基金，對有突出貢獻的集團公司人才型員工實行獎勵。把精神激勵和物質激勵結合起來，既要從待遇上給予人才以物質激勵，又要通過尊重人才的自我發展、自我實現的需要，給予人才以精神上的支持和激勵；三是要建立集團公司自身實際的績效評價機制，不斷完善福利制度。科學地評價人才對集團公司的貢獻和作用，保證各類人才的福利待遇隨著集團公司效益的提高而不斷提升，不斷調動人才的積極性。

（二）關心關愛，積極營造栓心留人的工作環境。

首先要在思想上重視人才。人才工作是一項長期、重大而緊迫的重要工作任務。集團公司必須把人才工作放在更加突出的戰略位置。作為集團公司要充分發揮職能作用，主動加強市場人才化建設，建立健全人才工作議事制度、例會制度、辦事制度等工作機制。同時，要積極引導工會等力量廣泛參與人才建設工作，整合集團內各方面的力量，形成人才良性流動的局面。

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據2005年黨委工作會議要求，為更好地服務于集團公司新一輪創業發展，加快企業技能人才隊伍培養步伐，全面提升職工隊伍整體素質，結合企業實際，特制定《某礦集團2005～2007年職工技能振興計劃》。

一、指導思想

堅持“科教興企”、“人才強企”戰略，制定并實施職工技能人才培養工程；按照分類指導、針對性培訓的原則，多渠道、多層次、多形式，加快培養企業急需的技術技能型、復合技能型及知識技能型人才步伐；進一步完善技能人才“培養、考核、使用、待遇”一體化機制，努力營造技能人才快速、健康成長的學習和

工作環境，為集團公司創業發展奠定堅實的技能人才基礎。

二、培養目標

通過三年的努力，即從2005年到2007年底，實現中級工占生產工人隊伍的60%、高級工占中級工隊伍的15%、技師和高級技師占高級工隊伍的50%的培養目標，緩解技能人才特別是高技能人才短缺的矛盾。按2005年至2007年集團公司在冊生產工人平均人數2.4萬人計算，到2007年中級工人數將達到14000人、高級工人數達到2100人、技師和高級技師1000人。每年須完成中級工5000人、高級工800人、技師及高級技師300人左右的培訓、鑒定或考評任務。

三、具體措施

㈠采取自培、委培、自考和技能大賽等多種形式加快技能人才培養

1.充分發揮集團公司和礦（廠、處）兩級培訓基地的作用。有計劃、有步驟地組織職工參加脫產或半脫產培訓班，不斷提高職工的崗位專業理論和操作技能水平。礦（廠、處）重點開展中級工和部分工種高級工的培訓；集團公司重點開展高級工、技師、高級技師的培訓，同時承擔職工技術等級職業資格考核、鑒定及考評工作。

2.實施“職工技能等級達標培訓工程”。普及中級工等級培訓，凡現在崗的綜采支架工、礦井維修電工、地面電工、值班電工、液壓支架（支柱）修理工、礦井維修鉗工、井下電鉗工（綜采維修電、鉗工）、礦井通風工、瓦斯檢查員、防爆電氣設備檢查員、主提升機司機、采煤機司機、掘進機司機、救護隊員、采掘班組長、電（氣）焊工、車工、鉗工、鍋爐操作工、起重機械作業、企業內車輛駕駛作業、營業員、餐飲服務員、客房服務員、通訊機務員、通訊設備檢修工及其它特種作業人員，應在2007年底達到中級職業技能水平，取得國家《中級職業資格證書》。

3.實施“職工學歷達標培養工程”。通過舉辦“雙證”（文化學歷證、等級工證）培訓班、業余文化學習班等形式，集團公司45周歲以下，從事煤礦通用工種、特種作業人員以及班組長，到2007年底，一般應達到高中文化學歷；晉升技師的高級工在晉升前必須達到高中（或中專）或以上學歷。

4.推行“自學考試”模式。職工根據國家制定的工種崗位技術等級職業資格標準和規定的教材，通過自學、自主鉆研或拜師學技等途徑獲得的知識、技能，集團公司將采取國家自學考試模式，于每年7月份的第一周和11月份最后一周，組織崗位技能應會和專業理論應知考試、考核。對成績和鑒定合格者，報上級有關部門批準，可直接發給相應的國家技術等級《職業資格證書》。

5.推廣“以師帶徒”等傳統培養方法。倡導已取得高級工、技師、高級技師資格的高技能人才，通過“傳、幫、帶”等方法，積極主動向周圍職工傳授專業理論知識和操作技能，努力營造工作學習化、學習工作化的氛圍。各單位應將高級工、技師和高級技師帶徒工作列為評聘條件之一，并納入薪酬分配考核內容。

6.借用社會教育培訓資源優先培養緊缺人才。煤礦緊缺專業技能人才的培養，可借助有關高等院校、高級職業技術學校力量，采取“校企聯合辦學”、“委托培養”等形式，立足實戰、實用、實效，縮短培養周期，加快緊缺專業高級工、技師、高級技師等方面技術技能人才的培養。

7.通過技能競賽培養、選拔高技能人才。技能競賽是提高和檢驗職工技能水平的有效手段和方法。集團公司和礦（廠、處）兩級職工技能競賽要與職工技能等級鑒定工作相結合，對基礎理論扎實、操作技能拔尖，在技能競賽中成績優秀的職工，除了給予表彰獎勵外，經報上級有關部門批準，可直接授予中級工或高級工職業資格，特別優秀的可破格晉升技師或高級技師資格。

㈡完善考評管理機制，不斷提高技能人才培養質量

1.建立“職工技能等級CBA遞進培訓模式”?！奥毠ぜ寄艿燃塁BA遞進培訓模式”就是職工技能逐級培訓和遞進考評機制，即C代表中級工，B代表高級工，A代表技師、高級技師。各單位要運用CBA遞進培訓模式，結合職工職業生涯設計和素質教育，制定職工技能人才培訓、考評遞進目標規劃，按照中級工、高級工、技師、高級技師序列，使他們普遍每兩年上一個臺階，優秀的一年上一個臺階。各單位要將每年評選出的“勞動模范”、“六好職工”以及熱愛煤炭事業、有培養前途的青年職工，優先納入技能人才培訓和遞進考評目標規劃。

2.改進技師資格考評制度。在不斷完善技師考評機制的同時，積極爭取上級支持，促進集團公司技師考評工作規范化、制度化建設。堅持每年開展一次技師考評、鑒定工作，打破工齡、年限、資歷等限制，使具備技師、高級技師素質和能力的職工及時晉升技術職業等級，取得國家《技師職業資格證書》。對評聘在崗的技

師、高級技師，堅持“一年一考核”和優升劣汰制度，不搞技術等級終身制。

3.完善“技術能手”和“首席職工”評選機制。集團公司和礦（廠、處）每兩年開展一屆“十佳技術能”、“百名優秀技術能手”評選活動，對被評為集團公司、礦（廠、處）級“十佳技術能手”的職工，報上級批準，分別授予技師和高級工技術等級職業資格；對各單位產生的“首席職工”、“首席技術工人”、“專

業工種（崗位）帶頭人”和“內聘技師”，符合條件的，可通過相關程序，納入高級工鑒定和技師、高級技師申報評聘范圍，并優先授予較高一級技術等級職業資格證書。

㈢不斷完善技能人才“培養、考核、使用、待遇”一體化激勵機制

1.鼓勵各單位建立技能人才業績與政治待遇、薪酬分配和職業生涯發展“三掛鉤”的激勵機制，既要營造用事業、感情、待遇留人的社會環境，也要完善制度留人的約束機制，參加高技能人才培養的要簽訂培養服務協議。小陳老師工作室原創

2.落實中級工、高級工、技師、高級技師的崗位津貼待遇，

高級工、技師、高級技師崗位津貼分別不低于50元、100元、200元。還可通過技術創新獎勵、崗位津貼、協議工資等多種形式，提高技能人才的待遇；貢獻特別突出的，實行重獎。

3.保護技能崗位職工的學習積極性，經費投入要向技能人才培養傾斜，妥善處理工學矛盾，及時幫助技能人才解決在實習和學習中遇到的困難。

4.足額提取使用職教經費。職工教育經費按職工工資總額的2.5%提取，且用于工人安全和崗位技能培訓費用的比例要占60%以上。各單位要按照職工操作技能特點，配備必要的現場生產設備、多媒體教室，添置投影機、攝像機等教學設備，提高教學實驗、模擬操作設備和實驗室的裝備水平，推廣現場教學和實際操作模塊化教學的現代化教學手段和方法。

四、加強組織領導和考核工作

㈠加強領導

集團公司成立“2005年～2007年職工技能振興計劃”領導小組。某某同志任組長，某某同志任副組長；成員由組織人事部、工會、人才培訓中心、生產技術部、安全監察部、勞動工資部、財務部、經營管理部等部門負責人組成。辦公室設在人才培訓中心，某某同志兼任辦公室主任?；鶎痈鲉挝灰惨闪⑾鄳念I導小組。

㈡明確責任

組織人事部、勞動工資部負責專業技能人才需求預測和培養規劃的制定；生產技術部、安全監察部、工會負責職工技能專業技術知識、安全知識培訓及文化學習的指導和檢查；人才培訓中心負責日常事務工作和協調、處理年度培訓計劃的匯總擬訂和組織實施，并負責目標管理責任制的年度考評工作。

㈢強化考核

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截至2011年底，集團內部的專業化經營管理人才、黨群人才和高技能人才隊伍已見雛形。其中高級經營管理人員263人，高級專業技術管理人員172人，專兼職黨群工作者78名，高級技師56人，高級工1469人。他們都在集團公司的發展中發揮了重要作用，促進了集團公司整體經營業績的不斷提升，近幾年集團都超額完成與省國資委簽訂的經營業績指標，連年獲得年度業績“A+”等次。

二、完善人才工作機制，積極探索人才培養模式

1.注重培養選拔優秀經營管理人才。近年來，集團公司根據投資項目需求和經營管理人員隊伍實際情況，不斷更新用人觀念，加大了對年輕經營管理人才的培養選拔力度，大膽啟用年輕干部。從2008年起，逐步培養選拔了一批年齡在35歲左右、大學本科以上學歷、綜合素質高、年富力強的優秀年輕干部，并確定了一批年輕后備領導干部，為集團公司經營管理人才隊伍建立了儲備庫。

2.建立激勵機制，激發和調動人才的積極性。完善分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值、有利于保障人才合法權益的激勵保障機制。為充分調動經營管理人才積極性，集團公司在控股子公司中實行年薪制，薪酬分配與崗位職責和企業效績掛鉤，為吸引、留住人才，年薪標準向偏遠艱苦地區和高危行業以及經濟貢獻大的單位傾斜。

3.加大監督力度，建立科學考核體系。一是加強對子公司經營班子經營業績考核，通過與子公司經營班子簽訂《資產經營責任書》、《安全生產責任書》和《黨風廉政建設責任書》，明確經營業績目標和獎懲。二是規范對經營管理人才的監督和考核，每年都要進行一次干部述職、述廉考核并將考核結果歸入個人工作檔案。三是加強黨風廉政建設，落實黨員領導干部個人有關事項報告制度。

4.加強人才培訓，全方位提高人才素質。近年來，采取“走出去、請進來”等多種培訓方式，通過組織部分高級經營管理人才赴國外進行現代企業管理培訓、走出去到外省投資公司參觀學習、聘請高校教師和有關專家對集團系統的高級經營管理人才進行專門培訓。

三、重視人才培養和使用，積極引進外部智力

從生產一線和艱苦偏遠的企業選拔具有豐富現場管理經驗、專業素質過硬、有群眾基礎的優秀中層干部充實到集團公司系統高管隊伍。唯德才是舉，不以文憑為杠杠，不把年齡做框框，注重工作業績，大膽選拔任用有實踐工作經驗、表現優秀、業績突出、群眾口碑好的人才。

四、吸納后備人才力量，完善人才晉升機制

2010年集團公司成立工程系列職稱評委委員會，在職稱辦的指導下8家控股公司成立了工程系列初評委。兩年來，近300名專業技術人員通過集團公司及控股公司評審，取得了中、初級專業技術任職資格，一支人才隊伍逐步建設成立。

五、存在的問題

一是缺乏高科技、復合型人才。高端科技人才尤其是具有領軍作用的人才缺乏，在技術和管理領域同時具備較高素質的復合型人才缺乏，制約著煤炭采掘及煤田地質等事業的發展。二是年齡結構梯次不合理。專業技術人員的斷層仍然存在，中間力量缺乏，新進學生雖然從數量上可以填補空白，但在工作質量上仍然不能獨立擔當項目，人才“青黃不接”的問題仍然較為突出。三是人才結構不盡合理。煤田地質公司專業技術人才與經營管理人才比例不平衡，經營管理人才嚴重不足，尤其是開拓型、創新型人才缺乏。四是員工身份影響流動。集團公司所屬西安人民大廈、陜煤地質公司的老員工均屬事業單位身份，由于工資待遇及退休待遇的不同，影響了重組后的人才合理流動。

六、促進人才發展的意見和建議

1.培養全員學習能力，提高職工隊伍整體素質。企業管理者要時時關注環境的變化，關注新技術的出現，重視人才的培養，重視職工的教育培訓工作，采取各種方式加強內部人才內部培養、縮短人才成長周期，大膽提拔在工作中涌現出來的有經驗有能力的各類人才，以彌補各崗位人才的不足。

2.用好用活激勵機制，促使優秀人才脫穎而出。首先，應以留住并用好現有人才為主，出臺切實可行的人才激勵制度，鼓勵內部開拓創新，改善薪酬及獎勵制度。其次，采取有吸引力的市場化、行業化薪酬，有計劃地引進單位缺乏，一時又難以培養出來的優秀人才。第三，要定期對各類人才和職工進行政治理論和業務技術的考試、考核，并結合工作業績優勝劣汰，能者上、平者讓、庸者下，充分激活和開發好人才資源。

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一、目前企業在人才發展方面存在的問題

當前，山西焦化公司正處在轉型跨越發展的關鍵期，面對新形勢、新任務和新目標，公司對人才的需求越來越迫切，尤其是“十二五”規劃發展的都是技術含量高、產品附加值高、工藝復雜、裝置先進的高科技項目，迫切需要大量理論功底扎實、實踐經驗豐富、善于開拓創新、能夠獨當一面的復合型技術人才，但由于地理位置以及一些客觀原因，目前山西焦化公司的人才引進和培養工作進展緩慢，矛盾凸現，這些問題的存在，制約了公司正常工作的開展，影響了公司近期和未來的發展。

（一）專業的技術工人總量偏少

各條生產系統工藝復雜，真正了解系統生產工藝、分系統流程的技術人員少；一線技術人員對本單位的工藝流程可能知道，但對整個公司以及某個生產流程可能不甚熟悉。

（二）崗位工人的文化與技術高低不一

在崗位上能獨立作業的操作人員都是從實際中鍛煉出來的，而年輕的職工則是有文化卻無實際經驗，部分人員不能獨立操作。

（三）技術工人成長渠道不暢通

公司現行的分配機制、崗位編制及績效考核，影響崗位人員的培訓、學習，個別人員因工資級別，進行跳槽，影響其他職工的情緒和心理。

（四）復合技術型、創新型技術工人短缺

由于受公司規范和效益及人才規劃的客觀原因，短時期內此類人才很需要。

（五）技術創新活動需要發展

由于受生產、安全及人員影響，創新活動難以開展，職工的積極性不高。

二、人才培養新要求

（一）專業設置

為了適應生產和經營、管理的發展趨勢，按照科學、規范、拓寬的原則，制訂人才培養專業目錄，根據本企業需要設置專業。

（二）培養目標

根據企業需求、生產現場、管理需求以及企業現有條件，對專業的人才培養目標進行恰當的定位。

（三）培養方案

根據專業的人才培養目標和培養規格，制定專業的人才培養方案，形成符合人才培養的知識、能力、素質結構要求的培養方案。

（四）培養途徑

根據專業的人才培養方案，選擇有利于實現培養目標與培養方案的人才培養途徑，包括學習方法、手段以及各種具體的模式。

三、人才培養新思路及新方法

（一）立足需求，開發人才資源

培育人才一定要緊密結合公司的人才需求，對企業需要什么人才，從公司高層到各二級廠都要做到心中有數，有的放矢：一要弄清企業有什么工作要人去做，做到因事用人；二要弄清對人才的結構需求，包括年齡結構、專業知識結構、性別結構、氣質結構等，做到結構合理；三要弄清對人才的層次需求，做到搭配得當；四要弄清對人才的數量需求，做到總量平衡。

（二）在摸清人才需求的基礎上，有針對性地培育人才

人才斷層就要加快人才引進和新陳代謝，盡快讓年輕人接班；高、精、尖人才稀缺，就要大力培養和引進專業型人才；管理不善、經營乏術，就要加快培養復合型職業經理人；技術落后，就要加快培養技術骨干；技術工人缺少就要加快培養能干的技工。一定要超前培養，保證有充足的人才資源可資調配。目前來講，有兩種人才：高素質、復合型的經營管理人才，在行業中叫得響的技術能手，技藝精湛、經驗豐富的技術型人才，是我公司人才培養的重點。

（三）立足公司內部，盤活人才存量

公司內部并不是沒有人才，要根據需要充分挖掘現有人才資源的潛力和使用價值。引進人才是優化結構的重要手段，但單純靠引進解決不了人才短缺的根本問題，對常規技術人才，必須立足于公司來自己培養，盤活人才存量，形成人盡其才、才盡其用的良好態勢。

（四）應建立公司人才庫和人才交流中心，互通有無，使人才流動到公司內最適合、最需要的崗位上，實現人才資源配置效率的最大化

要用人所長，發揮優勢，提高人才使用的效率；要搞好人才再培訓、再教育，不斷充電，推動人才知識更新，促進低層次人才向高層次人才躍升，形成“才”源滾滾之勢。

（五）足企業發展戰略，加快人才成長

我公司的發展戰略是：抓住全少轉型跨越發展的重要戰略機遇期，落實集團公司總體發展戰略，依托集團公司的優勢和平臺，依托公司的資源和條件，以項目建設為支撐，把公司建成集團公司煤-焦-化產業鏈示范基地、山西省現代煤化工企業和中國一流的新型煤焦化循環經濟示范園區。

（六）適應多元發展和管理創新需要，培養特色人才

公司為了拓展各類煤化工產品市場，需要大量復合型人才和特色人才，目前就要有計劃、有目標地培養一批專才、特才，使他們在煤化工產品生產、安全、銷售、管理甚至法律領域、方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手，如培養自己的商務談判人才、招投標人才、投融資人才、成本管理人才、合同管理人才、安全質量管理人才等，各個區域的人才都需要在工作實踐中去培養、鍛煉。

（七）要立足于生產基層和建設一線，培養實踐型人才

無論是復合型的經營管理人才，還是技術型的人才，都要接受最基層、一線的基本鍛煉，要深入了解熟悉生產工藝流程、設備運行、安全生產管理、產品銷售的基本知識，體驗基層的艱難困苦，提高工作能力，增長自己的專才專干。

四、強化專業人才培養應遵循的原則

按照培養基礎扎實、知識面寬、操作能力強、個人素質高的專門人才的總體要求，培養富有時代特征的多樣化的人才，應當遵循下述幾條原則：

（一）時代性原則

（二）全面性原則

（三）協調性原則

（四）基礎性原則

（五）特色性原則

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關鍵詞：集團公司；人力資源管理；集權化；管控機制

人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，人力資源管控對于集團企業發展意義重大。本文以人力資源管控的基本理論為指導，從招聘、培訓、考核、薪酬等人力資源管理板塊入手，分析具有代表性的省屬大型能源企業A的現狀，剖析其人力資源管控存在的問題，并提出了相應的完善策略。

一、企業集團人力資源管控概況

集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為，其重點在于促進集團內部資源整合，加強規范治理，以達成母子公司的協同效應。人力資源管控作為集團三大戰略管控體系之一，在規避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現人才的合理利用等方面發揮著重要作用。

根據集團總部對下屬企業用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制，可以將企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況，文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現狀與問題，并提出相應策略。

二、A能源集團人力資源管控的現狀

A能源集團股份有限公司（簡稱“A能源集團”）是主營能源投資、開發與管理的中部某省省屬最大的能源企業，2010年實現整體上市后成為我國能源業務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業務“6+1”板塊，同時投資參股多家企業，其下屬子公司包括17家全資及控股企業。

A能源集團對公司所屬企業的人力資源管控采取監管型與直管型相結合的管控模式，積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺，在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現狀如下。

1.人力資源規劃的集中化管控

（1）A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規劃（五年）下發到各子公司，對公司所屬企業機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據公司的發展和人力資源管理情況規劃人員需求，負責具體落實母公司的規劃。

（2）公司在對比同行業標桿企業的基礎上，根據相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。

2.人員招聘集中化管控

A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則，建立規范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門，負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門，配合落實公司員工招聘辦法，擬定本單位員工招聘需求計劃，協助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

3.人才培養與開發集中化管控

（1）兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施，總公司各職能部門提供所負責業務的培訓項目需求并負責組織相關培訓；子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。

（2）人才差別化培養。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統一組織實施；重要管理崗位培訓、重要業務崗位人員培訓、其他員工培訓根據具體情況由子公司自主組織，總公司指導完成。

（3）培訓流程環節集中控制。每年年初，子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案，總公司人力資源部根據各單位培訓計劃統一制定下發公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價；各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統一備案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分別考核，加強監督。集團總公司員工（部門負責人及以下員工）及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責；所屬企業員工（非領導班子成員）的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。

（2）總體控制、監管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制，各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發放情況在總公司的控制范圍內完成。總公司人力資源部會定期對各子公司執行年薪的工作情況進行專項檢查，各種違規現象會納入年終考核體系。

5.人力資源信息系統集中化管控

A能源集團運用人力資源管理系統進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統一管理，加強人力資源管控信息化建設，逐步實現了人員進出流程化、薪資發放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。

三、A能源集團人力資源管控現存的問題

目前，A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題：

1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰略發展的需要。目前，公司業務種類逐漸增多，經營范圍不斷擴大，子公司數量日益增加，各子公司發展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標，如集團現有的“直管與監管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂；在“直管”與“監管”之間界限不明確；對各子公司的管控沒有形成一定的規律。

2.子公司崗位管理呈現較大自主性，集團范圍內“人崗匹配”尚未實現。因歷史原因，集團內部“因人設崗”現象普遍存在，集團人力資源部缺少統一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度，內容形式各不相同；一些子公司則完全沒有崗位說明書，崗位設置和人員安排呈現較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊，關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示，在后備隊伍建設問題上，60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前，集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法，而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養缺乏統一的管理機制，子公司獨立操作的空間大，人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集團人力資源管控的完善

成為省屬企業人力資源管理的標桿、打造與國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發展戰略為依據進行人力資源管控、選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協同效應將是實現企業人力資源管理目標的有力保障和支撐。

根據企業目前人力資源管控的現狀與問題，企業要加強人力資源管控、實現其戰略目標，必須進一步做好以下幾方面的工作：

1.合理調整企業組織結構，選擇適合企業發展需要的人力資源管控模式

（1）根據企業能源業務板塊建立事業部式的組織結構。目前企業已形成“6+1”業務板塊，集團組織結構模式應由直線職能式向“產業板塊式”的事業部式轉變，對產權管理幅度和經營層次作進一步優化，逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等，加強業務板塊間的戰略協同和資源共享。企業組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向，逐步向扁平化方向發展。

（2）以公司組織結構和子公司特點為依據，進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據集團組織結構的變化作相應調整，同時根據母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素，建立起適合企業發展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統籌的人力資源管理共享平臺的同時，創建分級管理、各司其職的管理模式。

2.以集團層面的能力素質模型為依據，通過定崗定編進行標準化崗位管理

（1）優化工作分析，實現集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業務流程分析和崗位優化設計制定整體定崗定編管理方案，為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據，同時定期對方案執行情況進行監督考核，實現集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規范化，明晰崗位職責和評價標準及其價值。

（2）形成集團層面的能力素質模型。母公司根據工作族群的不同建立相應的領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等，為集團范圍內的崗位設置提供依據，為員工的職業發展和正確的職位選擇提供幫助，為人才素質的客觀評價提供統一量化標準。

3.建立集團人才培養儲備制度，加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控

（1）拓展員工職業發展通道，建立“三通道”發展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系，設立不同職類、職種的職業發展通道，各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表，激勵員工按照本職種進行職業生涯的設計。同時，著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養，建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中，相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發展，也可以在滿足任職條件的前提下，轉入其他系列發展。

（2）加強人才梯隊建設，完善人才繼任計劃。集團核心管理崗位和重要業務崗位按1：2的比例形成后備梯隊。根據后備人員的專業特點、發展方向和成熟程度，打破單位限制，通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團統一調配、交流使用，使后備人員能在更大的范圍內找準位置。

（3）分層次全方位培養人才。鑒于后備人才發展工作的重要性，對后備人才的發展培養堅持“分工負責、共同培養”原則，公司級后備人才由集團人力資源部統一組織評價、制定培養計劃、協調資源并對其培養計劃的落實情況進行監控。子公司后備人才由各子公司組織評價，制定和落實培養計劃，總公司人力資源部負責協調集團范圍內的各種培訓發展資源。

（4）調整考核方式，動態管理。結合業績考核、培訓考核和違規懲處等情況，對后備人員每兩年進行一次考核調整，保持后備人員的競爭力。根據考核中后備人才的淘汰和晉升等情況，及時對后備人員隊伍進行補充，保證后備供給比例。

總體來看，A能源集團目前的人力資源管控已經從招聘、培訓、考核、薪酬等板塊展開并取得了一定的成果。能源事業和能源企業的發展吸引著所有人的眼光，2013集團“管控年”的背景之下，實現企業的整體發展戰略和人力資源管理發展目標對專業化的人力資源管理提出了更高的要求，人力資源管控任重道遠。

參考文獻：

[1]李 沫：《國有企業集團人力資源管控問題分析與對策建議——以A國有企業集團為例》，載《中國人力資源開發》，2012年第7期.

[2]趙琛徽 胡 敏：《構建集團公司人力資源管控模式》，載《中國人力資源開發》，2011年第11期.

[3]張 艷：《國有大型企業集團人力資源管控模式設計初探》，載《產業與科技論壇》，2007年第6期.

篇6

今天，集團公司團青榮譽表彰會在集團公司總部隆重舉行。這是集團公司共青團和青年工作的一次盛會。首先我代表集團公司黨組向獲得表彰的先進集體和先進個人表示熱烈的祝賀！向廣大團青干部和團員青年致以誠摯的問候！向關心和支持團青工作的黨政工領導表示衷心的感謝！

集團公司對這次會議十分重視，要求我們精心組織，認真籌備，開好會議，并作出重要批示：“要不斷加強和改善青年工作，注意對青年工人基本素質的培養，立志崗位成才，為公司發展服務?！睂瘓F公司團青工作，對培養青年人才成長提出了明確的要求。

三年來,在集團公司黨組的領導下，集團公司團委從抓制度建設入手，積極實施青工技能振興計劃，積極開展青年雙推工作，在服務企業發展、服務青年成才方面發揮了很好的作用。在各級團青組織的引導和帶領下，集團公司4萬多名青年員工，已經成為企業的生產骨干，創業的先鋒，在企業的各個崗位發揮著重要的作用。實踐表明，集團公司青年員工隊伍是一支朝氣蓬勃的、可信賴的、特別能戰斗的隊伍。

同志們，黨的十六大明確提出了建設小康社會的宏偉目標,十六屆五中全會更具體地提出了“十一五”發展規劃建議。集團公司將在學習領會《建議》的基礎上，料制訂和實施“十一五”發展規劃。新的形勢和任務，對廣大青年和團青組織提出了新的更高的要求。借此機會，我代表集團公司黨組提四點希望。

一、認真學習領會十六屆五中全會精神，積極引導青年實現自身價值，成就人生目標

黨的十六屆五中全會，是在我國改革發展進入關鍵時期召開的一次重要會議。全會通過的《建議》，站在歷史的新高度，從戰略全局出發，綜合考慮未來五年我國所處的發展階段、發展趨勢、發展條件和面臨的矛盾與挑戰，從全面建設小康社會、加快社會主義現代化建設出發，提出了符合我國國情、順應時代要求、凝聚人民意愿的發展目標、指導方針和總體部署，描繪了我國在新世紀第二個五年經濟社會發展的宏偉藍圖，充分體現了科學發展觀和構建社會主義和諧社會的重大戰略思想，是動員全黨和全國各族人民全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化的綱領性文件。十一五規劃建議提出的奮斗目標，描繪的發展藍圖是令人振奮的，是鼓舞人心的。各級團青組織要積極引導廣大青年認真學習領會十五屆六中全會精神，抓住這一前所未有的歷史契機，樹立大局意識、責任意識和奉獻意識，充實自己，提高自己，鍛煉自己，在實現十一五規劃的偉大實踐中，在建設我們美好家園，創造幸福生活的勞動中，施展才華，實現自身價值，成就人生目標。

二、緊密圍繞集團公司中心工作，在推進實施集團公司“十一五”發展規劃中建功立業

集團公司自成立之初就堅持用十六大精神統攬改革發展全局，三年來，集團公司堅持把發展作為第一要務，到目前為止，集團公司已經在資源、體制、結構、管理、區位、人才等方面形成了一定的特色和優勢，為集團公司今后的發展創造了有利條件。

現在，為認真貫徹落實黨的十六屆五中全精神，集團公司正在制訂《集團公司產業發展規劃和十一五發展規劃》，堅定不移地以科學發展觀統攬集團公司發展的大局，按照可持續發展的能源戰略和建設節約型社會、發展循環經濟的要求，實現集團公司發展戰略目標。

各級團組織和廣大青年要發揮優勢和作用，著力推進實施集團公司“十一五”發展規劃。實施青工技能振興計劃，以集團公司當前重點工作為載體，廣泛開展導師帶徒、技術比武等形式多樣的活動，以實際行動統一到集團公司發展戰略上來。在推進工作中要注意把握以下幾點：

一是要把艱苦創業的精神貫穿于工作的全過程。在社會主義市場經濟中，企業面臨著日趨激烈的競爭壓力。只有增強核心競爭力，努力降低成本，努力節能降耗、加強管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建設節約型企業中作出應有貢獻。廣大青年要認識到，在艱苦創業中，企業的各個崗位都大有可為。團青組織要帶頭樹立艱苦創業精神，引導和帶領

廣大團員青年，立足本職，埋頭苦干，奮力拼搏，勇挑重擔，努力創造優異成績。

二是要把銳意創新的思路貫穿于工作的全過程。創新是一個民族繁榮進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。自主創新能力是國家綜合國力的決定性因素，是實現經濟社會可持續發展的關鍵。當前，我國已經成為經濟大國和貿易大國，但一些產業的核心技術仍然受制于人，大量關鍵設備依賴進口，科研開發水平與發達國家相比還有很大差距，這是制約我國經濟進一步發展的瓶頸環節。企業是創新的主體，企業創新是推動國家不斷創新的重要動力。我們國有企業的廣大青年是創新的生力軍。青年人朝氣蓬勃，思維敏捷，敢為人先，最少陳舊觀念，最具創造活力，是創新的希望所在。各級團青組織要在帶領青年建功立業開展五項工程中，把握青年特點，適應企業需要，挖掘青年潛能，因勢利導，把青年人的創新優勢充分發揮出來，為企業體制創新、科技創新、管理創新貢獻才智。同時要保持一個良好的工作狀態和精神狀態，創新工作思路，積極拓寬團青工作新領域、尋求工作新路子。

三是要把培養人才的目標貫穿于工作的全過程。各級團青組織要自覺擔負起促進青年人才健康成長的職責，發揮特色作用，使之成為集團人才培養體系的重要陣地。要根據企業發展需要推行青工技能振興計劃，開展培養教育工作。要切實落實雙推工作意見，拓寬發現和選拔人才的視野，做好鋪路、搭橋、穿針、引線工作，營造有利于人才健康成長、有利于施展才干、有利于促進大批優秀青年人才脫穎而出的良好的氛圍。

三、注重提高能力，切實加強團青組織的自身建設

在集團公司新的發展時期，團青組織肩負的使命和責任更為重大，地位和作用更加重要，必須積極適應新形勢新任務新要求，加強團青組織自身建設，更好地服務企業、服務青年。

要以提高戰斗堡壘作用的發揮為保障，切實加強團青基層組織建設。要以提高學習能力為抓手，建設學習型團青組織，不斷探索創新企業團青組織建設的新路子。要鞏固現有組織體系，創新建團方式，靈活設置團青組織，實現組織體系的優化和完善。要嚴格落實《集團公司共青團和青年工作條例》，團青工作標準不能降，團青組織結構不能散，干部配備和待遇要到位。

要以提高服務能力為出發點，竭誠服務青年。同志多次強調共青團要把竭誠服務青年作為全部工作的出發點和落腳點。竭誠服務青年，要做到心里裝著青年，凡事想著青年，工作依靠青年，一切為了青年。要尊重青年的創造，傾聽青年的呼聲，反映青年的意愿。要把引導、促進青年成為學習型青年作為工作中的重中之重。青年人要自覺接受社會發展中的新思想、新學科、新知識，成為一專多能和“精一門、會兩門、懂三門”的復合型人才。

要以推進共青團事業發展為目標，加強團青干部隊伍建設。團干部是共青團事業發展的關鍵，是共青團加強自身建設的永恒主題。同志在同團中央新一屆領導班子座談時，對團干部提出了忠誠黨的事業、熱愛團的崗位、竭誠服務青年的要求。廣大團青干部一定要以實際行動貫徹落實。要樹立刻苦勤奮的學習風氣，堅持學以致用，始終保持清正廉潔，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。要珍惜所從事的團青工作崗位，不斷磨煉豐富自己，為以后工作打下堅實基礎。要加大對團青干部的培養力度。對團青干部要實施強化管理，重點培養，從戰略高度形成系統的梯次培養結構，多為他們創造成長條件。

要以提高凝聚能力為重點，認真搞好青年思想政治工作。要深入開展團員意識教育和形勢任務教育。要貼近時代、貼

近企業、貼近生活、貼近青年，把正確地思想灌輸和積極地啟發引導結合起來，把解決青年的思想問題和解決他們的實際困難結合起來，不斷增強青年思想政治工作的針對性和實效性。要幫助團員青年真正解決好信仰、信念、信心與信任的問題，從而增強對企業改革發展的必勝信心。

四、以開創黨建帶團建工作新局面為基礎，加強對團青工作的領導

青年是祖國的未來，民族的希望，企業的支撐。集團公司青年員工占員工總數的55%，是一支建設能源企業集團的生力軍。

集團公司黨組高度重視共青團和青年工作，先后下發了一系列文件，規范和指導系統團青工作。集團公司總經理在歷次集團公司重要會議上都特別強調了加強團青工作的重要性，要求企業各級黨政領導關心青年，大力培養和使用青年人才，并希望廣大團員青年在企業改革發展穩定中充分發揮生力軍和突擊隊的作用。

篇7

關鍵詞：經營人才管理 引才育才留才

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

近年來，集團公司成功改建為公司制企業，確立了新的戰略目標，企業發展面臨著新形勢、新機遇。集團公司新簽合同額、完成實物工作量、營業收入、利潤等顯著增長，業務格局進一步優化，整體經營工作邁上了新臺階。然而，市場格局的變幻莫測如影隨形，發展之路上的困難、壓力不期而遇，經營創效既有機遇，也風險并存。嚴峻的外部市場環境、激烈的經營人才競爭，都對集團公司經營人才提出了更高、更全面的要求，也使得集團公司在經營人員的引進、培養等方面需要不斷地摸索和創新，以期更好地適應市場、把握市場，發揮出經營工作的龍頭作用，更好地促進集團公司全方位的發展。

一、開渠引智，求賢納才，優化人才引進舉措

目前，由于集團公司相當一部分員工對經營工作存在缺乏了解、認識較為片面等問題，阻礙了人才在其他崗位與經營崗位之間的暢通流動。古有“重金市駿骨”以求良馬、“高筑黃金臺”廣攬人才的佳話，在人才資源是第一資源的今天，我們更應不斷優化引才舉措，多渠道招納賢才。

1．加強宣傳。利用報紙、網絡、宣傳冊等方式，加強對經營工作理念、工作思路、工作流程、工作性質的宣傳，從經營的地位和作用上大力彰顯其崗位價值；大力選樹經營崗位業務能手、先進典型，弘揚經營工作事業崇高的價值觀，使職工對經營工作有全面、客觀的認識，引導更多的優秀人才加入到經營團隊之中。

2．拓展渠道。改進選人用人方式，拓寬選人視野，積極推行公開選拔和競爭上崗，為優秀人才脫穎而出和施展才干創造機會和條件；加強集團公司經營部門與駐外窗口、二級單位經營崗位的人才交流,促進集團公司經營人才資源的有效整合和合理配置；對一些需要特殊知識技能的經營人才，要加大對外招聘引進力度，改善經營人才的知識結構。

3．加強鑒識。只有“知人”，才能“善任”。科學的人才觀標準應該是:不惟資歷看能力,不惟文憑看水平,不惟既往看發展。古語云“世有伯樂，然后有千里馬，千里馬常有，而伯樂不常有”，因此，應有與企業發展、經營戰略相適應的經營人才選拔標準，才能讓真正的千里馬脫穎而出。從經營崗位的職責和性質，選拔經營人才要著重把握這幾方面的素質：對企業高度忠誠、敏銳的經營信息捕捉能力、良好的判斷力、溝通技巧、善于贏得和持續獲得對方信任的能力，歸納起來，就是既要有高智商，也要高情商。

二、加強培訓，加強鍛煉，提升人才綜合素質

選的人才對于經營崗位的快速適應和迅速融入，還應需要進行培養和鍛煉、再塑造。致天下之治者在人材，成天下之材者在教化，應有長期和短期相結合的有效果的培訓和結合崗位的鍛煉，促進人才在經營崗位上快速成長，提升經營戰線的戰斗力。

1．落實培訓工作。結合集團公司經營工作需要，應在以下方面進行培訓和加強：培訓關于營銷方面的專業知識、商務知識、合同知識、公關知識等；培養競爭和合作意識；培養團隊精神；培養大局意識；培養大客戶理念等?？刹扇〗涷灲涣鞣窒?、案例研討、實戰模擬等多種方式，強化培訓效果。

2．堅持實踐磨礪。曾有調查資料顯示“業務能力的提升，70%來自于工作”。人才鑒識、招攬、培養的目的在于使用，用人實際上是用其所長,應該敢于破格重用人才,知人善用，量才而用,給機會、壓項目，才能使人才得到更有效地鍛煉和成長。縱向要考慮人才的發展通道，橫向要有意識加強人才之間的互通，即部門內的交流或輪崗，讓人才可以在多個經營片區、多個業務職位上進行鍛煉和提升?？傊?，通過縱向、橫向的多崗位鍛煉，通過交流、學習、總結、實踐，使經營人才的能力素質不斷完善和優化，才能保持與企業的經營工作要求相協調，才能更好地服務于企業的市場開拓和業務發展。

三、以人為本，完善機制，優化人才發展環境

以人為本，善于把握人才不同層次的需求，設身處地為人才發展進步著想，不斷完善和優化人才工作機制，留才自然就水到渠成。

1．完善激勵機制。“激勵”是人才成長的催化劑,薪酬福利和績效考評體現了公開、公平的制度化管理，而正是一個公平的環境才能為員工提供良性的內部競爭，從而留住人才。要根據經營崗位的特點，合理確定其崗位價值，樹立正確的分配導向，兼顧外部競爭性和內部公平性，建立多元化的薪酬結構和更加體現崗位責任、能力、業績導向的崗位績效工資體系，充分發揮薪酬分配在人才激勵方面的作用。完善向關鍵崗位和有突出貢獻人才傾斜的分配政策，做到一流人才、一流業績、一流待遇。拓寬經營人才職業發展通道。探索和落實員工多通道崗位序列管理，即其他序列和營銷序列之間的崗位輪換和正常流動，此舉有利于企業根據戰略發展進行資源配置、有利于培養復合型人才、有利于經營人才的自我提升、也有利于增強經營人才在經營崗位上發展的信心。

2．尊重愛護人才。職工在工作上遇到挫折、生活上遇到困難的時候，要想法設法地幫助解決，解除他們的后顧之憂。要結合職工需求創造條件讓職工實現自身的價值，真正形成“職工依靠企業成才，企業依靠職工發展”的良性循環。

篇8

關鍵詞：雙主體；辦學模式；課程體系；管理機制；探索與實踐

中圖分類號：G647 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2014）14-0240-02

在長春市政府的大力支持下，在長春職業技術學院“一主多元”辦學模式和“五同”人才培養模式下，我院與長春市軌道交通集團有限公司于2010年簽訂了“訂單培養”戰略合作協議，隨著雙方合作的深度和廣度日益加大，雙方達成了把校企之間松散型合作提升為長期穩定、利益融合的合作共同體，促進校企互利共贏、共同發展的共識，2012年6月，雙方共同組建的城市軌道交通學院正式揭牌成立。

一、雙主體辦學模式的基本內涵和基本形式

1.基本內涵。城市軌道交通學院校企雙方參照股份制運作方式，企業以資金、場地、技術入股，學校以設備、師資、學生工學結合、企業職工培訓等入股的形式，共同出資舉辦；雙方共同選派人員組成學院領導班子；城市軌道交通學院接受校企雙重管理。

2.基本形式。長春職業技術學院負責城市軌道交通學院建設的宏觀管理和政策指導，對專業的報批、招生、教育教學過程進行監控與考核；各專業以“工學交替”、“2+1”（即在校讀書兩年，可在企業頂崗實習一年）、“現代學徒制”等為基本的人才培養模式。長春市軌道交通集團有限公司負責承擔認識實習、生產實習和員工學徒等實踐性教學任務，實現資源共享、優勢互補，利益共享，風險共擔，在校企之間形成穩定、長期的合作關系。

二、雙主體辦學模式的教學改革與人才培養質量提升

城市軌道交通學院建設以校企共建專業為載體，以高技能人才教育培養為抓手，以校企互動工學交替教學模式改革為手段，以入職資格證書與專業學歷證書相互融合為切入點，在人才培養、專業建設、教材開發、實習實訓基地建設、“雙師型”隊伍建設、校企文化建設等方面實現互動。實現人才合育、教學合作、文化互補、管理互通、資源共享的“雙主體”辦學格局，使企業真正成為“育人主體”。

1.人才培養模式改革與課程體系構建。城市軌道交通學院各專業均以“工學交替”人才培養模式為基礎，創建了各具特色的人才培養模式。例如，城市軌道交通車輛專業，根據企業對人才的需求采用了“工學交替、全程訂單”的人才培養模式，專業學生為企業訂單培養，在不同的學習時期采用不同的企業工作和在校學習的交替形式，在第1學年每學期在企業工作2周，在第2學年中每月進行企業工作和學校學習的交替，在第3學年采用在校學習4周，其余時間都在企業頂崗的交替形式。根據企業崗位能力需求，適應“工學交替”人才培養模式，專業構建了“分段培養、能力遞進”的課程體系，即專業基本能力培養課程，專業基礎能力訓練課程和專業綜合拓展能力訓練課程三個階段課程。第一階段課程開設在第1學年，為認識實習（學徒適應期）、公共基礎課程、基礎平臺課程和基本素質訓練課程；第二階段課程開設在第2學年，為專業基礎課程和單項技能訓練課程、專業核心課程及生產實習（學徒成長期）；第三階段課程開設在第3學年，為專業拓展課程和綜合實訓項目及頂崗實習（學徒成熟期）。使專業招生與企業招工同步、專業教學與員工學徒穿插，校企全程合作的新型人才培養模式。

2.專業課程建設及教材開發。校企共建專業中，均按就業崗位技能要求設置專業核心課程并由校企共同開發。圍繞人才培養目標，以崗位核心能力培養為主線，分析職業崗位的任職要求，將課程目標的知識、能力和素質要求進行明確和細化；以企業真實勞動過程為主進行教學內容的選取，并融入行業標準，企業一線技術人員全程參與課程開發與教學實施，使課程內容緊跟行業發展的步伐，并與崗位工作相適應；按企業管理要求完善考核評價標準，課程考核注重學生職業能力的培養和職業素養的養成，采用多元考核評價方法；以豐富的教學資源保證學生課外自主學習。三年來，城市軌道交通學院校企共建了城市軌道交通車輛、城市軌道交通控制、城市軌道交通運營管理以及機電一體化技術專業（城市軌道交通方向）四個專業，校企共同制定了2011版專業人才培養方案、修訂了2013版人才培養方案，共同制定了四個專業的課程標準，共同實施了三個年級的課程教學，共同對1168名學生（員工）進行考核評價。目前已有103名員工入職、269名學生在崗實踐（學徒）、869名學生在校學習。

3.實習實訓基地建設。各專業專任教師和企業技術人員一起分析人才培養的能力需求、企業員工的培訓需求、結合長春市軌道交通集團公司現有資源，校企共同開發實訓及培訓項目，把實訓項目按課程、崗位工作任務進行歸類，規劃購置和開發實訓設備，經過多次研討和論證確定實訓室建設規劃。城市軌道交通實訓基地設備采購由學院負責，實訓室場地由企業提供，實行校企共建、共用、共管的實訓基地建設模式。

4.“雙師型”隊伍建設。城市軌道交通學院師資隊伍建設以“優化結構、提高素質、培養骨干、專兼結合為原則”，進行專業帶頭人培養、骨干教師培養、雙師素質教師培養、兼職教師培養；通過教研活動、企業實踐活動等形式培養師資隊伍的雙師素質和能力。學院專任教師和企業兼職教師結對子，在教學理念、教學方法、理論知識、專業技術等方面相互幫助、共同探討、共同提升，專任教師送到企業參與項目研發與技術改造。目前，城市軌道交通學院現有專任教師42名，企業兼職教師29人，已建成雙帶頭人、雙任課教師的“雙師結構”與“雙師素質”教學團隊。

三、探索雙主體辦學模式的管理體制改革和長遠發展

經過三年的研究與實踐，構建起校企雙贏的“雙主體”辦學模式，實現校企對接，促使城市軌道交通學院快速發展，走出了一條職業院校與區域產業全方位合作的成功之路。

1.建立健全組織機構。學院與公司共同管理城市軌道交通學院。軌道集團公司培訓中心與軌道學院合署辦公，由學院院長和企業人力資源部部長組成學院領導班子，實行院長負責制；雙方選派精明強干的專職管理人員，組成學管部門和教學管理部門，實行層層責任落實制度，保障課程教學和學生管理各項工作有序完成。

2.成立專業建設委員會。長春市軌道交通集團有限公司設備部長、機電公司經理、運營公司經理、事業部部長等兼任各專業帶頭人，軌道集團公司內30余名技術人員、管理人員組成專業建設委員會，校企雙方共同進行人才培養方案修訂、共同進行課程開發、共同承擔實踐教學、共同完成頂崗實習就業，實施校企共建共管專業建設。

3.加強考核與激勵。軌道交通學院同時接受軌道及通集團有限公司和長春職業技術學院的雙重考核，并分別以企業和學院各自的考核模式和評價結果進行督促與獎勵，體現教師的雙重身份，除此之外，還要通過第三方評價教學實施過程、實施成效、人才培養質量。

4.展示畢業生的就業能力。雙主體辦學模式使校企之間形成一個利益共同體，以雙方共同投入為紐帶，以學生（員工）培養為主線，校企雙方統一調度相關資源，消除了目標隔離、經費隔離、成果隔離、人員隔離等障礙。校企合作培養的畢業生，增加了生產性頂崗鍛煉經歷和合作企業文化、理念、崗位意識的培養及熏陶，具有了與企業接軌的職業素質和職業技能。

校企雙主體辦學模式，對于學校來說，課程建設更具職業性，教學方法更具先進性，教學內容更具實用性，極大地促進了教學改革和專業建設；對企業來說，參與招生、培養、錄用人才的全過程，為企業提供了量身定做及擇優的渠道，這種互利互惠關系有力地推動了企業聯合辦學的積極性；對學生來說，一入學就有“學生”和“員工”的雙重身份，明確了角色的轉變。教學過程中培養了“敬崗、愛崗、適崗”的良好職業素質，使學生順利地完成從學生走向社會人的角色轉變。

參考文獻：

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[2]曾煒.校企雙主體辦學模式下高職教學團隊建設[J].南通紡織職業技術學院學報，2012，（03）.

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2006年教育部與廣東省產學研合作啟動以來，作為教育部所屬重點高校，北京交通大學積極參與這一新型的產學研合作模式。根據廣東省教育部產學研結合發展規劃及項目合作指南，學校作了專題研討，責成有關部門負責與產學研辦公室聯系，加強與廣東省企業、專業鎮的交流與合作。在總結北京交大深圳研究院不斷發展壯大的經驗基礎上，2006年11月28日，學校與佛山市人民政府舉行了產學研合作簽字儀式暨北京交通大學佛山研究院簽字儀式，構建了學校與佛山市人民政府及企事業單位在科學研究、科技成果轉化推廣、人才培養等方面的合作交流的平臺，也為學校發揮學科優勢，將信息、管理、交通科學與技術方面的科技成果轉化成區域經濟建設資源，更好地服務佛山及珠江三角洲地區企業經濟發展打開了新的窗口。在隨后短短的幾個月內，北京交通大學與佛山多家企業建立了科技合作關系，開展了科技產品研發和成果轉化活動，取得了良好的成效。

強強聯合，促進科技成果轉化

教育部與廣東省產學研合作啟動一年多來，北京交通大學結合廣東省一些市縣的產業結構調整和經濟發展需要，有針對性地創建各類科研服務平臺，建立學校與企業特別是鐵路企業產學研和人才培養的“雙向基地”， 并組織精兵強將，深入企業，針對企業技術難題和需求，開展技術咨詢、技術診斷和技術攻關，加快科研成果轉化。

廣州港集團公司新沙港務有限公司是國家“八五”、“九五”重點工程，2007年年吞吐量將達到4000萬噸，是國內具有代表性的大型散雜貨水運裝卸港。為提高廣州港集團公司港口信息化技術水平，學校在新沙港務有限公司信息化系列項目課題組的基礎上，專門組建了科研創新團隊，先后完成了“新沙港務公司信息化建設方案”、“生產業務管理信息系統”、“地理信息系統”、“安全管理信息系統”等多項課題。目前覆蓋新沙港務公司生產調度、貨運管理等業務的信息系統運轉效果良好，受到新沙港務公司、廣州港集團以及交通部水運司領導好評，被認為在散雜貨水運信息化方面處于領先地位，具有良好的推廣應用前景。2006年至今，學校正在主持開展“廣州港集團公司管理信息系統分析與設計”科研項目，以及廣州港集團信息化總體規劃、集團信息系統分析設計、生產業務管理信息系統詳細設計，成為廣州港集團公司近、中、遠期信息化建設的指導綱領性文件。2007年，北京交通大學將繼續與廣州港集團公司合作，共同研發應用“廣州港集團生產業務管理信息系統”。

珠海格力電器公司民用大功率空調年產量為400多萬臺，目前與大功率空調配套的電連接裝置由用戶自行選擇，用戶普遍采用16A的普通插頭插座，存在諸多安全隱患。由于插頭插座屬于國家強制認證產品，并且沒有現行的國家標準與之適應，更不能滿足大功率空調的使用技術要求，因此解決與大功率空調配套使用的電連接裝置的安全性、可靠性迫在眉睫。北京交通大學與珠海格力電器股份有限公司合作開發“250V20A特殊用途互聯耦合器”，解決了普通插頭插座的諸多問題，滿足了民用大功率空調的諸多要求，市場前景廣闊，經濟社會效益顯著，對推動廣東家用電器行業的進一步發展，特別是對廣東大功率家用電器的用電安全性以及規范化、標準化具有重大意義。目前該產品的企業標準已制訂完成并通過評審認定，為下一步制訂國家標準及大面積推廣應用打下了堅實的基礎。

此外，北京交通大學與中山市金馬游藝機有限公司合作開發“直線電機單軌架空游覽列車”，與大贏數控設備（深圳）有限公司合作開發“PCB鉆銑機床數控系統開發”等多項課題，市場前景廣闊。

近年來，學校在與廣東省產學研合作過程中積累了一些寶貴的經驗，取得了一些初步成果。今后，我們還將在強化校企全方位、深層次、緊密型的科技交流與合作上，為廣州地區、珠江三角洲地區的經濟發展和社會繁榮做出更大的貢獻。

培養人才，為廣東經濟社會發展提供智力支持

北京交通大學在廣東各地的研究院在致力于推動科技成果轉化和產業化的同時，注重對廣東高層次、復合型人才進行專業化、系統化培養。研究院匯聚學校優勢師資力量，全方位培養符合當地經濟社會發展所需的高素質、復合型人才。

2002年，北京交通大學深圳研究院進駐深圳虛擬大學園，積極參與省部產學研合作，充分發揮其在當地經濟轉型中的作用。在人才培養方面，北京交大深圳研究院已形成了既有博士、碩士研究生培養，又有專升本和遠程教學等學歷與非學歷培養相結合的人才培養模式。截至2006年秋，北京交大深圳研究院已招收了交通運輸規劃與管理、通信與信息系統、管理科學、工程與項目管理、企業管理、產業經濟學、計算機應用技術等專業博士生28人；招收物流管理與工程、工程與項目管理、通信與信息系統、電子與通信工程、管理科學、MBA等專業的研究生及課程進修班共500余人；招收工商管理、物流管理、電氣工程及自動化、計算機科學與技術等遠程教育專業600余人。如今，北京交大深圳研究院的招生工作已拓展到佛山、東莞等地，取得了良好的社會效益。

發揮優勢，實現互利雙贏

廣東省教育部產學研合作計劃的實施對于政府、企業和高校都是一個難得的機遇。今后，北京交通大學與廣東省的產學研合作將根據省部產學研發展規劃和“服務、貢獻、創新、發展”的工作思路與目標，依據自身優勢和學科特色及廣東企業資源豐富、技術需求巨大、市場網絡完善、融資渠道暢通和產業化設施配套的優勢條件，實行強強聯合、優勢互補、實現互利雙贏。

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一、培養目標創新――對應五個方面，體現兩個能力

為實現示范校建設的總體目標要求，學校提出了以市場需求為導向，以學生為中心，以職業能力為主導，校企融合辦學的指導思想。以就業為導向的職業教育培養目標必須堅持以能力為本位的原則，動態的職業發展觀告訴我們，職業能力具有整體性、綜合性和開放性。職業能力在縱向的性質結構層面可分為基本職業能力和綜合職業能力，即就業能力和關鍵能力；在橫向的內容結構層面則包括專業能力、方法能力和社會能力。這就要求我們要從只重視學生的專業技能培養向提高綜合素質培養轉化，把專業能力、方法能力和社會能力的提高緊密結合起來。

在具體操作層面上，學校提出培養目標的“五個要素”和“兩高特征”?！拔鍌€要素”即適用的理論、精湛的技能、創新的思維、良好的人格、健康的體魄。專業建設、課程建設和素質教育都要體現這五個方面的要求。“兩高特征”即高素質、高技能。培養的畢業生要具有較高的現場技術難題的解決能力和現場管理實務的改進創新能力，同時還要具有在社會發展、技術進步、職業變遷條件下謀求新的職業的能力，這也是高等職業教育區別于中等職業教育培養目標的標志。

由于學校培養目標明確，教學改革不斷深化，教學質量不斷提高，為中國汽車工業培養出了越來越多的高素質、高技能的職業人才，2007年畢業生就業率達到92%。

二、人才培養模式創新――沿產業價值鏈設置專業，訂單培養

高等職業教育必須堅持以就業為導向，大力推行工學結合、校企合作的人才培養模式，開設適合本地區、本行業發展的專業，培養的畢業生才會受到社會歡迎。作為中國第一汽車集團公司舉辦的學校，我們一直面向汽車行業企業發展的要求設置專業，專業設置覆蓋汽車試制、制造、銷售、后市場服務等產業鏈全過程。按照汽車企業職業崗位能力和素質要求開發課程，編寫大綱和教材，實施教學。

在人才培養模式上，采用“校企融合、工學結合”的培養模式。利用學?！靶Ｆ笕诤稀鞭k學模式和“工學結合”特色明顯的優勢，加大了訂單培養的力度，與鄭州宇通客車公司簽訂了長期訂單培養的校企合作協議書，與日本豐田汽車公司合作開展技術教育項目（T-TEP），與一汽豐田汽車銷售有限公司合作開展營銷教育項目（F-SEP），與一汽大眾汽車有限公司、一汽轎車股份有限公司、一汽大眾汽車銷售有限公司、中國平安保險股份公司、一汽模具制造有限公司、蘇州第一汽車服務貿易有限公司等多家企業簽訂了定向培養協議書。

在這些訂單培養班中，學校與企業通過6個“共同”達到培養目標，即共同制定學生培養標準、共同制定培養計劃、共同實施教學過程、共同檢查和監督教學效果、共同開發教材和共同考核選拔用人，開辟了職業教育的新途徑。實行訂單培養推進了工學結合的廣度和深度，擴大了汽車行業內的聯系。實踐證明，校企合作訂單式培養是為企業培養技術骨干和高技能人才的有效途徑。

三、工學結合創新――學校服務企業，企業支持學校

以職業為導向的高等職業教育必須實行“工學結合”教育模式，學生在工作中學習，把理論知識與實踐經驗相結合，能較快形成職業能力，提升就業競爭能力。但是，“工學結合”需要企業的大力支持，如果企業積極性不高，“工學結合”是無法實現的，這在我國乃至世界范圍內都是職業教育一個亟待解決的難題。

我校校長魏崴多次強調，職業教育一定要以服務企業為宗旨，離開這個宗旨就沒有我們存在的必要。因此，作為中國第一汽車集團公司舉辦的學校，我們把“工學結合”、“工讀交替”的教育模式與服務企業聯系起來，以“頂崗實習”的方式，安排學生到企業生產崗位上工作，邊工作邊學習，這樣同時也滿足了企業對人力資源的需求，“頂崗實習”的部分學生畢業后得到企業的優先錄用，提升了企業人力資源的素質，真正實現了學校和企業的雙贏。

2006年我校與一汽大眾公司簽訂了學生頂崗實習協議，學校派818名學生到企業生產實習。2007年制定的人才培養方案中各專業都突出了工學結合的特色，把工學結合內容列入教學計劃，安排了790名同學到企業頂崗實習，2008年擴大到1427名。在企業工作階段，學校教師與企業現場工程師組成團隊,共同對學生進行實習指導。到企業頂崗實習的學生，由企業每月發給800到1000元的補助，提供與企業工人同樣的勞動保護，購買人身意外傷害保險。這種工學結合教育模式給學生帶來以下幾方面收益。第一，使學生將知識和技能的學習與實踐經驗相結合，從而加深對自己所學專業的認識。第二，使學生看到了自己在學校學習的知識與工作之間的聯系，提高了他們理論學習的主動性和積極性。第三，使學生體驗到了現代化、國際化大企業的氛圍，學到了工藝過程、現代企業管理等在學校學不到的東西，開闊了知識面，擴大了眼界。第四，在工作中與工人接觸，學會了與人共處，加深了對社會的認識，有助于社會能力的形成。頂崗實習考核合格的學生，學校發給“第一汽車集團公司職業資格證書”，使他們有優先被企業錄用的機會，也提高了學校整體就業率。

教育與培訓一體化是學校又一個重要特色。作為企業辦的院校，必須把滿足企業需要作為一切工作的出發點和落腳點，因此對一汽員工進行培訓是我們的“本職工作”。學校在大力發展職業教育的同時，還完成了一汽集團公司需要的高技能和管理培訓。

學校的科研工作緊密聯系企業需求。2007年學校與一汽集團規劃部、生產控制協調部、技術中心、吉林大學自動化研究所、一汽大眾公司、一汽解放公司、哈爾濱輕型車廠、云南紅塔汽車廠等有關部門完成了三個協作研究項目，項目金額共計400萬元。包括自動化總線控制技術培訓設備開發項目、特種作業安全體系建設與培訓項目、一汽集團產品研發培訓體系建設項目。這三項科研成果目前基本完成，應用于一汽集團公司的培訓工作中，完善了我?！敖膛嘁惑w”體系，提升了管理水平，加強了實習實訓基地的建設。

學校還為省內外30所職業學校（院）培訓師資170余人，為60多個工種近6000人進行了職業技能鑒定。為一汽大眾舉辦了二期模具鉗工培訓班，該培訓班采用德國雙元制培訓模式，強化技能訓練，受到一汽大眾公司和德國專家的好評。

另一方面，企業大力支持學校辦學，一年來，有16家企業與學校簽定了實習、實訓協議書，真正實現了“企業（一汽集團）有多大，學校的實習、實訓基地就有多大”。

四、課程體系創新――職業導向的專業和課程開發方法

示范建設的重點是專業建設，專業建設的重點是內涵建設。

學校在2007年多次召開專業建設和課程改革研討會，最后形成了《長春汽車工業高等?？茖W校職業導向專業、課程開發方法》，確立了專業和課程建設的指導思想和基本原則。我們的指導思想是：以市場需求為導向，為我國汽車產業和地方經濟發展服務；按照汽車產業鏈對人才需求設置專業；深化教育教學改革，堅持以學生為中心的職業教育理念；將理論知識學習、實踐能力培養和綜合素質提高三者緊密結合，為中國汽車工業培養高素質技能型職業人才。基本原則是：面向汽車行業企業發展要求設置專業，專業設置覆蓋汽車試制、制造、銷售、后市場服務等汽車產業鏈全過程；堅持基于工作過程系統化課程開發原則，按照職業崗位能力和素質要求開發專業課程；將職業崗位所需的關鍵能力培養融入專業教學體系，把專業能力、方法能力、社會能力有機結合起來；發揮企業資源優勢創新人才培養模式。

學校聘請企業專家共同進行專業設置，企業專家參與課程內容、教學方法、實習實訓等職業教育的全過程開發。注重課程體系建設，規范專業課程模塊，結合課程目標特征開發教學方法。學校規定了專業和課程開發方法及流程，制定了與之相配套的8個附件文件（專業設置申請審批表、職業能力――學習分析表、培養方案模版、課程環境分析表、課程設計表、課程標準模版、單元課程實施方案模版、課程評價標準）等。

在教學內容上，打破了傳統的學科體系，對教學內容進行重新組合，根據工作過程導向原則，對13門專業課程進行了深入改革，對教材建設提出了職業化特征要求，出版了國家“十一五”規劃教材和工學結合特色教材6本。

學校特別強調實訓、實習基地建設與專業建設和課程建設相適應。實訓、實習基地如何建設，購置什么設備，這是示范性建設的重大問題。因此，學校認為示范校建設必須以內涵建設為重點，引導硬件建設。實訓、實習基地建設一定要與專業建設和課程建設相適應。我們的做法是，通過內涵建設，修訂完善原有人才培養方案，制定新的人才培養方案，以工作過程為導向開發新的課程。根據人才培養目標和課程改革需要進行實訓、實習基地建設。

五、教師隊伍建設模式創新――雙“復合型”教師隊伍

教師隊伍是進行教學的最基本力量，是進行教學改革的主力軍。師資隊伍的精神狀態、知識能力水平是決定示范校建設成效的最重要因素之一。為了全面完成培養學生和示范校建設兩項任務，學校提出了建設雙“復合型”教師隊伍的指導意見和要求，就是要把教師培養成既是“雙師型”的職業技能教師（講師、培訓師、工程師、鑒定師、技師），又是職業素質導師。

按照《建設方案》和《任務書》的計劃，學校在2007年多次安排專業帶頭人和骨干教師出國學習先進的職業教育理念、專業設置、課程開發和教學方法，其中6名去德國、16名去香港、3名去韓國、1名去新加坡；派遣多名教師接受國家教育部、日本豐田公司、德國西門子公司的培訓，或到兄弟院校學習；邀請國內著名的職業教育專家趙志群、鄧澤民和德國奧迪公司的培訓專家Hanspeter來校講學、培訓和交流。

為加強兼職教師隊伍建設，學校采用靈活的用人機制，引進企業優秀人才充實教師隊伍。2007年與集團公司第二發動機廠協商，聘用全國“五•一”勞動獎章獲得者、全國車工狀元來學校任教，將加工的絕技傳授給教師和學生。同時，聘用了全國“五•一”勞動獎章獲得者王洪軍、李凱軍等101位專家、工程師、高級技師為學校兼職教師。學校制定《長春汽車工業高等?？茖W校兼職教師管理辦法》《企業人才引進辦法》，通過嚴格標準，規范聘任流程，明確待遇等措施，實現了兼職教師隊伍的高素質。

六、管理模式創新――以人為本，以心創新，以新領薪

管理體制與機制的創新是實現示范校建設的力量源泉。為此學校實施以人為本、以心創新、以新領薪的績效激勵政策。學校組織專家研究制訂了《長春汽車高等?？茖W校員工職業標準》，在此基礎上推出了《崗位責任工資分配辦法》，調動了廣大教師學習與工作的積極性。汽車檢測與維修專業教師團隊獲吉林省優秀教學團隊；劉高鎖、趙宇等名師獲企業卓越員工稱號。