量化投資流程范文

導語：如何才能寫好一篇量化投資流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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第一個投資優勢是量化投資能夠做到理性決策。與傳統主動投資不同，量化投資是通過量化模型進行交易，剔除了主觀因素，按已經編制好的程序進行，不會因為情緒而產生投資沖動，我覺得這是量化投資最大的一個優勢。一般而言，量化投資有著模型研究——模型測試——實盤操作這樣的流程，首先有一個投資策略，討論確定其邏輯合理性，隨后將其固化為量化投資模型，綜合歷史回測業績和風險考量指標進行評測，試運行3至6個月進行虛擬交易，如果試運行結果和歷史回測及其他預期結果一致，該模型將得到正式確認，最終將此模型上線交易運行。一旦交付運行，將充分遵照模型的指令進行投資，降低情緒影響，克服人性貪婪恐懼的弱點，做到有計劃、有原則、有紀律地進行投資。一般而言，通過這樣的流程制定的量化投資策略能夠理性決策，獲取市場非理性的收益，大概率戰勝市場。

在這個過程中，量化投資不僅排除了人為的主觀因素，并且可以做到更精確，以精確的值達到一個最優結果，這是量化投資的第二個優勢。比如說什么叫成長性好的個股，是每年業績增長20%，還是更多？什么樣的標準才是他選股的標準？一般投資者判斷某個行業或個股好壞，往往憑借主觀經驗與判斷，量化投資則有一套完整的邏輯和規則，可以進行有效的評價和識別。比如有觀點認為醫藥行業成長快，量化投資或許會考慮用某個指標去度量成長性，比如ROE增速，如果這個指標超出一定閥值，就可確認該行業確實成長快。從這個意義上來說，量化投資采用量化工具將主動投資邏輯規范化，能夠帶來規范化的收益。

量化投資的第三個優勢是對海量信息的處理?，F在滬深兩市已經有2000多只個股，和10多年前相比，一個最大的區別是信息爆炸。現在人腦是永遠不可能記住這么多信息的，并且對海量數據之間的關聯不可能做出迅速判別，而電腦可以做到。

從摩根士丹利華鑫基金數量化投資運行的量化模型來看，量化模型獲取的超額收益是非常顯著的。除已經實際運行的多因子模型和即將運用在大摩量化配置基金上的行業配置模型外，還有五六個量化模型在模擬運行，包括價值量化模型、成長量化模型、技術量化模型以及事件驅動模型等。截至三季度末，模擬運行的模型均取得明顯的超額收益。實際運作中的大摩多因子基金，根據Wind數據統計，截至10月26日，今年以來基金收益率為2.84%，與該基金的小盤風格比較類似的中證500指數則下跌3.17%。

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【關鍵詞】 內部控制； 三維立體框架； 向量； 適應度

引 言

針對企業的內部控制評價方法的理論研究在一定程度上存在效率較低、結果較差的問題，越來越多的學者認識到了內部控制評價量化研究的重要意義。韓傳模、汪士果（2009）在利用三維結構解析企業內部控制系統基礎上，建立了基于風險導向示意結構的遞階層次指標體系，引進了系統工程法。唐立新（2010）在其文章中提出了對內部控制量化的百分制評價方法，王翠琳（2010）提出了利用對偶價值度量三角形法進行內部控制的度量，從方法上極大解決了主觀性的問題，但是在因素重要性的排序上，需要大量的專家和注冊會計師進行排序以避免干擾因素的影響，這種條件在現實中要求比較苛刻。

一、內部控制量化評價體系的意義

企業內部控制評價是指企業董事會或類似權力機構對內部控制的有效性進行全面評價，形成評價結論，出具評價報告的過程。而量化評價是指在評價過程中運用數學理論對評價體系進行改進，以達到方便觀測和改進的目的。隨著研究的深入和實踐的發展，大家逐步認識無論從宏觀社會層面，還是企業個體層面，內部控制量化評價體系相比于定性的內部控制評價體系具有更大的優勢和更重要的意義。

第一，更有利于貫徹實施會計審計兩大準則體系，是提高會計信息質量的重要保證。新會計審計準則體系開始執行后，在如何保證執行好會計準則方面，關鍵在于是否有合理的量化方法和標準能夠確切表現出企業內部控制的優劣，而這恰恰是定性的內部控制體系所達不到的。因此，必須加強企業內控量化評價標準體系的建設及實施。

第二，更有利于促進資本市場健康穩定發展。企業是資本市場的重要參與者，肩負維護市場經濟秩序和公眾利益的重要責任。事實證明，內部治理機制不完善，內控機制不健全，最終會導致企業經營失敗。因此，企業擁有良好的內部控制量化評價系統有利于加強企業內部控制的監管，防范企業經營失敗的風險，提高廣大市場投資者的信心，以推動中國的資本市場健康發展。

第三，更有利于企業實施走出去戰略。目前我國在經濟上主要依靠出口來獲取收益，那么企業在全球合作中不僅代表著自身的形象，還代表著中國企業的面貌。良好的內部控制量化評價系統可以提高企業在國際合作中的形象，從而有助于加強國外合作者對國內企業的信任與合作關系的穩定，促進企業實現走出去的戰略目標。

二、企業內部控制量化評價體系的構建

（一）風險防范是企業內部控制量化評價體系構建的基礎

風險是指未來的不確定性。企業的風險包括內部風險和外部風險。具體來說包括管理風險、業務風險、財務風險、安全風險、技術風險、市場風險、法律風險等，企業在內部控制方面應根據企業發展戰略和業務流程確定控制目標，充分利用信息管理系統，全面系統持續地收集相關信息，進行風險評估。吸收COSO框架的合理內核，借鑒其他內部控制觀點，本文主要采取的是三維立體框架模型和矩陣相結合的方式來建立內部控制的量化評價體系。

（二）三維立體框架模型

三維立體框架是指將企業的內部控制體系分別從企業自身的橫向部門安排、企業的項目流程、企業縱向的行政級別三個方向來考慮，同時引入X軸、Y軸、Z軸進行三維立體的考慮。

Z軸是指從企業的行政級別從上到下來安排的。眾所周知，企業的行政級別主要包括股東大會、董事會、監事會、經理層，各部門中間管理層和下屬員工組成，形成了一個縱向結構，這構成了企業內部控制的硬件基礎，設計中以總目標為基礎，根據各層人員的具體目標進行安排。股東大會是企業最高權力機關，控制目標就是要求管理當局提供真實、完整、有用的信息，監督管理當局的經營行為，作出正確的投資和管理決策。董事會接受股東的委托，其內部控制目標主要是保證計劃、投資方案、財務預決算方案、利潤分配方案等的科學公平，公司內部管理機構設置合理等。總經理接受董事會委托，是公司執行層次，具體負責企業的日常經營工作。各部門經理由總經理任命，協助總經理制訂企業長短期方針，制訂建立財務總戰略，制訂并實施有關企業預決算和管理控制程序，確保總經理掌握信息。監事會與內審部門是公司的監督部門：內審部門主要對董事會和總經理負責，對其以下層次的控制工作執行情況進行檢查，監督規定落實與執行情況；監事會則對公司董事和經理進行監督，確保股東的利益。

X軸是從企業部門角度即橫向角度來進行的。當企業的縱向行政安排完畢后，則是將企業的階段性目標按內容分到各個部門來完成。在部門職能設計過程中，要注意企業的崗位設置、流程設置、人員設置，職責設置等各個方面，使各個部門之間科學分工又各司其職緊密聯系。

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關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。

為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。

一、中期商業計劃的概述

中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。

二、中期商業計劃編制方法

中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。

（一）戰略分解

結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測?；窘ㄔO項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業計劃的應用成效分析

通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。

（一）解決了中長期戰略規劃落地問題

公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節?！笆濉逼陂g，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。

（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。

篇4

對于“8.16”事件的發生，有業內人士擔心量化投資會因此受到沖擊。但本人的觀點恰恰相反，“8.16”事件對于量化投資在中國市場的規范化發展將起到積極的推進作用。實際上，在8月30日證監會的《光大證券異常交易事件的調查處理情況》中，證監會已經很清楚地表明了官方態度：要求證券期貨經營機構要高度重視對新型交易方式、量化交易軟件和信息技術系統的管理，確保風險可測、可控。在創新業務中要平衡處理好交易效率和交易安全的關系，興利除弊，防范可能存在的系統性風險。證券期貨交易所要進一步加強和改進一線監管，完善有關規則制度和應急處理機制，切實維護市場安全穩定運行。

其實在“8.16”事件中，光大證券所犯下的錯誤是很低級的。根據證監會的調查，光大證券策略投資部自營業務使用的策略交易系統，包括訂單生成系統和訂單執行系統兩個部分，均存在嚴重的程序設計錯誤。其中，訂單生成系統中ETF套利模塊的“重下”功能（用于未成交股票的重新申報），在設計時錯誤地將“買入個股函數”寫成“買入ETF一籃子股票函數”。而且該交易系統于7月29日實盤運行，至8月16日發生異常時實際運行不足15個交易日，“重下”功能從未實盤啟用，嚴重的程序錯誤未被發現。而訂單執行系統錯誤地將市價委托訂單的股票買入價格默認為“0”，系統對市價委托訂單是否超出賬戶授信額度不能進行正確校驗。并且光大證券的策略投資部長期沒有納入公司的風控體系，技術系統和交易控制缺乏有效管理。此外根據交易軟件提供商銘創科技所言，是應光大證券的要求將交易系統中的風控模塊去掉，而改放在策略層面來檢查風控?？梢?，只要切實做好風控工作，嚴格新技術、新策略的上線流程，在交易系統上線之前，做好嚴格的測試，各種情景模擬和壓力測試，那么，光大證券的烏龍指事件是完全可以避免的。

本人絲毫都不懷疑量化投資會在中國市場得到普及，但如何讓量化投資在中國市場規范發展卻是管理層必須正視的問題。在這個問題上，至少有這樣幾個方面是需要引起重視的。

其一，對于高頻交易，既要允許其存在與發展，又要加強監管甚至加以限制。高頻交易通過借助強大的計算機系統和復雜的程序運算，在百分之一或千分之一秒內自動完成大量訂單，從極小的價格波動區間中獲得利潤。但其蘊藏的市場風險也是巨大的。所以美國SEC于2009年全面禁止了高頻交易大類中的“閃電指令交易”，近年來針對極具爭議性的、通過將交易系統設置在某個交易所的數據中心以縮短交易指令向交易商傳遞的執行滯納的“聯置”交易形式也從未停止過調查和監管。在這個問題上，我國有必要學習與借鑒美國的做法。

篇5

寬客，quant的音譯。在華爾街，這個詞是指那些利用復雜的數學公式和超級計算機—既不是直覺也不是公司基本面等其他傳統方法—在稍縱即逝的金融市場中賺錢的人。

這群人多數都不是學金融而是學數學或者物理出身，當他們進入華爾街后，被認為是華爾街名副其實的淘金者，1980年到2007年，是他們勢不可擋的黃金年 代。

2005年左右，量化投資在國內出現。

從事量化投資的人被稱為寬客，則是最近兩三年的事情。一方面是一些介紹華爾街寬客的書籍被翻譯引進，另一方面，因為2008年金融危機爆發，一些華爾街的寬客開始轉戰中國。

短短幾年，隨著中國衍生品市場的日漸開放，自稱寬客的人越來越多。券商、基金、期貨、私募……一句市場玩笑話，誰家要是沒有一個兩個寬客，都覺得不太好意思。

寬客的春天真的來到了？

年輕的中國寬客們

一間不到20平方米的房間，沒有任何隔斷，每張辦公桌上都放著兩到三臺電腦，五張辦公桌呈扇形分布在落地窗前，每個人扭頭就可以和其他人說話。

這就是永安期貨研究所量化投資團隊的辦公室。和國內不少量化投資團隊一樣，他們在公司具有相對獨立的空間。

30歲的張冰，2009年畢業于北京大學，理論物理博士，是這個團隊的負責人。有著一張娃娃臉的他，舉手投足之間流露出來的依然是濃濃的書生氣。不僅是他，屋子里的其他人也都像是在大學機房里安靜地做研究、編程序。

事實上，要想進入這個團隊，必須有熟練的計算機編程能力。2012年7月加盟張冰團隊的李洋是北師大應用數學碩士，他經過一天近十個小時的筆試和面試才最終被團隊接納。筆試中80%的題目都是用計算機編程。

“量化投資是聰明人的游戲。”張冰說，量化投資實際上是一種在證券市場上找規律、找錯誤的游戲。誰先找到新規律、新錯誤，誰先獲得超額收益的可能性就越高。

這個團隊除了一位數學碩士，一位計算機碩士，還有三位是物理博士。數學和計算機能力都超強。

還在北京大學攻讀博士學位的時候，張冰就聽導師馬伯強提到他有不少同學、學生，赴美留學繼續深造物理之后，沒有繼續學術研究，而是轉戰華爾街做投資，做得相當成功。

物理學一直關注的是動態，尋求規律，目的是為了預測并掌握未來。把物理學理論知識運用到金融實踐中，尋找證券定價變動的規律，其實并沒有越過物理學的研究范疇。

這讓本來就對金融有興趣的張冰，開始想自己今后的路。他還專門去一個私募基金實習了半年。“在物理學中，你是和上帝玩游戲，在金融領域，你是和上帝的造物玩游戲?！?/p>

這句話并不是張冰原創，而是來自他的前輩，同樣也是理論物理博士出身的伊曼紐爾·德曼（Emaneul Derman）。

德曼的自傳《寬客人生：華爾街的數量金融大師》在2007年被引介到中國。德曼自1985年進入華爾街之后，就致力于把物理學理論和數學技巧及計算機編程技術結合起來，建構數量模型，尋找金融證券的定價，指導證券交易。

張冰看過這本書之后，更加確信，自己可以選擇像德曼一樣去當寬客。不過，當他決定做寬客時，發現中國突然間就涌現出很多量化投資專家。而事實上這些人多數是營銷專家，根本就不懂量化投資，最后都虧得一塌糊涂。

2009年，他決心成為真正的寬客，于是拉著同班同學陳星和師妹錢文，成立了這個以北大理論物理博士為班底的寬客團隊。這是國內期貨公司中第一批成立的寬客團隊。目前國內三分之一的期貨公司有量化投資團隊。

團隊平均年齡27歲，成立至今一直比較穩定。張冰也沒有擴容的打算。因為要找到對數字的敏感，善于發現數字之間的規律和聯系，還能把這些規律變成數量模型指導證券交易的人，很難。他這個團隊也還處于自我培養的過程中。

“中國寬客以年輕人居多?！敝袊炕顿Y學會理事長丁鵬說。

丁鵬是上海交通大學計算機博士，方正富邦基金的資深量化策略師。2012年初，他推出一本《量化投資：策略和技術》，成為國內最早一本專門介紹量化投資的專業書籍，被一些人認為是寬客圣經。

一年前，丁鵬建了一個QQ群，隔三差五與對量化研究感興趣的人進行討論，沒想到經過口口相傳，QQ群迅速發展壯大，線上討論也發展到線下交流。他便牽頭成立了中國量化投資學會。

學會如今在全國擁有十幾個分會，近八千人，大部分都是有著一定數理知識基礎的年輕人，這些人都打定主意要成為中國的寬客。

在丁鵬看來，在中國當寬客，生活很簡單，只需要潛下心來，發揮個人聰明才智，做研究，建模型。真正找到好的可以賺錢的模型之后，都是別人求你。

這讓很多純理工背景人的人很向往。在現在的社會格局下，要想出頭并不容易，但當寬客可以掌握自己掌握命運，完全憑自己取得成功。

賺錢之道

丁鵬一天典型的工作狀態是：查看模型前一天的運轉結果，考慮是否要對策略進行修正。如果沒有需要修正的，則著手準備為下一個模型的開發。其他的都是電腦的事情，不用他管。他根本就不看基本面。

張冰團隊的辦公室放眼望去，也沒有交易時間最常見的五顏六色的股票K線圖和大盤走勢圖，電腦屏幕上顯示的多數是白底黑字的編程界面。

不過，他們并不像丁鵬那么輕松。團隊每人按特長各有分工：有的主要處理數據，有的做策略設計，有的做策略建模。因期貨公司目前不能直接做交易，張冰團隊每天主要做的就是衍生品量化投資分析工作，把研究的結果開發成產品供客戶購買。

而通常能夠進行交易的寬客團隊一天的工作流程大致如此：有人在交易頭一天晚上就負責收集并更新、處理好交易所公告的數據；第二天開盤之前，通過選定的模型，經相關軟件自動給出交易策略。開盤后，按照模型給定的策略進行交易。早上10點左右，交易員、基金經理盯盤最忙碌的時候，量化投資團隊一天的最主要工作—投資決策、交易下指令的工作已經完成。

丁鵬認為，進入量化投資門檻之后，找到好的方法，會比較輕松，理論上講，“一臺筆記本一個U盤就可以賺錢了”。

真實交易還是需要一個團隊的支持，不過核心的交易模型和思想，確實一張U盤就可以存儲完成。有朋友曾拿U盤拷下他設計的量化投資模型到香港股市去實踐，半年間盈利最高點達到了120%，不過，這個高風險的策略只適合于小資金操作，并不適合于大規模的資產管理。丁鵬解釋：”資本市場沒有神話，需要不斷地修訂自己的模型和策略 “。

張冰目前也不敢奢望那樣的賺錢狀態。

事實上，量化投資在國內最早也就是2005年才萌芽。業內公認，2005年開始的ETF套利拉開了量化投資在中國的序幕，而股指期貨等衍生品2010年才逐步放 開。

因為無可借鑒，張冰團隊只能從零做起。從收集數據到建構模型到交易的風險控制，都是他們自己一個代碼一個代碼寫的。

這是個系統工程，在這個體系中，先觀察事件之間的聯系—通過觀察或實驗去取得數據；再假設一個結論—構建理論去解釋數據；然后去預測分析—構建量化模型并回測；最后檢驗并證實這個結論—實盤交易。

所有這些都需要資本和人力的大量投入。從華爾街回來的寬客—北京名策數據處理有限公司執行董事祝清大致估計了一下，一個真正從事量化投資的寬客團隊運作起來，前期至少要投入5000萬。

祝清曾在美國的全球證券投資基金工作多年，有三年，他是一個40人寬客團隊的負責人，要從全球9000多只股票池里找出投資品種。這讓他有機會對量化投資從數據、代碼到模型、系統進行深入地接觸和運用，甚至對系統的漏洞也了如指掌。

這些是他當時所在公司花了十幾年，經過大量的投入才建構的一個系統工程。而建構整個系統的基礎就是數據，華爾街其他有著進行量化投資的寬客團隊的公司，無不在數據上有很大的支出。

2008年祝清從華爾街回國，創辦專注于金融數量分析和程序化交易的數據處理公司。這幾年，他帶領30人的團隊，主要做了四件事：建立專供量化投資的量化數據庫、量化決策終端、高速量化交易平臺、量化策略研發服務。他希望借助強大的分析工具平臺，以及日益完善的數據庫系統來改變行業的經營模 式。

目前他的公司尚未到盈利階段。

春天尚未到來

1月19日，中國量化投資學會的50多名資深會員在北京郊區舉辦了一次聚會，聚會的主題是“擁抱量化投資的春天”。丁鵬表示：冬天已經過去，寬客的春天已經到來。

丁鵬是有理由樂觀的：國家政策層面支持金融衍生品市場放開；2012年，玻璃、原油、國債期貨、CTA以及滬深300指數期權等一系列金融衍生品加速推進；隨著投資品種增多，越來越多的金融機構意識到量化投資的重要性和緊迫性。

另外，國內打算做寬客的人也暴增—從中國量化投資學會的壯大就可看出端倪。

不過，同是中國量化投資學會成員的張冰和祝清都持謹慎態度。

張冰不認為寬客短期可形成一股力量。畢竟，美國發展了四十年，而中國只做了四五年而已。沒有足夠的投入，不可能那么快有收入。沒有收入，堅持來做的人就不會太多。

祝清更嚴苛。他并不認為會建模型的人就可稱為寬客。他認為目前中國真正的寬客，尚不足100人。祝清按照華爾街的標準來定義中國寬客：作為寬客，最起碼要滿足三個條件—有高凈值客戶；有量化投資研究平臺（有數據有人有模型）；有交易通道。

按照這個標準，目前，真正的中國寬客都在過冬，都還在燒錢階段，活下去都很難。即使是初春，最早也至少要三年之后—這還要看有沒有一兩位真正經受住市場檢驗、收益率排名靠前的標桿性寬客脫穎而 出。

據祝清了解，因為國內多數金融機構的高層并不懂量化，在這方面投入太少，即使一些數一數二的大型券商，歷史的數據都不存。沒有歷史數據無法驗證模型，量化投資就是句空話。

取得數據，還需要有人來處理數據，建構模型。金融機構的投入不會很快有結果，另一方面，寬客很有可能做出成果之后就走人，中國在這方面尚無知識產權保護。而在美國，只要有人敢在服務器上拷一行代碼，就有FBI介入了。

2008年中金公司從華爾街花重金請回來的知名寬客李祥林，如今他已去做私募了。

祝清介紹，西方寬客主要分三類：從事高頻交易的、采用對沖策略的、預測趨勢的。而他們所有的交易、投融資決策都是通過數量模型進行，由電腦決策并完成下單。

根據國際知名咨詢機構CELENT2011年的研究報告，中國目前通過電腦程序化交易的市場份額（按交易量計算）約為0.6%，2013年將快速增長到2.5%以上，主要應用于股指期貨和ETF指數化產品的交易。

篇6

在種種影響店鋪經營的因素中，只有地理位置是固定的，除了規模性變化或者政策性調整，這一點難以撼動，本文對于這一塊撇開不談。其他因素中，我們認為，區域競爭環境、門店管理這兩塊前者為動態因素，后者為靜態因素，結合這兩點彈性最大的因素，即為本文的主要探討主題：如何經營門店，使業績提升，緩解成本與風險上漲的壓力和現狀，實現單店銷售的突破。

利潤指標分級量化的詮釋

很多人認為開設店鋪，第一位是占領市場，樹立品牌，這種意識如果有的話最好，但要考慮實現的策略，一個店鋪的存在他是基于所銷售產品品牌的寄托，離開了品牌的襯托它可能什么都不是，因此，依附于品牌的店鋪剛開始的時候，完全依賴于產品和品牌的號召。作為店鋪來說，維系品牌形象是必需的，但店鋪作為一個獨立的經濟實體必須清醒地認識到，店鋪的存亡他不以品牌的興衰所決定，除了地段，店鋪的區域周邊環境、店鋪的盈利指數才是店鋪主要的競爭力。

那么，是否應該采取“頭痛醫頭，腳痛治腳”的思路和方法呢？針對性的解決之道固然可以對癥下藥，但往往很容易表現在“價格戰”與“人才挖角”的片面行動中，這與大多數經營者所采取的方法沒有本質的區別，但這不是本文所提倡的，因為無論是“價格戰”還是“人才挖角”，都是臨時性的短期行為，價格戰不可能永遠的打下去，人才也是“人外有人”，況且這對于成本和風險都是有增無減。

筆者在這里提出“單店利潤指標分級量化”的經營方法，先來解釋一下這個概念。單店的經營，都會有一個合理的利潤指標，只有達到合理的利潤指標，單店的經營才可能會繼續下去，因此，“利潤指標”就成為單店經營最重要的砝碼。簡單說來，利潤指標分級量化就是指不同級別的商業環境下，單店整個銷售和服務團隊集體承擔，并按照一定的職能級別進行合理的分配和量化額定的利潤指標。其中，商業競爭環境與團隊職能分級別對待，所銷售產品品類及利潤指標則進入量化分配的流程。

兩種分級量化方法：強制式、協從式

樹立利潤指標為導向的店鋪宗旨，相信絕大多數店鋪老板都可以認同和理解，那么，該如何實現這個導向，我們的步驟又該如何制定和執行呢？

為了方便不同行業、不同類型產品品類的店鋪的應用，筆者設定了兩種模式的分級量化流程：從上而下“強制式”分級量化法、從下而上“協從式”分級量化法；這兩種流程模式同時也是外部競爭環境與內部銷售管理所對應的解決方式。

首先解述從上而下“強制式”分級量化法。在這個流程模式里面，店老板是核心，根據單店外部競爭環境的動態變化，店老板迅速反應，對店鋪創造利潤的各方面資源進行分類配置和利潤指標量化。

當外部競爭對手沒有大動作出現時，即可把外部競爭環境看成相對靜止，這時，店老板把店鋪利潤指標進行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從店鋪主管到營業員（規模大的店鋪可以由主管繼續分配給下級營業員），按照所銷售產品品類的利潤情況及員工的職能等級進行合理的分配。店鋪的整體營運大多精確到“日”為單位來計算，每天的營業額，每天的營業毛利，每天每名營業員所產生的效益，都可以采取量化指標來考核，這樣，在營業員層面、銷售主管層面、店長層面，甚至店老板都能夠清晰的知道每天店鋪的利潤組成比例，每個人只有完成自身指標的情況下，超出的部分可以獲得個人銷售獎金（周度或月度疊加計算）；如果不能完成既定的個人利潤指標，則從銷售提成中扣減一定的比例。如果連續兩個星期不能達到，可以通過賣點培訓、技巧培訓、再考試等方式，不斷加強營業員的銷售能力和動力。獎勵和考核兩者兼備，立體化實現營業員能力的提高，從而實現銷售額的提升，實現利潤指標的完成。

店老板除了要完成整店的利潤指標外，還應該對自身創造利潤的能力進行考核，考核的方面包括：與廠家溝通融洽程度、產品補貨速度、店鋪的整體宣傳手段與效果、人員激勵制度的完善和效果體現、尋找更好的品牌或產品組合等等。

這一種方法之所以是“自上而下”，是因為指定方案的主體是由店老板根據硬性指標分配和實施的，一旦外部競爭環境出現突如其來的變化，比如某店鋪搞特價，組織促銷活動等，整體環境就變成動態變化的，這對已經分配了固定指標的員工而言增添了不少實際的壓力。因此，在外部環境動態變化時，可以靈活展開第二套方案：從下而上“協從式”分級量化法。

“協從式”分級量化法和上面第一種初始流程相反，“強制式”分級量化法是在外部環境基本靜態的狀態下，由店老板強制式的指定給員工進行分解和考核，而“協從式”分級量化法則是根據店內外實際情況，由營業員、銷售主管及時反饋給店老板一線信息；店老板在得到信息之后，調動促銷、物料、宣傳等資源，進行反擊應對。在這里，分級的目標仍然是營業員及銷售主管，營業員主要反饋店內信息，銷售主管主要反饋外部對手的動態；店老板與銷售主管對所反饋的信息集中分析和處理，將促銷資源計入店鋪成本后重新分配利潤指標。

篇7

一、當前企業資產結構重化問題分析

當前我國部分企業資產結構存在一定的重化問題，對企業的長遠發展十分不利。為了對企業資產結構有一個準確深刻的認識，筆者對當前企業資產結構重化問題進行了詳細分析：

（一）指導思想存在偏差

近年來我國企業資產結構重化的原因之一是指導思想存在偏差，企業是影響我國社會經濟發展的主要角色，承擔著保障我國能源、資源、經濟及市場等因素平穩發展的責任，在經營發展過程中要不斷優化企業內部生產布局以及業務結構，然而很多企業在實際經營發展中將重點放在了發展速度上，而忽略了發展成效，這是造成企業資產結構重化問題的關鍵[2]。另外，部分企業為了將企業做大，片面提高控股比例以及控制力，在企業內部實施集中集權集約管理模式，全面展示企業硬實力，卻忽略了企業的軟實力，局限了企業資產的有效應用及企業的進一步發展。

（二）問責機制有待完善

我國有一大部分企業在管理中采取的集中集權管理制度，企業內部各業務利潤政策調整情況有平均一致化的趨勢。一般情況下，企業投資的決策權在企業總部，投資項目實施單位在實際工作中并不承擔資產投資回報中的具體責任，那么在這種情況下項目投資一旦出現問題，將很難找到具體的責任主體，從而使資產投資問題無法及時得以解決，影響企業資產的安全運行。

（三）資產管理問題未得以及時解決

企業項目基本上都是環環相扣的，受技術、經濟以及工藝流程等因素的限制與約束，在現行資產管理模式背景下，企業資產經營中的負效、無效、低效等資產問題無法及時得以解決。由于項目各環節之間是緊密相連的，因此要在項目實施或者經營過程中糾錯存在一定的難度，嚴重影響了企業在盈利模式下的動態優化重構或者是資產輕量化經營，制約了企業整體效益水平的提高。

二、企業輕量化資產經營戰略研究

（一）創新指導思想，樹立輕量化經營理念

隨著我國社會經濟的迅猛發展，我國企業數量也是與日俱增，在這一形勢下企業提升資產控制力的途徑也更加多元化。資產輕量化是實現企業資產控制的創新途徑，那么要實現企業資產的輕量化，需要考慮企業自身管理能力、法律政策、經營理念以及所要遵循的指導思想，技術開發能力以及品牌與融資渠道等多個因素，然而首先要創新指導思想，打破傳統指導思想，結合企業發展戰略目標及實況樹立企業資產控制與輕量化經營理念。在資產輕量化經營過程中不僅要重視發展規模與速度，同時還要考慮企業資產的利用率及其所產生的經濟效益。

（二）開拓動態管理模式，優化資產配置

在經濟發展瞬息萬變的今天，要想提升企業資產利用率，達到資產輕量化效果，就要勇于打破傳統重投資輕運作的定時思維管理模式，在經營實踐中不斷優化企業資產資源配置，開拓動態管理思維模式。在市場競爭十分激烈的今天，凈資產收益率、總資產回報率、經濟增加值及投資資本回報率等效益指標越來越受到企業的重視，因為它直接關系著企業的生存與發展。企業內部人員在資產管理過程中應不斷向資源組合型管理方向轉變，以此來擴大企業對社會資源的控制力，擴大企業主業規模，同時還能夠將商業風險分散開來，為企業謀取最大化效益的同時促進企業的健康發展。

（三）靈活應用無形資產，拓寬融資渠道

靈活應用無形資產是實現企業資產輕量化運營的重要途徑，在實際經營中應盡可能的減少有形資產的投入，充分利用企業以及政策資源，合理運用無形資產采取對外合資合作，實現經營少投資的同時獲取更大的收益權[3]。就目前企業資產的應用現狀來看，企業資產普遍缺乏流動性，在企業資產輕量化過程中使資產證券化可以減少自由資金的投入，例如可以將企業資產現金流作擔保，利用自由流通資產支持和抵押資產證券貸款。另外資金是影響企業經營發展的關鍵因素，因此為了避免企業在經營發展中出現資金周轉不靈的問題，應全面拓寬融資渠道，為企業奠定雄厚的資金基礎。

（四）科學應用企業資產經營相關政策

政策具有一定的約束力與規范性，那么要保證企業資產的輕量化，就要密切關注地方相關政策，特別是財政稅收政策的調整與變化動向，以此來提升企業在資產輕量化過程中的會計優化處理水平以及稅收籌劃能力，這對增強企業現金流以及改善企業整體盈利水平具有重大意義。

篇8

如何才能“多、快、好、省”的實施ITSM？如何在實施ITSM與企業風險之間找到一個平衡點？

ITSM實施的兩“唯”誤區

總的來講，企業實施ITSM存在以下兩種誤區：一是“唯咨詢馬首是瞻”。即僅聽憑咨詢公司的意見，按照ITIL流程，規劃公司整體系統、設定流程。雖然ITIL是基于實際應用得出的最佳實踐，但是企業不結合自身的業務狀況，盲目照搬，可能會使流程與業務不符。另外，高額的實施費用、較長的實施周期，容易讓企業失去信心，這也是ITSM推廣的難點之一。

另一個誤區就是“唯工具是瞻”，企業片面注重了ITSM方案下“所見即所得”式的實施效果，卻往往忽略了實施之后，是否真的解決了IT運維方面的實際問題。

目前國內企業實施ITSM需要關注以下五原則，才有可能以較小的投入，獲得最大的價值。

斬獲價值的實施五原則

原則1 突出重點逐步實施、完善 實施周期較長，往往讓企業對項目失去信心，只有在短時間內讓項目實施的效果顯現出來，才有利于在企業推廣。這就要求深入分析企業的需求情況以及企業運維人員的具體情況，確定各流程實施的先后次序，確定實施重點，逐步實施、完善。

原則2 服務流程重定義和人員角色定義 業務部門是真正地要從系統中受益的，所以要切實地、深入地了解業務部門的需求，再定義或優化現有流程，并對企業運維人員進行角色定義。這樣可以使整個部門工作更加輕松、高效，并且還可以建立起對員工的量化考核制度，提高員工工作積極性。

原則3 流程重定義不等于組織結構的大調整 有些企業在實施項目初期，往往擯棄企業原有的組織機構，完全照搬ITIL中的流程來設置組織機構，使得企業業務與流程脫鉤。企業根據自身業務情況進行流程重定義并不代表要進行組織結構的大調整，只有是滿足業務需要的結構調整才能發揮作用。

原則4 選擇合適的工具，強化流程實施 制定了符合業務流程的服務流程，還需要選擇合適的工具來實現。工具的功能要滿足流程的需要。

原則5 符合ITIL也要符合國情和特色 隨著企業的發展，在后續的需求增加過程中，符合ITIL流程設計的方案，可以快速升級以滿足日后的需要，但要符合中國的國情和企業的實際情況，因地制宜的實施ITSM才能取得好的效果。

應用案例

以某銀行ITSM項目實施為例，說明事件管理可以達到的效果。

該銀行要求整個服務平臺提供包括問題管理、變更管理、管理、配置管理及知識庫管理五大模塊。并且基于角色的管理，使不同崗位部門之間的管理流程多而復雜，模塊間相互連動要求高。CA公司成功地完成了項目實施，使該銀行的服務質量和效率得到了提高。

任務派給誰？對于問題的及時響應和處理是提高服務質量的基礎。對于問題產生方式，除了手工受理和用戶自行提交以外，還做到自動捕捉和受理分配。

例如：某個關鍵業務在主機上的進程意外中止，系統能自動形成最高優先級的故障處理單，通過全自動通知功能如電話、郵件、手機短信等，及時通知相應的維護人員進行快速響應。該問題在指定的時間內沒有合理解決，將按照預定的升級規則，通知到高級別的專家或管理層，進行問題移交，以分配更強大的資源來處理關鍵的問題。上述過程每個環節的活動情況均在服務臺系統中進行記錄。

基于服務流程的再定義和人員角色定義，使從問題受理到通知、督辦和升級，可按照預定規則進行全自動處理，并且給每次處理過程進行了量化記錄，可以對員工進行量化考核。

一般企業僅僅是停留在發現問題、解決問題的層面上。通過實施ITSM，該行建立了豐富的知識庫和完善管理，通過查詢知識庫，可以初步搜尋解決途徑。這樣就能以最小的資源高效地解決問題。

利用這種方式，IT維護人員可以解決大部分一般性問題。通過對故障發生的頻次分析，資深的維護人員可以把經過實踐證明正確的解決方案形成知識庫，供其他維護人員使用。

篇9

    精益六式碼是的顧客驅動型管理方法,而且主要通過統計與量化的方法來對相關流程進行改進。將精益六式碼的思想應用到財務管理當中,可以促進財務人員在開展財務工作過程中更加注重精確財務信息的提供,某種程度來講精確的財務信息是衡量財務工作是否具有效率,是否成功的關鍵。財務信息使用者諸如投資人、債權人、政府等利益相關者都是企業的顧客,因此財務人員必須學會利用六西格瑪這種管理方法去更好的、準確科學的數據信息,鑒別真偽,并在基礎上采用合理的方法對財務數據進行加工、分析研究,對財務問題進行診斷,提出建設的建議和策略。

    二、合理運用DMAIC方法可以規范財務管理流程

    精益六式碼系統方法包含了:定義、測量、分析、改進、控制(DMAIC)等五個過程,這種方法可以在財務管理中大力的引用,并且可以提高財務管理的效率和質量,優化財務管理的流程。精益六式碼的系統方法可以很好地提升財務業務流程質量。改進階段就是在分析階段找出主要原因的基礎上,針對性地提出解決問題的方案;控制階段就是在實施新業務流程方案后,建立新的過程控制系統和監控系統,不斷地進行實時監控、調整和控制,直到改進的目標(出錯率等)達到理想狀態,最終實現提高財務業務流程質量管理水平的目標。在財務管理工作中,財務內部控制相關制度的設計、某產品單位成本的控制、應收賬款周期的控制都可以采用DMAIC的精益六式碼改進模式加以流程的優化,近而提升財務管理的效率和水平。

    三、運用精益六式碼可以提高財務分析能力服務企業重大決策

    在精益六式碼質量管理過程中,每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。它將所有的工作分解成業務流程,采用量化的方法分析流程中影響價值的因素,找出其中最關鍵的因素加以改進,從而達到更高的顧客滿意度。它強調以數據為基礎,通過對數據的收集、分析和利用,為管理部門提供明確而清晰的目標。長期以來,企業財務管理工作的重點僅僅是對財務數據的核算、預算以及審核、報銷等日常工作,忽略了財務數據及信息必須服務企業重大決策的功能。在借鑒或實施六西格瑪質量管理后,可以充分利用精益六式碼的DMAIC優化流程,對企業的收支情況、支出結構等實際指標與其各項計劃指標進行持續漸進的分析,找出各項項目之間的聯系和影響因素,得出指標之間關鍵的差異和主要變動趨勢,這樣形成的財務分析報告條理清晰、層次性強,而且得出的數據真實可靠。財務分析工作只有采用先進的管理方法和分析手段,才能大大降低企業重大決策的財務成本,為企業未來的發展提供科學的理論依據。

篇10

【關鍵詞】 平衡計分卡；業績評價；清潔生產；層次分析法

一、問題的提出

在我國經濟發展快速增長中， 中小企業的發展速度明顯加快，根據《2008年中國統計年鑒》，2007 年我國中小企業數已達到333 858家，其中中型企業33 596 家，小型企業300 262 家，占全國企業總數的99. 1%。中小企業工業總產值為264 319 億元，占我國工業總產值的65. 2%，提供了70%的進出口貿易額，為政府創造了近50. 5%的稅收，吸納了全社會76. 9%的就業人口。中小企業在我國經濟增長與發展、促進社會穩定方面作出了巨大貢獻，已成為國家經濟發展的主力軍。但很多中小企業為最大限度地實現成本最小化、利潤最大化，通常以較少的財力、技術和人力資源實施差強人意的環境控制措施，往往很難解決環境問題。松花江污染、三聚氰胺、蘇丹紅、瘦肉精等事件的出現，使公眾輿論對大企業的環境、產品質量、安全問題的關注遠遠大于中小企業。

我國中小企業80%以上的工業生產存在污染問題，占中國污染源的60%。根據國務院的《關于加強環境保護的若干決定的意見》，可以針對企業的具體污染情況進行“一罰兩?！?，可以對污染企業進行罰款和關停企業，因而中小企業的環境成本在逐漸增加。效益好的中小企業因為環境問題被關閉的也不在少數。環境問題嚴重威脅著大量中小企業的生存與發展，因此政府有關機構及企業本身、投資者不能僅以企業會計利潤及其有關財務指標對中小企業進行簡單的業績評價，應正確看待和應對產品質量與環境問題，將績效指標和公司戰略目標與環境指標掛鉤，變靜態考核為動態管理。

二、理論依據及現實意義

（一）理論依據

一個良好的業績評價工具可以保證中小企業在下一輪生產經營循環中得以順利地完成，并可鑒別和分析企業的環境發展趨勢和變數，確定公司發展的機會和風險。世界500強企業中有80%的企業或多或少正在應用平衡計分卡。平衡計分卡指標體系主要由財務、客戶、內部經營過程和學習與成長四個層面的指標所組成，其不僅注重短期績效的財務指標，而且還注重通過員工學習、客戶的滿意度來驅動企業未來的戰略軌跡。但平衡積分卡未考慮企業對外部環境（整個社會大循環）的影響，不能較好地實現企業戰略目標與各戰略業務單位之間的動態調整。

黨的十七大報告指出要“建設生態文明，基本形成節約能源資源和保護生態環境的產業結構、增長方式、消費模式”。對環境的嚴重惡化、食用產品的誠信度缺失的質疑，要求數量眾多的中小企業必須要走與外部環境相協調的可持續發展之路。因此中小企業的業績評價考慮環境因素是很有必要的。它能使中小企業從管理層至員工明確企業的環境戰略目標，了解企業對環境的影響因素，促使企業能從良好的環境業績中獲益。

（二）實施基于清潔生產的平衡計分卡的現實意義

《中華人民共和國清潔生產促進法》所稱清潔生產，是指不斷采取改進設計、使用清潔的能源和原料、采用先進的工藝技術與設備、改善管理、綜合利用等措施，從源頭削減污染，提高資源利用效率，減少或者避免生產、服務和產品使用過程中污染物的產生和排放，以減輕或者消除對人類健康和環境的危害。

清潔生產是一種創造性的戰略思想，是將整體預防的環境戰略持續應用于生產過程、產品和經營服務和管理中，通過將生產技術、生產過程、經營管理及產品消費過程各方面與物流、能量、信息等要素有機結合起來，并優化運行方式，從而實現以最小的資源環境代價取得最優化的經濟增長水平，以增加生態效率和減少人類及環境的風險。

首先，基于清潔生產的平衡計分卡是基于企業持續的發展，而不是否定，企業管理伴隨競爭環境的變化、生態環境的需求進入戰略管理轉變，需要考慮環境影響的控制。其次，基于清潔生產的平衡計分卡運用是基于可持續發展理論與循環理論的方法和體系以及《清潔生產法》的頒布。最后，基于清潔生產的平衡計分卡的運用就是要以最終提高企業價值和社會價值為目標，有利于企業實現以最小的資源環境代價取得最優化的經濟增長水平的目的，也有利于競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。由于現代社會的能源危機和環境污染日益嚴重，許多制造企業認識到提高能源利用效率的重要性和在產品的整個生命周期有必要減少對環境的影響和污染。因此，本文認為，中小企業在進行綜合業績評價時有必要在平衡計分卡的評價內容中增添適應社會可持續發展的、適應社會生態文明建設的一個新的內容“對外部環境影響”，以考慮企業的產品系統在整個生命周期中輸入、輸出及其潛在環境影響的匯編和評價?？紤]生命周期的平衡計分卡包括從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長、對外部環境影響五個方面來綜合評價企業的戰略成本管理業績，每一個方面又包括目的、指標、指標水平和實現指標措施四個環節（其間關系如圖1）。

三、體系框架及重點指標

（一）財務方面

即從股東的立場設置的指標，也是企業對股東貢獻的計量，能夠較綜合地反映公司業績，主要對企業戰略及其實施是否有助于利潤的增加進行評價。它主要包括投資報酬率（ROI）、剩余利潤（R1）、經濟增加值（EVA）、現金流量、收入增長率、流動比率、成本降低率等處于不同生命周期及目標市場的價值定位，企業內部戰略、目標的不同，其考核業績指標的側重則不同。

（二）顧客方面

即從客戶立場設置的指標，也是企業對客戶貢獻的計量，只有了解客戶，不斷滿足客戶的需求，產品的價值才能夠得以實現，企業才能夠獲得持續增長的經濟源泉。主要包括市場額、客戶保持率、客戶滿意度、品牌形象、客戶盈利能力、客戶關系等指標。高級管理層要區分領先指標或驅動指標和結果指標，設計出區分于競爭對手的競爭策略，并致力于創造競爭優勢。

（三）內部流程方面

這是從企業立場設置的指標，也是企業對其滿足客戶需要的過程的計量。主要是報告企業內部效率，關注使得企業整體業績更好的過程、決策和行動，特別是對客戶滿意度有重要影響的企業過程。計量內部業務流程的指標包括時間、質量、成本等方面，每一個方面又包括很多級次的指標。例如計量流程質量的指標有每百萬零部件殘缺點、投入產出比率、浪費額、廢料數量、返工率、退貨率、質量成本等。

（四）學習與成長方面

卡普蘭與諾頓稱學習與成長的角度為“所有戰略的基礎”?？己酥笜耸菑钠髽I立場設置的，也是對企業滿足客戶和股東、創造頂級流程的現有和潛在能力的計量。主要包括人力資源――職工滿意度、職工流動率、職工培訓、企業文化、技能開發等；信息系統能否提供準確、可靠的有關客戶和業務流程的信息；企業是否有具體表示企業成功的指標并將這些指標與適當的獎勵制度相結合。

（五）對外部環境影響方面

這是從企業所處外部環境立場所設置的指標。首先辨識和量化產品整個生命周期階段中能量和物質的消耗以及環境釋放；然后評價這些消耗和釋放對環境的影響；最后辨識和評價減少這些影響的機會。該指標注重研究企業整個系統在生態健康、人類健康和資源消耗領域內的環境影響。清潔生產涉及面廣、指標多，選取影響指標時應從產品生命周期全過程考慮，能覆蓋原材料、生產過程和產品的各個主要環節，體現污染預防思想，并且指標容易量化，數據易得?；谝陨显瓌t，對于評價生產技術創新的企業來說，基于接近生產和易于操作原則，經濟性分析模型按照四大類（即原材料指標、產品指標、資源指標和污染物產生指標）建立指標。

1.原材料指標

原材料指標可從五個方面建立影響指標。分別為毒性影響指標，基于有關原材料含毒性成分的國家或行業標準規定取值；生態影響指標；可再生性影響指標；能源強度影響指標；可回收利用性影響指標。

2.產品指標

產品的銷售、使用過程以及報廢后的處理處置均會對環境產生影響。此外，產品的壽命優化也影響到產品的利用效率。具體為：銷售影響指標；使用影響指標；壽命優化影響指標；報廢影響指標。

3.資源指標

在正常的操作情況下，生產單位產品對資源的消耗程度可以部分地反映一個企業的技術工藝和管理水平。從清潔生產的角度看，資源指標的高低同時也反映企業的生產過程在宏觀上對生態系統的影響程度。資源指標可以具體為：單位產品新鮮水耗量影響指標；單位產品的能耗影響指標；單位產品的物耗影響指標。

4.污染物產生指標

能反映生產過程狀況的指標便是污染物產生指標。污染物產生指標較高，說明工藝相應地比較落后或管理水平較低。通常情況下，污染物產生指標分三類，即廢水產生影響指標，對廢水產生指標又可細分為兩類，即單位產品廢水產生量影響指標和單位產品主要水污染物產生量影響指標；廢氣產生影響指標也可細分為單位產品廢氣產生量影響指標和單位產品主要大氣污染物產生量影響指標；固體廢物產生指標可簡單地定義為單位產品主要固體廢物產生量。在企業中如廢棄物量、原料消耗、水耗、能耗、廠內末端處理費、廠外處理處置費、排污費、罰款等等（可包含清潔生產審核指標）。

平衡計分卡的五個方面不是孤立存在的，而是有機聯系的，財務成果是企業追求的結果和最終目標，其他四個方面是取得這個結果的動因。其中客戶方面是關鍵，內部業務流程是基礎，學習和成長是核心，外部環境的影響是必然。由此可見，平衡計分卡通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長、外部環境的影響這五個方面充分揭示了業績產生動因， 兼顧了戰略與戰術、長期與短期目標、財務和非財務指標、清潔生產審核指標、滯后與先行指標及外部與內部業績等各方面的平衡，成功地將企業戰略和一整套財務和非財務性評估手段聯系在一起。

四、以中小肉類企業H公司為例

以下以一家民營企業H公司為例說明基于清潔生產的平衡計分卡的運用：

（一）確定企業戰略目標及評價指標

H公司是一家以肉類產品生產、加工、銷售為主的民營企業（2006年改制建立），公司的管理層通過與高校管理類專家及本企業高層管理人員召開多次管理會議，確定了公司的戰略目標――以高品質的肉類產品占有市場，并能初步獲利；擬采用平衡計分法來評價企業的業績，并將有關指標通告了企業的各部門和職工。因為公司才進行運轉，所以所設置指標較為簡單，主要是通過指標了解企業總的業績完成情況。同時，根據指標值找出差異，為確定下一步的戰略目標奠定基礎。在公司運營較為穩定的情況下，可以參照公司總的評價指標再設置各部門的業績評價指標來考核各部門工作的完成情況以便找到下一步的改進措施（詳見表1）。

（二）采用層次分析法確定分目標層及指標層的權重

層次分析法（簡稱AHP）是由美國運籌學家T.L.Saaty 于20 世紀70 年代初提出的，它是基于對問題的全面考慮，將定性與定量分析相結合，將決策者的經驗予以量化，對多種方案進行選擇與判斷的一種簡潔而有力的工具，是比較實用的決策方法之一。

1.構造分目標層和指標層的成對比較矩陣

由于指標的確定和分值的給定帶有主觀臆斷性，為減少主觀因素的影響，由公司的高層管理會議（包括外請的管理專家）就分目標層對總目標的影響程度和對應指標層對分目標層的影響程度根據Saaty 提出的1―9 比率標度法（見表2）進行量化比較，確定判斷矩陣。

分目標矩陣判斷矩陣A：

量化的A矩陣：

A1所對應的指標層矩陣（1）

量化的指標層矩陣（1）

A2所對應的指標層矩陣（2）

量化的指標層矩陣（2）

A3所對應的指標層矩陣（3）

量化的指標層矩陣（3）

A4所對應的指標層矩陣（4）

量化的指標層矩陣（4）

A5所對應的指標層矩陣（5）

量化的指標層矩陣（5）

2.對所構造分目標層和指標層的成對比較矩陣作一致性檢驗

對每個成對比較矩陣計算最大特征值及其對應的特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率作一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量（歸一化后）即為權向量；若沒有通過，需要重新構造成對比較矩陣。通過層次分析法的簡化計算法“和法”計算出分目標層的比較矩陣A 的最大特征值λ= 5.081，該特征值對應的歸一化特征向量（ 0.335，0.182 ，0.237 ，0.090 ，0.156 ）；同時得出CI=λ-n/n-1≈0.0203，RI=1.12；CR=CI/ RI≈0.0181＜0.1，通過一致性檢驗，說明H公司所設置的對總目標影響的五個方面的向量判斷基本上是沒問題的（見表3）。

同樣，采用“和法”計算五個指標層兩兩比較矩陣（1）―（5）的特征向量ω、λ、CI、CR，以檢驗其是否通過一致性檢驗（見表4）。從表4中看CR均小于0.1，通過一致性檢驗。

3.分別確定分目標層與指標層的權重

根據分目標層的矩陣A的該特征值對應的歸一化特征向量（ 0.335，0.182 ，0.237 ，0.090 ，0.156 ），實質上就是分目標層的權重。取各指標層矩陣的特征向量與該分目標層的權重相乘即為各指標的權重（見表5）。

如：投資報酬率的權重=指標層矩陣（1）B1對應的向量值（見表4）×財務方面A1的權重=0.449×0.335=0.150

（三）根據各部門提供的指標數據值對各指標層以百分制評分

首先，H公司的業績評價小組根據企業歷年的有關資料及肉類產品加工的同行企業資料和數據（特別是做得較好的標桿企業）對指標層的指標執行情況劃分為五個層次：好、較好、中、較差和差；其次，將各部門提供的指標數值劃分為五個等次并按百分制相應打分：好（80―100）、較好（60―80）、中（40―60）、較差（20―40）、差（0―20）；最后，由業績評價小組根據已經計算好的分目標層與指標層的權重表（見表5）中各指標的權重與相應的評分值計算出H公司綜合業績的分數。根據評價的分數可以明確企業戰略方向。實際上從其權重表上就已經看出H公司在對外部環境影響方面非常重視，所占比重在總目標中達到了15.6%，其運用了清潔生產的理念來保證原材料質量和減少對環境的影響。

【參考文獻】

［1］ 劉艷利，張宏文.基于平衡計分卡的戰略績效評估與管理［J］.西北大學學報，2005（5）:15-17.

［2］ 張育紅.中國推行清潔生產的現狀與對策研究［J］.污染防治技術，2006，19（3）：77.