企業管理的基本知識范文

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從目前的現狀來看，隨著科學和知識經濟的不斷發展，企業之間的競爭呈現出了日益激烈的趨勢，而人力資源是企業重要的組成部分，直接影響著企業的發展。所以企業要想在激烈的競爭環境下處于優勝的地位，就必須要盡可能快速的適應時代變化的外部環境，并且加強對人力資本的管理，從而才能提高企業的市場競爭實力，也能夠為企業創造出更大的價值。

二、知識經濟條件下企業人力資本管理的重要性

（一）人力資本管理水平的提高是企業成功的關鍵

在企業經營管理中，人力資源與人力資本有著很大的區別，其中人力資本管理的研究對象主要是投資的形成、使用以及計量，并且采用怎樣的方式來獲取更大的效益；人力資源管理的研究對象是人，其主要是開發人力內在的能力，并且對其進行組織、調節，這樣就可以對環境進行有效的改變。與此同時企業的發展形勢與企業人力資本的經營者的努力有著直接的關系，并且企業人力資本的應用是核心競爭力的產生依據，因此，企業要想不斷的向前發展，取得成功，就必須要提高人力資本管理的水平。

（二）人力資本的特點和時代的特征要求企業必須加強人力資本的管理與開發

現階段，是知識經濟時代，企業的工作人員要想實現自我價值，并且有很大的抱負。針對這樣的情況，企業就一定要準確的確定組織的發展目標，并且還要與工作人員相互協作，這樣才能實現工作人員的專長特點，從而就能夠促使工作人員具有的綜合素質與企業的發展要求相符合，也能夠促使企業的人力資源不斷的向著人力資本方向轉移。與此同時在知識經濟的條件下，人力資本的經營者不僅要追求經濟效益，并且還要注重個人價值的發揮和實現，但是倘若沒有科學合理的進行人力資本管理，這樣就不能夠有效的調動經營者的積極性，從而就沒有辦法實現企業技術和管理的創新。針對這樣的情況，企業進行人力資本管理的好壞對于調動經營者的積極性和創造性有著直接的關系，并且還可以提高企業的核心競爭力，因此企業一定要建立比較完善的人力資本管理制度，并且還要對人力資本資源進行系統的規劃，從而企業在激烈的市場競爭環境下，就能夠處于優勝的地位，并且不斷的向前發展。

三、企業人力資本管理存在的問題

（一）缺乏“以人為本”的管理思想

在現代，企業在經營的時候，都是以“以人為本”的口號進行宣傳的，簡單的說，就是企業在經營管理的時候，要以人的利益為主要的出發點，這樣就可以充分的調動人的積極性和主動性，也能夠促使人和企業共同的發展。但是從目前的現狀來看，很多企業對企業的工作人員的關心，只付出與行動上，并且將經濟效益放在首要的位置，并且還缺少企業文化和人文之間的關懷。

（二）對在職培訓投入尚少，培訓成本分擔不合理，導致供需雙方積極性不高

在當今時代，企業要想在激烈的市場環境下，不斷的向前發展和創新，就一定要定期對員工進行教育和培訓，只有這樣企業才能持續的發展和更新。但是目前很多企業對企業的員工培訓不夠，這樣就出現了只使用、不培訓的情況。與此同時還有一部分的企業盡管非常重視對人才的培養，但是他們只是對新入職的員工進行培訓，卻沒有對老員工進行培養，這樣就不利于企業的可持續發展。

四、知識經濟條件下企業人力資本管理解決對策

（一）要樹立關注人、理解人和尊重人的企業文化理念

針對企業人力資本管理中存在的問題，隨著知識經濟時代的到來，在企業管理過程中，要想做到以人為本，就必須要對一些因素進行有效的改善，例如：很好的改善工作環境、調整人事方面的政策以及對薪酬待遇進行合理的改善，只有做好了這幾個方面，才能保證員工對企業是滿意的，也能夠充分的調動人的主動性，從而就能夠很好確保企業與人之間的和諧相處。因此以人為本也是企業管理人員一定要面臨和引起重視的問題。

（二）重視對員工的培訓，做好培訓需求分析和制定科學的培訓計劃

企業在經營的過程中，工作人員綜合素質的高低對企業的形象和效益有著直接的影響，所以，首先作為企業培訓管理部門，必須要搜集相應的培訓信息；再次要針對具體的情況制定出各個階段相應的培訓計劃，這樣就能夠提高員工的素質，從而保證企業業績的提高。因此，只有做好這幾個方面才能夠促進企業人力資本的管理。

（三）建立健全的激勵機制，提高員工自身幸福感與價值感

當今社會，一大部分的企業在經營的過程中，沒有采取一些比較好的激勵機制。針對這一現狀，企業要建立比較完善的激勵機制，這樣就可以提高工作人員的工作積極性和主動性。其一，企業可以建立股份制，這樣就可以充分的調動企業高層人員的積極性。其二，在激勵企業發展的時候，一定要不斷的完善機制，并且還要重視員工精神需求和自我價值的實現，這樣才能為企業提供必要的條件，促使企業的員工都能夠成為有用之才。其三，還可以通過物質和精神雙重結合的方式對員工進行激勵，這樣才能夠促使企業和員工功能共同的發展和壯大。

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概述:

施工企業要提高市場競爭力，最重要的就是在施工中采取各種有效手段把人、財、物的消耗控制在合理范圍，合理組織和配置資源，從而控制企業和項目的成本，增強市場競爭力。

一、施工企業的成本控制

1. 成本控制的作用

通過施工企業成本控制，可以使得企業內部人員組織結構合理化，各項工作流程得到優化，各種費用開支按照預算目標實現有效控制，從而提升企業的整體運轉效率和管理水平，最終實現效益的突破，提高員工的收益。

2. 施工企業的成本控制原則。

(1)成本控制要貫穿企業經營管理的全過程

成本控制建立在一套科學、完整的成本控制制度的基礎之上，是一個完整的系統，貫穿于企業的整個經營管理過程，涉及到企業的人員配備、物資采購、機械設備的維護、財務資金安排、施工組織等方面。成本控制并不只是在生產階段的管理，而是體現在項目談判、投標、人員安排、資金準備、流程設置以及后續掃尾事項的各個階段，每一個階段的工作對成本控制的實現都起到重要作用。在企業經營管理的每一個環節，相關的職能部門都要樹立成本控制意識，明確本職工作和成本之間的內在聯系，保證每一個過程的成本控制目標的實現。

(2)成本控制要有科學、全面的內容。

從施工企業的角度看，成本是一個綜合概念，不只是直接的費用支出。成本控制涵蓋的內容包括支出成本、質量安全成本、工期成本、企業無形資產成本(品牌形象)等。有了明確的成本控制內容，在工作中就能夠站在更高的角度，從企業全局利益出發來設置成本控制的目標，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必須全員參與。

全員參與是成本控制實現的關鍵，成本控制的計劃和方案最終是需要各個職能部門的員工來完成的，既然成本控制是貫穿經營管理的全過程，包含了所有的職能部門的工作，自然每一個員工也必然要參與到成本控制工作中來。全員參與的實現一方面需要加大宣傳力度，增強全員成本意識;另一方面需要企業制定合理有效的考核和獎懲制度，提高員工的積極性，保證成本控制目標的實現。

3、施工企業成本控制的幾個重點。

(1)制定科學的成本控制目標。成本控制目標是日常成本控制活動的行動指南和方向，是企業經過事前控制、事中控制、事后控制等過程最終要達到的目標。成本控制目標確立之后被層層分解落實至各個職能部門，是對各部門生產經營活動過程中成本控制的具體要求，是各部門進行事前控制的依據。目標制定要結合企業歷史數據，充分聽取有關部門的建議，努力使成本控制目標既具有挑戰性，又具有可行性，通過收集執行過程中的實際資料，與成本控制目標進行計量、對比，及時發現實際脫離預計目標的原因，及時采取措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現。期末要對各部門成本控制情況進行考核，并給予獎懲。

(2)降低非生產性的費用開支。所謂非生產性費用是指企業為組織和管理生產經營活動而發生的費用。非生產性費用的管理和控制程度直接反映出整個企業的管理水平，影響到企業經濟效益的提升。應能加強對非生產性費用支出的控制:①合理地精簡和配置機構。根據企業的施工生產和管理能力，精簡重疊職能的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制公司辦公經費。②加強計劃管理。對于非生產性開支的控制是一個系統的過程，應編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產性開支的有效手段。隨著企業規模的擴張，管理職能部門的作用日益重要，其費用也相應增加，所以在編制管理費用計劃時，必須分析企業各職能部門業務范圍和經濟現狀，基本做到費用開支趨于合理化。

(3)加強組織機構和內部制度建設。成本控制最終是通過部門和員工來實現。應根據企業的實際情況，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，并通過建立內部的流程和制度來規范成本控制工作，提高成本控制的效率和準確性。

二、施工企業的工程項目成本管理

施工企業的最終效益要通過工程項目來實現，工程項目的成本管理的結果是施工企業整體成本控制的關鍵。工程項目的成本管理類似于一個縮小的施工企業，也牽涉到生產經營的方方面面，要求站在企業長期效益的角度對項目實行全過程、全方位、全體項目從業人員參與的成本控制。對于施工中如何在滿足規范條件下減少消耗的具體措施，這里不作討論，以下對項目成本管理的幾個重點加以強調。

1、全面看待工程項目成本管理工作。

(1)提高項目成本的事先控制能力。項目成本管理往往被理解成為進場施工以后的過程成本管理，但是隨著工程量清單招標的普及和委托審計的施行，加上施工合同中業主方制定的限制條款越來越多，越來越細，在施工過程中可的變更和簽證難度越來越大。因此必須提高對投標報價的重視，同時加強供應過程和經營管理成本的控制。

(2)重視成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的傳統成本管理觀念的影響，很多項目把成本支出的絕對值作為評價成本管理水平的唯一標準，片名強調成本管理就是降低消耗和節約開支，忽視與項目緊密相連的企業整體成本效益水平。這種狹隘的成本觀，可能會在項目實施過程中為短期效益而影響企業的品牌形象，為獲取長期效益設置障礙，甚至帶來企業的直接損失，與成本控制的初衷相違背。

(3)做到開源節流，重視工程索賠管理。盡管隨著建設單位管理水平和咨詢單位專業能力的提高，合同條款在競爭條件下日趨苛刻，但是因為建筑工程產品的差別性和單一性，以及設計與施工之間銜接不完善，仍然給項目管理提供了索賠的機會。

2、加強項目的合同管理

(1)加強和建設單位之間的合同管理。與建設單位簽訂的總承包合同及合同中約定的所有解釋文件、附件等是工程實施最重要的文件。合同管理一方面是保管和歸檔，另一方面需要對合同及其涉及的所有文件認真研讀，斟酌每個字眼，合理利用合同約定中對項目實施的有利解釋，為變更、簽證和索賠工作提供法律依據。

(2)加強施工過程中項目內部各類合同的管理。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及內容廣，合同簽約方的身份也很復雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此。必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點:一是印章管理，落實專人保管，做好使用登記。二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制。重要的合同必須報經公司主管部門和領導審閱。所有合同均應建立臺賬，統一保管。三是盡可能使用經公司法務部門認可的統一格式合同，如設備租賃合同、材料供應合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

3、加強對項目經理的管理。完善項目經理責任制。項目經理是企業法人在項目上的人， 是項目成本管理的第一責任人。完善項目經理責任制的核心是推行項目經濟與管理責任考核辦法， 取代企業與項目部簽訂的“工程項目承包合同”， 變企業與項目之間的經營承包關系為經濟責任的監督與執行關系， 維護企業的整體利益和“企業是利潤中心， 項目是成本中心”的地位， 消除項目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的現象， 防止項目成本失控和企業效益流失。

4、嚴格執行成本考核制度

企業應加強對項目執行全過程的成本監控。推行項目財會人員委派制，經常組織財務檢查.加大審計監督工作力度，防止項目成本失控和成本信息失真。同時，建立嚴格的企業成本考核制度。按照項目經理部一作業隊一施工班組一個人的目標成本考試制度定期進行考核。做到獎罰分明.才能有效地調動企業每一位員工在各自崗位上努力完成目標成本的積極性，才不會為了一己私利而以數倍的代價去損害集體的利益，才能保障成本管理得以順利地落實。

5、加強成本核算，為成本決策和計劃提供依據和指導

企業經營核算部門要充分發揮其應有職能，挖掘內在潛力。調動工作積極性。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，改革現行的成本核算管理體制，由公司對項目成本核算員實行統一委派。集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核，激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，建立健康有序的施工成本管理與核算工作網絡程序。

結束語

施工企業成本控制是一項綜合性很強的管理活動。只有做好施工過程的成本控制工作，并加強全體員工的成本控制意識，項目成本才會得到有效控制。施工項目成本管理作為施工項目管理中一個極其重要的子系統，是企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的工程產品的關鍵;而企業能否獲得較大的綜合效益，關鍵在于成本的管理，所以現代的企業必須進行成本的控制和項目成本的管理，只有這樣才能增加企業的競爭力，做大企業的可持續發展。

參考文獻

[1]曾超鈺 淺談施工企業的成本控制 中國經貿.2009(12).

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關鍵詞：價值鏈理論 建筑施工企業 成本管理 研究

一、價值鏈的相關理論概述

最早的價值鏈的概念是在美國被提出的，它是指企業為客戶生產有價值的產品或勞務而發生的一系列創造價值的活動，在價值鏈上的每一項的價值活動都對于企業整體效益具有重要的影響，而每一個價值活動都是增加企業效益的利益點。價值鏈發展到今天，已經逐漸成為了一種企業戰略性分析的工具，它可以被分解為一個個有價值的活動，也可以整合成一個整體。價值鏈具有一定的廣泛性和存在性，它存在于任何一個經濟活動之中，包括很多方面的內容，既包括企業內部價值活動，也包括一些和外界相關的外部價值鏈，當然每一個價值鏈直接都具有一定的聯系性和相關性。

自從上個世紀九十年代以后，價值鏈才被應用于工程領域，盡管如此其在工程領域中推廣和應用的速度是比較快的，在越來越多的企業意識到成本控制的重要作用后，也開始將企業的價值鏈理論應用在建筑施工企業。在眾多的行業中，建筑施工企業具有其獨有的特性，因此建筑施工企業與一般的生產經營企業在價值鏈上具有差異性，成本控制理論和價值鏈理論的結合是實現企業成本控制和戰略管理的關鍵，對于推動企業的發展具有重要的作用。在建筑施工企業成本管理中應用價值鏈理論，可以尋求一條新的降低生產成本的路徑，同時還可以在一定程度上消除不增值作業，對于影響施工成本的因素進行預防和控制，從而達到降低成本的目的。

二、建筑施工企業成本管理現狀以及存在的問題

（一）成本管理制度和成本管理體制機制不健全

在對建筑施工企業的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理機制是常見的成本管理問題之一，也正是由于這個原因，施工企業的成本管理效果往往不容樂觀，在一定程度上增加了施工的成本、影響施工企業的實際的經濟效益。如果從一個完善的項目管理體系的角度來看，成本的管理制度和機制作為其重要組成部分，對于施工企業的成本管理發揮著重要作用，而很多的施工企業由于缺乏正確的管理制度，成本控制的觀念還比較落后，使得施工企業的管理體系還存在很大的漏洞。

（二）缺乏完善的責任權利相結合的獎勵機制

責任權利的有機統一和結合是提高施工企業工作效率，加強企業管理的重要基礎，而為了實現責任權利的統一，建立健全完善的責任權利相結合的獎勵機制是非常必要的。在實際的企業管理中，各部門責任不明確、分工混亂、效率低下、權力濫用等現象還時有發生，這和管理層存在管理漏洞、思想錯誤有著很大的關系，同時也對施工企業的成本控制和管理造成了不利的影響。另外如果對于各部門或是人員的獎勵不公等都會影響到企業員工的生產積極性，不利于提高他們的工作熱情和培養他們的責任感，在實際的成本管理中都是影響管理效果的潛在因素。

（三）成本管理缺乏長期性和戰略性

1、重結果，輕監控成本管理戰略

成本管理具有長期性和戰略性，在成本管理過程中，應該兼顧過程監控和結果的關系，二者應該并重，而不是重視一方而輕另一方。就目前大多數的建筑施工企業來講，只是一味的追求成本管理的目標是否實現，而并沒有充分考慮管理的過程和環節，并不能對項目成本控制過程中的一些問題及時的研究和處理，這只會對結果造成消極影響而并非積極促進作用。

2、重制定，輕執行

施工企業一般都比較重視對于成本管理戰略方針的制定，主要有兩方面的原因，一方面是因為這是企業既定方針政策的要求，也是符合企業利益的；另一方面是因為科學合理的成本控制戰略有利于工程的成本控制，對于下一階段成本控制起到一定的指導性作用。但是如果過分強調控制戰略的作用而忽視了執行和可行性分析，也必將只是一紙空文，無所用處。

3、成本控制方法不科學合理

傳統的項目成本管理只注重對施工過程的成本控制，卻沒有將施工組織設計階段的成本控制考慮在內，并沒有對不同技術方案進行技術經濟評估，因此就直接導致工程的施工設計方案缺乏一定的科學性、經濟性、合理性。另外受到這種管理模式的影響，成本控制的方法也不盡合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且報價經常忽略市場因素的影響，這種成本管理方法和模式并將被新的成本管理方法所取代。

三、基于價值鏈理論下的建筑施工企業的成本管理

（一）建筑施工企業外部價值鏈成本管理

建筑施工企業的外部價值鏈主要是通過提高對于市場的整合掌控能力來提高企業的效益，施工企業的外部價值鏈是聯系外界的橋梁，通過這個價值鏈可以將施工企業和供應商緊密的聯系在一起，在實現雙方共贏的同時還可以實現利益共享。當然建筑施工企業外部價值鏈成本管理或是創造出更多收益的方法并不是單純的讓供應商和分包商讓利，而是更注重通過戰略上的合作或是協調，最終達成利益共享，可以通過協作減少中間環節穩定合作方式確定供應品種落實分銷數量提高供應品質，從而實現利益共享的目的。因此建筑施工企業外部價值鏈下的成本管理首先應該認清當前的競爭形勢和環境，充分的社會資源和企業資源，使之相互結合、相互聯系、優勢互補，實時掌控市場信息，爭取從長遠著手，加強和供應商的戰略合作，以此來提高采購效率的同時還可以降低采購成本，實現雙贏和共贏。

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關健詞：戰略 成本管理

企業，一個營利組織，有著生存，發展、獲利三大經濟目標，目標決定企業的方向。當今制造業市場已趨于成熟，市場的競爭更加激烈，企業想得到更快的發展，獲得更多的收益，在眾多競爭者中贏得客戶，有戰略地發展，必須強化自己核心競爭力。除產品性能優，質量好，價格低外，良好的成本管理體系，是企業發展的基礎。

成本，不是企業生產過程中車間的料、工、費的簡單組合，成本涉及從產品合同訂立、研發設計、到材料供應、質量檢驗、倉儲管理、生產設計及運營 、服務等整個業務鏈的全過程，成本管理是對業務鏈中的成本核算、成本分析、成本決策和成本控制一系列科學管理行為的總稱。

戰略是企業的方向，是企業實現最終目標的策略與行動方案，是計劃性與應變性的組合，是隨企業內外部環境的變化而調整規劃的過程。企業資源的不同，面對不同的環境，會有不同的戰略選擇，戰略的不同，成本管理方案的選擇也不盡相同。

設備制造企業的產品不同于標準化產品，設備使用周期長，企業需要不斷開發新的客戶與新的市場，企業的發展戰略也會采用市場滲透戰略（老市場、老產品，新客戶）、產品開發戰略（新產品，老市場）、市場開發戰略（新市場，老產品）與多元化戰略（新產品、新市場）?，F按業務流程環節分別闡述基于不同戰略下的成本管理關注點。

一、營銷環節的成本管理

營銷是企業將產品推銷給客戶的過程，此環節成本包含廣告宣傳費、辦事處網點費用、展覽費、差旅費、運輸費、服務費等。從內控管理角度，預防成本能降低業務效率的直接與間接成本，因此無論企業實施的是何種戰略，對客戶的前期信息收集分析不能少。在合同簽訂前，對客戶的基本信息及信用信息進行了解，避免因客戶的信用等影響銷售款收不回或遭受欺詐；對客戶的技術等要求進和評審，了解客戶所需設備的性能，將生產的產品等，結合企業現有的成熟技術的特性進行分析，給客戶提供合理化建議，盡可能將成熟產品與部件給客戶展示，讓客戶滿意，降低設計的風險。

對相關的費用，切忌盲目投入，需要有計劃的安排，進行預算管理。對采用市場滲透戰略時，就應強化辦事處網點的作用，加大售后服務的力量，提高市場的信譽度與客戶的滿意度，擴大品牌的影響力，無形中讓老客戶成為代言人，從而影響市場中的其他客戶的購買方向；對需要開拓新市場，或有新品投入市場，可以加大廣告宣傳的投入，設置新的網點，在新市場辦理展覽，推銷企業的產品，吸引新客戶。

在計劃的同時嚴格費用審批權限，做到有的放矢。

二、研發設計環節的成本管理

研發設計是生產、采購的源頭。研發設計環節主要有圖紙與BOM清單的確定，一旦設計的確定，后期的生產制造很難改變設計的先天不足，而研發人員配備不合理，研發過程管理不善，設計的不合理等，勢必引起創新不足或資源的浪費，后期的更改也會引起各項成本的增加，因此設計環節的計劃與控制是關鍵，也是項目成本控制的起點。

當企業采用市場滲透戰略與市場開發戰略時，是以成熟產品面對新老市場的客戶，技術的投入主要為優化產品的性能及節約產品的成本，提高產品的經濟性與適用性，對客戶的不同需求只需要細小的變化即可。即根據客戶知識結構的不同，客戶產品的要求不同，設計適合客戶的產品。當產品的需求降低，激烈的競爭需要新產品來替代和開拓，應投入足夠的資源與人力來進行研發，同時要考慮成本效益原則，對更新快的技術、人員配備強、企業暫時的資源與人力不足以應對的項目，應采用外購或外包來完成；對技術加密性強，使用周期長，企業資源與人員配備力量足，企業可進行自主研發。

三、采購環節的成本管理

BOM清單確定后，下一步工作就是進行材料與部件的采購。采購環節對企業產品成本及質量有重大的影響，包含采購計劃的確定、供應商的選擇、訂單的發送、貨物驗收入庫、發票的收集與采購的結算。采購計劃的安排不合理，市場需求預測不準確，造成庫存積壓與短缺，可能會導致生產的停滯或資源的浪費；供應商的選擇不當，招投標不科學，會導致采購質次價高的材料與部件。因此，企業在權衡價格、質量、數量及交貨時間的因素下，以最佳成本為目的，尋求合適的供應商與采購方式，做好采購預算計劃。

為提高采購業務效率，降低成本，采購業務應當集中，避免多頭采購或分散采購。在對供應商的科學評估基礎上，確定合格供應商清單，建立并完善供應商的管理信息系統。企業根據市場情況及采購預算，選擇適當的采購方式。當采購的信息需要保密，貨源量大，需要獲得高質量的貨源時，可以采用單一貨源策略，強化與供應商的關聯性；當對價格的敏感度加強，所需貨源緊迫，企業應采取多貨源策略，預防供貨中斷及供應商的議價能力增強；從成本效益考慮，對一些標準化的部件，也可以采用由供應商交付一完整部件的方式進行采購。

當然，采購價格的選定，需要貨比三家。不同材料采取不同的采購策略。大宗材料應采用招標形式；一般材料可用詢價或定向采購的方式；零星材料，可采用直接購買的方式等，盡可能減小市場變化對材料價格的影響及采購過程中的操作成本。

好質量的材料是出優質產品的必備條件，預防成本的發生是為防范并降低未來發生更大的損失成本，企業應當建立嚴格的采購驗收制度，特別對大宗材料、新產品所需要新、特材料要進行專門的測試，檢查中的異常應立即報告，查明原因，及時處理。

四、生產環節的成本管理。

生產是將投入（材料、人工、其他資源及信息等）轉化為產出（產品和服務）實現價值的增值的過程。作為設備制造企業，生產環節的成本含材料成本、分攤的各項固定成本、人員費用、設備耗材、調試費，安裝費、維護費等。因設備的生產期間長，多條設備同時進行，企業應制定生產的流程計劃及產能計劃，有計劃的分配資源與能力。通過引進新的生產設備和材料、增加員工或機器數量、加強對員工的培訓等提高產能；通過分析資源的可利用性、員工的能力組合、設備生產量、使用的工具等，合理分配資源，降低各環節的成本。如在安裝調試環節，成熟的產品，可以分配師傅帶徒弟式，帶領新員工熟悉產品工藝，性能；對復雜的很費人力物力的項目，可以以業務外包的形式，利用專業化的分工優勢，節省人力等資源；對新產品的安裝調試，可以發揮經驗曲線效用，分配有經驗的人參與，降低不必要的外部損失成本。

產品BOM清單屬理論化的清單，還需要實踐來修正。生產過程中可采用作業成本法，將生產的每個環節視作一項作業，將資源分配到每項作業中，在作業過程中，再將對生產作業的實際耗用成本分配至各個產品中。生產環節取得的數據及時傳遞給技術設計人員，對BOM清單進行修訂與改進，在不斷的改進中，消除浪費，使用BOM清單的設計越來越適合客戶的需求。事前事中的預防與完善，會減少事后的懲罰與補償成本。

五、倉儲環節的成本管理

倉儲活動是以購進材料驗收入庫為起點到倉庫材料完好發出整個過程的管理活動，以物資的安全存儲為要點，要有相應的存儲設施，搬運、裝卸、堆碼的工具，還需要一定的人力對物品進行倉儲安全作業，這些作業相應會產倉儲成本外，企業的倉儲活動還涉及倉儲持有成本、準備成本、缺貨成本、和在途存貨持有成本等。

企業以最佳總成本為原則，確定最佳庫存模式，根據企業產品耗材特點，選擇不同的庫存模式。對生產所需要大宗材料，采用經濟采購批量模式，確定最低庫存量，當庫存降至最低庫存時根據預算量及時采購補充，對標準件等零星材料可采用月度分批分次的庫存管理模式；對特殊規格的材料可采用零庫存模式，在需要時進行招標采購。

六、服務環節的成本管理

設備（產品）的質保期基本為一年以上，因各客戶對設備性能了解的不同，客戶員工操作技藝不同等因素存在，產品在質保期內會存在不同的故障，這需要相關部門人員協助客戶解決，將引起材料、人工、費用等成本增加，這要求企業應對故障進行分析，分清責任，屬于設備本身因素引起的，及時維修，更換材料，并將更換材料帶回，查明材料損壞原因，向下追至供應商等；對客戶人員操作不當造成的材料損失，應由客戶承擔，企業可以優惠價或成本價供給。

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一、關于精益思想生產的相關概述

精益生產方式把單件生產方式、大量生產進行了綜合，是適應需求市場多樣化而對機械化大規模生產的一種替代，不但具有單件小批量生產靈活多變的優點，還居于降低成本、大批量流水生產高效率的優點。我國內關于精益生產方面的研究起步比較晚，但是隨著研究的深入，很多相關理論也已經成熟。各企業應把精益生產方式融合到企業的生產管理系統中，并與企業實際情況相結合，逐步形成一套屬于企業的生產管理發展體系，把消除浪費貫徹到每一個環節中，促使精益思想在各個領域得到了更好的應用，為企業管理創造出更大的價值。

二、傳統成本管理模式主要存在問題以及調整

（一）傳統成本管理模式主要存在問題

對于一個企業來說，成本管理顯得極其關鍵和重要，它主要是指企業進行各項生產活動的時候，對成本預測、決策、計劃以及控制分析等一系列管理行為的總稱。和精益思想生產模式對比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考慮企業總體生產成本，只是一味的追求生產效率的最大化，不符合現今企業運營模式需求。傳統生產模式僅僅有少數幾個人來參加管理，且這種管理方式在事前無法對成本進行有效控制，缺乏集成，導致成本管理系統無法對企業的日常運作進行衡量，甚至誤導企業管理者，導致他們做出錯誤的決策，不利益企業長遠發展。

（二）基于精益生產的成本管理調整

對于企業來說，傳統的成本管理不利于他們順利實現精益生產。 為此，必須要對傳統成本管理進行改革，構建出完善成本管理系統與精益生產方式匹配。

1、對傳統的成本管理流程進行改革

傳統成本管理流程缺少對事前的有效計劃和控制，無法為企業提供精準的成本信息，也無法為企業消除浪費提供決策依據。對于成本管理流程的改進主要是通過利用先進的信息技術對業務進行重組，達到降低成本，提高產品質量以及生產效率目的。

2、構件高效集成成本管理系統

對于一個實行精益生產管理模式的企業來說，需把成本管理和組織決策有效結合在一起，通過利用信息技術以及集成管理等現代化工具，把組織內的生產、決策人員、信息流整合成一個高效的集成成本管理系統。在這個系統當中，企業可以對費用預先進行估計，根據數據進行合理預算，進而為企業提供出一個精準的成本信息，為企業決策提供有力的指導依據。

3、對整個供應鏈成本進行管理

一個企業的供應鏈主要包括有成本采購、成本設計、成本生產、成本物流、成本服務五個方面。為此，在精益生產方式下的要求下，企業管理者應該要把成本管理和精益管理有效結合在一起，從采購、設計、生產、物流以及服務等環節消除浪費，對產品的設計進行優化，在最大限度上降低資源消耗，提高生產效率以及質量目的，進而實現對整個供應鏈成本管理。

三、優化精益生產成本管理模式

（一）優化精益設計成本管理

在學術界有這樣一個觀點，認為精益成本主要是設計出來。很多相關資料顯示，在產品的成本中，大約有八分之八十為約束成本，這種約束成本在設計階段已經形成。為此，在設計階段對成本進行控制是盡可能的把產品的有效途徑降低。

產品的設計以及工序是產品設計成本管理最主要的兩個階段。所以，在這個階段內，應該加強對產本的成本管理力度，在確保產品質量達到行業規定標準的前提下，確保成本費用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在設計過程中必須要遵守以下幾個設計原則：首先，確保把目標成分均勻的落實到每一個產品以及零件當中，在對目標利潤進行確定的時候可以使用銷售減法來進行。其次，不管產品在哪一個開發階段，均需要預測和分析目標成本的實際水平，達到優化精益設計的目的。

（二）優化精益制造成本管理

當對設計的產品展開大批量生產之后，對成本的數據進行采集以及對這些數據成本進行管理是實現精益生產的重要前提。需要嚴格遵守生產規定的標準以及流程來分析、采集成本實際，并準確分析實際成本、標準成本二者之間所存在的差異，及時發現問題，及時改進問題，保證數據收集符合實際需要。這種分析方法是下一代產品成本規劃活動的開始，是通過消除各種浪費改善成本活動，更是對對精益制造方式進行優化的一種有效方式。在對精益制造的成本控制過程中，我們可以使用不同的會計、成本管理方法來實現。其中，作業成本管理方法是應用較為廣泛的一種，它是一種以作業為基礎的成本管理方法，通過對成本進行分析以及對系統資源進行分配，其最主要的目標是進一步提高客戶價值。采用這類類型的管理模式，對整個資源的消耗過程進行分析，并把消耗的成本動因找出來，可以為最終的消耗效率提供參考依據，積極識別增值作業、非增值作業二者之間所存在的差異，把精益成本基本管理思想充分的展現出來。要想進一步優化精益制造成本，重點是要對管理技術和生產技術進行改善。要求員工積極摒棄落后觀念，與時俱進，樹立精益生產方式的市場理念，在修正過程中不斷完善，加強對理論知識的學習以及對技術水平的實踐，重視成本管理，滿足客戶的多元化需求，突出客戶價值。同時不斷提高生產環節的管理水平，對流程持續進行優化，為技術順利應用奠定扎實基礎。

（三）優化目標成本管理與供應鏈

對于成本管理來說，最主要的核心工具就是價值工程。價值工程是是目標成本管理的核心工具，它主要是指通過一個團隊有組織、有計劃、有智慧的活動，從產品的功能、創造性、生產階段以及具體實施方案進行綜合分析考慮，以便實現最低的產品生產實現最大產品功能的生產目的，可以從以下三個方面來著手進行：一是需要進行成本削減的功進行識別。二是根據實際情況，制定相關改善措施。三是對降低成本措施進行切實可行的評價。把不需要的功能剔除，并對過程功能成本進行控制。根據客戶的實際需求，對產品的功能進行設計，當產品的功能與客戶的需求相符合的時候，才能在市場上提高產品的競爭力，促使產品立于不敗之地，從根本上來提高銷售額以及市場占有率，該功能價值才會得到真正的體現。例如：現主要分析我國汽車制作供應鏈，經過實際調查分析、深入研究之后發現，在汽車整個供應鏈過程當中，成本進一步縮減可以從零部件生產技術以及供應兩個方面來著手進行。從實際情況看，我國汽車在制作過程所需成本依然很高，銷量也很高。但零部件、集中度以及國產化依然不高，與國外合資技術給我國制造企業發展帶來了極大的阻礙。與發達國家相比，我國在汽車制造技術還存在很多不足。為此，在汽車零部件供給體系中，應該要進一步增強供應商的生產能力，培育更好的零部件企業，減少供應商數量，實現資源規?；约凹谢堰@種良好的管理思想以及優質的生產方法延續到各個下游企業當中，及時找出供應商網絡所存在的問題，并加以優化、整合。不斷延續這種生產方式，在最大程度上對采購成本進行限制，確保規模策略符合實際需求，從根本上來實現經濟效益的最大化。

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【關鍵詞】價值鏈分析 戰略成本管理 應用

現代企業所面臨的市場競爭日益激烈,它們承受來自于競爭者、供應商、客戶、潛在競爭者和替代產品的壓力也越來越大。這種市場環境對企業管理方法提出了新的更高的要求。價值鏈分析正是基于這種環境而產生的一種現代企業管理方法。

一、價值鏈分析的涵義與戰略成本管理的主要思想

1、價值鏈與價值鏈分析

價值鏈是美國學者邁克爾?波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他將價值鏈描述為:一個公司用以“設計、生產、推銷、交貨以及維護其產品”的內部過程和一系列連續價值創造的作業,認為企業內部的作業是一個價值創造過程的組成要素。而約翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬達拉加(V.Govindarajan)從企業所在行業角度描述價值鏈,把企業看成是價值生產過程中的一個環節,認為任何公司的價值鏈包括價值生產作業的整個過程,這個過程包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程。

在本文中,我們將價值鏈表述為:企業的生產經營活動是一個價值創造過程,作為這一過程中的每一個環節的各項作業連接在一起構成的一個鏈。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具,最早被用于企業競爭優勢評估和戰略管理。從戰略成本管理的層面上看,企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略, 并且該戰略將會對企業的成本管理方式產生重大的影響。因此, 價值鏈分析為企業成本分析提供了一種基本工具,符合戰略成本管理思想,成為戰略成本管理系統的重要組成部分。企業每進行一項作業都要消耗一定的資源(如人力、物力和財力),而每完成一項作業也必然產生一定價值,并且隨作業轉移而轉移到下一個作業上去,照此逐步轉移下去,最后凝結成最終產品,提供給顧客,所以可以將現代企業看成為一個價值鏈。

2、戰略成本管理的主要思想

戰略成本管理是在提高企業的競爭優勢的同時進行的成本管理。戰略成本管理理論的主要思想概括起來有三點。

(1)成本效益思想

實施戰略成本管理的目的不僅僅是降低成本,更重要的是建立和保持企業的長期競爭優勢。成本工作效績考核應通過投入與產出關系進行評價,并非一味地節省支出。片面強調降低成本,勢必挫傷企業為未來增效而支出某些短期看來高昂卻必要的費用的積極性,從而影響企業長期戰略目標的實現和核心競爭力的培養。

(2)成本外延思想

戰略成本管理不僅包括企業內部的成本分析,而且包括競爭對手成本分析和企業所處行業的成本分析,通過將企業內部結構和外部環境綜合起來,而全方位、多角度地突破了單個企業本身的成本管理。

(3)成本回避思想

戰略成本管理重在成本避免,立足預防,控制成本的源頭,由生產制造領域擴展到整個產品生命周期,包括生產者成本(開發設計成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費者成本(使用成本、維護成本、保養成本、處置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免發生的成本。

二、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用步驟

1、識別企業內部價值鏈及其成本動因

識別企業內部價值鏈的主要內容是劃分企業的主要價值活動。構成企業內部價值鏈的價值作業可分為主要作業和輔助作業兩類。主要作業大致可分為:內務后勤、生產作業、成品儲運、市場營銷和售后服務五種。輔助作業大體可分為:采購管理、技術開發、人力資源管理和基礎管理等四種。產品消耗作業,作業消耗資源,企業價值鏈的形成必定伴隨著成本的發生,因此,在劃分了企業內部價值鏈的基礎上,還應確定影響各項價值作業的成本動因。戰略成本動因可分為兩大類,一是結構性成本動因,包括規模、范圍、經驗、技術、多樣性等;二是執行性成本動因,包括員工責任感、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、產品設計是否合理、通過價值鏈開發企業與供應商及客戶之間的聯系等。

2、將企業價值鏈擴展到產業價值鏈

在戰略成本管理中,企業不應局限于自身的價值鏈分析,而應把企業置身于整個產業價值鏈中。為尋求競爭優勢,企業必須從戰略的高度進行分析,考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在產業價值鏈中的位置及范圍。企業的技術開發人員如能加強同供應商的技術人員的協同關系,可明顯地降低開發設計成本,提升企業的成本效能,同時,供應商的頻繁發貨可降低企業的庫存量,減少庫存保管成本和原材料中斷成本。所以,改善企業和供應商之間的價值鏈關系,可使企業和供應商雙贏。銷售商直接與顧客打交道,可清楚了解顧客的消費需求,企業應重視銷售商的意見和建議,處理好與銷售商的關系,不但有利于擴大銷售量,也有利于處理企業與顧客的價值鏈關系。

3、對主要競爭對手的價值鏈進行分析

行業中往往存在著生產同一產品的競爭者,他們或者與企業處于同一價值鏈環節,或者跨越價值鏈的幾個環節。對其進行價值鏈分析就是在識別競爭者價值鏈和價值作業的基礎上,通過對其價值鏈調查、分析和模擬,測算出競爭對手的成本,與之進行比較,確定企業與競爭對手相比成本上的優勢與劣勢。

4、尋求企業的長期競爭優勢

(1)對企業自身進行戰略定位。首先,應考慮企業所處的行業環境。當企業所處的行業盛行生產標準化產品,實現產品差異化的途徑很少時,價格競爭就決定著企業的市場地位,企業可以采用成本領先戰略;當企業所處的行業有多種使產品或服務差異化的途徑,同時奉行差異化戰略的競爭對手又不多時,企業可以嘗試采取產品差異化戰略。其次,應考慮競爭對手的情況。當通過對競爭對手的價值鏈進行分析,發現對方存在的問題,進而以其作為參照系重新設計自己的價值鏈,可以大幅度地提高運作效率,取得成本領先優勢時,就應采取成本領先戰略。

(2)有效控制并再造企業價值鏈。為了有效控制自身價值鏈,企業應該從以下三個方面入手:首先,在不降低價值(收入)的前提下降低價值活動成本;其次,在不提高成本的前提下提高價值(收入);最后,在不降低價值和不提高成本的前提下減少一項價值活動所占用的資產。在對企業原有價值鏈進行控制的同時,企業還要努力重新構造價值鏈。價值鏈再造不等于簡單的改進,而是要從根本上改變企業成本結構和競爭基礎。價值鏈重構的常用方法有縱向整合或一體化,在企業內部進行業務流程重組等,以此來保持與獲取競爭優勢。

三、價值鏈分析在戰略成本管理中的應用途徑

價值鏈分析在戰略成本管理上的應用多種多樣,但在應用中最突出也最重要的屬優化企業內部價值鏈活動與企業間戰略聯盟的建立。

1、優化企業內部價值鏈活動

作業鏈的形成過程,也就是價值鏈的形成過程。但實際上不是所有的作業都能形成產品價值,在此基礎上,一般又可將作業分為增值作業和不增值作業。增值作業可為最終產品增加價值,缺少它會影響顧客對產品或勞務的滿意度。反之,不能為最終產品或服務增加價值的作業為不增值作業。內部價值鏈優化具體來說有三大步驟。

(1)確定價值鏈。企業通過對自身價值鏈的全面分析,了解優勢環節和薄弱環節,優選、整合價值鏈。當內部單元價值鏈不能擁有成本優勢時,企業可以通過資源外包等形式,取他人之長補己之短,將企業內的價值鏈轉移到企業外部。

(2)降低價值鏈的資源消耗。確定核心競爭力之后,要降低企業的總成本,必須全面降低各個單元價值鏈的資源消耗。

(3)業務流程再造。業務流程再造就是打破企業部門職能的界限,使業務流程的各個步驟按其自然順序來進行,去掉一些不必要的業務流程,將分工過細的職務、工作,根據業務流程的性質重新組合,以精簡機構提高效率。

2、建立戰略聯盟,重構企業間價值鏈

聯盟是超越了正常的市場交易但并非直接合并的長期協議,不同企業在各自價值鏈的不同環節上擁有不同的核心專長,有些活動是企業的優勢所在,有些是企業的薄弱環節,企業既可以優化與協調內部活動,也可以與其他企業建立戰略聯盟來獲得競爭優勢。戰略聯盟拋棄了傳統的“你死我活”的競爭模式,通過聯盟每個企業都增強自身的競爭力,每一成員都能從中受益,是一種增值、雙贏的伙伴關系。企業能否在保證產品的質量同時將其成本控制在合理的區域,保證正常的盈利空間,生產產品所必需的原材料或零配件的質量好壞、價格高低無疑是成功的關鍵。傳統的做法是在十余家、甚至數十家供應商中進行選擇,鼓勵他們相互競爭,從中挑選能夠提供高質低價產品的供應商。現在,企業一旦選定兩、三家供應商,就和他們建立長遠的、穩定的聯系,幫助供應商降低原材料成本,提高質量,形成相互依賴、相互促進的新型戰略聯盟關系,使得雙方都降低風險,提高效益,真正做到雙贏。企業間價值鏈的重新建構既可以在擁有不同價值活動的企業縱向上下游之間進行,亦可以在具有相同價值活動的企業競爭對手之間進行。

綜上所述,價值鏈分析是一種有效的戰略分析工具可以避免傳統成本管理集中于企業內部的“增加價值觀”的缺陷,在市場競爭更加激烈的今天,為企業有效實施戰略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家廣泛接受的?？藨鹇猿杀竟芾砟Ｊ街兴?價值鏈分析是戰略成本管理的三要素之一。價值鏈的有效量化分析必將推動戰略成本管理的廣泛應用。

【參考文獻】

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[2] 劉冬榮、王琳:價值鏈分析在戰略成本管理中的應用研究[J].價值工程,2005(3).

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關鍵詞：水利施工企業；成本控制管理；思考

Abstract: the cost management as the core management of water conservancy construction enterprises, construction enterprises at present how to adapt to the need of water market, become the key to enterprise survival, development. The author analyzes the existing problems in the cost management of construction enterprises, puts forward some ideas on how to improve the cost management, the cost management concept for the management of whole process.

Keywords: water conservancy construction enterprise; cost control; thinking

中圖分類號：TV5 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）

雖然我國水利事業正在蓬勃發展，國家投入了巨額資金興修水利，但由于水利行業招投標制的實行，全面推行了項目法施工，作為水利施工企業，由于市場機制不夠完善，招投標價格偏低，致使企業經濟效益下滑，嚴重危及施工企業的生存和發展。在實際工作中，許多施工企業卻并沒有認識到工程成本管理的重要性，有的企業雖然施行了工程項目評估和考評辦法，但工程成本卻始終沒有得以有效控制。究其原因是對工程成本管理缺乏足夠的認識，沒有可操作的實施辦法或制度辦法在執行中流于形式。施工企業從工程信息跟蹤、投標中標開始，經過組織施工生產到全部工程完工，項目解體為止，整個運行過程都將影響成本的變化。在新形勢下如何適應和發展，筆者認為搞好企業成本控制全過程管理尤為關鍵。而現代企業全過程成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環節，從傳統管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調節、事后分析考核兌現全過程管理轉變。

1、必須解放思想，轉變觀念，全員樹立“低成本，高質量，高效益”的市場競爭觀念。正確處理好成本與質量、規模、方案設計、預測、決策及其他各項工作的關系，實現最佳結合，追求成本管理的極限效應。

2、必須樹立科學決策，化解市場風險的責任意識。科學決策是決定一個企業能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事，也是衡量各級領導干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環境，不同的決策，會給企業帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現的風險及企業承擔風險的能力要有充分的思想估計，把風險降低在可控范圍之內；同時建立起誰決策準負責的責任追究制度，確保決策不失誤。

3、牢固樹立以人為本的成本管理思想。 成本管理的主體是人，它是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工展開合理化建議和技術改進活動的積極性、創造性。更有效地利用和節約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本提高效益做出貢獻。

4、施工企業的產值規模是取得經濟做益的前提。沒有產值規模，就沒有效益；但有了產值規模，不等于就有了效益；當企業的產值規模達不到企業經營的最佳需求時，勢必造成資源閑置，人、財、物的浪費；反之，當企業的產值規模超過了經營管理能力時，勢必造成企業管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業一方面要防止因產值規模而造成資源浪費，出現投入少，產出也少，使企業長期處在貧困線以下，另一方面也要防止因盲目擴展規模，“廣種薄放或廣種不收”，使企業陷入粗放管理的困境。

5、必須搞好工程式項目成本的測算評估，推行目標責任成本管理。建立工程項目成本預測評估制度，科學合理地確定各項目標成本指標、是現代施工企業成本管理的又一特征。因此，工程項目一開工，必須由法人、項目經理部按照下管一級、誰管誰測評、評干誰測評的原則，組織有關職能部門，對工程項目成本客觀公正地進行測評。測評的主要內容；（1）測評投標報價的科學性。（2）定各項成本指標。（3）合理測定資金流量。（4）建立目標責任制管理。按照獎罰對等的原則，實施重獎重罰。將優勝劣汰的市場竟爭機制引入企業成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動態成本管理，不斷提高成本效益，實現資本的保值增值。

6、必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。

6.1、模擬市場，實行“成本一票否決”。上至企業的第一責任人，下至各責任成員，都必須樹立成本第一的責任意識，必須從思想上確立不懂成本管理的企業領導不是合格的領導；不會成本管理的企業班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任項目經理和工程隊長。在干部任用、職工考核、工資晉級，獎金發放等方面都要實行“成本一票否決”制度。

6.2、強化成本的預測控制。不深入市場調查，不通過科學的成本預測所確定的成本目標就是一個盲目的、脫離現場院實際的目標。因此，必須建立生產經營過程中與成本相適應的預測監控和即時信息反饋系統，實施對生產經營全過程各環節的成本控制調節，及時分析預測企業成本管理中所面臨的困難和機遇，不斷發現問題，采取調整措施，保證“成本一票否決”的科學性、權威性。

6.3、做好成本管理與其它各項工作的最佳結合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術、行政、對外承攬，還是黨群管理等方面，都應納入成本管理的范疇，都要進行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質量、成本與規模、成本與體制機制、成本與市場競爭等可行性論證、客觀上要求成本管理必須與生產經營的動態因素相結合。把企業管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗企業其它各項工作的標尺。

7、必須完善內部成本管理體系，走科技創新增效之路。

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【關鍵詞】設計與實現 成本管理系統 大型制造企業 ERP系統

改革開放以后，我國制造業取得飛速的發展，大大提高了我國制造業在世界上的地位與競爭力。隨著現代化科學技術的不斷發展，市場競爭的日益嚴峻，我國制造業以低技術含量發展的模式已無法滿足現代化社會發展的需求。為了能夠有效提高制造業技術含量與競爭力，提出了ERP（Enterprise Resource Planning）系統，即企業資源規劃系統，利用先進的信息技術手段，以系統化的企業管理模式，提高企業管理效率，降低企業生產成本，提高企業市場競爭力與經濟效益。

1 基于ERP系統的企業項目成本單會計詳細設計與實現

企業項目成本單會計詳細，是企業基于ERP系統對投資項目事前預算、事中控制以及事后的分析。

1.1 項目成本單會計詳細功能設計

項目成本單會計詳細功能設計內容主要包括以下幾個方面：①為用戶提供各種需求的查詢功能；②用戶可以根據自己的實際情況，自行定義項目結轉方式，例將項目成本轉到流動資產、固定資產等方面；③項目成本單以個數為單位；④為用戶提供投資預算方法，并自上而下進行逐步分解，有利于用戶對實際業務資金流量的控制；⑤通過系統集成的方式，實現企業對投資項目的立項、啟動等過程的有效控制，有利于企業做好事前控制，降低成本費用的支出。

1.2 項目成本單會計詳細功能實現

1.2.1 維持企業投資計劃的初始預算

企業投資計劃初始預算的主要目的是為了有效控制投資的實際支出費用。企業投資計劃的初始預算需要輸入投資項目中各個環節預算額度、預算數量、采購訂單數量以及時間等數據信息，做好企業投資前的資金預算工作。

1.2.2 企業項目成本單的創建

項目成本單的創建是以成本為對象，對企業投資項目成本資金進行預算、計劃、監督、控制、管理、結算等，例如企業舉辦一次新產品會、產品市場促銷活動等，在活動舉辦之前，企業需要對各個環節中的成本進行有效控制與管理。此外，項目成本單的運行周期從項目成本單的創建到項目完成系統關閉。企業每個項目成本單的運行周期都是不同的，在ERP系統中，只允許在項目成本單的運行周期內進行有效控制。

1.2.3 企業項目成本單的實際結算

企業項目成本單的實際結算主要有部分資本化、自動結算、完全結算以及按期結算四種方式。如果項目成本單實際結算到企業固定資產（財務會計），需要運用初級成本因素；如果項目成本單實際結算到企業管理會計，需要運用次級成本因素。

2 基于ERP系統的企業成本報表的詳細設計與實現

2.1 成本報表的詳細設計

成本報表是ERP系統中最關鍵的一個環節，報表編輯器主要功能有保存報表、修改報表、打印報表、導出報表、報表公式組定義、數據集定義等?；贓RP系統報表編輯器的主要功能是為用戶提高數據采集、編輯以及查看的作用。

2.2 成本報表的詳細實現

2.2.1 生產成本表的實現

生產成本表的實現是按是按照投資項目初期的成本報表、投入成本報表、完工成本報表以及期末成本報表，可以有效反映出企業在投資過程中各個環節的實際情況。生產成本表內容主要包括成本項目、在制品期初余額、本期投入、本期完工、在制品期末余額，其中成本項目內容主要有以下方面：①原材料，包括生產中原材料的標準消耗、價格差異、偏差、殘余料等；②輔助材料，包括生產中標準消耗、價值差異、偏差等；③協作產品；④生產工人工資；⑤燃料動力；⑥創造費用。

2.2.2 單位成本表的實現

單位成本表的實現是根據每一個項目中產品成本數據信息報表，可以有效反映出企業在某一段時間內產品生產的真實成本情況，有利于降低企業生產成本，提高企業生產效益。單位成本表內容主要包括編制單位、財務主管、編制負責人、編制時間、產品序號、產品名稱、產品代碼、產品制造成本合計、變動成本等，其中變動成本有原材料、輔助材料、生產工人工資、協作產品、燃料動力等。

3 結語

隨著經濟全球化的快速發展，我國制造業的發展面臨巨大的機遇與挑戰，在這種情況下，我國制造業想要在市場中站穩腳步，就必須積極進取，抓住發展機遇，勇于面對新的挑戰。現代化ERP系統具有一定的先進性與科學性，融合了現代化科學技術與信息技術，推動制造業從自身發展的實際情況出發，結合現代化市場發展的趨勢，運用ERP系統管理理念，有效將制造企業資源進行有效整合，節約制造企業生產成本，促進制造業實現生產利益最大化。

參考文獻

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【關鍵詞】建筑工程；施工企業；工程項目；成本控制

在施工企業中運用科學的成本控制管理方法，可以有效消除施工過程中的資源浪費現象，最終使企業實現甚至超過預期的成本目標，是企業實現利益最大化的重要手段之一[1]。但在實踐中，由于我國社會經濟因素的制約，與發達國家相比，我國的建筑施工企業成本控制管理水平明顯較低，實施科學的成本控制管理方法顯得十分重要。

一、建筑施工項目成本控制相關理論

1、成本控制的內涵

施工項目成本控制是施工企業成本管理的一個重要組成部分。是指在滿足工程質量、安全及工期等合同的要求下，對在實施過程中發生的費用進行有計劃、有組織的協調與控制，最終實現預期成本目標的科學管理活動。成本控制有廣義和狹義之分，廣義的成本控制就是指對成本管理中成本預測、成本計劃、成本分析、成本日常控制等環節實施有效控制；而狹義的成本控制即成本日常控制，主要是對施工過程進行成本控制，對實際發生的成本及計劃成本之間存在的差異進行分析并找出解決方法，使其控制在既定的成本范圍內。

2、建筑施工項目成本控制原則

施工項目成本控制是從降低項目的成本入手來提高企業的經濟效益。在實施項目成本控制的過程中要遵循使成本最低化原則、全面控制原則、動態控制原則以及目標管理原則。在實行成本最低化原則時，要根據工程項目的具體情況，一方面發掘各種降低成本的潛力，一方面制定通過主觀努力能實現的最低成本水平。全面成本控制是全企業、全員及整個過程的管理，項目成本的全面控制原則是隨著項目施工進展各個階段連續進行的，要嚴格控制整個過程，防止疏漏、怠慢情況的發生，確保項目管理成本在有效控制范圍之內。此外，由于成本控制是在不斷變化的一個環境下進行的，因此在實施成本控制的過程中要堅持動態控制的原則，確保其實效性。

二、建筑施工企業項目實施成本控制的重要性

建筑施工企業實施成本控制具有重要的意義，它可以使企業充分利用現有的資源，對閑置的資產進行整合、優化處置；還可以促使施工企業對整個施工的投入及產出有一個更加明確的認識，加強工程項目的成本管理，將產值、成本及利潤的考核控制和各項目部的責任制相結合，發動全員的工作積極性，促使企業整體效益的提升[2]。在實施項目成本控制管理的過程中，也為企業引進了新的產品設計理念和先進的工藝技術，從而不斷提升產品的品質，樹立良好的企業形象。

三、建筑施工企業項目成本控制存在問題研究

1、成本管理人員素質有待提高

實施成本控制管理，人是主導因素，但在實踐中往往存在這樣的現象，項目管理人員以及施工工人的成本控制意識淡薄，認為節約與否與自己無關。由于成本控制機制不健全，因此在成本管理中存在分工不明確，責任沒有落實到位的情況。部分領導不能正確處理工程質量與建筑成本之間的關系，雖然意識到控制成本的重要性，但存在局限性，片面強調降低成本，但卻是以犧牲工程質量為代價，在施工過程中出現偷工減料的現象。不僅沒有提高企業的經濟效益，還給工程埋下安全隱患，損害了施工企業的形象，帶來負面影響。

2、缺乏有效的成本控制管理機制

有的施工企業缺乏有效的成本控制管理機制，沒有采取有效的強制措施。事前成本管理與事中成本控制管理之間存在脫節，沒有明確各部門及員工之間的責、權、利，不能給員工形成良好的約束機制；在成本控制的績效考核方面，沒有將成本控制與績效考核結合到一起，挫傷了員工的積極性。此外有些建筑施工企業的成本核算體制不能很好地適應市場經濟的發展，沒有將施工成本預算和成本的核算有效結合起來，項目沒有階段和分部分項成本分析，沒有將實際成本和預算成本、計劃成本進行對比，不能給項目施工中成本的控制提供客觀的指導依據。

3、缺乏健全的材料管理制度

材料成本在施工企業項目總成本中占有很大的比重，因此材料的成本控制是否有效很大程度上關系到成本控制的成敗。但在實踐中在材料成本管理方面卻存在很多問題，如沒有嚴格的領料、用料制度，造成很多不必要的浪費；項目部門沒有對材料的價格進行調查，使采購人員購買了大量高價材料。此外社會上的一些不良風氣導致的暗箱操作，也增加了材料的成本。

四、建筑施工企業項目成本控制具體實施方法探討

1、健全完善的成本控制管理機制與制約機制

企業完善的成本控制機制與制約機制將使施工過程中實施成本控制有章可循。在承接項目之前，要進行風險預測分析，在保證工程質量、安全的前提下，提出各種施工方案，從技術及經濟上對其進行對比分析。要按照工程施工本身的要求和內在的規律，制定出技術先進、工藝合理的施工方案。建立完整的成本財務系統，以項目部為獨立核算單位，將所有收支單獨列帳逐月分析各分部分項成本計劃的執行結果，詳細查明成本超支的原因，繼而尋求降低成本的途徑和方法，同時要編寫成本分析及盈虧預測報告，以預防竣工時成本超支。

2、提高全體項目工作人員的成本控制意識和責任心

要加大對成本控制管理重要性的宣傳，使員工在思想上接受實施成本控制的理念，并落實到日常的行為當中。相關職能部門要定期組織員工進行專業學習和培訓，提高員工的業務素質。決策者的素質將直接影響到整個施工項目的管理水平，因此企業領導層及項目管理人員也要定期組織學習交流，不斷吸取經驗，提高管理水平。

3、要加強材料的成本控制

材料的選擇要以符合設計要求和質量標準為前提，通過定額控制、計量控制等方面來控制材料成本。要以合理使用為前提，嚴格根據施工的進度來執行領料制度，實行限額發料制度。對于超出限額領料情況的，要查明原因，經核實審批后方可領料。對于沒有消耗定額的材料，可以根據施工項目的具體情況，以過往項目的實際消耗為依據，制定領料和用料指標。此外要合理確定材料的堆放地點，避免由于二次搬運費用而增加材料成本。

4、加強質量管理控制，避免由于工程質量缺陷引發的成本上漲

質量是企業立足于市場的根本保證，只有在既定的工期內保證工程質量，才能提高企業知名度和信譽，提高企業在市場中的競爭力[3]。工程質量成本是指為了保證工程的質量而花費的一切費用，其中也包括由于工程質量未達標而造成的一切事故損失費用等。這就對工程項目的施工人員及檢驗人員專業技術素質提出了更高要求，要求工作人員嚴格把關各道工序，提高工程質量一次合格率，從而使企業的經濟效益得以提升。

建筑工程項目的成本控制關系到企業的經濟效益，它在整個項目管理體系中占有舉足輕重的地位。在具體實施的過程中，要通過全員、全過程、各個部門的積極配合才能得以實現，從而提高企業經濟效益以及在行業內的競爭力。

參考文獻：

[1]楊瀟；施工企業工程項目成本管理應用研究[J]；合作經濟與科技，2011年09期.

篇10

一、施工企業會計成本控制的現狀及問題

（一）會計成本分析能力弱。施工企業對每一個新的項目都要進行成本核算，對施工的時長，施工期間的優劣條件和制約因素等等制定具體的核算標準，并且對施工期間的風險進行估算?，F如今，很多施工企業在制定會計成本分析的時候，很多數據的編制工作上會出現較大的誤差，會計成本的核算沒有考慮到實際施工情況；有些會計成本的核算很詳細資料也很全面，但都在理論的編制上，缺乏合理的實際考究。由此做出來的成本會計控制對施工企業來說，沒有強大的分析能力，最終導致施工企業的會計成本分析能力較弱，弱化了企業在施工中的預算，從而沒有把握住施工企業在項目施工中預算的范圍，由此會對施工的項目盈利會造成不利的影響。

（二）會計人員的控制能力有限。對于會計人員來說，可以清楚的將會計成本賬目核算好，但對于施工工程項目很多會計人員不熟悉工程的大概預算，對施工過程中的器械消耗和物資的消耗情況都不是很了解，因此，在進行會計成本分析的過程中會有很大的難度。現在許多施工工程的會計成本控制也只是在統計和核算項目上，沒有真正的把施工中的項目核算到會計成本中，這樣就對現場施工情況的材料損失和器械損失的費用難以估價。會計人員的成本控制能力有限也是目前施工企業會計成本控制的現狀。

（三）會計對施工現場的數據采集不規范。在施工期間所發生的項目費用要及時的進行評估和測算。由于施工中的費用在不斷的變化，企業會計要及時的根據施工的工程進程進行計算，并且根據施工的費用進行核算。在這個過程中，由于盤點數據的方法不同，導致會計的基礎數據很難做到準確無誤。這就會使會計對現場的施工情況數據采集不完整。

（四）項目成本的控制內容單一。施工企業的會計成本分析包括指標分析、內部控制等等，通過對企業的財務指標進行分析，把企業的資產盈虧情況進行整合及時反饋給企業項目經營者。會計對于成本的控制，目的就是擴大企業的盈利，這只是會計成本控制的一個方面而已，現在很多施工企業的會計在進行成本分析時，只是對醒目的合同和預算進行比較，找出項目的盈虧點，制定計劃。但僅僅對項目成本的分析不能代表整個項目的盈利情況，不能對項目完工后的盈虧進行準確的核算明確責任，因此，單一的會計成本控制是施工企業會計成本控制的問題之一。

二、施工企業會計提高項目盈利水平的可行性方法

（一）會計要提高成本意識。施工企業要對所有員工樹立崗位責任心的觀念，讓每位員工在崗位上能夠對職位負責。施工企業的會計要加強控制項目成本管理，首先就要讓員工有成本控制的意識，把節約成本灌輸到每個員工的理念之中。此外，施工企業自身就要有節約成本的意識，在施工的過程中不能鋪張浪費，減少開支的同時要求施工的項目經理加大對項目成本控制的關注度，從而逐漸減少項目的成本。

（二）成本考核機制和員工的利潤相結合。施工企業可以落實經濟責任考核，在企業建立有效的機制。讓每位員工參與到經濟責任考核，讓員工感受到成本控制和自己的利益有關系，這樣員工就會對施工中的成本加以重視。如果不對員工灌輸成本控制的觀念，員工就不會意識到企業的成本與自己的利益有關系，這樣就會導致企業在施工中很難實現項目的盈余最大化，甚至在施工中會出現虧損的狀況。施工企業進行會計的成本控制目的就是實現企業利潤的最大化，為了實現利益的最大化，它需要各個部門的支持和配合。因此，就要對員工進行經濟責任的成本考核，并且對員工進行獎勵措施。同時，每個部門可以對成本的控制進行細化，把每個部門的責任細化到實處，根據每個部門員工的經濟責任落實情況進行獎勵分配。這樣既能夠讓員工達到成本控制，也能使施工項目的成本管理順利的進行，最終為施工企業獲得成本效益。最終，項目所獲得的效益可以使員工和項目的管理者均獲得利潤。

（三）施工企業的財會人員要積極的參與施工項目經濟活

動分析。作為施工企業的會計人員，不僅僅要熟悉自己的本職工作即做好會計賬目，而且要掌握施工項目的流程，和施工中可能出現的預算，要深化自己在造價方面的能力，擴展知識，擴展業務能力。這樣在進行會計審核會計核算工作時，就可以輕松的發現問題所在。財務人員應該把施工中參與的項目和經營的施工活動進行評價和分析，要發揮會計人員在會計成本中的預見能力和可控能力。這對于施工企業的成本控制非常重要。因此，會計人員要不斷的提升自己的專業能力，在施工企業中更要升華自己的專業水平，不斷的參與到施工項目中，理論的研究不如實踐的分析準確可行。會計人員也可以在實踐中對施工企業提出問題，比如在成本節約上、活動費用的控制上提出建議，這樣就可以約束施工企業在項目中的花銷，實現會計成本控制的目的。同時，施工項目的合同也是重要的考核對象，要對合同反復考察，保證施工的順利進行，避免在施工活動中造成企業施工困難，而導致施工工期的延長和施工成本的增加。

（四）認真分析項目成本。會計人員要認真的審核會計成本，每一筆成本的發生都是每一項活動的反應。要通過項目的資金來源流向來確定成本的花銷是否合理，在運用到施工活動中是否對施工有利。在會計核算的過程中要對比每一筆收支，是否有虧損或者有是否有盈余。會計人員要把每一筆資金跟項目的相關負責人進行核實，哪一筆屬于當期的支出，哪一筆不屬于當期的支出。要通過細心認真的核對，從而保證會計成本的客觀性和真實性。