員工業績考核方案范文

導語：如何才能寫好一篇員工業績考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、總則

為貫徹按勞分配原則，規范物業公司職工隊伍的管理.建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合.調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區物業管理工作上一個新的臺階.特制定本制度.

二、崗位績效考核原則

1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；

2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現權重的原則.

三、被考核人員

物業公司經理和職工.

四、考核的基本內容

小區物業公司績效考核，分為經理考核和職工考核.

（一）、經理考核內容：

經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；

1、敬業精神考核：

熱愛本職工作，以本職為“天職”；樂于奉獻、勇于創新；干物業、愛物業、專物業、精于物業.

2、工作態度考核：

有強烈的責任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.

3、領導能力考核：有合理組織工作部署，統一協調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力.

4、工作業績考核：

物業管理和工作目標的完成情況；物業公司工作紀律及規章制度落實情況；工作受到上級表彰情況.

5、遵規守紀考核：帶頭執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況.

6、理論學習考核：

物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況.

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養和綜合素質情況.

（二）、職工考核內容：

職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面.

1、敬業精神考核：

熱愛本職，安心工作，樂于奉獻；干物業、愛物業、專物業.

2、工作態度考核：

有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.

3、工作能力考核：熟悉小區基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務.

4、遵規守紀考核：

服從領導，令行禁止；執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業公司各項規章制度情況.

5、理論學習考核：

物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況.

6、團結協作考核：思想作風正派，處理好同志間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑.

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養和綜合素質情況.

五、考核時間及方法

1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民-主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成.考核結果在當月內有效.

2、考核測評打分方法：

（1）、物業公司經理測評打分

各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導.測評打分由三個部分組成：第一部分，被考評者自我評分.填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分；

第二部分，民-主測評初評打分.由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分.由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分___%

（2）、職工測評打分

各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導.測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分.填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；

第二部分，民-主測評初評打分.由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分.由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.

最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分÷__%

3、考核監督.局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核，并對其進行監督.

4、試用期職工和臨時工不參加績效考核.

六、考核等級和獎金加權

1、A級（優秀級）：__分——__分，上月基本獎金加權__%；

2、B級（良好級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；

3、C級（合格級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；

4、D級（不合格級）：__（不含）分以下.

七、考核結果的應用

局屬各物業公司，分別實行全員（本局干部職工）年度基本獎金一次性承包制度.績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素.

1、績效考核成績為A級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.

2、績效考核成績為B級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.

3、績效考核成績為C級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%

+獎金加權（__%）]_基本獎金.

4、績效考核成績為D級者，上月不計發獎金.并待崗學習一個月，待崗期間也不計發獎金.

5、全年度累計__個A者，年終獎勵__元.

八、考核紀律

1、各小區物業經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責.考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現，除單位重新考核外，將依據情節輕重，給予考核人扣發一個月獎金直至撤職處理.

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通過分析該公司的考核資料和訪談有關人員，我們發現該公司考核成了例行任務，考核者打打分敷衍了事，考核結果差異極小，對被考核者的薪酬和晉升幾乎沒有影響。我們認為考核流于形式的主要原因是該公司把KPI和資質混為一談，表現在：

一、KPI由客觀變為主觀，由“考核”變為“評估”

指標沒有針對崗位的差異性，沒有體現公司業績要求和崗位職責;缺乏客觀的衡量標準，指標完成的程度由考核者主觀評分，人情關系起了一定作用。

二、資質指標評估頻繁，且與薪酬聯系密切

評估頻率高，周期短;評估分數是被考核人當月獎金的直接依據，考核人難以做出真實評價。

以上案例具有普遍性，我們咨詢過的多數客戶都存在上述問題。我們的解決方案是首先區分結果與資質，然后分別設計KPI體系和資質評估體系。

為什么要區分“硬”指標與“軟”指標

上例中，考核體系的設計者初衷是想全面、系統地反映被考核對象的多方面表現，達到督促員工不斷改進工作的目的。但是，其做法簡單，把KPI和資質兩類指標混在一起，往往達不到預期效果。實際上，這兩類指標的目的和應用大不相同。

1、目的不同

業績管理是戰略管理的一個非常重要的有機組成部分，企業戰略是關于如何完成公司或業務單位的使命和目標的一系列決策和行動計劃。戰略管理即是對戰略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分(或步驟)：1.企業內外部環境分析;2.戰略的制定;3.戰略的實施;4.測評與監控。業績管理即是戰略管理第四個部分測評與監控的最重要的構成要素，是具有戰略性高度的管理制度體系。

KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，并對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。

資質是能區分在特定的工作崗位和組織環境中業績水平的個人特征。通過比較組織中杰出者和勝任者的行為特征，確定合理的組織成員資質標準，并對資質發展過程進行有效的控制，以驅動業績。

2、應用不同

KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向后，根據戰略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。業績與浮動薪酬聯系密切，例如銷售收入、新產品獲利能力是測算銷售提成、新產品開發獎勵的主要依據。業績考核結果也是員工任用的依據之一。

資質主要應用于招聘、管理者選拔、培訓等領域。企業在招聘時，可以了解候選人是否擁有資質模型所要求的資質，在業績管理過程中能幫助判斷員工是否達到所要求的行為目標，是否擁有“更上一層樓”的資質。資質揭示的態度、個性、動機等深層次特征，還能為員工培訓、職業發展等工作提供參考依據。

如何區別對待“軟”指標與“硬”指標

KPI考核與資質評估在人力資源管理中發揮著不同的作用，他們在體系設計、具體操作方面都存在差別。

1、指標體系設計

業績管理指標體系制定的前提是明確公司戰略，應當制定公司、部門、個人三個層面的指標。根據戰略，首先制定公司層面的業績目標，然后分解到各部門，再從各部門的業績目標分解到部門內的每個員工。業績目標的制定采用自上而下、上下結合的方式，使用較多的工具是平衡計分卡。

不同企業的業務類型、工作方式、文化特點不同，導致組織人員獲得理想業績的成功因素不同，因而各組織的資質模型也有差異。資質模型建立步驟包括：準備(確定關鍵業績領域、選擇樣本和分組)、收集數據、數據分析。通過收集杰出者和勝任者的行為細節并加以對比，發現組織所需要的“成功因素”，據此搭建組織的資質模型。

2、考核/評估周期

KPI的考核周期可長可短，根據被考核對象的工作性質、指標可獲得性確定。例如高層管理人員如企業總經理，考核周期一般為一年;銷售員的考核周期可能為一個月、一個季度、半年度等。再如利潤指標只能年底考核，客戶投訴次數指標可以月度統計。

資質發展目標的評估周期較長，員工的行為不是一朝一夕就能改變的，要經歷從觀念轉變到行為轉變的過程，因此資質的評估周期一般在半年以上，通常為一年。

3、考核/評估方法

一個明確的KPI，應當符合SMART的原則(即Specific具體，Measurable可衡量，Achievable可實現，Result-oriented結果導向，Time-based有時間限制)。對于這樣的目標，非常容易進行考核，只需考核目標是否得以實現就可以了。例如利潤指標，只要收集實際實現的利潤數據，與計劃數據對比，即可判斷該指標的完成情況。

對于某個員工的資質水平，因為不同的人所處的角度不同，所以會有不同的看法。要了解一個人的資質水平，需要從多方面收集信息。例如使用360度評估方式。

4、結果運用

KPI考核的結果可用于決定員工薪酬，業績考核要與工資、獎金掛鉤，即與利益分配掛鉤。比如每月/季進行的業績考核應當與浮動工資、月獎金、季度獎金掛鉤，年終考績與年終獎金、工資調整相聯系等。管理者選拔也要參考業績考核結果。

資質評估的結果可用于人員任用、管理者選拔等。同時，對照不同崗位的核心資質要求，員工和企業都可以根據資質狀況設計職業生涯和發展方向。有了資質模型，任職者可以了解自己的資質狀況和目標要求，提高改進也就有了具體目標和方向。新晨

如何結合運用KPI與資質

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關鍵詞:EVA;中央企業;業績考核;價值管理

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0163-04

從2007年起,在我國國資委施行的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》中,首次將EVA引入考核體系,鼓勵中央企業使用EVA 作為經營業績考核指標,在國內掀起了EVA熱潮。在中央企業正面臨“后危機時代的挑戰”,處于做大與做強的瓶頸,中央企業負責人第三任考核伊始以及國家對中央企業實現全球化的期待與導向的背景下,2009年底,國資委22號令頒布,這標志著以EVA為核心的央企業績考核體系在央企中全面推行。

1 EVA概述

1.1 EVA產生的背景

經濟增加值,作為一種新型的業績評價指標,最初由著名經濟學家默頓?米勒(Merton Miller)和弗蘭科?莫迪利亞尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年間在其發表的一系列研究公司價值的學術論文中提出 。1982年,美國思騰思特管理咨詢公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,隨后在20世紀90年代初,由美國兩位財務分析師喬?思登(Joel Stern)和本耐特?斯圖(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《財富》雜志中得到了完整的表述。

1.2 EVA的基本理念及涵義

經濟增加值是指從稅后凈營業利潤中扣除投入資本的機會成本以后的所得,其本質是一個考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念,而不是單純的會計利潤概念 。

EVA的基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。從EVA的計算結果中可以看出,當EVA>0時,表明投資者獲得了超過資本成本的超額回報,股東價值增大。當EVA=0時,表明企業管理者只為股東創造出了所需要的最低的風險報酬。當EVA

1.3 EVA的計算公式

Joel Stern把EVA公式定義為:

EVA是稅后凈營業利潤(Net Operating Profit After Tax,簡稱NOPAT)與資本總額(Total Capital,簡稱TC)和加權平均資本成本率(Weighted Average Cost of Capital,簡稱WACC)相乘后的差額。即:

根據Bennett Stewart的研究,要精確計算EVA需進行160多項的調整,但在實際應用中,并不是每個企業都需要如此復雜的調整。一般情況下,調整的會計項目主要包括收入和費用確認的時間、交易性金融資產、表外融資項目、存貨估值、外幣折算、無形資產、退休后支出、資產減值、營銷費用、戰略性投資、稅收、重組費用和通貨膨脹等 。基于成本效益的原則,大多數情況下,5-10項左右的調整就可達到相當的準確程度。按照國資委第22號令規定,央企在計算EVA時所進行的會計調整如下:

1.3.1 稅后凈營業利潤(NOPAT)的計算

稅后凈營業利潤=凈利潤+(利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項×50%)×(1-25%)

其中:利息支出是指央企財務報表中“財務費用”項下的“利息支出”。研究開發費用調整項是指央企財務報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出;對于為獲取國家戰略資源,勘探投入費用較大的央企,經國資委認定后,將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用調整項按照一定比例(原則上不超過50%)予以加回。非經常性收益調整項包括變賣主業優質資產收益、主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益以及其他非經常性收益。

1.3.2 資本總額的計算

調整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程

其中:無息流動負債是指央企財務報表中“應付票據”、“應付賬款”、“預收款項”、“應交稅費”、“應付利息”、“其他應付款”和“其他流動負債”;對于因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的,可視同無息流動負債扣除。在建工程是指央企財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。

1.3.3 資本成本率的計算

中央企業資本成本率原則上定為5.5%。

其中承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的央企,資本成本率定為4.1%。資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業,資本成本率上浮0.5個百分點。而且資本成本率確定后,三年保持不變。

2 EVA考核體系在央企管理體系中的作用

前文已述及,在國資委第22號令中,對EVA的計算公式進行了詳細的規定,這為央企提高EVA指標指引了明確的方向。筆者認為,通過對這些會計調整以及給定數據的分析,可以揭示出EVA考核體系與傳統以利潤指標為核心的業績評價體系的差異以及其如何在央企的管理體系中發揮引導作用。

2.1 促進中央企業更加注重做強主業,提高主業競爭能力

要求對非主營業務和非經常性業務的收益予以剔除(50%)。這意味著國資委對中央企業經營考核的重點是主業,即主營業務收入,而弱化了央企在一些非主業性投資的收益。這一規定針對當今央企過度熱衷于一些投機性經營項目,忽視主業發展的現象而提出,是與國資委全面引入EVA考核體系的背景相適應的。央企要想增加EVA考核指標,不得不加強對主業的關注程度,提高主業的競爭能力,下大力氣剝離非主業資產、清理低效資產、出售非核心業務,并最終提升其在國際化市場中的競爭地位。

2.2 促進中央企業遏制投資沖動,合理控制風險

要求將資本成本率基準定為5.5%,而在不用的行業中又作了調整,特別值得注意的是對資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業,資本成本率上浮0.5個百分點,這無疑是引導央企控制風險,盡可能地穩健經營。作為計算公式中的減數,要想提高EVA考核指標,必須最大限度的降低這一數值,而資本成本率的上浮,使得高負債經營的央企不得不關注對資本總額的控制。這促使央企改變盲目資本擴張的經營方式,順應市場,做好風險防范。

2.3 促進中央企業注重資本使用效率,不斷提高發展質量

要求資本成本率三年不變,這給央企衡量、評價自身的EVA指標提供了依據,同時EVA考核指標與傳統會計評價指標的本質區別在于其考慮了資本回報的同時也將發展質量納入考慮范疇。正如國資委研究中心企業發展與改革研究部部長王志鋼所說:“中央企業牢固樹立資本成本意識,不僅要重視生產經營成本,更要考慮資本使用成本,實現真正意義上的全成本核算 。” 因此,這將促使管理者考慮權益資本的機會成本,認識到央企的所有資源都是有代價的,注重資本使用效率,在提高資本營運效果的同時提高發展質量。

2.4 促進中央企業將著眼點放在價值創造上,實現價值最大化

要求從資本總額中減去無息流動負債和在建工程。無息流動負債,由于不占用企業資本,必須從資本中扣除,這體現了合理占用外部資金,提高流動資金的使用效率對企業價值的提升。而對于無息長期負債而言,例如長期遞延稅款、長期應付款等,雖然企業沒有為其支付成本,但是被投入用來支持企業的長期營運,所以應當計入投入資本。而對在建工程的調整,是對還沒有價值創造能力的資本的剔除。對不創造價值的資本進行調整,可以準確計算出央企創造的價值。這就要求管理者比競爭者表現得更好,一旦獲得資本,在資本上獲得的收益必須超過由其他風險相同的資金需求者提供的報酬 。資本總額的調整促進央企走內涵式發展道路,將所有財務指標最大程度地增加股東財富,實現財富最大化。

2.5 促進中央企業增大研發投入,實現可持續發展

要求在稅后凈營業利潤的計算中加入研究開發費用調整項,對研究開發費用視同利潤,鼓勵央企加大研發投入。同時對投入較大的勘探費用,按一定比例予以加回,鼓勵為獲取戰略資源進行的風險投入。管理者出于短期利益的考慮,往往減少研發投入,而EVA指標兼顧了長期利益與短期利益之間的協調,能夠有效遏制管理者的短期行為,這就促使管理者必須提高自身的創新意識,以央企長遠發展為目標,做出有利于央企長遠發展的投資決策。3 從EVA業績考核體系到價值管理體系的過渡

3.1 4M價值管理體系概述

思騰思特公司在提出EVA的概念后,為達到增加企業價值,實現股東財富最大化的目標,對EVA提出了一套價值管理體系,即4M體系,包括評價指標(Measurement,評價作用),管理體系(Management,管理作用),激勵制度(Motivation,激勵作用),理念體系(Mindset,溝通作用) 。按照價值創造的流程,這四者緊密聯系,相互促進。該價值管理體系以分析EVA為切入點,從評價指標、管理體系、激勵制度和理念體系四個維度具體提出如何建立使企業各層管理人員的管理理念、管理方法、管理行為都致力于股東價值最大化的管理制度體系,持續提升企業的價值創造能力與核心競爭力。

3.2 央企價值管理體系的構建

全盤照抄西方的EVA管理模式,使得中國本土企業在實踐中遇到了諸多障礙,均未產生預期的效果,7年前,EVA不得不從中國市場退出。因此,對EVA管理體系進行“中國式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功構建價值管理體系,必須使其符合中國國情。在此進程中,國資委作為出資人,起到了舉足輕重的作用。自認識到EVA的優越性,國資委一直致力于將EVA指標引入業績考核體系,7年后,在國資委的大力推動下,隨著22號令的出臺,標志著EVA業績考核體系在央企中全面推行。然而,根據《中央企業實行經濟增加值考核方案》征求意見稿,國資委的此舉僅僅還處于“引入”階段,即要求央企明確價值導向,實現以利潤為核心的考核體系到以EVA為核心的考核體系的過渡。在隨后的兩個階段中,再逐步引導央企建立價值創造導向的決策管理體系以及以價值創造為核心的激勵制度,并最終形成價值創造的企業文化,真正在央企中建立價值管理體系。

針對國資委22號令要求,現階段國資委是如何引導央企實現從EVA業績考核體系到價值管理體系的平穩過渡呢?

3.2.1 利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式

考核體系規定EVA指標與利潤指標目標值的實現是利潤指標的業績考核得分為30分,EVA指標的業績考核得分為40分。從中我們可以看到,此次國資委推行的考核體系,并未完全摒棄傳統的利潤考核指標,而是實行以EVA為核心的雙重業績衡量和管理體系。由于利潤與EVA屬于兩種不同的理念以及戰略目標,央企各級管理層不得不面臨一個無法規避的問題:EVA指標與利潤指標之間存在著內在的沖突,即增加利潤未必增加甚至會減少EVA,提高EVA又可能減少了利潤。這意味著央企在決策過程中難以判斷某一方案究竟是有利于利潤指標還是有利于EVA指標,如何使得綜合業績評價得分最大化。

但是,兩者之間對傳統業績評價和管理體系的沖擊能否由對立轉化為協同呢?其關鍵在于構建一個將利潤、EVA以及各類其他各類年度和任期考核指標均包括在內的經營決策綜合性評價體系,如圖4 所示。即對于同一目標下不同的決策方案,通過計算利潤和EVA指標的預期數值,并進一步得出業績考核的綜合得分,從中選出有利于央企利益的最優決策。在此綜合量化評價系統的基礎上,實現業績考核指標間的協同效應。

從上圖中我們可以看出,央企在從戰略調整到業務整合的各個環節,以制定一項或多項決策為起點,將各個方案信息傳導至右邊,經過會計調整得到稅后凈營業利潤和資本成本,相減計算出預測的EVA,而分類指標和利潤總額的計算無需進行調整,直接計算得到。在此基礎上,按照不同指標的權重,加權平均以確定哪一種方案下考核總分達到最大,并最終選擇出最優方案。雙重業績衡量方法和管理模式的設立,實質上揭示出國資委現階段以更加有效的方式促進央企實現全球化進程的國家戰略目標。只有建立切實可行的綜合評價體系,才能保證央企在達到國資委戰略目標的要求下,獲益最大。

因此,在國資委部署的價值管理體系全面建立的初期階段,央企面臨著利潤與EVA并行考核的雙重業績衡量方法和管理模式,應該首先以價值管理的角度理解EVA的理論和實務,并進行相關利潤、EVA等指標的關鍵驅動因素分析,而后對企業的各個業務層面制定出三類指標間的經營決策綜合性評價體系,最后根據價值創造的理論調整企業的戰略,篩選出價值最大化的決策,建立以價值創造為核心的企業業績考核體系和決策管理體系。

3.2.2 激勵措施

衡量企業的EVA指標,是價值管理體系的基礎,發揮其在管理體系中的作用,即將其作為企業決策的依據,是實現價值管理的過程,但這都不能保證各級管理層以及全體員工都能從股東的角度出發為企業創造出最大的價值。因此,將薪酬體系與EVA指標結合起來,是EVA體系的核心,只有通過激勵機制,才能保證上述工作有效、準確地進行。

根據4M體系理論,激勵制度的原則是根據EVA的增加按一定比例增加管理者的獎金,且上不封頂。西方普遍采用的激勵制度主要有基于EVA的獎金銀行和股票期權制度。由于制度上的約束和考慮到公平性等的因素,現階段推行的EVA考核體系從實質上說并沒有推行真正意義的激勵制度,國資委做出的是在各項約束條件下最大化的激勵措施。(1)要求業績考核的結果作為央企負責人任免的重要依據。對于管理者而言,職位任免的意義是決定性的,因此,如果能夠真正將考核結果與職位任免掛鉤,將良好的促進EVA的全面推行。

(2)要求負責人績效薪金的60%在年度考核結束后當期兌現,其余40%根據任期考核結果等因素,延期到任期考核結束后兌現,這意味著管理者在余下的任期中有被扣除績效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必須兼顧長短期利益,延期薪酬的實現將有效遏制管理者的短期行為,激勵其做出有利于企業長遠發展的決策。

(3)要求提及了任期和中長期激勵,這對未來實行真正意義上的激勵制度是一個積極信號。

伴隨著央企經營業績考核體系向價值管理模式的過渡,國資委還將建立完善與之相適應以EVA為核心的長效激勵體系 。也許激勵程度不及西方,但是在央企中是切實可行的。例如建立可以封頂的激勵制度,但是,薪金越高對管理者的業績考核指標的增加值要求越高,抑或是將EVA與管理者的長期股權激勵掛鉤,對于業績考核表現優秀的管理者發放股利分紅,使其享受到分享企業創造的價值的權利。央企應該嚴格按照國資委的要求,在企業內實行與國資委規定相適應的激勵措施,貫徹落實央企內部的薪酬體系,在要求全員考核的條件下,最大程度的激勵央企全員為企業創造價值,為最終建立價值管理的企業文化理念鋪路。

3.2.3 理念體系

實施EVA,最重要的也是最富有挑戰的就是將EVA的理念引入央企,即將EVA融入企業文化,成為溝通央企

的文化語言。全面基于EVA的價值管理體系會使企業管理層和下級部門擁有一個共同的目標,即為提高EVA而努力,從而使得企業運行得更有效率和效益。EVA能夠使企業全員都具有主人翁的意識,并且這種戰略性工具還能給每個層級的所有員工賦予權力,只有央企上下同心協力,相互溝通,在實際工作中良好的運用這一理念,在以激勵措施保證企業業績評價體系和管理體系有效運行的基礎上,才能最終形成為股東創造價值的企業文化。

通過對價值管理體系的業績衡量、管理決策、考核激勵以及經營理念四個維度的建立和完善,央企才能真正在國資委的指引下,在我國實行環境的制約下,構建出更加合理、科學符合我國現階段實際的價值管理體系,以達到全面推行EVA考核體系的目的。因此,面臨全面實行EVA考核,央企不能簡單的計算一個財務指標,而應該與之相對應的構建一種可以使企業內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策都致力于股東價值最大化的制度體系,即以EVA為核心的價值管理體系。只有通過在央企內部構建EVA導向的價值管理體系,EVA指標才能真正發揮其在央企價值管理中的作用。

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篇4

Abstract： This paper describes the operator performance evaluation index of current situation and problem using the stock option incentive. Based on this， it builds stock option incentive-based operator comprehensive performance evaluation index system and evaluation criteria through performance result， competency method and behavioral expression in three areas. Finally， it uses fuzzy comprehensive evaluation method to quantify the qualitative index.

關鍵詞： 股權激勵；業績考核；評價指標與標準；模糊綜合評價

Key words： stock option incentive；performance evaluation；evaluation index and evaluation criteria；fuzzy comprehensive evaluation

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）32-0129-04

0 引言

《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020）》指出，要“完善年度薪酬管理制度、協議工資制度和股權激勵等中長期激勵制度”[1]。股權激勵是員工在一定時期內有條件的獲得企業認股權證或類認股權證，享有一定經濟權利，以股東的身份參與企業決策經營，分享利潤，共擔風險的激勵和約束方式。企業經營者是企業運作的操盤手，是極度稀缺的人才資源和特殊資源，同時是股權激勵的主要對象。委托——理論認為，人（經營者）并不總是按照委托人的想法辦事，兩者有著截然不同的利益目標，人可能利用信息優勢來損害委托人利益。這種損害在股權激勵中表現為個人或者聯合操縱企業財務報表、股票價格和企業其它表現。國內外一系列事實證明這種損害完全存在，甚至是一種普遍現象，只是手段有所差異或對公司造成損害程度不同。因此，經營者業績考核是完善企業股權激勵機制和有效監督的必要條件。業績考核是對經營者的綜合考量，是實施股權激勵的基礎和前提?；谝陨媳尘?，本文擬針對實施經營者股權激勵的企業，探討經營者業績評價指標和標準，為股權激勵下經營者業績考核提供依據。

1 業績考核指標體系現狀與問題

1.1 考核指標體系財務化傾向 考核以財務指標為主。譚三艷、楊有紅[2][3]對我國已經正式股權激勵方案公告公司的調查研究發現，絕大多數企業都是對財務指標進行考核。其中，90%以上的企業采取凈利潤增長率指標，80%以上的企業同時采取凈利潤增長率和加權平均凈資產收益率兩個指標，個別企業采用其他指標，如每股收益和股票價格。比如深圳某公司2011年公布的股權激勵計劃實施考核管理辦法，其考評指標是凈資產收益率、凈利潤增長率和營業收入增長率等財務指標的組合。偏好財務指標的原因有：數據容易收集，考核成本低；容易衡量和量化；模仿標桿企業形成“羊群效應”。

1.2 考核標準不規范 實施股權激勵的企業都有其業績考核標準。以考核財務指標為主的企業，標準通常是規定在未來的行權年份，考查經營者是否達到預先約定的增長率。深圳某公司規定，在等待期內（2011、2012年度），歸屬于上市公司股東的凈利潤及歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤，均不得低于授權日前最近三個會計年度的平均水平，且不得為負。以2010年度凈利潤為基數，公司2012年度凈利潤較2010年復合增長率不低于10%，以2010年度營業收入為基數，公司2012年度營業收入較2010年復合增長率不低于15%等。也有企業考核非財務目標，標準多樣、主觀性強影響了指標的可信度。這種情況下，作為財務指標的有效補充則變成了一種負擔。

2 指標體系構建及權重確定

股權激勵下，制定經營者業績考核指標體系要遵循SMART原則：明確性；可衡量性；可實現性；相關性；時限性[4]。基于這一原則，本文擬構建以績效產出、勝任素質和行為表現為考核對象的指標體系，三類指標可以比較全面地反映經營者的綜合表現。

2.1 績效產出指標 績效產出，指通過經營者的努力形成的企業顯性產出，包括財務指標和市場指標等。

財務指標，是指標考核的主體。主要包括以下三類指標：①凈資產收益率：是企業在一定時期內凈利潤同平均凈資產的比率，是評價公司自有資本及其積累獲取報酬水平最具綜合性的指標，反映投入企業自有資本獲取凈收益的能力，即投資與報酬的關系。根據[5]等學者的統計研究，該指標在現行實施股權激勵的企業中使用率接近90%，計算公式為：凈資產收益率=年度凈利潤÷平均凈資產總額×100%。②凈利潤增長率，是指企業本期凈利潤額與上期凈利潤額的比率。反映了企業實現價值最大化的擴張速度，是綜合衡量企業資產營運與管理業績，以及成長狀況和發展能力的重要指標，計算公式為：凈利潤增長率=本期凈利潤÷上期凈利潤×100%-1。③主營業務利潤占利潤總額比重，是一個反映企業收益質量的指標，計算公式為：主營業務利潤占利潤總額比重=主營業務利潤÷利潤總額×100%。上述三類財務指標符合國家《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》精神，也符合現行企業的實踐環節。

企業在關注短期財務目標的同時，需要加強對非財務目標（業績驅動指標）的關注，如市場、內部治理方面的指標。財務指標更多的是對經營者過去某一特定時期成果的檢驗，而市場指標則是面向未來。

市場指標，主要有市場占有率和新市場拓展程度。①市場占有率，是本企業主導產品（服務）在整個行業產品（服務）的銷售總量中所占的比重，反映了企業在未來一段時間的競爭力，計算公式為：市場占有率=企業主導產品（服務）銷售量÷行業產品（服務）銷售總量×100%。②新市場拓展程度，是經營者在原有市場的基礎上開拓新的市場，擴大產品（服務）銷售份額，計算公式可表述為：新市場拓展程度=（本期市場份額—上期市場份額）÷上期市場份額×100%。

另外，還應該包括企業勞動生產率、產品革新與技術創新和客戶滿意度等指標。勞動生產率是對員工總體努力程度的評價，產品革新和技術創新是對未來利潤的考慮，客戶滿意并購買產品（服務）是企業存在的重要前提。

2.2 勝任素質指標 對勝任素質的評價，能夠從業績驅動層面更好地解釋績效產出，并能緩解由不完美客觀評價導致的不良激勵[6]。勝任素質考查，包括概念決策能力、社會交往能力、協調控制能力和學習能力。

羅伯特·卡茨指出，概念決策能力指高層管理者應該特別重視概念技能[7]，概念技能是對復雜情況進行分析、診斷、抽象和概念化的能力，實質上是一種戰略思考及執行的能力。社會交往能力，事實上是社會交際網絡的構建和有效運用，社交網絡是以企業高管為核心而形成的與政府、媒體、合作伙伴、競爭對手和顧客等的關系輻射圈，對企業的成長與發展有著不可忽略的作用[8][9]。協調控制能力，旨在保持企業上下在人才流、資金流、信息流和物流方面的暢通，確保企業順利運轉。學習能力，掌握學習方法與技巧，在正式學習或非正式學習環境下，自我求知、做事、發展的能力，是一種在實踐中獲取信息、加工和利用信息、分析和解決實際問題的一種個性特征。

2.3 行為表現指標 行為表現指標，包括對組織的責任心、員工滿意度和組織紀律性。責任心，是對自己和他人、對家庭和集體、對國家和社會所負責任的認識、情感和信念，以及與之相應的遵守規范、承擔責任和履行義務的自覺態度。這里的責任心，主要是指經營者對組織的責任心，是一個人應該具備的基本素養，是健全人格的基礎。具有責任心的人，會認識到自己的工作在組織中的重要性，把實現組織的目標當成是自己的目標。員工滿意度，是員工的一種主觀價值判斷，是一種心理感知活動，是員工期望與員工實際感知相比較的結果。企業的長遠發展，必須考慮到員工滿意度，它是企業管理的“晴雨表”。組織紀律性，是對可能出現的敗德行為的事先約束。

為了便于權重計算，將勝任素質指標和行為表現指標統一歸總到素質與行為指標下。采用層次分析法與專家評定法對指標進行賦權和修正完善，便于企業實際操作，得到股權激勵下經營者綜合業績考核指標權重分布。結果如表1所示。

結合以上指標，構建了股權激勵下經營者業績考核模型，如圖1所示。該模型從成立績效考核委員會開始，構建基于投入——表現——產出的考核指標體系，對考核期內激勵對象綜合表現信息進行收集和分析，按照一定的方法進行計算，確定表現等級，旨在考查其是否達到行權條件要求，并根據考核過程完善考核體系，控制經營者行為與企業目標一致。

3 評價標準確立

績效產出的考核采取量化形式，勝任素質和行為表現不易量化，采用五級描述量表進行定量描述并有對應得分，如表2所示；通過對三方面指標的考核得到經營者綜合業績評價最終結果計量表如表3所示。

4 模糊綜合評價與指標量化

4.1 計量公式與定量指標處理 財務指標與市場指標容易量化。針對企業實際，達標則賦予100分的得分，不達標則得零分。

結果可以表示為：總分A=100∑xi+0∑yi=100∑xi，其中xi為考核達標的指標，yi為考核不達標指標。

如上海JT公司2010年開始實施經營者股權激勵，要求某經營者2011年必須滿足凈資產收益率為9%，凈利潤增長率22%等八項指標。通過考核數據匯總發現該經營者新市場開拓程度和客戶滿意度并未達標，該兩項不得分。

所以績效產出指標考核方面該經營者的得分：

A=（0.17+0.16+0.09+0.1+0.04+0.04+0+0）×100=60分

4.2 模糊綜合評價與定性指標量化 美國自動控制專家扎德提出的“模糊集合論”，是解決定性問題的有效方法之一，它將評價中用模糊語言描述的定性屬性定量化，較好地克服了信息模糊性，減少了評價中不確定性問題和主觀因素對評價的影響，該方法在人力資源評價中也發揮著日益重要的作用。學者郭一戈[10]將模糊數學評價法應用到企業經營者定性評價中，本文在構建經營者綜合業績評價結果計算模型過程中，辯證的借鑒了這種方法并做必要的完善。

在上海JT公司，對勝任素質指標的考核中，需要考核委員會各位成員對該經營者表現程度打分。從勝任素質指標中可以構建該經營者的評價指標集U={概念決策能力（u1），社會交往能力（u2），協調控制能力（u3），學習能力（u4）}；評價集合V={優秀（v1），良好（v2），中等（v3），合格（v4），不合格（v5）}，要求考核人員根據所收集的數據要在獨立的情況下做出判斷。假如在概念決策能力方面，40%評委選擇“優秀”，25%選擇“良好”，10%選擇 “中等”，20%選擇 “合格”，5%選擇 “不合格”；社會交往能力方面，40%評委選擇“優秀”，30%選擇 “良好”，15%選擇 “中等”，15%選擇 “合格”；協調控制能力方面，40%評委選擇“優秀”，15%選擇 “良好”，30%選擇 “中等”，15%選擇 “合格”；學習能力方面55%評委選擇“優秀”，25%選擇 “良好”，20%選擇 “中等”。則有：

概念決策能力（u1）|f（u1）=（0.40，0.25，0.10，0.20，0.05）

社會交往能力（u2）|f（u2）=（0.40，0.30，0.15，0.15，0.00）

協調控制能力（u3）|f（u3）=（0.40，0.15，0.30，0.15，0.00）

學習能力 （u4）|f（u4）=（0.55，0.25，0.20，0.00，0.00）

則構造模糊矩陣為：

R=0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00

對經營者勝任素質指標的模糊評價為：

b1=a·R=（0.375，0.25，0.25，0.125）

·0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00

=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）

其中，a中的數據為概念決策能力、社會交往能力、協調控制能力和學習能力分別占勝任素質指標的比例，如0.375=0.06÷0.16。

對b1進行歸一化處理，則最終：

b1=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）

由上述得出結果，在對該經營者進行勝任素質考評時，考核委員會41%評價“優秀”，24%評價“良好”，18%評價“中等”，15%評價“合格”，2%評價“不合格”。根據模糊評價最大隸屬原則，最終評價為“優秀”。

根據表2勝任素質指標和行為表現指標評價標準及等級得分，“優秀”的區間為“100-90分”，便于計算取中位數95，則該經營者勝任素質考核最終得分：

B=95×0.16=15.2分

式中，0.16為勝任素質指標占所有考核指標的比重。

行為表現指標考核和勝任素質考核一樣采取模糊評價，如對該經營者行為表現考核其指標的模糊評價：

b2=（0.28，0.27，0.30，0.10，0.05）

則對該經營者行為表現指標的考核，綜合評定為“中等”。則其行為指標考核最終得分：

C=75×0.14=10.5分

4.3 考核結果 通過對定量指標直接計算，對勝任素質指標和行為表現指標模糊評價間接量化，可以表述經營者綜合業績評價最終結果：W=A+B+C，其中A、B、C分別為績效產出指標、勝任素質指標和行為表現指標的最終得分。

結合上例，上海JT公司的該經營者的最終得分：

W=A+B+C=60+15.2+10.5=85.7分

表3是業績考核最終結果等級表，說明該經營人員業績考核最終評定等級為“良好”，即考核結果超過預期要求，各方面成績突出，具備行權資格。

5 結語

評價指標是業績考核和股權激勵機制的基礎，應當遵循權變的思想[11]?？己酥笜诉x擇和數量確定，根據企業規模、性質、發展階段、競爭地位和戰略決策不斷調整；指標權重同樣隨著企業業務內容和階段目標不同而有所側重，如市場拓展階段，市場占有率就會占更大比重；勝任素質和行為表現指標等級都有其對應分數區間（表2），其得分取決于評價對象的表現。因此企業可以根據實際情況靈活選擇與借鑒文中構建的指標體系、權重分布和計算方法，動態適應內外環境變化。

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篇5

人力資源管理發展及特點

綜觀企業人力資源管理的發展歷史，大致經歷了經驗管理、科學管理、人本管理三個階段。19世紀，隨著工業革命出現的社會化大生產，出現了專門的管理人員負責對員工的生產進行監督和對與員工有關的事務進行管理。這一時期的管理主要依據管理者的經驗來對員工管理，管理者認為員工的生產力是相同的，如果員工的生產力不能達到相同的標準，就會遭到解雇，企業管理員工的最有效方式通常認為就是不斷地監督和以辭退員工來進行威脅。1911年泰勒的《科學管理原理》問世，標志著企業人力資源管理由漫長的經驗管理階段，邁進了劃時代的科學管理階段?？茖W管理理論首次運用了科學的工作分析方法并提出了以金錢為主要激勵要素的激勵理論，人力資源管理人員開始進行時間和運動姿勢及特征的研究，并以此為基礎來進行工作分析；在員工招聘和選擇中，開始考慮員工的體力、腦力和工作相匹配的問題，生理和心理測試逐漸成為員工招聘的一種輔助手段。20世紀60至70年代，隨著西方主要工業國家進入后工業化社會，具有相當知識基礎和技能的員工大量出現，企業人力資源管理逐步成為企業戰略管理的有機組成部分，針對科學管理對人力資源發展的種種束縛，人們提出了以人為本的人力資源管理理論。人本管理堅持以人作為管理的主要對象，以合理滿足企業員工的正當需要為出發點，注重開發、利用企業的人力資源，通過組織內全體人員的全面發展實現企業戰略目標。人本管理雖然是科學管理的延伸，但是在人力資源管理模式上仍存在很大的區別。

從科學管理到人本管理

歷史的經驗證明從科學管理到人本管理是必由之路。從科學管理到人本管理的發展歷史來看，人本管理不是對科學管理的簡單否定，而是對科學管理的繼承和發展。從科學管理到人本管理既是歷史的必然，更是企業經濟管理發展的客觀要求。因為正是有了科學管理對員工勞動生產力差異化的提出，才有了更深入的組織行為學研究；正是有了科學管理對組織機構和崗位職責的科學設置，才有了人本管理所提倡的扁平化組織；正是有了科學管理的以金錢為主要激勵要素的激勵機制，人本管理所提出對人更高層次的尊重需求的激勵才有意義。可以說，沒有科學管理奠定的堅實基礎，就沒有人本管理的蓬勃發展。

人本管理的本質屬性決定了從科學管理到人本管理是必由之路。人本管理的最終目的就是按照人性的發展規律進行管理，激勵員工在實現個人發展的同時實現組織目標，提倡人本管理不能脫離組織的發展需要，不能脫離企業生產經營管理實際需要，不能拋開“事”而談人的發展。提倡人本管理必須堅持從科學管理到人本管理的發展，任何脫離科學管理的基礎而實踐人本管理都是不切實際的，猶如空中樓閣。

中國社會經濟發展歷程決定從科學管理到人本管理是必由之路。從企業人力資源管理的發展歷程來看，經濟社會發展的水平對企業人力資源管理發展起到了決定性作用，工業革命出現的社會化大生產孕育了科學管理理論，后工業社會的知識經濟時代繁榮了人本管理理論。西方人本管理之所以廣泛運用且產生積極的效果，是由其后工業社會歷史條件所決定的。而我國目前仍處于工業化的中期階段，正處在走向逐步建立全面社會保障制度的重要時期，產業結構的不斷調整，地區經濟發展不平衡，就業總體壓力大和結構性人力資源短缺并存，社會保障體制尚未完備，社會保障能力較弱，下崗就業和社會保障仍是當前經濟社會發展的主要問題，所有這些決定了我國企業人力資源管理必須根據企業的實際情況，走從科學管理到人本管理之路。

中國企業人力資源管理現狀決定從科學管理到人本管理是必由之路。辯證唯物主義告訴我們，事物是不斷發展的，我們要按照事物發展的規律辦事。企業人力資源管理發展過程就是針對管理中存在的薄弱環節，不斷地進行管理創新和改進，實現管理的螺旋式發展的過程。根據《2004年中國企業人力資源管理調查報告》對我國企業崗位管理情況的調查和分析來看，我國企業人力資源管理從經驗管理到科學管理的轉變還要經歷很長一段時間。

中國企業的人本管理之路

對于今天的以能力為本、彈性工作制、學習型組織等令人眼花繚亂的人本管理理論，中國企業不能實行簡單的“拿來主義”，必須要結合中國企業實際，堅持走從科學管理到人本管理發展道路，堅持崗位和業績為主的人力資源管理，重視員工能力和素質建設。具體來說，中國企業從科學管理到人本管理的發展需要注意以下幾方面問題：

組織機構管理堅持因事設崗為主，重視特殊人才培養。無論是傳統的人事組織原則，還是現行的人力資源管理，“因事設崗”、 “以崗擇人”已成為設計組織架構，確定崗位職責、明確用人標準的主線，這是企業發展的要求，更是市場經濟發展的要求。企業堅持因事設崗為主，就是要在堅持因事設崗的原則上，關注特殊戰略性人才的培養和管理，在特定時期，對生產科研、經營管理特殊人才采取設崗管理。堅持因事設崗，是組織結構科學合理性的重要保證；重視特殊人才培養，構建用人的新機制，可以充分發揮戰略性關鍵人才的智力作用。

績效管理堅持業績考核為主，重視員工發展。績效管理發展到今天，已經從最初簡單的考核，發展到對組織、對員工發展的全方位評價，從原來的關注考核結果轉變為關注過程溝通，但是我們不能忽視績效管理的根本目的是通過獎優罰劣、獎勤罰勞來提高企業的整體績效水平。績效管理不能丟掉業績考核之本，而只注重績效過程管理。根據《2004年中國企業人力資源管理調查報告》對我國企業績效管理情況的調查和分析來看，國有企業建立考核制度和實施人員績效考核的面較廣，但執行不力，考核實施效果一般，反而私營企業實施考核效果好，這個現象值得我們注意。要充分發揮業績考核的導向、激勵、護航、控制作用，使考核有較大的價值，首先必須使考核制度簡明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作為成本或違規成本。

篇6

【關鍵詞】公司治理，管理會計，會計創新

美國會計學家卡普蘭教授曾指出：從1825年到1925年這100年間，管理會計的發展歷程已為管理會計的未來提供了發展模式，即管理會計的發展應為企業在生產創新、市場創新及組織設計創新等方面提供信息支持。換句話說，管理會計信息系統不僅能滿足公司管理方面的信息需求，更以滿足公司治理方面的信息需求作為其發展方向。

一、管理會計在公司治理中的作用

在現代公司治理中，管理會計仍將起著十分重要的作用。服務于公司治理已成為管理會計創新的根本需要，在完善公司治理結構和維持治理結構的高效運轉中，管理會計將扮演越來越重要的角色。具體來說，管理會計在公司治理中有以下作用：

第一，有助于對其他利益相關者責任的履行。財務管理相關者利益最大化的目標不應只是股東利益最大化，還要考慮其他利益相關者的利益。而對企業其他利益相關者利益的維護，同樣也離不了可靠、豐富的管理會計信息的支持。

第二，有助于對董事會和監事會的業績評價。對董事會和監事會的業績評估主要在于對它們自身活動有效性的評估，而不是判斷公司日常業務決策的有效性，這種評估往往不是以公司的經營成果和財務狀況作為出發點，而是通過管理會計提供的信息進行評估。

第三，為人力資本定價提供信息支持。企業只有在對人力資本恰當定價的基礎上，對管理人員尤其是高層管理人員的各種激勵機制才能有效運作。而人力資本定價是一種典型的市場化行為，它也必須依賴充分有效的管理會計信息。

二、公司治理與管理會計目標構造創新

斯坦福大學助理教授錢穎一認為公司治理結構包括三個方面的內容：一是企業控制權的配置和使用；二是對董事會、經理人員和職工的監控以及對他們工作績效的評價；三是激勵方案的設計和推行。公司治理的這三個方面是對權責利的一種安排。經營者如何履行責任，股東如何評價經營者履行受托責任的完成情況，管理會計的作用就凸現了。

第一，向公司利益相關者提供非強制性相關信息，輔助和審核管理決策。。這里有三個方面特別值得關注：一是未來預測信息。二是非財務信息。三是社會責任信息。

第二，服務于內部控制、快捷準確的信息傳遞和反饋機制。這里所言的內部控制包括兩個層次，一是適應公司治理的需要，對執行董事和CEO的控制；二是作為公司管理的重要形式，CEO對公司日常運作的控制。

第三，建立激勵與補償系統，為業績考評和確定報酬方案提供依據。包括對董事會、監事會、總經理、各責任中心及其各類員工不同層次的評價和激勵，還為企業經營創新和組織制度創新提供信息支持。

三、公司治理與管理會計內容創新

傳統的管理會計未涉及到公司治理問題，公司治理的主要內容便是企業控制權的配置和行使，對董事會、經理層和職工的監控和業績評價以及激勵方案的設計與推行。為此管理會計的內容應該作相應的增加，包括：

第一，為股東控制權的配置和行使提供決策信息。股東大會是公司治理最高權利機構，對公司重大事項做出決定，股東必須對公司的經營和財務狀況有足夠的了解，才能對公司經營方針、投資計劃、預決算方案發表意見。因此在管理會計系統中，應該增加為股東提供投資決策方案的評價、全面預算的編制以及對董事會的責任反映和業績考核評價等內容。

第二，為董事會控制權的配置和行使提供決策信息。董事會在公司治理結構中居于核心地位，董事會必須對公司進行一系列的制度安排，包括高層經理人員的任免、資本預算體系、業績考核體系、會計核算體系、高層管理人員報酬體系、財務報告制度、內部審計和外部審計等安排。其中資本預算體系、業績考核體系、責任會計核算體系、高層管理人員報酬體系等都是管理會計的內容。

第三，為經理層控制權的配置和行使提供決策信息。在公司治理結構的末端是公司的執行機構―――經理層，其職責是接受董事會的委托、執行董事會作出的決策并負責公司的日常管理。這是管理會計在公司管理中的運用，也是公司治理與公司管理的交叉部分。

四、公司治理與管理會計方法的創新

與公司治理相適應的管理會計方法創新主要體現在責任會計系統的創新上。責任會計是反映和控制權、責、利、效相統一的內部單位―――責任中心責任履行情況的經典方法，而公司治理本身就是一種權責利相統一的制度安排，因此二者之間有著天然的聯系。第一，責任中心的擴展。責任中心的最高層次將不再是各分公司或事業部，而是繼續往上擴展到經理層、董事會、股東。傳統責任中心分為成本中心或費用中心、利潤中心和投資中心，在公司治理中，股東、董事會、經理層是內部公司治理結構核心、股東、董事會、經理層的可控權利是不同的，不能簡單地按照成本中心、利潤中心和投資中心等類型進行分類。

第二，責任預算的擴展和報酬計劃的制定。責任預算是責任考核所依據的標準，報酬計劃是根據考核結果進行獎懲的依據。責任考核是責任會計的靈魂，要搞好責任考核，必須預先明確考核標準和獎懲標準。在不同的治理模式下，公司治理的總目標不同，因而責任預算的總目標也不同，為此計量具體指標也應有所差異。

總之，公司治理與管理會計之間存在一定的聯動關系。公司內部治理強化、外部治理合理化產生了對管理會計信息的需求，公司治理中對管理會計信息的需求會促進管理會計完善與創新，而管理會計的不斷更新變化有利于公司治理的完善，這是一個循環往復、互相制約的過程。進行公司治理，不能只考慮會計信息系統提供的信息，還應該考慮到管理會計信息系統提供的信息，只有二者結合起來，運用管理會計理論與方法，加強財務管理工作，才有利于完善公司治理。

參考文獻：

[1]莊丹，《重塑公司治理結構》，審計月刊，2002年，第10期

[2]沈嘉惠、王萍，《淺析公司治理結構及在我國的實踐》，航天工業管理， 2003年，第10期

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基本資料

姓 名： 張xx 性 別： 女

婚姻狀況： 已婚 民 族： 漢族

戶 籍： 遼寧-錦州 年 齡： 30

現所在地： 廣東-惠州 身 高： 163cm

希望地區： 廣東-惠州、 其他-其他

希望崗位： 行政/人事類-人事經理/主管

行政/人事類-員工培訓經理/主管

行政/人事類-招聘經理/主管

尋求職位： 人力資源主管、 招聘/培訓主管

待遇要求： 6000元/月

最快到崗： 1個月之內

教育經歷

2000-09 ～ 2004-07 西安交通大學 信息工程專業 本科

1997-09 ～ 2000-07 遼寧省錦州市第二中學 無 高中

培訓經歷

2008-01 ～ 2009-01 惠州市人才交流中心 人事干部培訓 有證書

工作經驗至今7年6月工作經驗，曾在2家公司工作

***公司名稱 (2011-06 ～ 至今)

公司性質： 私營企業 行業類別： 農、林、牧、漁業

擔任職位： 培訓主任 崗位類別： 員工培訓經理/主管

工作描述： 1.主要負責培訓中心培訓體系的搭建，培訓制度，流程制定.

2.統籌培訓管理工作,培訓計劃制定,實施,內訓及外訓的開展.

3.培訓課程的開發,教材制訂,定期與培訓機構的合作.在線培訓系統的開發.

4.公司企業文化活動的開展.

***公司名稱 (2007-12 ～ 2011-05)

公司性質： 合資企業 行業類別： 互聯網、電子商務

擔任職位： 招聘主管 崗位類別： 招聘經理/主管

工作描述： 1.人力資源開發.主導負責對中高層人員的招聘與選拔,組織開展網絡招聘與現場招聘工作.

2.招聘效果的評估.人力資源報表的制作.招聘相關制度的編寫與實施運用.

3.招聘渠道的拓展,與招聘機構.勞務派遣,中介機構聯系,定時定量為公司輸入員工.

4.人才培養和儲備,發現企業內部各類人才并建立關鍵崗位儲備人才檔案，激勵員工素質技能的不斷提高。

5.負責公司職員及員工的檔案辦理工作.包括檔案的調動,轉正,定級等.

6.參與新進員工的培訓工作.

離職原因： 尋求更好的發展空間

***公司名稱 (2004-02 ～ 2007-06)

公司性質： 外資企業 行業類別： 機械制造、機電設備、重工業

擔任職位： 人力資源主管 崗位類別： 招聘經理/主管

工作描述： 2006年2月提升為人力資源主管.

管理：人力資源平臺建設，建立人力資源管理的各項程序與規章制度，用于指導人力資源各項工作的開展.

招聘：

1.主導招聘方面工作,熟練操作職員及員工招聘工作，以及相關人力資源工作的分析，制定.如年度招聘計劃制定，招聘成本分析，招聘效果分析等.

2.建立穩定的的招聘渠道并建立有效的甄選制度，包括試庫的建立，更新，職員花名冊的建立.

3.跟進分析招聘人員任用情況及離職人員離職原因分析

4.建立企業人才庫

業績考核:

1.協助部門經理建立績效管理運行制度,

2.進行工作分析,形成職位說明書

3.業績考核實際操作

培訓:

1.根據公司發展科學預測培訓需求,制定培訓計劃.

2.組織開展各類型的培訓并進行培訓效果確認.

薪酬:

1.定期開展薪酬調查.

2.參與薪酬方案設計.

檔案管理:

1.員工人事檔案的分類管理.

2.人事系統的維護.

離職原因： 求發展

技能專長

專業職稱： 市助理人力資源管理師

計算機水平： 高級

計算機詳細技能： 熟練使用各種辦公軟件,了解PHOTOSHOP,FRONTPAGE的使用.

技能專長： 熟練應用人事考勤系統.測評系統,及薪資系統

語言能力

普通話： 流利 粵語： 一般

英語水平： CET-4

英語： 良好

求職意向

發展方向： 為人踏實,工作責任心強,執行能力強,具有較強的獨立處理事務的能力.謹慎.

良好的人際溝通技巧,樂于從事人力資源工作,愿意對人力資源各個領域有更深刻的理解,合理的運用,對在人力資源方面發展有強烈的愿望.希望可以成為優秀的人力資源管理者.

其他要求： 公司提供一定國家規定的福利待遇.五天八小時制.有廠車接送.

自身情況

自我評價： 1.了解現代企業人力資源管理各個模塊,對招聘績效薪酬培訓規劃等有一定的認識及理解.

2.主要負責招聘這一模塊的工作,如招聘計劃制定,招聘成本預算,招聘效果的分析,招聘流程制定以及現場招聘,網絡招聘員工招聘等,都有一定工作經驗.

3.兼任培訓工作,日常培訓工作的開展,培訓調查,培訓計劃參與制定

4.熟練員工考勤,人力資源報表及相關人事檔案手續的辦理.對員工績效與薪酬有一定的了解,輔助部門經理制作,整理業績考核及員工薪酬資料.

5.工作認真負責,可以承受一定的工作壓力,有較強的精力投入工作,富有工作熱情,樂于敬業.有強烈的團隊合作精神.

6.本人活潑開朗,良好的人際溝通.對公司企業文化的宣傳,如員工生日晚,元旦晚會,員工報刊等有一定的經驗.

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自2006年11月啟動董事會試點,新興鑄管這家集資產管理、資本運營和生產經營于一體的多元化央企,探索了一條個性化公司治理道路:董事會建設與集團公司管控一體化,公司治理和集團管控有機結合,以“管控”傳承“治理”,以“治理”承載“管控”,管好人、事、資產。這種探索初見成效,獲得國資委領導的首肯。公司業績可為一證:2009年營業收入增長44%,利潤增長40%;今年上半年,營業收入增長68%,利潤增長17%。目前,新興鑄管擁有員工8萬人,三級以上企業65家,主營業務有黑色金屬冶煉及加工、紡織服裝、專用設備制造等。

2010年7月8日,新興鑄管集團董事會向國務院國資委匯報2009年度工作情況,李榮融主任對其工作成績給予了充分肯定。

外部董事真正參與決策

央企建立規范董事會,其中外部董事制度是關鍵,如何真正發揮外部董事作用,這是董事會建設的一大挑戰。趙廣杰表示,由于自己由國資委派出,而且外部董事占多數,這決定了自己能發揮作用,在決策上完全獨立,“現在上市公司相當一部分獨立董事起不到作用。央企董事會試點做得比較像樣。我們外部董事支持劉明忠的工作,但不用看劉明忠的眼色說話。”目前新興鑄管董事會10人,其中外部董事6人(4人為退休的央企領導,1人為退休國企領導,1人為清華大學教授),為每位外部董事配備了辦公室,2009年每名外部董事為企業工作的時間都超過了56天。在新興鑄管,外部董事在“經營上是老師、決策上是專家、溝通上是橋梁”,作用得以充分發揮。

注重調研的務實性和目標性。外部董事以調研為渠道,深入了解和監控企業戰略與管理,注重所屬企業戰略管控的實踐效果,以促進戰略落地為目標,強化集團公司戰略的分解與支撐。如去年12月,吳耀文、秦家銘調研了南京有四位工程院士支撐的無紡濾材、蕪湖新興鑄管的三山工業園項目,提出了指導性意見。調研方面,2009年新興鑄管董事會除正常會議外,還參與各種專業咨詢20人次,參加各種調研、考察超過100人次,參加各種項目論證會超過80人次。

注重決策的前瞻性和預控性。外部董事通過科學預測、客觀評估、深入調研來實現風險可控、風險預控。針對新疆資源公司項目、新興重工3611項目,趙廣杰、黃容生幾次到新疆、襄樊調研考察,參加論證會;吳耀文聽取這兩個項目的匯報都超過四次,風險評估、投資價值一次比一次清晰、明朗,為這兩個項目的科學決策奠定了基礎。

注重經營中的督導性和實控性。外部董事不僅深入企業調研,還通過座談、項目論證會等多渠道參與企業經營活動,向前延伸決策的信息觸角。劉存周直接參與、支持了際華輕工板塊整體上市,并與趙廣杰、秦家銘一起參加了新興鑄管股份公司董事會及經理層的換屆人選的提名考察、際華集團股份公司董事會及經理層人選的提名考察;夏冬林、趙廣杰、秦家銘、黃容生多次聽取集團關于風險管控的匯報,并直接參與、指導集團的審計風險管理工作,集團每月出一期風險提示報告。

注重溝通的靈活性和效能性。外部董事發揮了國資委與企業間信息溝通的紐帶作用,在集團內部通過與經理層溝通和下屬企業溝通,及時了解有關意見和需求。劉存周、吳耀文、夏冬林三位薪酬與考核委員會的成員,經過與國資委分配局、下屬企業溝通,制定出更為先進、嚴格的業績考核辦法和年度考核責任書。

注重外部董事發揮作用的形式和影響力有效地向二、三級企業延展,這在央企中頗具特色。集團有四大板塊,6名外部董事各側重深入一個板塊或一項專門工作。2009年,趙廣杰、劉存周、黃容生分別擔任了對口負責二級公司的外部董事,優化了二級公司董事會的結構,促使集團戰略得到有效落實,確保了下屬企業與集團戰略思路的一致性。趙廣杰、黃容生在新疆資源公司發展的問題上,站在集團“十二五”的大戰略高度和有效延伸產業鏈的角度參與了整個發展規劃的制訂。

在新興鑄管,外部董事的意見和建議得到充分尊重。董事會議案有一名外部董事持不同意見就不通過,有疑義就補充完善后再上會。值得一提的是,新興鑄管高度重視專門委員會對董事會的參議作用。外部董事為主的審計風險委員會對集團全面風險體系建設情況定期分析、指導,主持風險管理報告的形成,督導有關問題的整改。薪酬與考核委員會對完善考核體系、考核方案專門研究,主持考核工作。這些都大大提升了董事會的決策效率和決策質量,決策也更有公允性和可信度,可操作性更強。

“出資人到位我們多年在喊。建立現代企業制度,決策、執行、監督分開,我說得不好聽,這是最后一招,你還有什么辦法,怎么解決國企的監管,內部人控制問題?企業最大的損失是投資決策失誤造成的。外部董事,光看是看不住的,必須參與決策。我認為國企董事會建設早晚要全面推行?！壁w廣杰說。

黨委有效參與決策

在現代企業制度中,國企黨委在公司治理中發揮著政治核心作用。如何恰如其分地體現這種政治核心作用?目前這是一個相對開放,多方正在摸索的課題。新興鑄管黨委書記、董事姜國鈞表示:“黨委作用發揮和董事會作用發揮結合,這是個實踐問題,實踐中最重要的是溝通,工作要在溝通上下功夫,就像練功一樣,功夫是在會前的溝通,誰把會前的工作做好,誰的會就開得成功。黨委發揮政治核心作用,企業最大的政治是什么?企業發展、職工受益,當然不能背離中國特色社會主義這個大方向。”

“黨管干部,首先把政治關,強調德才兼備。上項目,黨委把國策關,舉個例子,污染環境的項目,別人不提,你黨委得提。涉及職工利益,要把關。項目投入產出合算不合算――不是小看黨委,是你沒有這樣的人,要做決策得有信息、搞調研,黨委沒有這些?！苯獓x表示,作為黨委書記,首先不是監督董事長、總經理,首先想的是一起把工作做好,把企業發展上去,自己作為董事參加每月兩次的總經理辦公會,從黨委、組織人事、輿論角度支持經理層工作。

今年新興鑄管為了降低應收賬款,提出達不到指標的話,總經理只能拿生活費而不能拿全工資,隨后姜國鈞作為黨委書記表態支持,同時加一條:如果哪個單位的總經理拿生活費了,那么這個單位的黨委書記也只拿生活費?！盀槭裁?你不是政治優勢,保證監督嗎――如果重要指標沒完成,和你黨委書記沒關系?”姜國鈞說。

在管干部上,黨委與董事會提名委員會充分合作。2009年,新興鑄管探索了董事會選聘與黨管干部原則以及經理層依法行使用人權相結合的工作思路和工作方式,制定了二、三級企業領導干部管理制度,并由提名委員會的3名外部董事作為主導提出人選,黨委組織進行考察,然后提交董事會討論通過。

三級治理:出資人層層到位

在建設規范董事會的央企,把集團董事會好的做法貫徹到二級、三級企業的,新興鑄管是目前唯一一家。新興鑄管董事長劉明忠強調:我們就是把榮融主任提出的“出資人要層層到位”認真貫徹落實了。“光是集團好,二級三級企業沒有實質性改變,只是做表面文章,董事會建設不會有效果。我們形成了董事會的三級治理體系,沒有二級、三級董事會的支撐,我們董事會建設不會有今天的成果。”新興鑄管董秘徐建華很有感觸地說。2009年,新興鑄管的三級治理體系建設進入更為具體務實的階段。在明確三級董事會定位的基礎上,健全組織機構,深化層級管理。

新興鑄管三級董事會的定位是:集團董事會是董事會建設的核心,重點是抓戰略、方向、程序、風險控制,推動公司改革發展;二級公司董事會是集團董事會職能的縱向延伸,抓戰略分解、落實,推動板塊的專業化管理、集約化經營和結構調整;三級公司董事會是二級公司董事會職能的基本支撐,抓重點項目的實施和年度預算的落實,推動本企業的進步。經過三年多的努力,集團三級董事會治理結構基本建立,二級、三級董事會運作也逐步走上正軌。主要表現為:

一是全部企業建立起公司治理體系。集團所屬5個二級公司有4個建立了董事會、監事會,1個為執行董事兼總經理、法人代表。2009年底,四個二級板塊董事會共有董事32名,其中外部董事或獨立董事21名,占66%。2009年底,集團三級以上企業共65家除研究所、3520工廠兩個單位外的63個公司全部建立了董事會、監事會制度(其中7家只設1名執行董事),17家是外部董事長。

二是建立起覆蓋三級企業的董事會、經理層以及具體業務的層級管理體系。2008年底,集團修訂了新的層級管理手冊,對集團39大類權力的權限使用進行了詳細、明確規定;2009年,注重層級手冊的遵守,實現了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。

三是集團董事會督導所屬企業規范董事會運作組織機構及其工作流程,健全了二、三級公司董秘及日常工作機構及相關制度體系。明確優秀的、經過考核合格的董秘可以進入領導班子,形成了董秘、董事會辦公室為主要支撐的組織體系。

2009年,新興鑄管進一步加強董事、監事隊伍建設,加大了專業培訓力度,并配套完善了董事監事的考核分配機制,集團派到二級企業的外部董事、監事基本薪酬由集團發放;集團派出的董事、監事實行年度、任期的述職和考核,對下級董事會要求半年度和年度匯報工作,實行年度和任期考核。

考核:哪壺不開提哪壺

“董事會要讓經理層有執行力,就要在激勵約束機制上有一套辦法。在先進、合理的基礎上,分類進行考核。我們董事會堅持的是,哪壺不開提哪壺?！眲⒚髦冶硎?新興鑄管董事會通過不斷完善覆蓋三級企業的經營業績考核體系,逐步建立起一套激勵有效、引導有方、約束有力、管控有法的運行機制,豐富了董事會建設的內涵。

第一,建立以薪酬考核委員會為主導的經營業績考核體系。

一是建立考核機制。集團董事會辦公室和資產財務部為薪酬考核委員會的辦事機構,集團董事會每年與經營班子簽訂年度經營業績考核責任書,將考核目標值細化到每個人的責任書中。

二是建立三級經營業績考核體系。參照國資委考核集團的辦法和原則,集團分別制定了對二級公司經營班子的業績考核辦法、薪酬管理暫行辦法,于2009年執行。2009年起集團著力引導和幫助二級公司做好對三級企業業績考核機制的建立工作,全部二級公司都制定了對三級企業的考核辦法,每年4月向集團報備考核辦法和方案,決算完成后進行考核、兌現薪酬,實施后15個工作日內向集團報備,接受抽查監督。就此建立起了“目標層層分解,責任層層落實,壓力層層傳遞”的三級企業目標責任考核機制。

三是發揮外部董事的主導作用。集團外部董事主導牽頭完成了業績考核工作的制度建設、體系建設,并指導二級公司強化了對三級企業的考核體系建設。

第二,建立以年度目標和戰略目標為核心的經營業績考核體系。

一是嚴格考核目標和指標的設定。集團在考核目標和指標的設定方面,一直堅持先進、實際、嚴格的原則。2008年考核的經營效益指標包括利潤總額、凈資產收益率、成本費用占主營業務收入比重、流動資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率、出口業務收入增長率和全員勞動生產率八項指標,相比國資委的要求,多設置了四項考核指標。

二是經營業績考核結果與薪酬掛鉤,嚴格體現“業績上薪酬上、業績下薪酬下”的原則。2008年度,有5家三級企業領導因業績降低而降低薪酬。新興鑄管股份公司中層以上干部收入考核低于應拿年薪60%,自動免職,不談話、不安排工作,自己到下面找崗去當普通工程師。

三是經營業績考核結果與干部任免掛鉤。在《經營班子經營業績考核暫行辦法》中明確規定,考核結果作為干部考核的重要內容或職務任免的重要依據。集團近幾年從三級企業選拔了一批經營業績考核優秀的領導干部到二級公司任重要領導職務,如際華集團公司所屬3521公司董事長陶為民堅持科技先導謀發展,開發出國際尖端的垃圾焚燒除塵、高爐除塵產品,效益連年提高,后出任際華集團副總經理。集團三級企業以上領導在2006―2009年考核中,有125人得到升遷,40人被降職、免職,其中52人因業績突出得到提拔,15人因業績降低被降職,7人因業績差被免職。

第三,建立以動態管理為管控手段的經營業績考核體系。

集團董事會一直堅持“哪壺不開提哪壺”,根據外部經營環境和企業發展實際情況動態調整考核指標,抓發展瓶頸,抓經營短板,注重發揮業績考核的導向作用。

一是及時調整業績考核指標。為著力引導企業提高抗風險能力,董事會業績與考核委員會及時調整有關考核指標,2008年將應收賬款周轉率、存貨周轉率這兩個相對指標,調整成應收賬款余額和存貨余額兩個絕對值指標來進行考核 。2009年底,在營業收入同比增長44%的情況下,應收賬款僅增長了16.2%,而存貨下降了4.53%。為鼓勵所屬企業進一步拓寬國際市場,2007年考核指標增加了出口比率指標,2008年和2009年出口收入分別增長了37%和15.2%。此外,為引導企業合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全員勞動生產率的指標,2009年全員勞動生產率比2008年提高19.7%。

二是上收投資決策權,推行財務集中管理。為應對金融危機,2008年底,集團董事會上收投資決策權,二級公司沒有對外投資決策權,三級企業沒有投資決策權(預算內的折舊資金除外)。同時,加大對現金流量指標的監控,要求各企業留足資金頭寸,督促各企業謹慎穩妥地控制好投資規模和節奏。

三是不斷深化經濟增加值觀念,將EVA列入考核。集團從2005年開始引入EVA理念,將其作為企業經營管理日常分析的一項重要內容加以引導。2008―2009年,集團將EVA作為二級集團業績考核中的鼓勵指標與企業負責人的薪酬進行掛鉤。

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實施背景

創建“兩個一流”的需要

面對“十二五”發展的新形勢，國家電網公司提出加快創建世界一流電網、國際一流企業的戰略目標。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，必須順應創建“兩個一流”的需要，不斷創新管理體系，形成分工明確、高效協同的人力資源管理機制，有效提高資源配置效率，激發員工工作熱情，實現人力資源管理的“三個轉變”，即由總量控制向結構調控與總量管控相結合的方向轉變；由事后控制向事前計劃控制、事中流程控制和事后結果控制相結合的方向轉變；由單項工作的推進向體系建設和系統集成的方向轉變。

建設“三集五大”體系的需要

按照“總體設計、效率優先、安全穩定、與時俱進”的原則，“三集五大”體系建設將進一步優化“五大”業務模式、縮短管理鏈條、實現協同運作。建設與“兩個一流”相適應的“三集五大”管理體制和運行機制，需要按照新的組織架構和管理模式規范機構、崗位和人員配置，需要以創新的手段加強考核、考試和考勤，以有效服務于公司發展戰略調整和人力資源配置效率的提升。

人力資源工作自身發展的需要

當前，國家電網公司面臨的改革發展任務繁重，對人力資源管理產生新影響、提出新要求，需要我們在開展人力資源管理的過程中，跟緊環境變化，適時優化調整，以進一步提升人力資源管理對業務發展的有效支撐。

具備完善的實施條件

公司集團化運作格局基本形成，集約化發展成效顯著，精益化管理和標準化建設持續推進，信息化建設水平整體提升，初步實現了由傳統企業向現代企業的戰略轉型。以信息化為支撐的管理基礎全面夯實，為公司推行“三定”“三考”、深化人力資源集約化管理提供了基礎條件。

內涵和做法

深化人力資源集約化管理的內涵

（1）以“三定”管理為抓手，優化組織體系?！叭ā惫芾砉ぷ靼ㄈ肆Y源管理中的“定編、定崗、定員”等內容，是依據業務組織模式和生產管理流程，在特定的組織架構下，核定與發展目標相適應的企業內設機構、崗位設置和人員配置的過程。作為企業管理的基礎性工作，公司“三定”工作的開展為企業發展提供了重要的支撐和保障。

“三定”工作的目標是：適應公司“兩個轉變”的深入推進，根據構建“三集五大”體系建設和推進直屬單位重組整合的工作部署，全面推進“三集五大”體系機構設置和人員配置方案的實施，進一步規范直屬單位機構設置和人員編制管理，建立和完善機構、編制、崗位和定員標準，加強“定編、定崗、定員”規范管理，形成統一集約、高效協調的組織、崗位和人員配置體系。

（2）以“三考”管理為抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力資源管理中的“考核、考試、考勤”等內容，“三考”工作是提升企業管理水平和隊伍素質的重要手段，推行全員量化考核，深入開展全員培訓考試和專業領軍人才考試選拔工作，以考促學、以考提績，持續提升隊伍素質和工作業績，是全面提升員工業績、能力和工作作風的重要抓手。

（3）圍繞“三定”“三考”，深入推進“六統一。一是深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。建立人力資源需求預測機制和管理咨詢機制，滾動修訂完善人力資源規劃；建立完善計劃管理指標體系，實現傳統勞動計劃管理向現代人力資源計劃管理的轉變。二是深化機構設置和人員編制統一，著重解決定崗問題。三是深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。全面優化各類人力資源的配置，用工計劃和員工入口的規范管理從長期職工擴展至農電用工、勞務派遣用工和集體企業用工，重視提高各類用工的整體素質。四是深化薪酬福利制度改革，規范收入分配管理。全面加強人工成本管控，收入分配的規范管理從工資性收入擴展至福利保障等領域，加快實現薪酬福利制度的統一。五是以量化考核為重點，健全分類分級考核機制。在統一規范考核體系的基礎上，增強考核的實效性和可操作性，構建與業務類型、員工結構和地區條件相適應的差異化考核模式，提高企業和員工的價值創造能力。六是建立人才分級分類管理制度，提高人才培訓效率。在全員培訓基礎上，注重整合培訓資源，打造品牌培訓項目；在各類人才隊伍建設基礎上，注重培養高層次人才、創新型科技人才、緊缺專項人才。

實施“三定”管理，搭建適應集團發展戰略的組織體系

（1）搞好頂層設計，構建集約化、扁平化、專業化的組織架構。圍繞深化“兩個轉變”開展頂層設計，著力構建“三集五大兩中心”（人財物集約化管理和“大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷、運營監測（控）中心、客戶服務中心”）管理體系，提高集團化運作的效率和效益。按照集約化、扁平化、專業化要求，統籌設計“三集五大兩中心”體系框架下的組織管理模式和人力資源配置標準，實現總部、省公司（直屬單位）、地市和縣公司各層級職能管理部門和支撐實施機構的規范統一。全面梳理工作流程和崗位職責，制定613項核心業務流程，明晰總部各部門職責、管理界面和協同關系。推進組織架構變革，建立集約化、扁平化、專業化的核心業務管理模式，有效解決長期以來困擾電網企業管理層級多、鏈條長、小而全、小而散的問題。

（2）堅持集約高效，統一組織、崗位和人員配置標準。制定定編標準。制定《“三集五大”體系機構設置補充方案》《縣公司機構設置和人員配置補充方案》，本著職責全覆蓋、無交叉、相銜接的原則，明確省、市、縣各層級機構的主要職責和工作界面。

一是編制《供電企業組織機構規范標準》和《直屬單位組織機構規范標準》，明確組織機構分類、名稱、負責人稱謂、規模、信息規范等標準；二是制定定崗標準。制定覆蓋全口徑業務的《崗位分類標準》，將崗位性質劃分為核心、常規、一般和通用四種類型，為規范用工形式、優化用工策略提供了重要參考。三是制定供電企業2012版勞動定員標準，按照各板塊業務范圍和特點，運用設備定員法、工作量定員法、效率定員法、比例定員法、崗位定員法、同業比較法等多種技術手段研究編制而成，為指導直屬單位精干勞動用工、提高勞動效率提供了依據。

（3）注重規范管理，完善定編、定員、定崗制度體系。完善機構編制管理制度。制定頒布《國家電網公司機構編制管理辦法》，明確各層級和部門的管理職責，建立統一規范、動態可控、高效有序的機構編制管理體系，實現公司各層級機構編制的統一規范管理。編制《供電企業組織機構管理辦法》和《直屬單位組織機構管理辦法》。強化組織機構歸口管理原則，規定各層級單位以及省公司本部內設機構的設立、變更和撤銷，均須總部審批。

健全勞動定員管理制度。修訂《勞動定員管理辦法》，建立定員標準動態完善機制，規范定員管理工作流程；完善勞動定員工作評價指標，建立與“三集五大”體系建設有機銜接的定員工作評價體系，持續推進定員達標工作。各單位結合“三集五大”體系的推進，將定員評價工作與“三集五大”體系建設驗收工作有機銜接，推進了“三定”工作的持續深化。

建立“三定”工作績效考核制度。對各單位“三定”工作情況進行考核量化評分，并將“三定”工作納入企業負責人和業務部門負責人考核得分，納入同業對標指標體系進行對標分析，為促進“三定”工作的深入開展提供有效的制度保障。

（4）健全崗位責任體系，形成與崗位職責相匹配的激勵約束機制。崗位責任體系是分解、實現部門責任體系、企業責任體系的基礎。國家電網公司堅持以流程為載體，以崗位為核心，以績效為杠桿，完善三個體系（工作流程體系、工作標準體系和全員績效管理體系）、形成三個成果（規范各單位組織機構、形成公司統一的崗位分類標準、形成各單位標準崗位名錄）、實現三個匹配（崗位與工作流程的匹配、績效指標與工作流程的匹配、崗位與績效指標的匹配）。通過明確崗位職責、崗位目標，科學評價崗位目標完成情況，建立以“明責、盡責、考責、問責”為主線的崗位責任體系，提高了基于科學管理的能動執行力。

（5）建立長效機制，運用信息化手段固化“三定”工作標準。國家電網公司編制《組織機構信息規范業務操作指南》和《組織機構規范示意圖》，通過ERP信息系統全面反映“三集五大兩中心”體系建設后，集團所屬各單位組織機構、崗位設置、人員調整情況。按照《組織機構規范標準》和《崗位分類標準》，調整ERP系統相關設置，編制修訂了“三集五大”體系下的組織機構相關報表，將“三定”各項標準通過ERP系統進行固化。

強化“三考”管理，全面提升員工業績、能力和工作作風

（1）建立分類分級考核機制和差異化考核模式，提高考核工作實效。

①統一組織體系，加強考核制度建設。建立“分級管理、分類考核”的全員績效管理組織體系。管理分為兩級，總部考核省級單位、省級單位考核地市縣級單位；考核分為三類，即企業負責人考核、管理機關考核和一線員工考核。公司總部設立企業負責人年度業績考核委員會和業績考核委員會辦公室，負責制定制度和指導工作；省級單位設立績效管理委員會和績效管理委員會辦公室，負責細化辦法和組織實施；各級管理部門負責制定方案和具體實施。逐級制定考核制度，修訂印發《企業負責人年度業績考核管理辦法》和《全員績效管理暫行辦法》，明確考核原則、考核內容和考核流程等；省地縣公司逐級制定實施細則，細化考核方案。

②統一指標體系，規范考核內容和程序。實行分類考核，根據企業性質和功能定位，將所屬單位劃分為供電公司、科研教培、專業公司、產業公司、金融企業五類，對省公司的關鍵業績指標，重點從提升電網企業核心業務價值創造能力、電網發展能力、安全供電水平、供電服務質量等方面進行設計；對科研教培、專業公司的關鍵業績指標，重點從為電網發展提供科研支撐、技術服務和智力支持等方面進行設計；對產業公司、金融企業的關鍵業績指標，重點從提高市場競爭能力、企業盈利能力以及風險防范能力等方面進行設計，突出考核重點。統一過程監控，規范考核流程，開展“雙定（定指標、定任務）”工作，推行《重點工作任務計劃書》，將工作任務落實到每位員工，實現由注重“事后總結”向“事前計劃、事中監控、事后總結”全過程管控的轉變。建立“績效看板”制度，按月將所屬單位關鍵業績指標完成情況進行分析排序并公布，鼓勵先進，鞭策后進。

③統一評價方法，深化考核結果應用。明確考核主體，實施全員簽訂績效合約。完善評價標準，采取“完成考核目標得標準分100分，超額完成最高加20分，未完成按指標評價標準扣分”的方式，客觀反映各單位業績貢獻。統一考核結果分級，將各類單位年度績效考核結果分為A、B、C、D、E五個級別，各級管理機關和一線員工分為A、B、C、D四級，合理拉開了考核差距。建立員工年度績效等級積分制度，按照年度績效等級進行累計積分。明確績效結果兌現方式，企業負責人年度考核結果，既與被考核單位領導班子薪酬總額掛鉤，也與被考核單位工資總額掛鉤；管理機關和一線員工績效考核結果與其績效薪金掛鉤?？冃浇鹪瓌t上不低于薪酬收入總額的40%?？己私Y果應用拓展至人才選拔、升遷競聘、評優評先、職稱評定、技能鑒定、考核培訓等人力資源管理的各個方面。

（2）建立全員常態培訓考試機制，深化人才分級分類管理。

①開展全員培訓考試活動。建立完善各類培訓考試管理制度，逐步形成覆蓋各類人員、各個層級、各個專業、各個階段的全員常態考試機制，激勵員工主動學習，提高履職能力。全面落實教育培訓專項計劃，高度重視全員培訓效果，強化培訓項目過程控制，實現培訓全過程閉環管理，提高培訓針對性。按照統一考試內容和要求，對各級領導班子、管理人員、技術人員和技能人員開展全員普考。

②建立人才分級分類管理制度。制定并下發了《關于規范公司系統人才分級分類管理的意見》，建立健全公司系統四級（國家級、公司級、省公司級、地市公司級）、四類（經營、管理、技術、技能）人才選拔培養體系，拓展完善各類人才成長通道。

③加快專業領軍人才選拔培養。專業領軍人才每兩年選拔一次，研究完善十大專業領軍人才培訓培養方案，采取集中培訓、跟蹤培養、國際合作培訓相結合的方式，進行為期三年的重點培養。每年開展集中培訓，制定并實施個性化的崗位跟蹤培養方案，通過領銜和參與重大課題研究、工程項目、交流鍛煉和授課等方式，提升綜合管理能力和解決實際問題的能力，加快造就權威型、復合型專業領軍人才。

（3）健全考勤管理制度，提升考勤規范化管理水平。印發《關于進一步加強考勤管理工作的意見》，督促基層單位緊緊圍繞考勤工作的總體思路，加強組織領導，加大宣傳力度，狠抓工作落實，確保完成各項重點工作。各單位在建立各級考勤組織的基礎上，不斷完善各類考勤制度并全面組織執行。每半年對考勤工作執行情況進行督導檢查，并將督導檢查情況上報公司人力資源部，確?？记诠芾沓Ｗゲ恍?，促進考勤管理工作制度化、常態化，不斷提升考勤管理規范化水平。

創新勞動用工和薪酬福利管控模式，提高人力資源集約化管理水平

（1）深化人力資源規劃和計劃銜接，用規劃指導計劃。

①建立人力資源需求預測模型。建立與公司發展戰略、管控模式相適應的需求預測指標體系和數學模型，指導所屬各單位開展2013-2015年人力資源需求預測工作，滾動修訂“十二五”人力資源規劃。根據勞動用工管理和人才隊伍建設的需要，在加強各類用工需求預測的基礎上，著力解決各類人才的配置。

②統一計劃管理總體策略。國家電網公司人力資源計劃管理的總體策略是：控總量、調結構、提素質、控成本。一是控總量。嚴控公司全資控股、代管和集體企業的用工總量，采取各種措施，加強勞動用工管理，力爭到“十二五”末用工總量控制在166.24萬人以內。二是調結構。按照公司確定的基本用工策略，推廣業務委托用工，減少全資控股單位、代管單位的勞務派遣用工、農電用工、非全日制用工等用工總量，將相關業務和用工轉至集體企業和社會性企業。加強集體企業規范管理，控制用工總量，優化產業布局，提高勞動效率。三是提素質。加強員工入口管理和培訓開發工作，優化員工隊伍結構，不斷提高隊伍素質。四是控成本。健全人工成本管控機制，加強薪酬福利管理，提高人工成本投入產出效率，促進企業持續健康發展。

③優化人力資源計劃指標。總結提煉勞動計劃管理和同業對標的經驗，優化增加計劃指標，統一編制下達各單位人力資源綜合計劃，加強用工總量、專項補員、人工成本、人才開發、勞動效率等方面的計劃管控。調整后人力資源計劃指標體系共設置指標27項，包括：全資控股單位人力資源計劃（18項）、代管單位用工總量計劃（4項）、集體企業用工總量計劃（5項）。不斷深化全資控股單位人力資源計劃管理，加強代管單位、集體企業用工總量管控，構建“指標科學、流程規范、管控有效、全面覆蓋”的人力資源綜合計劃管理體系。

（2）深化勞動用工管理，提高新入職員工整體素質。

①優化勞動用工策略。根據企業發展實際，明確國家電網公司勞動用工的基本策略：電網企業、金融和產業公司嚴格控制長期職工總量，適量使用非全日制用工和勞務派遣用工，不再使用直接建立勞動關系的短期職工和農電用工，推廣業務委托用工。嚴格控制集體企業用工總量，加強與電網企業的勞動用工協作。

②嚴格員工入口管理。國家電網公司新增人員原則上均實行考試考核等方式。適量減少招聘高校畢業生，提高主干專業和重點院校的招生比例，從2013年招聘畢業生開始，公司實行統一招聘考試。面向社會招聘智能電網、金融、國際業務等領域的高層次專業人才。

③推進內部職工轉崗分流。根據“三集五大兩中心”體系建設要求，利用3年左右時間，通過電網發展、拓展新型業務、勞務輸出以及減少勞務派遣、非全日制等其他用工，拓寬內部長期職工的轉崗分流渠道。

④推廣業務委托用工。統一組織加強業務委托用工模式的研究，指導各單位根據運維檢修、客戶服務、信息通信、物流管理等業務特點，理清核心業務和常規業務、一般業務的界面，確定業務委托的崗位范圍。通過公開招標等方式確定業務受托單位，加強規范管理，防止“假外委、真派遣”問題。培育業務受托主體，逐步擴大委托規模。

（3）深化薪酬福利制度改革，重點解決收入分配問題。

①優化工資結構，增強收入分配的調控能力。全面實行崗位績效工資制度，主要包括崗位工資、績效工資、輔助工資和其它工資四個單元。崗位工資以崗位評價為基礎，依據崗級確定工資，按照職工能力發展和績效考核結果確定工資晉升，用薪級和薪點數設置工資標準和分配關系，用點值計算工資發放額度?？冃ЧべY體現職工實際工作業績和貢獻，與職工的工作績效考核結果緊密掛鉤。輔助工資綜合反映職工勞動積累。其它工資是以津貼、補貼、加班工資等形式支付給職工的工資性收入。崗位績效工資制度實行動態管理，職工工資變動主要依據崗位變動、能力發展和績效考核結果確定，工資水平隨效益上下浮動。

②理順收入分配關系，增強收入分配的激勵作用。落實國資委《關于進一步規范中央企業職工收入分配管理的指導意見》，堅持業績貢獻優先等原則，研究建立與績效考核、崗位職責、能力素質等掛鉤的收入分配機制，促進傳統保障型薪酬制度向創新激勵型薪酬制度的轉變。注重用好工資總額增量，向高端人才和關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜，發揮激勵調節作用。堅持“雙控”等原則，通過各項監督檢查工作的開展，進一步規范收入項目、發放標準和來源。繼續抓好企業負責人薪酬報告制度和典型崗位收入報告制度的實施。加強各單位本部職工收入管理，建立未休年休假補助、五項補貼等計劃外單列項目的發放核準制度。

③加強福利制度建設，全面規范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印發《關于加強福利保障管理的意見》，統一了福利保障管理的工作思路、工作內容、工作目標，明確人力資源部門福利保障的管理職責。分類規范福利列支渠道和項目管理，有效遏制福利項目列支渠道不規范、擠占福利費等問題。加強福利計劃管理，印發《國家電網公司福利計劃管理暫行辦法》，進一步明確福利有關內容釋義、管理原則、管理職責、工作流程、管理要求、考評內容，實現福利管理從分散粗放到統一規范。開展福利規范管理評價工作，建立月度工作簡報和福利保障執行情況分析、評價、預警制度，督導各單位扎實開展。

實施效果

人力資源集約化程度不斷增強

理順了總部、省公司（直屬單位）、地市公司間的管理職能和管理關系，增強了各層級、各單位、各業務領域間的管理協同和工作協同，實現了對公司核心資源的統籌運作和高效利用。2012年，根據“三集五大”體系建設的部署，國家電網公司完成第一批“三集五大”推廣單位驗收。制定了全業務覆蓋的2012版勞動定員標準，全面優化定員項目，業務定員標準較2008版的7個增加至10個，定員項目由44項增加至97項。根據直屬單位業務范圍廣、業務特征差異大、多種發展階段并存等特點，針對性采用多種定員技術方法，開創性研究制定了直屬單位勞動定員標準，標準分4大板塊、13個子版塊，共計124項業務定員標準，有力推動了直屬單位人力資源管理標準化水平。適應“三集五大兩中心”體系建設對企業組織架構和業務模式帶來的調整與變革，制定了統一、規范、完整、科學的《國家電網公司崗位分類標準》，將公司崗位體系大類由原來的4個擴展為經營、管理、技術、技能、服務5個大類，中類由原來的44個擴展為59個、小類由原來的135個擴展為357個，實現了崗位分類標準對電網業務和直屬業務的全覆蓋。完成中國電力科學研究院等16家重組單位機構人員編制審核、批復工作，管理人員用工水平提高31%。

員工隊伍素質進一步提高

通過推進人才分級分類管理，國家電網公司完善了人才選拔培養體系和競爭性選拔人才機制，以考試考核等方式定期組織開展人才選拔工作，在廣大職工中產生了強烈的震動和反響，為各級各類人才提供了科研攻關、決策咨詢、培養人才的廣闊平臺，對實現人才閉環管理、打破人才聘用終身制、調動人才積極性、更好地發揮人才作用產生了積極意義。組織實施了國家電網公司有史以來涉及單位和專業最廣、考生人數最多的選拔考試。對12855名報名員工，通過考試、考核和綜合評價等方式，在人力資源、財務、物資、規劃、建設、運行、檢修、營銷、金融和國際商務十大專業遴選產生546名專業領軍人才，承擔了各專業部門提出的116個課題。2012年全員培訓率達到93.5%，同比增長0.5%，全員培訓考試人員達93.96萬人；人才當量密度達到0.8915，同比增長2.85%；教育培訓經費達到34.5億元，與上一年持平。此外，通過引入高端人才、對外交流合作、公司內部培養等機制建設，2012年公司新增664名特高壓、智能電網、金融、國際化等領域的高層次緊缺人才，新增18名享受政府特殊津貼專家。

企業經濟效益大幅提升

實現了機構編制和勞動用工管理的規范和統一，減少了管理層級，縮短了管理鏈條，構建了公司系統內部人力資源市場運營模式，優化了勞動用工策略，人員總量得到有效的控制，專業結構日趨合理，人力資源配置效率和集團運營效益均得到了大幅提升，并取得了顯著的經濟效益。2012年底公司用工總量182.54萬人，比2010年減少10.44萬人；在崗職工勞動生產率達到61.11萬元/人年，同比增長13.5%。

業績考核體系建設取得重大突破

公司實行分級分類考核體系，充分發揮了考核的導向作用，公司價值創造能力與經營業績顯著提升，在較為嚴峻的宏觀經濟形勢和復雜的外部環境下，保證公司主要經營業績指標平穩較快增長，公司連續八年、兩個任期獲得中央企業業績考核A級，人均利潤同比增長21%。公司統一規范了各級單位2913項考核辦法和2108項考勤制度，健全了“責任層層傳遞、考核層層落實”的績效管理體系，增強了考核的科學性和實用性，提升了各級單位和干部員工的執行力，為全面落實公司發展戰略和年度重點工作提供了強有力的支撐。公司全面拓展和深化績效評價結果應用，完善企業負責人薪酬與考核結果掛鉤機制，創新員工年度績效等級積分制度，建立了績效評價結果在薪酬分配、人才選拔、升遷競聘、評優評先等全方位的應用體系，將個人績效與企業整體績效、自身職業發展緊密結合，激發了員工的創造性和成才動力，促進企業與員工共同發展。

篇10

最喜歡的一句話是人生最大的快樂不在于擁有什么。把不時挑戰自我事業上不斷追求、不時逾越，而在于追求什么的過程！一直以來。作為自己的人生目標。今天，還是這句話的激勵下，步履堅定地走上了這個逐夢的講臺，參與省行營銷團隊主管的競聘。希望以我能力贏得這一崗位，以我自信贏得大家的掌聲！

一直擔任中行營業部理財團隊大堂經理。大家好！叫,年出生。大專學歷。年來到中國銀行分行工作。年月至今。

具有豐富的工作經驗眾所周知，先。經驗是做好工作的基礎和前提。屈指算來，參與工作已經十多年了這十幾年來，從基層做起，一步一個腳印的生長和成熟起來。歲月帶給我不只是閱歷上的幼稚，還使我不同工作崗位的鍛煉和磨礪中，積累了豐富的工作經驗，使我成為既具有扎實的理論基礎，熟悉國家金融政策和法律法規，又善營銷，會管理，工作中能夠獨當一面的復合型人才。而且，工作中，接觸了大量的客戶，并與客戶建立了良好的關系，儲藏了豐富的客戶資源，這些為我做好今后的工作奠定了堅實的基礎。

具有較強的綜合能力第二。

具有很強的親和力，性格開朗外向。善于與他人溝通和交流，能夠以自己的真誠熱心和細致周到迅速拉近與他人的距離，具有較強的溝通和協調能力；同時，具有較強的營銷能力。終年與客戶接觸和交流，使我能夠站在客戶的角度，推測客戶的心理，解客戶的需求，以良好的服務意識和水平，為客戶提供周到細致的服務，贏得了客戶的信賴和選擇，營銷工作中成績斐然，先后獲得省行存款先進工作者、省行優秀共青團員、省行最佳營銷員、總行先進工作者、全國中行系統百優青年、總行青年崗位能手等榮譽稱號；另外，還具有較強的管理能力。對理財團隊的管理中，堅持科學管理，向管理要效益，以管理促效益，使理財團隊的工作制度化，順序化，科學化，各項工作開展得井井有條。

具有良好的綜合素質第三。

青松挺且直”堅毅品格，具有“大雪壓青松。工作中能夠做到不畏艱難，不怕挫折，不怕享樂，勇于承擔繁重的工作壓力和挑戰；樂觀、豁達，善于與他人相處，善于團結同志，具有良好的團隊合作精神和群眾基礎，為做好工作提供了重要保證。

營銷工作顯得越來越重要，同志們激烈的市場競爭中。企業間的競爭很大程度上，已經演化為營銷能力的競爭。所以，營銷團隊主管絕不是名利和榮譽的象征，而是一份沉甸甸的責任，需要付出艱苦努力去完成的工作。作為營銷團隊主管，就是要積極思考，勇于創新，做好本部門的組織、指揮、督促、激勵和考核等各項管理工作，提升部門的營銷業績，為企業帶來更大的利潤。

如果承蒙大家的信任與厚愛，今天。允許我走上營銷團隊主管的工作崗位，將更加嚴格要求自己，扎實工作，開拓創新，力爭做到三個“最”即建設一支最富生機、活力和戰斗力的營銷隊伍；為客戶提供最優質的服務；實現最佳業績。工作目標是今年實現人民幣公司存款時點新增億元，日均新增萬元；外幣公司存款日均增萬美元；零售貸款時點新增萬元，日均新增萬元，零售貸款不良率控制在%以內，不良余額控制在萬元以內；中間業務凈收入萬元；以后的年度工作目標是各項存款及消費信貸的年增長率堅持%以上，中間業務凈收入年增長率堅持在%以上，零售貸款的不良余額和不良率控制在省行規定的指標范圍內。為此，將不遺余力做好以下幾方面的工作：

加強培訓，第一。不時提升客戶經理的業務水平

素質決定了工作質量。因此我要加強培訓工作，客戶經理是營銷和服務的主力軍。對他進行市場營銷、行業解決方案、服務規范等全方位、多層次的培訓，提高客戶經理理解客戶需求的能力、銷售能力，人際溝通能力，談判能力和自我管理能力，使他個個成為經營服務的能手。

加強考核，第二。建立有效的約束激勵機制

加大對員工業績考核的力度。通過考核，要建立健全各項考核指標。強化員工的敬業意識，激發員工的工作熱情和主動性，提升業績；同時還要重視做好對員工的激勵，可以通過業績評比，優秀員工評選等活動，增強員工的榮譽感，充分調動員工工作的積極性。營造奮發向上，拼搏爭先的良好氛圍。

加強服務，第三。以優質服務贏得客戶

要打造自己的服務品牌。要完善服務功能，為了爭取更多的客戶。真正使客戶進門有舒適感、臨柜有親切感、離柜有留戀感，以此留住老客戶，吸引新客戶；同時，對重要客戶可以采取電話預約、優先操持，上門服務等方法，增加客戶的信任感、忠誠度和滿意度。