銀行科技部門履職報告范文

導語：如何才能寫好一篇銀行科技部門履職報告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

當前，我國商業銀行的客戶主要分為三類：集團及戰略客戶、一般機構客戶、中小企業及零售客戶。其中，集團及戰略客戶屬于我國商業銀行的重點客戶。當前，受到信息科技部門資源有限的約束，在IT資源不足的條件下，應按照客戶的貢獻度、重要程度等指標進行客戶分類管理，為不同類別的客戶提供不同的信息，以滿足不同客戶的需求?？陀^上，信息科技部門的發展通常會經歷單項應用階段、跨部門整合階段和戰略規劃階段。在不同階段，IT支持體系的原則也有所不同。

1. 單項應用階段。在單項應用階段，商業銀行對信息科技部門的要求集中于技術層面，包括軟件系統、硬件系統的運行與維護，軟件系統、硬件系統故障的排除，即“消防隊員”的角色。此時，商業銀行信息科技部門創新的原則為：（1）保障全行業務安全平穩運行與發展；（2）優先保障重點客戶的需求。

2. 跨部門整合階段。在跨部門整合階段，在保證數據庫安全與穩定的同時，信息科技部門還需要滿足用戶對高級技術支持和信息及時到位的需求，信息科技部門的目標逐漸轉向管理職能。此時IT支持體系創新的原則為：（1）在力所能及的情況下，根據成本和效益相匹配的原則，盡力解決自身和內部其他部門的新的IT需求；（2）在滿足重點客戶的需求下，解決絕大多數客戶普遍的需求。

3. 在戰略規劃階段，信息科技部門從技術服務部門轉變為跨信息技術和業務的管理部門，并逐漸從支持保障部門過渡到戰略部門。此時信息科技部門已經能夠滿足絕大多數客戶的需求，并以IT支持驅動業務的發展。（1）保障所有客戶提出的合理需求。（2）能夠根據信息科技的最新發展，主動提升對客服的IT服務與支持，提升內部管理的效率，增加業務的附加價值、延長業務價值鏈。

我國銀行業正處于從單項應用到跨部門整合的過渡階段，兼具兩個階段的特點，此時的客戶管理與服務創新的重點應該是提升信息部門的效率，以保證信息科技部門能夠在保障全行業務安全平穩運行的基礎上解決客戶的普遍需求。

二、 IT支持體系的基本框架及主要內容

根據現代銀行業的實踐，在上述IT支持體系構建原則的指導下，我國商業銀行應該從制度建設、組織建設與信息科技建設等幾方面構建客戶服務與管理創新的IT支持體系。具體地，在制度建設方面建立和完善人力資源管理、首席信息官制度；在組織建設方面能夠準確定位并且提供高質量、高效信息服務的信息科技部門；在信息技術建設方面建立能夠提高客戶滿意度的客戶關系管理系統。

1. 制度建設。

（1）人力資源管理。①明確人力資源計劃目標?？茖W制定與信息規劃相適應的人力資源計劃，有利于改變IT部門人力分配不合理，知識結構性矛盾突出的問題，為銀行業務信息化建設提供人力保證。②合理的人才需求結構。合理的、相互匹配的人才需求結構有利于互不專業人才群體的形成，同時高度細化分工的信息科技團隊可以實現商業銀行經營信息化的目標。③持續的復合型人才培養。信息人才的素質和能力需要企業管理層與信息部門有計劃地進行開發與培養，我國商業銀行可使專業人員通過實踐，通過持續學習培養信息科技人才。

（2）首席信息官制度。首席信息官制度，即在高級管理層設立首席信息官一職，直接對行長負責，領導信息科技工作，并制定和實現商業銀行的信息化戰略，使信息科技因素能夠成為各項相關業務的決策依據，從管理的角度提升信息科技的重要性。首席信息官的具體職責主要包括以下方面：①制定企業信息化戰略、規劃和技術方案；②實施企業信息化戰略、規劃和技術方案；③開展企業信息化管理與服務

2. 組織建設。從組織建設來講，科學的IT支持體系的核心是商業銀行合理定位IT部門。對于現代銀行業來說，IT部門終將成為戰略部門。因此，IT部門與業務部門是“魚和水”的關系。在未來的發展中，IT部門不應僅僅充當“消防員”的角色，而是應當圍繞建設客戶中心型的信息化銀行這個目標做出變革。

在“互聯網+”時代，全社會的經商環境更加信息化，這就要求必須盡快建成全面信息化的銀行。也就是，IT部門除了要負責領導銀行的信息化和系統運維之外，還要擬定信息科技發展戰略，將商業銀行信息科技的發展作為全行發展的戰略任務。同時當好銀行的“智囊”，承擔傳統信息科技技術職能和決策支持部門的職能。

IT部門的職能應當符合目前金融信息化的戰略目標，科學劃分各職能之間的界限，縮小部門間由于信息傳遞損失導致的溝通不暢。按照信息科技部門作為我國商業銀行決策支持部門的定位，應當將承擔傳統信息科技技術職能和決策支持部門的職能劃分為：（1）IT系統基礎設施的運營與維護；（2）維護IT系統數據庫；（3）規劃IT系統總體功能結構；（4）為企業決策提供IT支持；（5）規范與標準化相關技術標準；（6）企業職員信息化培訓；（7）制定、完成企業信息化戰略；（8）領導企業信息化工作，再造企業工作流程，推動企業變革。

3. 信息技術建設。“以客戶為中心”是銀行開展業務的出發點和歸宿。我國商業銀行要想從日益加劇的市場競爭中獲得比較優勢，營銷理念就必須從傳統的關系營銷向現代的服務營銷轉變。隨著金融服務業的外延不短擴展，金融機構內部的界限也逐漸模糊，銀行業金融機構也逐漸向橫管銀行、證券、保險行業的綜合性金融服務機構發展。在傳統金融業面臨著具有較低成本優勢的的互聯網金融的沖擊，金融業日益開放的背景下，完善客戶關系管理系統，運用大數據技術，拓寬客戶服務渠道，必將成為IT部門信息技術建設的重點。

（1）建設科學高效的客戶關系管理系統?？蛻羰倾y行最重要的資源，在日益激烈的市場環境中，商業銀行越發重視市場拓展與維護，相應的，識別客戶貢獻度、吸引有價值的客戶并維護好客戶管理就成為銀行利潤最大化的必由之路。因此，開發包括分析型客戶關系管理（ACRM）系統和分析型客戶關系管理系統（OCRM）在內的客戶關系管理系統，利用現代信息技術的手段對客戶數據整理、分析并用其做出響應的決策，開展相關業務就勢在必行。一個具有完備功能的客戶關系管理系統通常在以下幾方面能夠幫助商業銀行進行客戶關系管理：①促進銀行產品創新、再造工作流程、提升營銷服務水平；②批量處理、分析客戶相關信息；③根據不同需要從數據庫中提取數據進行分析；④整合分散在各獨立系統中的數據資源，實現數據共享；⑤通過多渠道綜合比對分析形成統一客戶視圖。

①客戶關系管理系統與數據整合?？蛻絷P系管理系統將各獨立交易系統中的數據以合意的方式整理、加工、保存、更新，使得各個信息系統的協同運作成為可能。

②客戶關系管理系統與流程再造。CRM的理念就是要以“客戶為中心”，客戶關系管理系統從運營、決策等多方面再造流程，對工作方式產生了根本性變革。

③客戶關系管理系統與服務創新?？蛻絷P系管理系統使得企業可以根據客戶的行為習慣、偏好、運營特點等有針對性的提供差異化服務。

（2）充分運用大數據技術。大數據、云計算等新技術有利于銀行更好地服務客戶，進一步拓展銀行業務的價值鏈。不少著名的跨國銀行已經將大數據技術應用至風險評估、產品創新、決策支持、差異化營銷等多個領域。①風險評估。銀行可以利用大數據增加信用風險輸入維度，提高信用風險管理水平，動態管理客戶的信用風險，降低違約概率，同時預防信用欺詐。②差異化營銷。銀行可以依據大數據分析，預知企業客戶未來資金需求，提前進行預約，提高客戶體驗?？梢砸罁髷祿治?a href="http://www.trq119.com/haowen/16969.html" target="_blank">報告，進行差異化營銷，提高客戶滿意度。③需求分析和服務創新?？梢岳谜w樣本數據，如從客戶行業，收入，所在地，行業，資產，信用等各個方面對客戶進行分類，依據其他的數據輸入維度來確定客戶的需求來定制產品。④運營效率提升。大數據可以展現不同產品線的實際收入和成本，幫助銀行進行產品管理。還可以幫助市場部門有效監測營銷方案和市場推廣情況，提高營銷精度，降低營銷費用。⑤決策支持。大數據可以幫助商業銀行為即將實施的決策提供數據支撐，同時也可以依據大數據分析歸納出規律，進一步演繹出新的決策。

（3）增加客戶服務的渠道。對于銀行業來說，電子銀行服務能夠在提升服務效率的同時，提升客戶體驗，有效降低服務單位客戶的成本，是實現多渠道客戶服務的重要手段。

電子銀行業務較之于傳統柜面業務有如下特點：①互聯網技術的廣泛應用。電子銀行突破了物理條件對銀行服務時間、服務地點和服務能力的限制，使得大量銀行業務的辦理脫離了銀行網點，從面對面的服務方式改為用戶通過事先獲得的電子證書獲得更為便捷、高效的金融服務。②用戶的便捷自助操作。電子銀行業務將商業銀行從大量的固定資產與人力成本中解放出來，降低了商業銀行提供金融服務的成本。從客戶角度來看，電子銀行業務優化了業務辦理流程，通過電子渠道，客戶可以自主辦理金融業務，提升了金融服務的便捷性。同時，電子銀行服務使得客戶擺脫了時間和空間對辦理業務的限制，解決了全球一體化下金融交易可以全天進行，而金融機構還處在8小時工作制下的茅盾。③科技含量的投入使得邊際成本低。對于電子銀行來說，所能提供的服務種類和服務功能越多，所提供的服務越安全和便捷，客戶黏性就越大，所能吸引到的客戶就越多，因而為單個客戶提供服務的成本隨著客戶規模的擴大也逐漸趨于零，形成正反饋。④電子銀行的發展提升了對復合型人才的需求。互聯網時代，商業銀行之間競爭的關鍵在于人才，而電子銀行是信息科技與銀行業務結合的產物，因而隨著電子銀行業務的發展，更加需要既懂金融業務，又懂IT業務的復合型人才。

三、 我國商業銀行客戶服務與管理創新IT支持體系的實現路徑

當前，根據我國商業銀行的實際情況，構建科學高效的客戶服務與管理創新的IT支持體系，應該通過以下路徑來實現：

1. 建設一支高素質、復合型IT人員隊伍。（1）培養一支高素質、懂銀行業務、IT技術能力強的復合型人才隊伍，在前臺業務部門、風險控制部門以及一些關鍵崗位配置信息科技部門人員。（2）完善信息科技人員業績激勵機制，拓寬信息科技人員發展空間。建立職務、職級與職稱并行的薪酬體系，打破信息科技人員晉升的“天花板”。（3）明確核心能力發展要求，完善人才培養機制?；谛畔⒖萍及l展戰略明確信息科技人員核心能力要求，科學制定信息科技人才培養方案。做好需求管理，加強專家級領軍人才的內部培養與外部引進。（4）針對不同崗位的需求，制定更為細分和差異化的培訓目標，建立涵蓋入職與履職全方位、立體的培訓體系。并結合業界最新變化調整培訓方案與培訓目標。

2. 向首席信息官制度過渡，提高我國商業銀行信息化水平。當前，我國商業銀行信息科技部門已經可以滿足內部客戶和外部客戶的絕大多數需求，正處于從“單項應用”階段到“跨部門整合”階段的過渡期。為了提升我國商業銀行的信息化水平，實現銀行業務向信息驅動模式轉換，適應“互聯網+”時代的客戶需求新變化，繼續保持在國內外金融市場的優勢，應當考慮建立起首席信息官制度，負責領導IT部門制定、完成企業的信息化戰略。

增設一名高層管理人員涉及很多需要考慮的因素，同時還要履行相關的組織程序和法律程序，審批流程所需時間較長。因此，可采取漸進式方式向首席信息官制度過渡：例如，設立銀行信息科技委員會（領導小組），由商業銀行主要負責人或分管領導任委員會（領導小組）主任（組長），由委員會（領導小組）領導信息科技工作。

3. 明確IT部門的定位，構建能夠動態滿足客戶主要需求的組織架構。本質上來說，企業信息化的程度要與企業信息科技部門的定位相匹配。企業信息化程度與信息科技部門的不匹配會造成企業資源的錯配，降低了企業資金運用效率與企業的工作效率，對企業信息化發展無益，因此應合理調整IT部門在銀行業務與經營中的定位。在信息技術飛速發展的今天，IT部門的定位不應當只是“救火隊員”的角色。IT部門在加強管理信息系統建設的同時，必須更多地了解業務部門的狀況，積極疏通業務部門進行信息化整合后的業務流程，為各個業務部門提供一個共享的數據與信息平臺。除了保障基本業務正常運行外，銀行業務流程和客戶關系管理再造也應該作為IT部門的一個重要任務。同時還應優化信息科技組織定位，根據銀行業務部門的發展需要明確信息科技發展策略，依據內部控制與合規性的要求，建立涵蓋IT風險管理、IT審計、IT專業技術的職能部門。提升信息科技的業務支持和決策支持功能。

4. 全面建立分析型客戶關系管理系統。當前，我國商業銀行以使用操作型客戶關系管理系統為主，多個系統間的數據形成了信息孤島，數據價值沒有得到充分挖掘。因此，應當全面使用能夠對數據價值深度挖掘的分析型客戶關系管理系統（ACRM），為業務運營和決策提供支持。

在統一的系統下建立相互聯系的子系統模塊，模塊之間既有相對的獨立性，又在統一系統下共享數據相互聯系。建立數據倉庫，為識別客戶貢獻度，細分客戶類型，管理層決策儲備相關數據。同時參照國際通行模型開發符合本行情況的客戶貢獻度模型，綜合考慮與收入成本相關的多個因子，為提升決策水平、開展營銷服務提供依據。

5. 運用大數據技術強化我國商業銀行的IT服務能力。利用大數據技術提升營銷服務水平。一是拓展客戶資源。通過對大數據的獲取與處理，我國商業銀行可有效擴展客戶信息接觸面，獲得更多市場機會；二是獲取全面的客戶畫像，真實呈現客戶身份、資產、喜好、情緒、行為、社會關系等“立體視圖”。三是開展精準營銷。

利用大數據技術強化風險管理能力，通過對大量數據信息的深度挖掘，可以有效識別授信人風險，提升整體的風險防控能力。利用大數據技術優化運營管理模式，可以利用大數據提高決策效率、優化處理流程、提高對市場的反應速度。

篇2

關鍵詞　商業銀行　信息服務體系　信息科技

中圖分類號：F832.2

文獻標識碼：A

以會計電算化為基礎的信息化水平隨著信息化技術的不斷發展而日益提高，從而改變了商業銀行會計核算的服務方式和服務質量。這種改變創造了良好的社會效益和經濟效益，包括信息化對于商業銀行金融創新、經營模式、交易方式、經營形式和管理體制等帶來的巨大的改變。在使用會計電算化后，信息科技系統替代了銀行會計業務的運轉，人工操作變成了信息處理的上機操作，與此同時信息科技系統對于商業銀行的經營管理和決策產生了非常重大的作用。這時銀行的操作風險、法律風險、戰略風險和聲譽等新的風險形態尤其要注意。

一、商業銀行信息服務體系的現狀和趨勢

正逐步向集約化管理和決策支持的高級階段發展的商業銀行從建立模仿手工作業的單項會計業務應用系統開始經歷了多項業務應用集成處理階段。會計電算化可以分為三個發展階段。初級階段是計算機處理開始代替手工操作生成電子數據的從20世紀80年代到90年代初；第二階段是全國范圍內計算機聯網、業務管理、互聯互通、大小額實現計算機處理的90年代中后期到現在的數據集中階段；第三階段是從現在開始的數據應用階段。這個階段是銀行運用互聯網的技術與環境進行金融創新，完成業務的集中處理，開拓網絡金融服務的時代。目前正處于數據集中部分完成、數據應用剛剛開始的階段的商業銀行正處于關鍵的時刻，對于未來的競爭起著重大的作用。

目前商業銀行的信息服務的趨勢是實現金融的信息服務化。通過完備的信息系統，給銀行的業務重組、金融產品創新和金融管理模式的變革帶來深層次的變革個才是真正金融信息服務化。要實現銀行從提供單一業務轉變為面向客戶綜合服務以及銀行業形成產品化和服務化，商業銀行需要具備既精通銀行業務又精通信息技術的專家統籌信息化建設。

二、商業銀行在信息服務體系建設中存在的風險及問題

（一）信息科技治理方面。

確保信息科技戰略和目標與業務的策略一致是信息科技的目標。只有實現了這個目標才能夠使得信息科技更好地為商業銀行提供服務和支持，使得信息科技資源得到最恰當的應用。其中的風險以及問題如下：

第一，可能導致的法律風險、戰略風險以及信譽風險：錯誤的信息資源的分配以及對法律法規的違背；信息系統無法滿足業務的需求；信息科技戰略無法與業務的發展需求相一致；缺乏完善的管理信息系統導致的低效率管理決策；較差的信息系統支持導致的市場競爭力低下。

第二，可能導致的問題：由低效率的信息科技資源配置所導致的項目延誤；員工素質和技能達不到信息科技專業要求的水平；獨立的科技風險管理部門的缺乏；企業內部“風險文化”認知的缺乏；會計專業和信息科技人員等對技術風險存在很差的意識；信息科技人員存在著職責的沖突；高級管理層未參加到信息科技督導委員會；信息科技項目發展與業務戰略不一致；信息科技內控制度和措施缺乏定期檢查和更新。

（二）安全管理方面。

確保關鍵信息系統和數據得到充分保護，使得非授權的進入和意外的中斷能夠得到避免是安全管理的目標。其中的風險和問題如下：

第一，可能導致的法律、操作和信譽風險：保密信息泄露；損失金融機構的重要資料；電腦病毒，蠕蟲程序的爆發；不遵守監管規定；工作時間業務停運和數據損失；未經授權的金融交易。

第二，可能存在的問題：不恰當的個人存取權限設置；特權用戶和緊急用戶代碼的使用；敏感信息存儲未加密；客戶敏感性信息由于較差的移動設備管理而泄露；定期安全監測的缺乏；末及時進行補丁升級導致電腦病毒感染爆發。

（三）系統開發和變更管理方面。

確保開發及維持高質量的信息科技系統．并充分配合及滿足業務需求是系統開發和變更管理的目標。其中存在的風險和問題如下：

第一，可能導致的操作風險、戰略風險、信譽和法律風險：長時問的系統停運；泄露了保密信息；達不到銀監會的管理要求；數據不完整；推出科技信息系統的時間受到延誤；低質量的信息系統不能實現業務發展要求；系統未經授權而導致風險增加。

第二，可能存在的問題：測試環節直接使用業務數據；對系統變更和相關批準程序沒有審計跟蹤和記錄；正式項目質量確認和生命周期規程評估程序的缺乏所導致的項目延誤；缺乏全面測試和不協調的系統變更所導致的會計電算化綜合業務系統停運。

（四）信息處理方面。

確保信息科技服務和信息處理的連續性是信息處理方面的目標。只有實現了這個目標，才能更好地保證會計電算化綜合業務系統主要業務服務不發生中斷。其中存在的風險和問題如下：

第一，可能導致的法律、操作風險和信譽風險：系統無法滿足業務增長的需要；關鍵設備以及信息因非授權收取而影響；保密信息被泄露；系統長時聞停運。

第二，可能存在的問題：缺乏對重要的環境控制的定期維護；缺乏對敏感的操作環節進行控制；系統中心機的物理安全和環境控制措施不足；容量無法達到業務增長的要求。

（五）通訊網絡管理方面。

確保網絡連接和服務的連續性是通訊網絡管理的目標。其中存在的風險和問題如下：

第一，可能導致的法律、操作風險和信譽風險：如“阻絕服務攻擊”等的網絡停運；保密信息因外部網絡而泄露；網絡連接未經過授權；網絡癱瘓導致長時間業務停運；未遵守銀監會的監管要求。

第二，可能存在的問題：網絡抗沖擊性脆弱；缺乏對關鍵的組件的監測；缺乏對內部網絡的遠程的安全控制措施；對需要在外部通訊網絡上傳輸的數據未進行加密。

（六）技術服務提供商管理方面。

確保外包的信息科技服務能夠獲得有效和持續的管理是技術服務提供商管理的目標。其中存在的風險和問題如下：

第一，可能導致的法律、操作風險和信譽風險：將核心程序設計外包或者直接采用專業公司套裝軟件，過度依賴外部服務供應商；缺乏對需求要求改變時的修改和維護能力；外包設計人員管理留下風險隱患和外包軟件本身設計缺陷；系統因低質量的服務而中斷。

第二，可能存在的問題：外包管理不充分；數據隔離和區別不充分；服務水平協議不充分；缺乏對服務供應商經常性的服務狀態評估；對外包的營運職能缺乏有效的應急方案和解除服務方案。

三、完善商業銀行信息服務體系建設的措施

（一）抓好信息服務體系建設的風險管理工作。

首先，要明確責任?？萍及踩谝回熑稳说娘L險意識要加強，董事和監事會以及高級管理層都必須要對信息科技的風險負責，全系統由上到下的信息科技風險體系都應該是他們的責任。董事必須對于信息科技風險的戰略規劃、工作任務以及工作目標進行層層負責，評價分析審計結果，督促和落實整改方案。監事會必須對全過程的合理性、科學性以及充分有消息進行審計和評價，并調查董事會以及專職委員會以及高管人員的履職情況，以此同時質疑內部審計和外部審計工作。高層管理人員必須認真聽取內部審計和外部審計的工作匯報，親自抓好具體的組織實施工作，并且對于工作進行差距分析和敏感性分析，然后將工作方案進行及時調整，充分向董事會和監事會反饋和溝通對工作計劃和工作任務的建議和意見。

（二）設立信息科技督導委員會。

信息科技督導委員會的任務是：對長期和短期信息科技戰略規劃進行制定和不斷更新；提供日常的運行技術和科技服務支持，這個由信息科技督導委員會統一負責銀行信息系統規劃、研發、建設、運行、維護和監控來實現；建立實施恰當職責分離的信息科技組架構，制定清晰的崗位職責；提供充分的培訓給信息科技從業人員；協助會計業務部門以及信息科技部門嚴格執行建立的有效的會計信息安全保障體系和內部控制規程；明確專門和獨立的科技風險管理部門的崗位責任制度，并進行監督落實；對信息科技稽核審計部門配備適量地合格人員以及建立健全的會計信息系統風險審核制度方便風險審核。

（三）制定系統開發和變更項目管理體系和規則。

對開發項目生命周期的管理規則進行制定以及獨立確認評價其中的主要技術相關項目。同時，隔離開發測試環境和實際使用環境，將用于測試的業務敏感數據進行刪除，有充分的風險控制措施應對緊急變更，變更管理規程要有適當的措施。

（四）與客戶資金、會計等業務部門簽訂服務水平協議。

制定正式的信息科技操作規程。制定充分地容量規劃以適應本行的業務發展需要；持續性預防和矯正信息科技設施和裝備；建立充分地咨詢服務臺和操作支持，及時檢測和報告異常操作和事件。

（五）加強網絡系統安全管理，強化網絡性能監測。

隔離會計電算化綜合業務信息系統與外部網絡和辦公管理網絡；對控制互聯網以及無線網的接入邊界；有效降低信息泄露以及外部攻擊，這可以通過進行身份認證、內容過濾、防火墻、病毒防范、數據加密等技術手段實現；網絡分析工具的使用要進行嚴格控制；對無線內部網絡制定安全控制措施；網絡設施有充分地抗沖擊性；定期評估網絡設施的安全設置；審計跟蹤以及記錄監察關鍵網絡設施中的日常活動；

（六）有效管理信息的采集、存貯、傳輸、使用、備份、恢復、抽檢、清理、銷毀等環節。

嚴格按照授權優化系統和數據庫的安全設置和使用；對于信息的采集加工、傳輸以及存取不脫離會計綜合業務。

（七）該消除“信息資源孤島”，實現應用層面的互聯互通。

要打破林立和由于數據內容缺乏應用形成的數據和資源的單獨應用的情形。通過應用智能搜索引擎、建立目錄索引指南、逐步搭建利用網格平臺等多種方式收集信息，開發網絡資源，共享數據資源。

（八）改進信息流管理方式，主動適應經營模式的變化。

為了使管理會計以及賬務核算的信息采集和系統設計內核全面轉向以用戶、客戶為中心，必須要適應矩陣式管理架構和組織扁平化的發展。根據中后臺集約以及前后臺分離的新

運營模式，管控數據，非線性的信息流轉得以實現，加速信息的共享和兼容。

（九）加強信息服務創新，統籌把握信息價值。

信息服務必須堅持用創新來從容應變。要注重積累、提煉和運用文本信息中的關鍵要素，懂得借鑒國內外的先進經驗，量化分析預測分類分層業務，重點支持差別化的挖掘服務，真正結合電腦和人腦，真正做到滿足用戶的需求，努力使數據、信息、知識和實踐融為一體。

（十）加大信息科技資金投入。

加大對信息科技的資金投入是銀行信息化系統服務建設的物質基礎和基本條件。只有投入了充足的資金，才能夠更好地建立起手段過硬、技術先進、保障有力的信息科技風險防范體系。銀行需要結合銀行存在的聲譽、法律以及操作、戰略風險，以實現前瞻性防范為目標，通過關注信息服務體系風險的新動向，加強技術風險的防范工作。

（十一）加強對資源系統研發、運行、維護過程中形成的各類技術文檔資料和系統環境說明文件、以及重要數據的備份管理。

加強對應急處理機制以及信息通報機制的完善和安全監控的實行，演練、評審和修訂應急預案；保留并異地存放副本，按照規定的年限保存，經過嚴格授權再調用；異地保存省域以下的數據，異地備份全國性的數據；通過提升信息服務系統的預警、應急處置和恢復能力，保證信息服務系統的穩定運行；通過對信息安全應急恢復系統的完善，保證系統的安全穩定運行。

（作者單位：中國社科院金融所，興業銀行信息中心）

參考文獻：

[1]王小燕，田小丹，周建民.構建流程銀行加速我國商業銀行管理信息化建設．江蘇商論，2008．2．

[2]張戚虎等.金融信息化建設與金融信息化教育.中國金融.2006.

[3] 尤川川.我國商業銀行金融信息化脫狀與展望．統計與決策.2006(17).

[4]郝向榮,李愛軍.中國銀行業金融信息化過程中的風險及其防范．價值工程2007年第10期.

篇3

張建國，2001年進入交行，曾擔任交行分管國際部、海外部、電子銀行部、外事部、科技部等部門的副行長。2004年5月起任交通銀行行長、副董事長。

戰略轉型：不僅僅是順應潮流

進入新世紀以來，我國商業銀行面臨著前所未有的復雜、多變的市場環境和監管環境。入世過渡期即將結束，各類銀行將與外資行在本土正面交鋒；此外，隨著我國改革開放的步伐加快，金融體制改革的日益深化，商業銀行正面臨“脫媒化”的挑戰，傳統的經營理念、經營模式受到沖擊。若要在變化莫測的新形勢下生存和發展，各商業銀行只能以思變尋求突破，以變革、轉型尋求可持續發展。

作為一名國際公眾持股銀行的行長，張建國經常思考交通銀行的發展戰略，并曾就商業銀行戰略問題與國外的同行經常進行探討與交流。張建國非常清醒地看到，從國內銀行業的現狀以及交行自身的情況出發，當務之急是要完成戰略轉型。

在張建國眼中，交行的戰略轉型應該包含三個層次。

第一層次是在經營理念和服務觀念上?？傮w來說，中資銀行的服務水平還是較低的，以市場為導向、以客戶為中心的觀念在某些方面還只停留在口頭上，商業銀行在實踐中還需要不斷推進。張建國非常贊同追求市值最大化和高市值這一國際先進銀行的經營理念，并在交通銀行的戰略轉型中付諸實踐。市值最大化是銀行財務表現、品牌和服務的綜合體現，既要求做大，更要求做強。具體到指標上，就是要圍繞ROA和ROE的可持續增長，用經濟資本約束和推動業務發展的理念來實現價值創造最大化，用正確的經營風險理念來處理加快發展和控制風險的關系，既重量又重質，不斷提升交行的市值。

第二層次是融入全球的金融體系。張建國對交行的戰略伙伴――匯豐集團的歷史沿革了如指掌。20年前，匯豐集團還只是一家區域性銀行，其資本、規模和市場影響力都很一般。如今匯豐集團被公認為世界頂級的商業銀行之一，原因主要在于匯豐銀行通過并購，發展壯大了實力、取得了優勢。張建國預言，從現在到未來的10年間，中國會進入類似全球上世紀八九十年代的發展期。這個時期有兩個特點：一是金融企業通過不斷并購，壯大規模，發揮規模效應；二是呈現出“deregulation”（市場化、自由化或者放松管制）趨勢。2005年以來，我國監管層和有關部門，在市場準入、監管創新等方面為適應新的形勢，在政策上已經有了很多變化。商業銀行必須具備國際視野，才能在未來的競爭中占有先機。

第三層次就是銀行內部的創新。2005年以來，國內各行業在制度、政策和產品上創新不斷。銀行如果不在機制上有所創新，一定會在經營上敗下陣來。尤其是2006年12月31日對外資銀行開放大限的日益臨近，銀行自身的創新成為嚴肅和緊迫的課題。

張建國始終認為，我國商業銀行應在充分剖析自身條件和同業競爭狀況的基礎上，確立較長時期（如十年）的主導戰略。國內商業銀行要學習國際商業銀行戰略調整和變革的經驗，掌握國際銀行業戰略變革的趨勢，確定并實施順應國際發展趨勢、符合自身特征的戰略變革。交通銀行的戰略轉型將圍繞國際一流公眾持股銀行這一戰略目標來開展。不僅僅是為了順應發展潮流而行，更是為了遠景目標而主動出擊。

零售業務：業務轉型重中之重

業務轉型是銀行實施戰略轉型的必經之路，向零售業務轉型是交通銀行業務轉型的重要內容。

提及零售業務，張建國侃侃而談：“從國際銀行業的歷史進程來看，發展零售業務是順天應時……”。他認為，隨著資本市場的發展，公司客戶逐步將融資的渠道和投資的重點轉向資本市場，以大型公司業務為主的批發銀行普遍面臨生存危機，推動著商業銀行資產業務的經營重心由批發型公司信貸領域逐步向零售型消費信貸和信用卡領域過渡。

商業銀行零售業務的發展與社會財富和個人財富的迅速增長是分不開的。2005年，我國城鄉居民儲蓄存款已超過14萬億元，人均儲蓄額已超過1萬元。隨著個人財富的增長、中產階層的崛起及其金融意識的提高，居民消費結構趨向以住房、交通、通訊、教育為主，而零售銀行業務涉及到居民的生活、消費、投資等方方面面，與證券、保險、基金等多個金融市場有著非常強的交叉性和互補性。因此，張建國與他的同事們深刻地認識到，在商業銀行的戰略轉型與發展過程中，零售銀行業務的重要性將會與日俱增，零售銀行業務將成為最具活力和最具發展潛力的領域之一。而為了加快向零售銀行的戰略轉型，張建國認為交行應該從架構、渠道、系統、產品、營銷、隊伍、服務、風險等八個方面入手。

張建國向記者詳細介紹了交行在上述八個方面已經完成或者正在進行的具體的工作。在組織架構建設方面，交行順應零售業務板塊專業化、垂直化、扁平化管理的要求，將原先的私人金融業務部改組成個人金融規劃部、個人金融銷售服務部、個人金融產品管理部和個人金融風險管理部等四個獨立的運作部門。新的組織架構強化了規劃管理、產品管理和銷售服務，是從部門銀行到流程銀行的大膽嘗試。

目前，交行也正在加快建設新型零售網點，加大零售支行、網上銀行、手機銀行以及電話銀行等零售業務渠道的建設力度，并積極完善和推廣客戶分析系統，以進一步加強對不同價值層次客戶的差異化營銷和精細化管理。比如，運用客戶分析系統整合全行VIP客戶資源，提高了對VIP客戶的服務水平，使交行資金量在10萬元以上的客戶數量增加了38.5％。

在零售業務產品建設方面，交行將重點放在零售產品的整合與創新上，旨在增加產品的附加值，同時，將加快發展消費信貸、個人理財、銀行卡和零售類中間業務，形成有交通銀行特色的零售品牌系列。

此外，在零售業務營銷體系、零售隊伍建設以及零售業務風險控制等方面，交通銀行正在加緊變革，以便為客戶提供更多的增值服務，提高客戶的滿意度和貢獻度。

張建國特別強調，在向零售銀行轉型的過程中，作為交行戰略合作伙伴的匯豐銀行提供了強有力的支持，他們協助交通銀行制定零售銀行戰略，發展零售銀行業務，并派出一名經驗豐富的高級管理人員來交行擔任副行長，直接負責交行零售銀行戰略的實施。

張建國信心十足地向記者描繪著交通銀行成功邁出轉型第一步后的美好愿景：“我們將充分利用我國銀行業發展的黃金時期，充分借鑒國際一流商業銀行的經驗，舉全行之力推進我行向一流零售銀行的轉型?！?/p>

綜合經營、國際化：市場戰略布局新篇

目前，國家“十一五規劃”已明確提出要“穩步推進金融業綜合經營試點”，金融業的綜合經營趨勢已十分明朗，張建國對此充滿信心：“中國金融綜合化經營時代即將來臨，我國商業銀行未來一段時期必將呈現國際化、標準化、市場化、綜合化的趨勢，并將像上世紀90年代的歐美銀行業一樣興起新一輪的戰略變革?！睘榇?，他認為交行需要在市場戰略布局方面進行調整。

在綜合經營方面，交行原來就有優勢，海通證券、太平洋保險都曾是交行的家庭成員；2005年，交行與施羅德資產管理公司合資建立交銀施羅德基金公司；獲得了企業年金業務的經營權；正在探索涉足證券業的各種途徑；向保監會遞交了開設新保險公司的申請和可行性報告，希望在CEPA框架下設立新保險公司……這一系列項目的成功開展，更加堅定了張建國帶領交通銀行走綜合經營之道的信心和決心。

張建國具有十分豐富的境內外商業銀行經營管理經驗，曾經擔任工商銀行總行國際業務部總經理、交通銀行副行長。在工商銀行工作期間，張建國成功組織推動設立了香港分行、東京分行、法蘭克福分行、盧森堡分行，以及紐約、倫敦、悉尼三個代表處。在擔任交通銀行副行長期間，張建國積極組織推進“國際業務占優”的戰略，促進海外機構經營管理水平的提高。經過精心籌備，2005年8月交通銀行首爾分行開業。同時，交通銀行正加緊海外經營的重要“橋頭堡”――香港分行的建設。

張建國坦言，交通銀行曾經擁有的幾個優勢并未得到很好的發展，如本外幣一起經營，海內外共同發展。如今在金融全球化的背景下，在中資銀行和企業集團越來越多融入國際市場的趨勢下，應當推進跨國經營戰略，才能實現國際一流商業銀行的目標。

激勵約束機制：戰略轉型的動力源

現代企業的競爭歸根到底是人才的競爭。科學、高效的激勵約束機制是商業銀行競爭制勝的法寶之一。目前我國商業銀行的內部激勵約束機制在選聘、考核、激勵、約束等各方面仍相對滯后，吸引人才、穩定骨干、激勵員工、鞭策落后的作用仍不夠突出。

張建國介紹說，為進一步適應銀行戰略轉型的要求，交行將激勵約束機制改革作為切入點，樹立人本理念，實施人才戰略，落實“人才是第一資源”的觀念，目標是建立與國際接軌、符合交行實際、具有競爭力的激勵約束體系。

對于高層人員的激勵方面，目前，經過股東大會批準，交行已經通過了股票增值權方案，將對董事、監事及高級管理人員的激勵與銀行市值的穩步增長緊密掛鉤，以促使交行的長效發展和股東長期利益的提升。

2005年，交行以人力資源管理改革、考核體系優化、企業文化建設和管理制度規范入手，建立了符合市場經濟規律的、適應公司發展戰略要求的、責任風險收益相統一的內部激勵約束機制。例如啟動人力資源管理改革項目。以職位管理、薪酬制度、績效考核體系改革為切入點，突出“以崗定級，體現差異”、“以級定薪，拉開差距”、“以績定獎，突出貢獻”和“以才定遷，雙向增值”的特征，建立了干部能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的人力資源管理體制。張建國認為，實現短期激勵與長期激勵的有機平衡，能更好地吸引人才和激勵員工，充分調動其積極性，發揮其創造力，為實施戰略轉型和提升銀行價值提供智力支持。

分行是商業銀行的重要基層經營單元，也是銀行績效考核的難點之一。經過多年的探索，交行目前是將經濟利潤和經濟資本回報率等指標作為對分行考核的重要內容。張建國介紹說，考核體系的完善，既是一種約束和督促，又是一種引導和激勵，其目的是為了讓分行的經營活動與長期的銀行價值和股東回報更加一致。

在對省分行、直屬分行領導班子和高級管理人員實施綜合考核時，交行以戰略發展目標和年度任務為主要依據，運用平衡計分卡工具，確定關鍵經營管理指標，完善經常性績效管理，定性分析和定量分析相結合，對省、直分行領導班子綜合能力及高級管理人員履職表現進行全面、客觀的評價。