資金集團化管理范文

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關鍵詞：集團化企業；資金管理；控制

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-01

企業戰略管理決策、競爭策略制定實施、企業組織變革和發展、企業人力資源管理、企業信息管理系統建設、企業員工的行為控制和激勵等方面，都毫不例外地與企業財務功能的充分發揮密切相關。而資金管理在財務管理中發揮的作用尤為重要，尤其在集團化企業當中更為重中之重。

一、資金是企業生存和發展的必要保障

企業的經營活動實質上是資金的流轉，即資金的籌集、運用、收回與分配。企業要想穩定的生存下去，就必須滿足兩個條件：一個是收支相抵，二是到期償還債務。然而這些都是需要資金來支持的。所以資金是企業的命脈，由此可以得到企業資金的管理是尤為重要的。

二、集團化企業資金管理中存在的問題

1.資金分散

在當下，集團化企業資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散占用的矛盾已經成為集團化企業資金管理中最為突出的問題。在很多集團化企業中都設有多級財會機構，都開有銀行賬戶，其中都有一定的閑置資金，從而使得集團中原本有限資金分散、沉淀和閑置，導致資金周轉變慢，資金利用率降低，使效益降低。

2.資金管理監控不力

一些集團化企業中，各下屬企業都有一定數量的資金，除注冊資本外，這些資金有從集團公司總部借款所得，也有通過銀行等金融機構貸款所得。當集團總部貸款到期時，如果下屬企業難以按時償還集團借款，會使總部資金壓力增大，從而在很大的程度上影響集團公司的信譽度。另外，有的企業管理者法紀意識不強，違規拆借資金，造成數百萬甚至上千萬的資金損失，出現問題處理不利，致使后患無窮；企業違規擔保，造成不應有的連帶經濟責任和法律責任；個別腐敗分子利用手中掌握的資金管理權，貪污挪用等等，給企業的資金管理造成巨大損失。

3.忽視資金管理，影響企業效益

很多經營管理人員資金管理意識淡薄，存貨管理失控，盲目大量采購，造成庫存物資嚴重積壓甚至變質，使得大量的資金被無效占用，大量資金沉淀，影響了企業的資金周轉速度，降低了企業還債能力和獲利能力；此外由于租用倉庫堆放存貨，造成費用增加；存貨資金周轉不暢導致企業營運資金不足，必須向銀行大量借款，又進一步增加了資金成本，直接影響了企業的效益。

三、實現資金統一管理的意義

1.發揮集團公司整體優勢、提高監控能力和資金使用效率

實現資金統一管理，一是促進集團內部資金的整合，降低財務費用。通過成立財務公司、內部銀行或結算中心，將分散在各單位的閑散資金集合起來，有效地增加集團公司的資金存量，實現資金余缺調劑，減少銀行貸款，降低財務費用。二是促進集團公司整體信用水平的提高。以筆者所在公司為例，集團成立財務公司后，財務公司以一個戶頭對銀行，能體現集團公司整體資金優勢。這種優勢增強了銀行對企業的信心，從而擴大了集團的對外信用，這就是在文章前面所提到的資金管理所存在的問題，在控制過程中，企業可以通過財務公司來有效的控制該問題。從而使集團可以比較容易地從銀行取得貸款，有效擴大了集團的信用功能，給企業帶來一個良好的融資環境。

2.實現集團公司的宏觀調控

通過資金集中統一管理，整個集團的每日資金流向最終全部反應在集團公司財務公司，便于全面、及時、準確地掌握整個集團資金動態，并對每個單位進出資金的合規性、安全性和效益性進行審查，從而使集團內各單位的資金運作完全置于集團的監控之下，便于集團公司支配整個資金源和監督分公司的資金使用，防止漏洞。

四、加強企業資金管理與控制的對策

1.健全全面預算管理機制

預算作為一種控制機制和制度化的程序，是完善資金集中管理的有效模式，一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的出現，預算制度完備是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業運行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，就應當建立健全全面預算管理機制。就資金預算管理而言，是由資金預算編制、預算調整及執行跟蹤管理、監督考核等三部分組成。資金預算分為年度預算及月度執行預算，編制采用“以收定支、與成本費用匹配”的原則，以最優的資金成本制定公司融資方案。

2.推行會計委派制度和內部審計制度，強化財務監督

推行會計委派制度可以有效的防止信息不對稱和內部控制問題的發生，也可以確保集團公司內統一的財務管理軟件的有效運行，切實維護出資者利益。強化企業內部審計制度是嚴格監督、考核企業財務資金管理的重要環節，有效的對預算執行情況和實際運行效果進行審計，強化監督約束機制，是資金預算實施的有效保證，可以進一步加強資金周轉各環節的可控性，這是對推行全面預算監督管理的補充。

五、總結

對于任何公司而言，在一定時期內，企業的資金總是有限的，做好資金管理，有效提高資金利用率，從而促進成本降低，實現最小的物資消耗，取得最大的經濟效益，這也是企業創立的根本目的。資金管理是企業管理的重中之重，明智的經營者都知道資金的良好運轉是公司能否穩定運營的根本需求，加強和改善企業財務資金管理是實現管理創新，推動企業管理工作的重要環節。只有真正建立和完善財務資金管理的運行機制和信息網絡，集中管理，加大監督管理力度，才能促使貨幣資金的良性循環，最大限度地提高資本運營效能。

參考文獻：

[1]王艷萍.企業資金管理重點與控制分析[J].科技信息，2010（15）.

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關鍵詞：集團化公司；內控制度；貨幣資金內控管理

隨著經濟的快速發展，作為集團公司與旗下各子公司的業務往來也日益增多，隨著各項業務的經濟往來，財務管理的統一性和一致性尤為重要。隨著經濟業務的廣泛開展，加強內控制度迫在眉睫。本文從內控制度加強的必要性出發，闡述會計制度和管理模式的內控管理以及貨幣資金的內控管理，為集團化公司內控制度的加強提供一些建議。

一、集團化公司加強內控制度的必要性

在集團化公司中，隨著各級子公司業務的廣泛開展，為維護集團總體利益，進一步避免財務管理中各項問題的發生，對內控制度的加強迫在眉睫。加強財務方面的內控管理，這既是維護集團公司和子公司利益的需要，也是公司長遠發展的正確方針?，F有形勢下，公司內部管理逐漸跟不上公司日趨發展的腳步，這對于財務管理可能出現的各種問題，尤其是作為其中具有顯著作用的貨幣資金管理而言，形勢非常嚴峻。因此，集團化公司應當注重內控的管理，從自身會計制度和管理模式出發，做到制定嚴謹、控制得當，進一步加強對貨幣資金的內控管理，逐漸制定適合企業的、完善的內控管理體系。

二、建立起與集團化公司適應的會計制度和管理模式

內控制度的加強，必須根據適當的會計制度和管理模式進行，在制定時一定要符合國家現有法律法規和相應會計準則的要求，制定出一套嚴格適宜的會計體系。

（一）內控制度在加強時，首先應建立符合集團化公司的會計政策，明確好各部門職責以及與子公司的對應關系。在會計政策方面，一定要制定明確、正確劃分，要嚴格區分集團化公司和子公司的相應聯系，制定好上下級財務方面的相關政策，上下級、同級的會計業務符合規避原則，做到明確劃分，為財務內控監督的加強做好基礎。

（二）在具體的審核監督的管理模式中，要加強審批信息的有效溝通，各部門的審核工作要進一步明確， 建立高效、嚴謹的監督信息體系，明確各項工作流程的監督責任部門和監督人，對于內部監督的管理做到有效溝通和進一步的優化，提高監督的力度，高效管理和監督，從而做好財務的內部控制.

（三）在具體的內部控制中，要建立一套與企業相適應的管控模式。在具體的監督管理過程中，建立嚴格的會計核算體系、績效考核體系等相關的管控模式，對于集團化公司和子公司的財務管理中，要使用一致的監督體系，對集團公司和子公司的業務要做到統一監督但可以清晰劃分，防范各部分的財務風險，由此有利于監督過程中各類財務問題的查找、控制和糾正。

三、加強集團貨幣資金內控管理

（一）建立不相容職務相互分離的內部控制制度合理的設置會計及相關崗位并且明確各崗位的職責所在，但凡是涉及與資金有關的工作，就必須由兩人或者兩人以上分工進行，形成相互制約的機制，來避免或減少差錯，以便起到相互制約相互分離的作用，還可以互相監督。

（二）提高財會人員的整體素質

財會人員在企業的內部控制中起著關鍵的作用，加強對職工的

企業文化的熏陶是刻不容緩的，職工素質的高低可以決定企業內部控制制度的成效，只有真正的讓從業的財會人員融入他們的工作，引導他們忠于職守，廉潔從業，遵紀守法，才能使貨幣資金內部控制制度得以有效的執行。企業一定要定期加強對財會人員的培訓，提升他們的職業道德水平和業務素質。

（三）控制現金收支審批權

在企業中的資金業務大多都涉及到現金收支的問題，支付控制則是其中一個重要的關鍵點，為此，企業應該要加強對授權批準制度的控制，可以從源頭上防止問題的發生。企業假使需要要用到資金，那么就要提出支付申請，并要在申請中詳細說明申請款的金額、用途及支付方式，審批人則對支付申請進行一定的檢查，主要是檢查申請金額是否超出預算、支付方式是否合理等等，嚴格按照審批程序進行審批，一旦發現不符合要求的申請必須要駁回。

（四）建立貨幣資金內部審計監督機制

過提高內部審計監督在一些非法支付的貨幣資金可以及時發現。機構的設置、人T配備以確保內部審計和工作的獨立性。定期進行內部審計，以改善內部財務控制和合理化建議效益的企業貨幣體系的合法性。審查和評估，以防止濫用權力相關的內部控制制度造成了審計結論，以防止內部審計監督機制形同虛設。企業內部控制制度作為貨幣資金管理的一部分，也是企業實現貨幣的內部財務控制監督部門系統的特殊組成部分。

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關鍵詞：資金集中管理；企業集團；思路；原則；優化策略

資金集中管理是企業集團的重要財務核心，它將整個集團的資金集中于集團總部，并由總部來統一管理、調度和運用，實現對集團資金周轉的合理控制，并全力支持企業未來的發展戰略?？梢哉f良好的資金集中管理能夠為企業建立有效的風險控制機制，并穩定增強企業盈利能力，對企業集團可持續發展具有重要實踐意義。

一、企業集團資金集中管理的優化原則

集團化企業在基本架構與組織形式方面與單一實體企業不同，它的資金集中管理當然也與其不同。換言之，集團化企業擁有特殊的組織架構與資金管理運行模式，同時它也會針對自身的資金集中管理模式進行相應優化，它的優化原則主要體現在以下三點。

（一）所有權與經營權相互分離原則

集團化企業其產權與股權雖然相互關聯，但是集團公司與它的子公司是典型的投資委托關系。當集團公司將資產委托于子公司管理經營時，他們的委托關系也就就此形成，更重要的是集團化企業的所有權與經營權實現了真正分離。如果從企業財務管理的視角來看，集團總公司將資金對外投放，它體現了集團經營的策略性；而對于子公司來說，則主要體現為對資金的主要籌措渠道與來源，二者在核算與管理方式上各不相同，所以它們才能夠實現所有權與經營權的相互分離。為了確保資金安全與資金運行監督控制，集團化企業會在資金管理體系優化過程中充分考慮總公司與子公司之間的委任關系，以實際行為來實現分權經營。

（二）局部利益服從整體利益原則

集團化公司經營的最大優勢就在于規模效應與整體資源優勢。由于實施了兩權分立，所以集團總部更側重于對子公司資產保值增值與潛在收益的處理，例如以戰略協同效應來促進企業整體的資源聚合效應。反觀對子公司而言，則最關注企業的經營收益，它的市場核心競爭力是否符合總部要求等等。所以對側重長期戰略的集團化企業發展來說，實施資金集中管理必須做到集團整體利益優先且高于一切，在這一原則基礎上再進行集中管理、統一規劃，盡可能避免一切不必要和盲目的投資行為、重復建設行為的出現，如此一來就能發揮集團化企業的整體優勢。

（三）成本收益原則

資金集中管理的又一原則就是降低企業資金投入成本，并將集團化企業的資金整體利用效率最大化，確保企業所投入資金獲得最高回報并創造最大利潤價值，實現對資金流的整合。成本收益對集團化企業而言也是其經營的最基本原則，為此，企業會在建立資金集中管理體系后來核算體系建立所產生的各項支出，也包括了體系漏洞所導致的企業直接或間接損失，這些都是資金集中管理成本的最直接體現。所以企業必須根據自身需要來設立結算中心，對資金集中管理范圍進行有效調整和擴充，強化集團內對資金的流轉速度，同時也優化資金資源在集團內部的基本配置，提高集團資金的實際使用效率。這不但能提升集團整體資金的管理水平，也能使資金在集中管理下的經濟與社會效益發揮到最大化[1]。

二、企業集團資金集中管理的優化策略

（一）優化企業集團資金集中結算管理系統

集團化企業資金集中管理優化要與時俱進，采用網銀資金管理平臺系統是相當必要的，這對于集團資金使用的整體效益提升具有很大幫助。從功能性來講，網銀資金管理平臺系統的應用功能很多，本文主要分析的是其中的功能模塊之一――資金的分析決策控制系統模塊。

資金分析對集團化企業很重要，這是因為他會對企業的資金集中管理進行科學化分析，為集團資金合理應用提供決策依據，從而提升集團資金的流轉效率。另外，該模塊還有監控企業資金運行狀況、防范資金運營風險等功能。它首先會利用分析決策控制系統來為企業集團資金提供基于網絡數據化的原始統計資料，然后根據企業過去資金運營效率與效益歷史數據進行分析，總結企業在資金存量、流量與流向方面的實際表現，以達到正確評價集團資金管控能力的目的，全面反映企業的資金集中管理成效。另外，當系統發現企業資金集中管理過程存在任何潛在風險與不足時，它也會提醒企業采取有效調控措施，進而提升資金流的運營效率，如圖1。

由于該模塊的數據統計能力很強，且在對集團各類資金的集中結算、投資、融資以及資金流向統計方面意向明確，所以可以基于該模塊對企業的資金集中管理體系進行數據分析，并為未來管理體系的構建完善化提供更為有效的決策依據，從而強化集團的資金集中管理及運用決策水平[2]。

（二）優化健全企業集團的信貸風險管理機制

當集團化企業實施資金集中管理以后，就要開始重視外部融資權的集中化管理問題。因為它會造成集團總部資金管理機構融資集中程度過高，時融資風險從外部轉向集團內部?？紤]到在這種背景下，子公司如果出現無法履行還款義務等行為，就會直接影響到集團整體的資金集中管理進程，且最終由集團獨自承擔違約風險。所以集團就有必要引入銀行的信貸管理機制，為自身建立一套完整的全信貸風險管理體系，杜絕集團內部信貸風險的發生，以達到確保資金集中管理安全性的目的。

就信貸風險管理而言，它主要涉及到信貸資金投放的使用效率與風險性，為此銀行會對企業在資金集中管理與信貸方面的表現進行評估與預測，并了解企業的內部貸款資金使用效率，是否能按期還款等等。當銀行確定集團化企業的內部貸款單位信譽后，就可以發放甚至給出貸款優惠政策，并嚴格按照集團化企業的財務貸款規模來發放相應貸款金額。

（三）優化集團資金預算驅動管控體系

當集團化企業一旦開戰資金集中管理時，他們往往把中心放在資金集中上，而忽略了如何管理。這就引出了集團化企業的資金預算機制，即對企業資金的集中控制與制度化管理程序。對集團化企業而言，一整套健全的企業預算制度是十分必要的，它不但能促進企業集團生產經營活動的有序開展，也能為集團實現財務監督與集中控制，并且為企業財務的審計考核提供基本依據。

就以集團化企業的資金預算控制體系建立而言，它應該首先基于最佳現金流量為基本核心為集團建立一套科學完整的資金管理指標體系，并將資金管理指標與企業財務管理責任分解開來下達給子公司，圍繞此來制定針對子公司的財務激勵與約束制度，通過對預算的跟蹤、控制與管理來實現資金集中管理的考核評價機制，明確集團資金集中管理目標并加以實現，如圖2[3]。

三、總結

集團化企業若想發展壯大，資金集中管理是必經之路。從實踐發展中也可以得見，該管理模式也已經越來越被廣大集團化企業財務管理體系所認同并應用，為企業財務管理發揮著重大的作用。本文僅對資金集中管理路徑的若干環節進行了優化策略闡述，希望為集團化企業財務的健康發展帶來啟示。

（作者單位：神東電力公司財務核算中心）

參考文獻：

[1] 黃春花.試論企業集團資金集中管理研究[J].中國商論，2015（26）：60-62.

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【關鍵詞】集團公司 資金管理 問題 模式

一、集團公資金管理現狀分析

現階段，資金集中管理和多級法人資金分散占用的矛盾是集團公司財務資金管理的主要問題。由于企業集團擁有眾多的子公司，各子公司都有自己的獨立賬戶，甚至一些集團公司的子公司的賬戶達幾百個，這造成公司管理層對資金運營各環節管理嚴重失控，造成財務風險。

各子公司作為獨立法人實體，各自擁有獨立的資金管理體系，并根據自己的經營情況建立了相應的資金管理制度。由于各子公司的資金管理各成體系，企業集團無法對其實施統一管理；或者企業實現了ERP管理，但多數只是發揮了集中結算的功能，但融資信貸功能、監控職能以及信息反饋職能并未充分發揮，導致企業集團內部融資規模高居不下與沉淀資金的現象共存，融資渠道不暢，財務成本高，現金資源配置低效。

二、資金集權和分權管理

上述的種種問題，歸根到底是因為集團公司沒有行之有效的資金管理模式，集團內部缺乏資金調配制度與信息溝通平臺，從而導致資金管理效率低下，資源浪費嚴重。通過中外學者研究優秀的企業案例得出，集團企業需要一定程度的資金集權管理。

集團公司的資金管理模式主要有兩種基本形式：集權式和分權式。集權式的資金管理是指企業的資金實行嚴格控制和統一管理，下屬公司沒有權利決定資金運營。分權式資金管理是指下屬公司擁有較為寬松的資金管理權限，能夠自主對資金籌集、使用和分配實行管理。集權式相對分權式來說，能實現集團總部全面掌控下屬公司的運營，提高集團公司的資金籌措和使用效率，保證集團公司戰略目標的實現。但這種管理模式的弊端是管理太集中，容易打消子公司員工的積極性；而且當總公司出現財務問題，資源配置緊張時，子公司由于一貫對母公司的依賴性太強，很難自行解決資金融資。而分權式具有提高下屬公司的積極性、及時抓住市場機會、減少信息滯后帶來的損失等方面的優勢。在這種模式下，子公司可以自負盈虧，自主經營，經營方式很靈活；但若子公司管理經驗不足，資源匱乏，則不能充分利用集團的資源解決資金問題。

因此，現代企業資金管理各種模式的區別在于集權和分權的程度不同。企業集團要根據自身發展階段、經營情況、行業特點、資金流量等情況選擇合理的管理模式。一般說來，集團公司根據集權程度不同，可以從以下幾種模式中尋找最適合公司發展的模式。

（一）資金審批管理模式

資金審批模式指的是公司的任何財務收入和支出都必須經過母公司的財務部門批準才能進行，子公司不能擅自決定。集團公司的所有資金都集中在總部，子公司不能有實際的現金流發生。資金的使用權和其他權利都由母公司管理者授權決定。這種資金管理模式是資金的高度集中。這種模式有利也有弊，它擁有使母公司能集中所有資金，進行資源總體配置的優點，同時也存在著一些缺陷，比如子公司資金鏈容易中斷，資金經常難以周轉；子公司缺乏管理的動力，員工也缺少工作熱情。這種資金管理模式對子公司限制太多，不利于其發展。它適用于一些產品品種比較單一、資金流量比較有規律的企業，也適用于一些集團企業管理在同城或者距離不遠，規模較小的子公司。

（二）現金集合庫模式

現金集合庫模式是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付和相應的記賬規則組成的。資金在開立的兩級結算賬戶之間由協作的銀行和集團自己根據需要或約定進行上劃和下撥。在該模式下，子公司不存在完全獨立的賬戶，它的賬戶受母公司統一管理。這種賬戶形式可以使資金都集中在母公司一方，子公司也可以得到母公司的資源協助。集團公司領導可實時看到結算平臺上的資金狀態，工作人員可實時處理集團公司付款委托，下屬公司也能方便查詢資金使用、支付以及對賬。通過現金集合庫模式，能節省大量匯兌費用，并充分利用集團沉淀資金減少資金風險。

三、企業集團在不同發展階段采取的資金平衡管理模式

（一）集團初建時的資金平衡管理模式

在集團創立初期，公司管理者缺乏經營管理經驗，核心競爭力尚未形成，市場競爭力處于弱勢，企業經營風險比較大，融資渠道有限，這時公司的資金風險極大，降低公司資金與經營風險是當務之急。這一時期可選擇高度集權的資金管理模式（如資金審批管理模式、現金集合庫管理模式），通過母公司對整個集團公司資金統籌規劃，進行資源總體配置，最大程度地發揮集中調控的優勢，從而有效的降低集團公司資金與經營風險。

（二）集團成熟時期的資金管理模式

成熟階段的集團公司發展份額增長的潛力已經不大，新投資的固定資產不多，企業有較強的融資能力，公司整體處于現金凈流入狀態。這一時期集團公司的資金管理可以采用資金借貸規模管理這種激進模式，這種模式可以擴大子公司的經營權，因為此時的子公司資金充實，有較為豐富的管理經驗，有能力自負盈虧。

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關鍵詞：企業集團；資金；優化管理；風險管控

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 24-0000-02

一、引言

當前，我國經濟體制改革進入攻堅階段，其中企業改革和金融改革已經成為我國經濟體制改革重中之重。就國際形勢而言，經濟全球化作為世界經濟發展的重要趨勢，跨國公司巨頭紛紛來華，進一步壓縮我國企業的生存空間；金融危機引起的全球經濟增速放緩，一方面企業融資難度加大，一方面市場需求大幅萎縮，導致企業可能出現資金鏈斷裂危機，影響公司經營業績，對企業的資金管理提出挑戰。就國內形勢，我國企業在發展過程中遇到的增長過快引起的成長性破產，多元化導致的對子公司失控，分權產生的核心控制力削弱，股東資本無法得到良好保障和增值等問題，也大多和資金管理有關。

資金管理是企業財務管理的重要內容。企業資金管理就是對企業的資金流，資金結算，資金調度和資金運作的系統化管理?！艾F金為王”一直以來都被視為企業管理的中心理念，企業資金管理水平往往是決定企業存亡的關鍵所在。在面對日益激烈的市場競爭，企業面臨的生存環境復雜多變，通過提升企業資金管理水平，才可以合理的控制營運風險，提升企業整體資金的利用效率，從而不斷加快企業自身的發展。而對于企業集團而言更是如此。因此，有必要就企業集團資金管理過程中的不足及對策進行深入探討研究，以提高企業資金管理水平。

二、目前國內企業集團在資金管理過程中存在的不足

近年來，隨著國際經濟形勢的不斷變化，國家提出了企業“做大做強”和“走出去”的戰略，國內紛紛建立以企業集團模式的母子公司體制的公司，企業集團財務資金管理中的問題愈加突出，財務風險日益暴露?主要表現在以下幾個方面：

（一）集團資金分散管理?使用效率低下。多數企業在資金使用過程中，集中管理與內部多層次管理機構分散占用的矛盾突出，導致資金使用效率低下。有的企業各個部門多頭開戶，資金失控，沉淀嚴重且不便于管理；另一方面又為籌集急需的小額資金而犯難，調劑資金余缺的能力較差，銀行貸款余額居高不下，籌資成本有增無減。

（二）資金流向監控不力。對項目資金使用管理缺乏事前風險評估、事中監控、事后評價；對子公司（分公司）資金管理因點多面廣、管理層級多、管理幅度大，無法對其資金流向進行全程有效監管。造成企業資金的流向與控制脫節，體外循環嚴重，管理失控。此時，企業內部若再缺乏有效內部信息溝通機制，無法及時處理集團內部所需的資金，在面對多變的市場時，應變能力將大打折扣，甚至導致企業陷入財務困境，進而影響企業的正常運營。

（三）缺乏資金管理意識?雖然大多數企業管理者對資金的重要性都有廣泛的認同，但是，有些管理者缺少資金時間價值觀念和現金流量觀，沒有跨部門全員參與，缺乏詳細的資金使用計劃和財務分析方法，在資金的籌集、使用和分配上缺少科學性，有時導致項目資金鏈條斷裂不能如期完成，給企業帶來破產風險；有時由于過度籌集資金使企業陷入負債經營的惡性循環之中，使企業之間、企業與銀行之間形成多角債務鏈。

（四）對外匯資金風險缺乏管理。隨著企業“走出去”跨國經營，面臨著在不同國家和地區進行業務往來，收付不同貨幣幣種，因為匯率波動可能會導致企業在未進行任何經濟活動的情況下產生外匯資金貶值的風險，而多數集團企業（風險投資機構除外）沒有建立健全專門的外匯資金風險管理等類似機構，或者由非專業人員承擔風險管理事務，造成外匯資金超出預期的損失，從而影響公司整體戰略目標的實現。

三、針對企業集團在資金管理存在不足的對策

（一）集團資金的集中化管理。

集團資金的集中化管理有助于將各個子公司（分公司）暫時閑置的資金和分散的資金集中起來加以管理，提高資金的使用效率、降低財務成本，優化資金管理體系。目前利用“現金池”是實現資金集中化管理的常用手段。具體做法是以集團的名義設立一個母賬戶，通過子公司向集團委托貸款的方式，每日定時統一上收各成員企業賬戶資金頭寸，將子公司資金上劃到集團公司賬戶進行統一管理。日間，若子公司對外付款時賬戶余額不足，子公司可以賬戶透支的方式自主對外付款；日終，集團公司與銀行統一清算，以“現金池”資金或授信項下融資補足各成員企業透支金額，以此避免多頭開戶而導致過多資金冗余。即以集團整體對資金進行管理，若需要向銀行貸款時，可以集團公司名義與銀行事先約定利率貸款，降低籌資成本；另外，通過將原本分散的資金集中起來管理之后，可以投資在一些重點項目上，提高資金的使用效率，避免投資分散所造成的額外費用。

（二）完善資金管理流程。

1.設立獨立的內部風險管理部門，聘請專業風險管理工作人員，對整個集團資金使用情況進行定性和定量分析，對風險大小進行綜合評估，重點管理發生可能性大、影響后果比較嚴重的風險；

2.構建貨幣資金預警系統，在風險管理部門內的監控人員在收到各部門的資金流反饋信息后，通過對信息分析，結合預警指標，測算公司資金相較正常狀態下波動的偏離值，判斷公司是否面臨可能的資金危機，查明原因，提早做出解決對策，防范于未然；

3.優化資金風險控制活動，集團企業可以從自身的組織控制、授權批準控制、預算控制、文件記錄控制、實物保全控制、人力資源控制、內部報告控制、信息化控制等一系列方面強化與資金使用風險相關的控制，防止資金體外循環，保證資金使用過程中的安全；

4.完善資金方面信息溝通體系，集團企業必須設立行之有效的內外部溝通機制，保證內部溝通的暢通無阻的，自上而下、自下而上的覆蓋整個組織，將信息及時傳遞給利用信息來履行職責的人員。同時關注與保持與外部集團的有效溝通，包括和客戶、供應商、監管部門的溝通。采取多渠道的溝通方式，充分利用書面方式、面對面方式、網絡方式、空中方式（廣播、電視）、通信方式等，以確保管理層和相關人員及時收到資金風險的信息反饋，及早做好防范措施。

5.資金使用的事后評價，集團企業應充分發揮內部審計職能，事后監督和評價資金的使用效率和效果，掌握分析集團資金內控的薄弱環節，向集團治理層提交相應的評價報告，對內控體系設計、運行中存在的缺陷提出針對性的改進建議，幫組集團管理層及時識別風險，采取相應的調整措施。

（三）強化資金風險管理意識。

集團企業經營中的每個環節都應該考慮資金時間價值。較強的時間價值觀念，可使企業的資金運動與市場變化相適應，抓住機遇，減少風險與損失。集團企業管理者在資金管理上還應該樹立現金流量的概念，密切關注現金流量的信息，根據不同情況編制現金流量計劃，短期現金流量預測報告和長期現金流量規劃，以基本實現資金的收支平衡。

（四）外匯資金風險控制。

集團企業應建立健全外匯管控機制，設立外匯資金管控部門，專人負責外匯風險管理，正確分析和判斷匯率走勢的情況下，企業要盡可能地持有強勢貨幣資產，減少弱勢貨幣的負債。并采取提前或推遲結算的方式來規避匯率風險。此外集團企業還可以通過合理運用外匯市場上的各種避險工具（如遠期合約、期權期貨等），來規避匯率波動所帶來的損失，同時還可能從中受益。具體的例如：集團企業在海外并購項目時的資金使用上可以通過擴展NDF業務規避匯率波動風險。NDF（Non-Deliverable Forward），即“無本金交割遠期，交易時，交易雙方確定交易的金額、匯價、到期日。作為一種套期保值的金融衍生工具”，利用期貨市場作為轉移價格風險的平臺，在現貨市場和期貨市場對同一種類的商品同時進行數量相等方向相反的買賣活動，即在買進或賣出實貨的同時，在期貨市場上賣出或買進同等數量的期貨，使現貨買賣上出現的盈虧由期貨交易上的虧盈得到抵消或彌補?？稍诮诤瓦h期之間作為一種對沖機制，以使價格風險降低到最低限度。

四、結束語

資金作為公司“流動的血液”，健康良好的資金流是公司持續經營的必要條件，公司資金管理自然而然成為了公司管理的核心，可持續發展的關鍵因素。優化提高公司的資金管理，才能鞏固公司核心競爭力，在當前激烈的國際競爭下確保利于不敗之地。本文針對集團企業資金管理過程中存在不足提出的應對策略進行初步討論。此外，資金管理是一個不斷發展、優化的課題，鑒于作者才疏學淺，資料閱讀無法盡全，分析思考亦有欠缺不足之處，請讀者給予批評指正。

參考文獻：

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[6]中國注冊會計師協會.財務成本管理[M].北京：中國財政經濟出版社，2009.

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引言

資金管理作為企業管理的主要內容，資金管理系統成為企業生存及發展的根基。強化資金管理有利于企業結構的優化，令企業資金循環正常，創建企業財務安全，令財務風險降低，確保企業持續經營，提升企業競爭力。在當前日趨競爭的環境中，只有令集團企業獲取長遠的發展，加強資金管理，通過良好的管理方式，才可保障資金鏈的穩妥，令企業具備競爭能力。集團企業通常運用資金集中管理令成員企業資金得以管理。

一、集團企業資金管理模式

1.財務公司

作為獨立于集團企業的法人企業，掌管部分銀行業務，令集團的所有成員公司的債權獨立，集團經營人員對其現金的應用間接進行干預。具體的職能主要表現于透過發放股票、買賣證券、債券等形式為集團企業進行融資。為集團企業所有成員公司給予咨詢服務、擔保及信息服務。在集團內部進行轉賬或結算等業務，提升資金的周轉率。通過閑置資金投資可以形成較高的經營收益產業，提升資金利用率。

2.結算中心

將企業中所有分公司閑置資金進行集中，提升資金使用率，以免資金閑置，有效展現集團企業的資金管理優勢，加強企業集團內部成員資金往來結算的管理。結算核心的職能包含了將所有成員公司資金往來結算進行集中管理，將所有成員公司申請的業務資金撥款進行集中，統一所有成員公司預留的現金余額規定的準則，統一分配由于所有成員公司現金收入超過預留現金時的多余現金結算中心，統一籌資保障令所有成員公司所需的資金均可獲得滿足。

3.內部銀行

作為企業內部執行模擬的銀行與企業關系的資金管理形勢，具有發行貨幣、貸款、結算等職能，具體職能為發行企業內部所有成員公司相互間能夠流轉運用的貨幣與支票，為所有成員公司進行貸款發放，通過企業整體運營狀況由內部銀行對外統一籌資，向所有成員公司提供資金流通的情況。

二、集團企業資金管理的現狀

1.集團企業融資渠道過于有限

當前我國集團企業的財務公司資產負債情況均不容樂觀，因為集團負債是集團企業大部分的來源，只有較少部分真正源于投資人。而企業集團負債中大多數又源自于集團下屬企業的存款資產，大部分為流動負債，此類負債結構格外不具備合理性，急需協調。集團企業融資大多源自于成員公司的存款，也就是內源性融資。企業融資渠道的單一性也令財務公司不具備較強的償還能力，這也變成了我國當前時期集團企業財務公司資金管理的主要問題。當前財務公司經營范圍過于狹窄，大部分束縛在集團企業內部，欠缺豐富的業務形式，制約財務公司的發展力度。

2.資金預算管理如同虛設

資金預算源于資金管理目標，依照企業未來發展計劃，透過有效分析資金收支影響因素，有效評估企業未來相應階段資金收支情況，并對預期收支差別采取控制。資金預算管理對企業規劃與控制未來資金收支活動而言尤為重要，是強化資金事前管理的主要方式。雖然大多企業在每年經營規劃中均具有資金預算，可是編制完后并未嚴格執行，令年初預算落空，資金預算管理最終趨于形式。

3.權力過于集中，影響成員公司積極性

所有成員公司在集團中不但需獨立發展，自負盈虧，還需將集團傳達的所有經營指標完成，成員公司管理層壓力較大，令其對資金自主支配權具有較強的要求?？墒浅蓡T公司由于集團企業采取資金集中管理后，運用資金的隨意度大大降低，成員公司并不急于支持，并且會避免受到集團控制，這則令資金集中管理較難執行。再者，集團執行資金集中管理并未通過基層調查，僅依照集團領導層理念執行，成員公司不可將自身的想法告知集團領導層，在某種程度中打消了成員公司的參與熱情，令資金集中管理無法順利執行[1]。

4.資金風險控制能力不高

集團內的所有成員企業為了提高本身的能力以及進行更多的業務持續提高投資，擴大資金需求量，將資金采取集中管理后，成員企業會向集團借款?？墒羌瘓F企業并未如銀行般制定信用管理體系，對貸款的成員單位需求較低，也未對單位的還貸力度進行分析，較多狀況下為有求必應。集團將資金借出后，并未采取還款優惠政策或采取跟蹤還款進度等方式，這令成員企業借款后通常會延遲還款日期，從而產生不良貸款，對集團的所有日常工作造成影響，令集團的財務風險不斷提高。

5.信息化管理方式欠佳

我國集團的網絡化發展較慢，較難完成集團對成員企業資金賬戶以及資金流向全面監控，空間與時間的束縛令集團與成員企業容易構成單獨獨立體，造成相互間信息傳輸的阻礙。集團與成員企業相互間如果發生信息不對等，集團總體資金協調和設定將脫離成本，成員企業相互間也較易產生存貸雙高情況。所以，只有通過信息技術，完成遠程集中式管理以及在線動態管理，才可令集團企業內的所有獨立資金進行集中。

三、集團企業資金管理優化方式

1.轉變財務公司的融資形式

不僅要將金融政策與市場環境給予完善，還需及時將財務公司當前的融資形式給予改進。財務公司需不再束縛于傳統單一企業內部融資形式，經由并購其他金融機構等不同形式獲取運營資金。發行債券及股票成為我國財務公司長期融資的形式，因為當前我國財務公司并未具備上市融資的許可，債券發行變成財務公司獲得資金的主要途徑，并且財務公司也可透過商業票據、債券交易等不同形式進行融資。財務公司必須確保盈利，才可確保公司的整體發展。優化營運資金管理，財務公司依照實際狀況對資金采取收回或投放，確保利潤的穩定性，以此確保財務公司的償債能力。財務公司對營運資金的管理包含了資產負債管理以及零營運資金管理，在實際狀況中需有效運用好這兩種方式，確保在最低風險下實現資金最大利用率。

2.資金預算執行管理制度不斷完善

集團企業需建立專門的監管部門擔負起資金預算實際執行的管理。令所有成員企業指派專人監管預算工作。在執行工作中，監管負責人需及時向集團上報管理狀況，令集團能夠隨時掌握成員企業的預算執行狀況，有利于此后對預算及實際差異進行分析，隨時改正偏差，保障企業戰略順利執行。預算監管部門需定期考評成員企業預算執行狀況，讓所有負責人清楚考評會與自身工資結合，如此則會令所有負責人在此后的工作內自發協調并束縛自身行為[2]。

3.以分權為基礎進行集權，展現集團資源整合特點

參考國外大型企業的相關管理經驗，事權可分散，但財權需集中。將資金進行良好控制的最好辦法，則為構成高度集中的資金管理指揮體系，將資金運用、分配、管理、收回相結合。成員企業需拋棄局部思想，建立全局理念，通過協同效應追尋集團公司資金綜合效應，自發依照集團公司資金管理體系，結合資金集中調度與管理，保障資金在集團公司內部有效運轉，展現資金的總體聚合效益。

4.創建資金風險防控體系

集團企業需建立資金風險理念，加強資金風險防控體系的建立。建立專門的資金風險管理機構，通過預測、分析、處理、監控資金風險，以解決資金管理中出現的風險問題。風險管理中加強企業治理與內部控制體系建設相融合。企業治理結構不健全，內部控制不完善，成為資金風險的主要來源。創建資金風險管理文化，促進集團企業資金風險管理，領導層對集團資金管理的制度、策略具有主要責任。集團領導層關于資金風險管理的意識對員工具有較大的影響。加強風險雙重屬性，掌握風險與收益平衡。

5.提高信息技術在資金集中管理內的效果

集團企業需運用先進信息技術，在集團內部創建反應快速的信息網絡，提升信息溝通效率。強化集團企業在資金方面的自動化、信息化、網絡化建設，需先對內部財務數據集成進行處理，令財務數據處理的自動化得以完成。并且需在集團內部乃至集團與成員公司之間，做好資金流與業務流的搭配，加快推動財務與業務相結合的管理方式，創建集團內部信息循環。通過集團內部信息系統與外部銀行信息系統相結合，采取網上銀行或銀企直連等形式強化資金查詢、結算或轉賬等能力，強化集團對成員企業的資金監管[3]。

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集團企業是一種高級的企業組織形式，有著企業組織形態的多種優勢。隨著市場經濟改革的不斷深入，集團企業在產業結構以及整體規模上不斷擴展，而財務管理的難點也不斷的突出，尤其是資金管理上的問題?，F代企業的管理以財務管理為核心，而財務管理的重點就是對資金進行管理，集團企業的生存和發展都離不開資金運作，資金管理是集團企業財務管理的重中之重。因此，加強對集團企業的資金管理可以提高集團企業的營運能力，降低集團企業的經營風險，使企業向著更加健康的方向發展。

二、優化資金管理的必要性

當前形勢下，市場競爭越發激烈，我國的集團企業應及時調整自身的戰略目標，以適應不斷變化的新環境。優化資金管理模式就是將閑散的資金集中起來，在成員單位之間進行相互調劑，盤活集團企業的資金，減少銀行信貸，節約資本成本，提高集團資金的使用效率，這對于集團企業的發展有著非常重要的意義。

第一，優化集團企業資金管理是迎接市場競爭的需要。市場競爭的日趨激烈使得集團企業的規模不斷復雜化，而新的資金管理模式能夠幫助集團企業合理規劃資金的使用，實現資金的規模效益。

第二，優化集團企業資金管理是資金合理配置的需求。資金的有效管理可以集中集團內部的有效資金，使得集團內部通過合理的配置提高資金的使用率，閑散的資金還可以進行再投資，從而實現經濟利益的最大化。

第三，優化集團企業的資金管理可以控制集團成本費用的支出。優化資金管理后，集團企業可以對于各個成員單位之間的資金情況進行實時的監督，并且根據實際情況對資金短缺的部門進行合理的統籌，減少了對于銀行的資金需求量，降低了由于借貸而產生的利息費用，并且使得集團企業的整體利益得到維護。優化集團企業的資金管理可以在客觀上集中優勢資金，發揮資金的規模效益，改變集團企業資金分散的現象，提高企業的整體形象，提高了集團企業的市場競爭力。

三、集團企業資金管理存在的問題

1、集團企業領導缺乏對資金管理的重視

目前很多集團企業還沒有充分意識到資金管理的重要性，在財務目標的制定上是重視利潤而忽視資金，沒有認識到資金的合理使用是保證集團企業穩定健康運營的關鍵，一直將利潤最大化作為企業的主要目標。因此，集團企業將大量的注意力放在了生產經營以及安全生產管理上，對于集團資金的運作和管理并沒有引起重視，導致了集團資金得不到有效的利用。有些集團企業雖然成立了相應的資金結算中心，實現了資金的集中支付，但沒有將資金進行有效整合和合理分配。

2、集團的全面預算管理無法得到有效落實

我國的集團企業由于長期受到計劃經濟的影響，在資金的管理上仍然遵循著傳統的管理模式，沒有與現代企業相匹配的管理制度，缺乏完善全面預算管理體制。全面預算管理是有一種先進的資金管理的有效模式，對于集團企業的資金管理具有非常重要的意義。目前來看雖然我國大部分的集團企業都實行了全面預算管理制度，但是由于產權混亂，內部監督力度匱乏等因素導致了全面預算管理并沒有發揮其應有的效用，事前計劃編制、事中執行管理以及事后的監督評價都很難執行。

3、集團企業的財務人員素質不高

由于集團企業的業務范圍廣、資金金額大，從而對財務從業人員也有了很高的要求。但是當前集團企業存在著財務從業人員對于資金管理的制度、方式、內容等認識不足的情況，集團內部沒有相應的再教育，無法對財務從業人員進行有效的培訓。集團內部缺乏完善的獎懲體系，使得財務從業人員對資金管理缺乏主動性和積極性。集團企業財務隊伍的整體素質低下直接影響了資金管理的有效執行。

四、優化集團企業資金管理的建議

1、完善集團企業的資金管理制度建設

（1）資金賬戶制度建設。集團企業應當設置資金結算中心，對所有的銀行賬戶實行實時的資金監控，對附屬成員單位之間的賬戶資金進行集中管理和統一調度。企業面臨的一個重要的問題是下屬機構部門較多，如何將閑散的資金集中起來進行管理調配，保證集團企業重點項目的資金需求是集團企業亟待解決的問題。資金結算中心作為集團企業內部的融資部門，可以借鑒銀行的管理模式，實行資金的集中管理以及合理分配。資金結算中心統一管理所屬單位的銀行賬戶，調配集團內部的資金短缺，從而對集團內部的資金流動進行有效的管理，提高集團企業的資金使用率。

（2）收支核算制度。集團資金實行收支兩條線管理，全部的收入通過收款專戶進行管理，及時的進行上繳，不得坐支或者留存。對于下撥的支出全部按照相關預算執行。上級單位通過網絡信息系統對下屬成員單位的收入賬戶進行實時監控。對于要采購的大宗物件要進行集中采購，統一結算。下屬的單位必須定期的上報日常經營支出情況表，預算所需要的支出，集團上級企業以此來進行資金的籌措和安排，并核定下屬各個單位的資金存款限額。財務部門依照集團審核的資金預算進行資金的下撥，對于各個單位預算外的資金可以另外進行上報審批。

（3）完善管理制度建設。加強資金管理制度的完善，可以保證各項資金業務的事前防范和集團資金能夠有序安全的運行。不斷規范下屬單位的經濟行為，加大大額資金的管理力度，加快資金的周轉，提高資金的使用率，可以防范在資金運作過程中出現的資金風險。對于大額資金的使用應當做好預算和決算，這樣才能保證資金的安全，確保資金管理能夠順利的進行。

（4）資金全面預算管理制度建設。集團企業應當推行資金的全面預算管理制度，通過對資金的事先預算來掌控資金的流量情況。集團企業應當對年度的預算編制提出具體的要求以及相應的安排，對預算的機構、預算編制的要求、預算的執行以及監督等都提出相關的規定。資金的使用嚴格按照資金預算要求進行。集團企業應當對預算實行歸口管理，不斷提高預算編制的科學性和合理性，避免資金在撥付問題上出現模糊不清的情況。集團企業可以通過資金的預算管理，對資金進行合理安排和規劃，提高了資金的使用率。

2、提高集團財務人員的素質

優化集團企業的資金管理模式對集團財務人員以及相關的業務人員提出了較高的要求，財務人員應當從傳統的核算技能向管理和決策技能進行轉變。集團的資金管理模式對財務人員的管理和控制的技能更加重視，財務人員在進行管理決策中的地位不斷提高，從事后反映集團企業經營情況的職能不斷的向事前的預測以及事中的監督控制轉變，工作范圍也進一步得到擴展。因此集團企業應當重視提高集團財務隊伍的整體素質，招聘一些專業的高新技術人才，對于在職的財務人員要進行定期的財務技能培訓以及相關的道德法規的教育，不斷提高財務人員的知識技能和道德素質。建立完善的崗位責任制以及獎懲制度，不斷提高財務人員參與集團資金管理的積極性和主動性，保證集團資金管理的順利實施和集團資金的安全。

3、通過網絡系統加強資金集中管理

由于集團企業一般規模較大，下屬機構較多，以致于集團總部很難對下屬機構的資金情況實時的掌控，不利于集團資金的集中管理。集團企業可以通過建立實時網絡信息一體化的平臺，整個集團只使用一套財務管理軟件，總部統一制定財務制度，所有的下屬分支機構業務的處理都在網上進行處理，并及時的將數據傳輸到集團企業進行集中的存儲。各級財務管理部門設置相應的權限，可以不受時間空間的限制對經濟業務進行實時的監控，實現整個集團企業財務的集中管理。集團企業通過完善電子信息系統定期對數據進行匯總、查詢、審核、分析等操作，及時的發現下屬部門存在的問題，盡可能減少財務漏洞的發生，避免風險的產生，提高集團企業的資金管理水平。

4、健全集團企業的監督機制

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一、集團財務管理系統

財務管理系統主要完成企業法定會計核算、法定會計報表，以及強化內部管理功能，適用于集團企業及其下屬機構。主要模塊包括：

會計核算模塊：按照國家頒布的會計準則、行業會計制度、證監會上市公司信息披露準則、人民銀行外匯管理規定統一設置的會計科目，提供會計憑證制作、分權限審核、查詢及打印等功能。利用系統分級設置的機構、業務類型、管理會計、預算項目等編碼，在會計憑證編制的同時，提供自動集成或更新有關內部管理與控制所需要的會計數據信息功能，以構成分級核算、統計和財務管理的基礎。

法定報表及法定財務信息披露模塊：該模塊包含個別會計報表和匯總/合并報表兩部分。提供一定的手段來定義不同版本會計制度所對應的會計報表；提供各基層單位編制法定會計報表功能；與法定會計核算模塊連接，并利用系統先進的財務智能化優勢自動處理業務整合活動，自動使數據從各個單獨的報表直接傳送至合并報表；利用靈活完善的報表生成工具，充分挖掘會計信息，提供多層次和多角度的財務分析功能，能夠按照相關會計準則的要求，向公司利益關聯方提供能體現公司獲利能力的各項財務信息，以實現公司報告的透明度。提供不同版本會計制度所對應的會計報表及企業內部自定義各類報表的定制、生成和輸出；提供各基層單位編制法定會計報表功能，將基層單位財務報表與法定會計核算模塊連接，自動核對更新報表信息，并自動使數據從各個單獨的報表直接傳送至合并報表。

應收賬款管理模塊：從分經營單位、分責任人、分欠費對象等多維角度，提供應收款項狀況查詢、供應商信用管理和賬齡分析功能；建立應收賬款管理臺賬，提供基層專業人員編制催收計劃、登記催收記錄，以強化對應收賬款債權的管理和控制，提高風險防范能力；根據應收賬款賬齡分析統計和具體業務核算規則，提供計提壞賬準備功能；提供單據審批流設置功能，支持應收賬款核銷審批工作流程。

其他應收款管理模塊：可處理職工差旅借款及其他應收款項。提供對其他應收的掛賬審批、賬齡控制、清理催收、壞賬核銷等會計核算、查詢、統計及財務管理功能。

應付賬款管理模塊：提供對應付款的掛賬審批、賬齡控制、清理催收、壞賬核銷等會計核算、查詢、統計及財務管理功能。

資產管理模塊：提供對固定資產的分類及賬實統一管理，提供有關資產的折舊與攤銷、修理、更新、報廢、盤點等的日常管理和固定資產內部調撥等功能；提供資產減值準備計算功能；通過本模塊折舊率參數的不同設置，支持折舊政策的變更和折舊方法改變的功能；支持固定資產集中核算和管理的需求，滿足商業集團的操作流程；在資產集中管理的基礎上，依據公司制定的資產管理政策，提供對資產使用機構資產數量、結構、分布及變動的管理功能。財務分析模塊：財務分析模塊是管理會計分析的重要組成部分，主要為下屬企業的決策層和管理層提供服務，面向集團的財務分析決策在決策支持系統中實現。財務分析模塊主要通過系統間的數據集成和數據倉庫技術的應用，實現法定會計和管理會計信息可以隨著業務的執行同時生成，互相參照，及時、準確地向各單位決策層與管理層提供有關與資產負債管理、盈利能力、償付能力、業務經營結果、風險防范與控制等管理會計主題有關的決策輔助數據。

預算管理及控制模塊：該模塊由下屬企業使用，集團層使用全面預算管理模塊。業務系統中的業務預算數據的數據傳遞接口，根據業務預算數據提供編制基于業務活動的管理費用預算的功能。根據對費用科目的可控性分析，尋找可控科目。能夠輔助識別可控業務費用項目與銷售收入之間的計算關系。能夠輔助識別可控管理費用項目的成本動因以及它們之間的計算關系。預算編制提供靈活的模型維護功能，用于維護各類模型，例如計算、模擬分析公司戰略計劃確定的各項分類別、有層次的經營指標以及根據利潤費用率來確定的費用指標。提供預算調整功能。提供預算控制功能，通過與其他子系統的互連以及與其它系統的接口，實現實時預算控制以及事后監督預警。能夠管理與控制預算控制的例外情況。預算分析模系統提供以實際的各項考核指標的基本數據為基礎，編制各層次和部門年度財務及業務數據清單；根據財務管理系統中的各項基本數據和各部門的業務數據提交相關數據及公司總體財務數據（含報表），對各層次、部門、各項業績考核指標的基本數據及年度報表進行匯總、錄入處理。計算總體業績考核指標，編制主要業績考核指標匯總表，同預算指標和年度工作計劃進行比較，計算差異及差異比率，并將之細分至各層次、部門；對年度工作計劃的執行情況進行差異分析，編寫年度差異分析報告；對各層次、部門和相關負責人全年的業績進行考核評估。

二、集團資金管理系統

集團企業可以通過資金管理系統，規范資金業務的流程和標準，加大資金監控的力度，加強資金的統一調度、統一結算和統一借貸，在整個集團內部實現資金的集中管理與控制，實現集團利益的最大化。主要模塊包括：

資金預算模塊：資金預算管理包括資金預算編制審批、預算執行、預算調整、預算控制、預算執行情況查詢和分析等內容。通過資金預算可以預測各期間現金流量情況及資金需要，有效控制整個公司的經營費用支出及資金運用，做到事前計劃、事中控制、事后分析。資金預算內容包括資金來源（如經營收入、往來占用、融入資金、投資收入等）和資金流向（如經營成本費用、往來占用、融資償還、證券/實業投資、購置資產等）。按預算期間分為月度、季度和年度預算。

資金賬戶監控模塊：集團公司下屬企業在工行、建行、財務公司等多個金融機構開有資金賬戶，有的企業在一個銀行開有多個賬戶。目前銀行提供了網上銀行系統的客戶端，可以實現網上劃款、按單個賬戶的查詢（余額、明細）、數據下載，但無法直接看到股份公司所有下屬單位在所有銀行的存貸款余額等總體情況，不利于公司總部對資金的及時掌握和調度。為實現資金的集中管理和在公司范圍內資金的統一調度、有效利用，必須集中對下屬企業在銀行的開戶情況、賬戶種類、賬戶頭寸和業務流水進行全面監控，為及時掌握所有分子公司在銀行、財務公司存貸款業務的全貌，需要一個能將銀行、財務公司業務數據集成在一起的資金監控系統。

籌資管理模塊：根據不同的資金來源、不同的管理方式，可以涉及以下方式：授信管理、信貸管理、票據管理、籌融資管理。該系統主要通過對集團所屬分子公司資金授信協議的管理，及時掌握各公司授信額度及使用情況，為管理者提供快捷方便的數據查詢功能，為公司提供一種有效的決策輔助手段。信貸管理系統是針對信貸管理部門（財務公司）而設計的。其主要目的是實現：存貸款合同管理、客戶管理、業務處理、計息、合同跟蹤與監控、存貸款業務統計分析等。本系統可作為業務系統單獨使用，也可以與其他系統集成使用。

資金結算模塊：資金結算系統是針對財務公司前臺業務需求而設計的。是財務公司業務管理的核心，同時也是支持財務公司信息化的基礎平臺，所以設計規劃必須應從系統的實際應用性入手，把系統功能和穩定性作為系統的重點。其主要目的是實現：結算賬戶管理、結算業務處理、計息、賬表生成等。本系統可作為業務系統單獨使用，也可以與賬務和信貸管理系統集成使用。

篇9

近年來，隨著國有企業改革日趨深入，各行業、各領域國有企業通過合并和股權、資產收購等多種形式積極進行整合，兼并重組步伐加快，涌現出一批國有大型企業集團，集團化運營理念也隨之逐漸深入，無論是多元化業務還是單體業務的企業，都在努力朝著集團化方向轉變。但是，由于對集團化運營理念理解得不夠透徹，往往使集團化的形式重于內容：國有企業的集團化往往帶有濃厚的行政管理色彩，有的是多家單體國企聯合重組，產生“先有兒子后有老子”現象；有的是政府機構轉型為集團公司，產生“政府機關窗口”現象；有些企業集團管理失控，不顧自身發展規律，盲目融資，擴張規模。當一個企業發展到一定程度，進入“規模大型化、業務分散化、股權多元化、地區廣域化”的階段，就有可能遇到管理職能遞衰、管理半徑弱化、管理效率下降等問題，集團本部的“發動機”功能因成員單位的傳動系統存在利益障礙，使其令不到位、禁不能行，出現“集而不團”，甚至是“諸侯經濟”現象。因此，如何加強集團管控，切實發揮企業集團的規模效應、資源整合效應，是學術界和實業界日趨關注的話題。

構建集團三大專業化平臺

隨著國有企業集團規模的擴大，管理業務范圍、地域范圍的延伸，集團管理層級逐漸增多，極易出現集團管控不到位，整體規模效應、協同效應發揮不夠，內部控制缺失等諸多問題。“三統一”的扁平化管理模式的提出，即針對以上問題，以加強集團化管控為目標，以建設“資金歸集平臺”、“生產運營平臺”、“投融資平臺”三大集團專業化管控平臺為手段，以加強集團綜合管控能力，提高集團管控效果。

對于平臺化的解釋，目前在理論上尚沒有特別明確的界定，本文認為：集團公司以實現集團整體價值最大化為核心，通過資產整合、業務重組，搭建管理平臺公司，并授予一定的管理權限，明確平臺及平臺組成部分的定位，明確相互之間的關系作用，科學規范各個主體之間的責、權、利，對企業集團下屬企業進行專業化、集約化管控的一種集團化管控模式。

可見平臺化并不能單獨地歸并于集團化管控模式某一類，而是屬于一種特定情況下的復合型的集團化管控模式，更具有戰略管理模式的內容，但同時也包含有操作管理、財務管理模式的特點，兼而有業務管理、內控管理及資產整合的多重功能。

1、構建集團資金集中管理平臺

大型企業集團資金流量較大，一般規模都是幾十億、上百億，通過財務公司等手段，將全集團的資金進行有效歸集，集約使用與調度，使資金使用效率最大化，在成員企業活力與資金效率之間建立科學的結合點，充分釋放內部資金的運轉能量。同時財務公司作為企業集團實施資金集中管理的載體，不僅能夠從經濟利益上有效地滿足單一企業及集團整體利益需求，而且能夠從管理上加強和提升集團管控能力。

2、構建集團生產運營管理平臺

除加強子公司與集團公司兩級之間投資和行政關系外，加大常態業務化的商品、資金和人員要素流動。通過全面推進對標管理、精細化管理，加強績效考核引導，提高集團控股企業專業化管理水平。對于多板塊相關、多元化業務的集團公司，二級子公司之間，形成信息匯總，形成集團一體化優勢。通過構建集團生產運營管理平臺，實現各個環節的高級供應鏈優化，提升集團整體效率，同時在更大范圍內實現資源共享。

3、構建集團投融資平臺

剝離與主業關聯性弱的輔業資產，整合集團優質資產，打造為集團投融資平臺。重組后平臺公司業務定位和概念更為清晰，財務指標更為科學。資產剝離完成后，為進一步引入戰略投資者增資擴股，改制為股份有限公司，在規范企業管理的同時，為海外上市融資打下基礎。

平臺化建設實施的關注點

不論是打造新的，還是做強已有的集團化管控平臺，都將不可避免地改變現有模式下的權責利格局，推行過程中難免會有阻力與曲折，因此平臺化建設必須在集團化管理框架下推進，要把平臺建設作為集團化管理的重要內容和抓手，審慎而又不失堅決地推進，才能開創多贏局面。因此平臺化建設的根本原則是堅持集團化運作，也就是集團公司在全集團范圍內通過調整資本存量結構，優化資源配置，實現生產要素互補，加速資本資源向高效企業流動，提高資本的流動性和增值性，提高專業化分工程度和資源的利用率，獲得1+1>2的效果，實現集團整體效益最大化。

平臺化建設實施需要注意：

1、理清集團化架構下的平臺管控關系

一是與集團公司的關系。集團公司是平臺公司的出資人和實際控制人，依法行使出資人權利。平臺公司根據《公司章程》及集團公司的授權開展相關經營管理活動，并對投資企業進行產權管理。但是，戰略、投資、計劃、財務、人事等重大事項由集團實行集中統一管理。

二是與項目公司的關系。要從集團的角度來明確各級責任主體的責權利關系，項目公司是責任單位，平臺公司按照產權關系及集團授權擔負有關產權管理職責。實踐中一方面要注意強化平臺公司的管理組織協調功能，又要注意激發各項目公司的活力，在保證各級責任主體各履其職、各盡其能、責任共擔、利益共享的基礎上實現集團整體價值最大化。

三是與集團職能部門及專業化平臺之間的關系。例如在資金歸集專業化平臺運作上，集團通過出臺《資金管理暫行辦法》，明確集團財務管理部門負責資金管理的組織、調控、檢察、監督和測評，財務公司負責資金的歸集和運用，通過雙方的通力合作來實現資金的集中管理。

2、以配套制度建設為推行基礎

在集團化管理框架下，平臺化建設必須要有可操作性的制度跟進，在制度中明確細化平臺的運作模式，借制度來流程化規范化平臺建設過程中所需要妥善處理的多方關系。

3、以信息化建設為保障

專業化管控平臺的有效運轉需要集團統一的信息數據為支撐。加強集團統一信息化建設，即在實現數據適時共享的同時，固化制度、流程。集團現行的統一信息系統有OA協同辦公系統、財務管理系統、原材料管理系統、資金管理系統、綜合統計報表平臺、視頻及應急指揮系統，推行ERP系統建設。

4、加強專業化人才隊伍建設

各平臺公司大部分是在原有基礎上打造，被集團授予更多的專業管理職能，其現有人力資源與專業平臺的要求往往存在較大差距，必須統籌謀劃安排，統一從集團范圍加強人才隊伍建設。

5、打造平臺公司的核心競爭力

平臺公司擔負集團專業化管控職能，各平臺公司必須努力克服新業務、新隊伍、新模式等困難，寓管理于服務，在與各項目公司原有管理模式比較中體現出優勢，逐步建立自己的核心競爭力，才能長久立足。

實現國有企業集團化有效管控的關鍵

1、明確集團總部的功能定位

集團化管控模式的確定關鍵在于總部的功能定位。通常集團總部的職能主要集中于戰略管理、風險控制、運營協調、職能支持四個方面，戰略管理主要是解決集團整體的發展問題和核心競爭力的培育問題，風險控制主要是解決集團的健康可持續性發展問題，運營協調主要解決各業務的協同性問題，職能支持則主要是通過集團的資源共享和業務共享來實現集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統、財務系統等諸多方面。在不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。但不論總部集權程度如何，其目標都應該是實現集團整體價值最大化。集團明確了集團總部“五統一”的功能定位，也就是戰略、投資、計劃、財務、人事等重大事項由集團實行“五統一”管理。

明確了總部的功能定位之后，總部與平臺公司、下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了，與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章。因此，總部的功能定位實際上是確定集團化管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關鍵作用。當然，總部功能定位并非一成不變，它必須與公司所處的行業環境、發展階段密切吻合。

2、條塊結合，高效運行

集團公司的各個職能部門，分別行使各自的“縱向”管理職能，可以形象地稱其為“條”；下屬企業也分別進行獨立的管理，可以稱為“塊”。集團化管理要防止“兩個極端”：一是防止過分強化管控而忽視協調與服務，形成部門自重的“條條”；二是防止過于強調下屬企業的活力而無視集團公司的戰略任務和經營目標，形成各自為政的“諸侯經濟”。兩個積極性都要在集團利益最優化上找到結合點，使“條條”管理有序有效，“塊塊”運營有章有法、有執行效率。

3、系統設計，配套建設

第一，管控體系的建立是以實現集團整體利益最大化為目的，是為集團的整體戰略目標服務的。所以，集團管控體系建立的基準是集團的發展戰略。

第二，管控模式建立本身并不能保證管控模式的行之有效，而是需要有具體的實現途徑，比如人力資源管理體系、財務管理體系、集團化信息體系等諸多系統的完善和配合。優化的工作流程更是集團化管控體系有效運作的一個重要支持體系。

第三，加強標準化體系建設。從集團文化、戰略的角度設計集團的整體管理體系，固化集團管控優勢，避免在實際操作過程中的混亂，達到高效管理的目的。

第四，明確集權、分權的界限，規范、優化控制。集團化管控作為一種保證集團整體利益最大化的手段需要適時調整。因此需要厘清各分子公司自主發展所需的必要條件，使各項工作“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。

篇10

關鍵詞：集團化企業；財務管理；創新

一、集團和集團公司的基本概念集團化企業是由若干個具有獨立法人地位的企業所組成的法人聯合體。集團公司作為集團的母公司，將與集團內的其他公司的關系一起建立產權關系和生產協作關系。 隨著市場經濟的不斷完善，現如今的集團化企業已經具備一定的發展模式，相比較于以前的經濟體制對產品經濟管理模式上的限制來講，現在的市場經濟已經為企業創造了橫向經濟聯合發展的條件?，F在相當一部分的企業之間逐漸實現了橫向經濟聯合和資金的融通，有足夠的資金實現企業自身的發展，而且也帶動了集團化企業在橫向經濟上的聯合。

二、集團化企業財務管理的特點集團化企業財務管理在進行財務管理的時候明顯區別于過去單一的特點是：集團化企業財務關系涉及各個企業內部成員企業之間的財務關系，涉及的范圍廣泛；集團化企業內部的財務管理同時帶有強制性和非強制性。也就是說集團內各成員企業必須遵守已經約定俗成的財務管理制度，與此同時，集團化成員企業在集團化企業財務管理制度允許的范圍內，自行靈活的處理一部分的財務事項；最后就是集團化企業財務管理主體多層次。集團化企業每一層次的子公司構成了集團化企業財務管理主體的多層次。

三、集團化企業財務管理模式的選擇在具體確定財務管理模式時應考慮以下幾點因素：

1. 企業的發展戰略。發展戰略是決定和揭示企業經營的目的和目標，而管理活動則服務于發展戰略目標。企業要按照其市場和發展的步驟在進行財務管理模式的設計，然后依據自己對內部控制的程度來制定財務模式時，要是該企業是一個新興行業的話則需要加強其集權化，通過各種比較激進的戰略戰較快的占領市場，然后再以分權的思想積極的鼓勵并充分授權下屬企業進行市場和生產規模的擴大。

2. 充分考慮企業的組織結構特點。企業在明確自己的組織結構和市場需求的情況下設置財務管理模式才能符合實際的需求。由于現階段我國現有集團企業總體上發展水平還不夠高，很多的企業在自我籌資方面還沒有足夠的來源，企業內部各個部門以及企業外部的相關企業都存在自我約束機制不完善的情況，很多的規章制度沒有得到認真的執行，員工也沒有較自覺的遵守，尤其是一些企業的財務人員沒有具備過硬的專業知識和較好的職業素質，讓企業的財務管理出現漏洞，針對這樣的情形，集團企業需要集權的財務管理體制，將企業的各個項目的管理和成員企業的財務決策權力集中起來。集團公司在綜合考慮各方面的因素之后根據各子公司的具體情況制定各項的決議，由子公司來認真的執行。這樣的集權式財務管理體制將各項權利集中起來，有利于集團公司高瞻遠矚的進行有效的指揮，促進整個集團企業財力作用的發揮，以有限的財力實現經濟效益的提高，避免不必要的支出和損失，與此同時，集權式的財務管理也將在一定程度上使得財務紀律落到實處。企業要實現集權式的財務管理體制務必要掌握一定數額的資金和相關的管理層人員。這主要是因為資金的高度集中管理是集權型財務管理的核心。集團企業無論是資金的開戶、借貸還是上繳折舊、采購、銷售和利潤分配等都得統一進行，才能實現企業資金的集中管理；而且對財務人員的管理關系到整個集團的財務管理步調。所以全公司財務人員的統一管理也是十分必要的。

四、集團化企業財務管理的創新為適應建立集團化經營管理模式和實現企業戰略目標的客觀需要，財務管理工作要避免過分依賴財務會計，靜態的事后核算管理方式和戰術性、事務性的職能管理。將企業的最終目標鎖定在追求經濟效益與社會效益上面，努力建立健全大規模集成的財務管理信息系統，采用動態的、實時的、全面預算管理拓展資本經營領域，只有讓企業的經營管理的戰略戰術迎合市場的實際情況并符合企業集團的整體利益則能實現管理水平全面提升，其原因有三：首先，信息時代需要的理財理念需要依據市場經濟體制與經濟增長方式并了解知識經濟和科學管理要求。理財理念實現創新離不開對先進的科學技術和千變萬化的市場的掌控；其次，企業進行財務管理的時候需要明晰集團內的產權關系，提高資金規模運作效益，選擇合理的利益分配方式，建立科學高效的投融資決策制度等措施來進行制度創新；最后，在管理手段上企業要以集團公司要立足于本部，以預算管理為龍頭，把握經濟行為的規律性建立健全財務管理信息系統，盡可能的地提高管理效率。方法的創新則需要財會人員知識結構要創新。財會人員要在專業知識技能上不斷的提高自己的能力，及時的掌握最新的科學知識技能和管理方面的相關知識，積極的協調各個部門的工作項目，處理集團的利益關系。（作者單位：河南煤業化工集團三門峽戴卡輪轂制造有限公司）

參考文獻：

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