小企業績效考核方法范文

導語：如何才能寫好一篇小企業績效考核方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：績效；考核；發展

目前供電企業所進行的績效考核，大多是針對企業組織的考核，對員工個人績效進行有效考核的系統性方法相對還不盡完善。盡管供電企業較早就開始實施了目標管理制度，但這種以目標逐級分解的層級式績效管理模式，對員工個體的績效考核并不客觀與全面，沒有充分調動員工的工作積極性和主動性，其考核結果無法起到管理目標的凝聚作用、導向作用、以及激勵作用。另一方面，由于供電企業在其行業性、生產性和員工構成等方面都具有與一般商品生產企業的較大差異，因而無法照搬一般商品生產企業的績效考核方法，需要研究適合供電企業特征的績效考核方法。本文對供電企業進行了詳細的分析與評價，對供電企業的員工績效考核方法及發展方向提出了幾點建議。

一、術語和定義

1.員工績效管理：以溝通為基礎，在一定時期內，通過制定有效、客觀的考核標準，對員工進行全面、科學、動態的衡量和評定，并對考核結果進行合理運用以激發員工的工作積極性和創造性，提升工作業績和崗位履職能力的管理過程。

2.考核周期：指多長時間進行一次考核。

3.周邊績效：指與周邊行為有關的績效，對工作目標和任務的完成有促進作用和催化作用，有利于員工工作目標和任務的完成以及整個團隊和組織績效的提高。

4.圓桌會議：指與會人員不分等級圍圓桌而坐，每個人都以平等身份參加、對話的協商會議。

二、員工績效考核的內容與方法

1.考核的目標

（1）構建科學高效的員工績效管理體系，員工績效考核覆蓋率達到100%，實現企業戰略發展目標的層層分解與落實，激勵員工持續提升工作業績和崗位履職能力，促進企業整體業績提升，實現企業與員工共同發展。

（2）營造個人承諾、群策群力、鼓勵創新、追求卓越的績效文化，充分體現“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。

2. 主要原則

（1）客觀公正原則：堅持以崗位職責為基礎，以員工工作表現和工作結果為依據，客觀公正考核員工的績效表現。

（2）科學規范原則：按照現代企業績效考核管理要求，運用科學合理的評價方法，確?？己私Y果真實反映員工工作實績。

3.考核周期

員工績效考核周期統一為月（季）度和年度，各單位可根據員工崗位特點自行確定實施月度或季度考核的人員，但本單位內部同類型崗位員工應統一考核周期。

4.供電企業員工績效考核的方法

（1）360度全方位考評法

通過從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。其方法是是依靠人的主觀經驗和判斷能力，對考核結果進行邏輯分析得出結論，在形式上比較客觀，目前被許多大型企業所采用。

（2）目標管理法

通過員工與企業共同來制定目標，加強員工與企業目標的聯系，通過員工對企業目標的貢獻程度來進行考核評估。其方法是通過對員工為組織目標實現貢獻的大小來考評員工個人的業績，從而使員工實現自我控制、自我激勵。

（3）關鍵業績指標法

以企業總體目標為依據，通過對員工績效進行分析，確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行考核的模式。其方法是在企業總體目標確定的情況下，通過把企業實現總體目標的過程中所需要的關鍵指標提煉出來，通過對這些關鍵指標的實現情況，對部門或個人進行考評。

（4）企業定額指標法

通過將企業目前各主要業務部門的工作以工日定額地方式加以量化，進而以工作量作為考核指標的方法。其方法是考核者按照定額將被考核者在一定時期內完成的工作量加以統計分析，以工作量的大小進行考核。

以上幾種績效考核方法都各有不同優點，企業在考核員工績效的過程中可以將幾種方法有機結合起來，揚長避短，更好的發揮績效考核的真正作用。

雖然實施績效考核能夠使企業的員工獲得激勵，但是在運做過程中如果操作不當，也會起到適得其反的作用，因此在實施績效考核的過程中有如下建議：

一是績效考核一定要得到企業最高領導的重視與支持，企業最高領導要主抓考核的過程，要對考核結果給出明確的意見，避免矛盾下放。

二是績效考核指標的設計一定要與實現企業的總體目標結合起來，通過對于實現總體目標的相關指標的考核，從而保證企業目標的實現?？己酥笜说脑O計還要注意要有可操作性，要具體、不能模糊不清。

三是績效考核過程中要注重與員工的交流，讓員工主動接受績效考核的方法與方式，消除抵觸情緒；績效考核的標準要做到公平、合理，必須讓員工參與標準的制定過程，只有經過企業員工的認可，才能保證將來考核的順利執行。

四是績效考核的結果要有反饋，使之真正作為員工職業生涯的依據。

五是要有相應的獎懲措施，員工績效考核結果與業績考核積分掛鉤，各單位人力資源部門根據員工崗位統一建立業績考核積分賬戶，并記入員工個人檔案，積分賬戶實行臺賬式管理。

三、總結

總而言之，實行績效考核的的最終目的就是為了讓企業員工通過績效考核，認識到自身的缺點與不足并加以改進，提高員工自身的績效，從而使組織的績效得以提升。只有通過不斷地改進管理手段，提高績效考核的水平，才能真正解決供電企業的實際問題，為企業作出更大的貢獻。

參考文獻：

[1] 柳楊，從海爾的人力資源管理看人本管理在現代企業管理中的作用[J]價值工程，2005，（07），（78-81）

[2] 楊躍瓊，景春，吳良器，供電企業績效管理存在的問題及對策研究[J]中國電力教育，2010，（09），（226-227）

[3]姜妍，淺析供電企業人本管理[J]中小企業管理與科技（下旬刊），2009，（04），（33）

篇2

一、上年年內部核算及考核方案的不足

1、上年的考核方案以內部核算利潤為主考核指標，按部門實現的內部利潤掛靠不同的工資考核系數，以此系數作為應發工資計算的依據，再根據其它業績指標完成情況對應發工資實行保底下浮考核。這一模式可能導致能完成利潤指標的部門在利潤能確保的前提下，放松進一步降成本的努力。而對于完成利潤難度大的單位，或因某一項指標扣罰已超過保底限額的單位，也可能會因此而放棄對其它業績指標的努力。

2、目前公司的管理人員分為由公司設立崗位工資標準且由公司直接考核支付工資的人員和部門按完工產量結算的計件工資總額或貨款收入計提工資總額由部門自行進行二次考核支付工資人員兩部份。第一部份人員的扣款由公司直接落實到個人應發工資中，而第二部份人員由于部門留有工資余額，部門可能采用工資余額支付考核扣款，而未將責任落實到個人。出現這種情況，一方面不利于獎勤罰懶、獎優罰劣，容易導致不同部門同工種同工作類別人員之間考核后收入的不平衡性，另一方面個別部門會因此而擠占一線計件工人工資，導致一線計件工人隊伍不穩定。

3、對采購部實行內部利潤核算時，將受市場價格波動影響較大的大宗原材料的波動納入內部利潤考核范圍，由于市場波動較大，不能真實體現采購部的工作業績。

4、金工車間全額承擔其所使用的廠房及設備折舊等固定費用，而該部份資產在評估中評估值偏大，且有部份設備基本未使用，導致金工車間固定費用總體水平偏大，不利于其參予市場競爭。

5、部長級崗位采用年薪工資加年終獎勵提成模式，其中年薪工資的70%按月預支。由于年薪預支額本身偏低，故會導致月度考核力度不足，且年終分配余額過大，難以制定合理的分配辦法，容易出現大鍋飯局面。

二、今年內部環節績效考核方案總體構思

1、將上年實行的月度預支、年終拉通匯算方式，改為月度崗位工資或月度部門工資總額按月度考核指標一次性考核，年終設立單項獎，按全年該項指標完成情況實施單項獎勵的辦法。同時加大月度工資發放比例，提高月度考核扣罰力度。

2、以上年內部各環節實際運行情況測定各種成本費用發生比率，并以此口徑，根據今年公司經營規劃，預算各種成本費用總額。綜合考慮其可降耗的合理空間，設立今年的相關考核標的。

3、將計件工資單價劃分為白坯直接計件工資、白坯間接計件工資、*直接計件工資、*間接計件工資、檢驗直接計件工資、檢驗間接計件工資幾部份。即將制造部原屬計件工資總額中支付工資的工藝科技術人員、工段長、辦公室管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為白坯間接計件工資單價；將計調中心管理人員的工資及其它費用從原計件工資單價中剝離成為*間接計件工資單價；將*工段計件工人及班組長、輔工工資及其它費用從計件工資單價中剝離成為*直接計件工資單價；檢驗組長的工資及其它費用從原檢驗計件工資單價中剝離成為檢驗間接計件工資單價；檢驗人員工資及費用為檢驗直接計件工資單價；剝離上述項目后的工資成為制造部一線工人（含工序檢驗、機修、模具、水電工等輔工、技工）的直接計件工資單價。

4、在原崗位工資范圍不變的前提下，制造部工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，銷售開發公司各科室正副科長、計調中心室主任、計劃員、工段長、開發科技術員、銷售人員及質管部的班組長由公司制定崗位工資總額，加年終單項獎勵的考核辦法，由公司對其工資總額進行考核，部門內部再按工資范圍進行二次分配，分配到個人的工資、過節費及年終獎嚴禁跨范圍發放和使用。

5、受市場價格波動影響較大的大宗物資（鋼板、焊管）及金豐返供件、峽口電鍍廠使用的物資不納入采購部內部核算體系。其價格波動損益由公司承擔，該部份物資在內部環節流動時仍執行內部結算價或內部調撥價，但該部份內部結算價或調撥價不計提采購部的期間費用。（預算時將上年該類物資期間費用分攤到其它物資上）

6、由于采購責任導致使用部門在使用上述未提期間費用的物資時所產生的直接損失由采購部承擔。

7、由使用部門努力而降低的采購成本收益在內部核算時應調增使用部門內部利潤，并相應調減采購部內部利潤。

8、金工車間未使用設備不計提折舊費。正常使用設備原值高于目前市場價值的，按目前市場價計提折舊，廠房等按每月7元/米2計算使用費。

9、本思路主要針對內部核算及工資分配考核而言，因此對外報價真實成本測算中相關費用仍按原口徑不變。

三、具體考核對象

及考核指標

（一）、考核對象及月度工資總額設定

1、銷售開發公司

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：各科室正副科長、計調中心主任共5人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括銷售開發人員、銷售人員、計劃員、工段長、統計員，工資總額含月基本工資、通訊費、市內差旅費補貼，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

2、制造部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

中層管理人員：科長共3人，按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：包括工藝科技術員、工段長、辦公室管理人員，工資總額含月基本工資、通訊費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

3、采購部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：采購部部長以外的其余人員，含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

4、質管部

部長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

一般管理人員：包括檢驗組組長、質量統計、檢具量具技術管理人員，工資總額含月基本工資及通訊費、差旅費，按崗位工資標準及定員定崗標準設定該類人員月均工資標準。

5、電鍍廠

廠長：按公司部長級年薪工資的90%分月支付。

電鍍廠付廠級人員：按公司設定的中層管理人員崗位工資標準的90%作為相應崗位的月基本工資，各中層崗位人員月基本工資之和即為中層管理崗位工資總額。

一般管理人員：對“金侖電鍍廠實行一體化管理文件匯編II”中所列崗位工資人員，其崗位工資總額為22577元。

（二）、考核指標

1、公司總體目標

*

2、部門考核指標

（1）、銷售開發公司

A、年度考核指標

a、*外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元。

b、全年內部核算利潤目標

c、貨款回收完成率

按經總經理批準的本公司與各客戶單位簽訂的貨款結算辦法100%執行。

d、資金占用定額（含不良資產）

產成品及發出商品占用（含白坯庫及裝配環節）810萬元，按月平均占用計算

應收帳款占用900萬元，按月平均占用計算。

e、不良資產

產成品及發出商品不良資產占銷售收入比率，在*年基礎上下降20%（不含股份公司已確認的老不良資產的處理）

應收帳款不良資產新增額為零，股份公司已確認老不良資產在今年處理完。

f、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬銷售開發公司責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬銷售開發公司責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

g、三包退貨率≤1.7%

h、主機廠一次交驗合格率≥98%

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、貨款回收完成率

c、資金占用定額

產成品及發出商品占目標同年度占用標的，按旬平均占用計算

應收帳款目標同年度占用目標，按月末占用計算

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、由于本部門責任當月未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款500元以上

g、公司規定的其它考核

項目

（2）、制造部

A、年度考核指標

a、全年內部核算利潤目標

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產8萬元）

2R在產品占用88萬元，4R占用目標115萬元，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失（進入白坯庫以后環節）

屬制造部責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失以及屬制造部責任的其它的返工或報廢損失；市場三包索賠及質量罰款等，在*年基礎上月均下降30%。。

f、白坯一次交驗合格率≥98.5%

g、制造部白坯加工過程報廢損失（進入白坯庫以前環節）

屬制造部責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下降30%。

h、工傷事故損失在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算目標利潤月均值

b、白坯入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬采購責任、經計調中心調整計劃除外）

c、在產品資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年度占用標的，按旬平均占用計算。

d、不良資產

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完白坯入庫計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（3）、采購部

A、年度考核指標

a、全年實現內部核算利潤目標

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

注：以制造部或計調中心下達的物資領用計劃為物資入庫計劃考核的依據，在按計劃進度領用時，因缺貨或質量不合格，導致該計劃實際領用差缺量大于2%時，即為一個品種未完批次，同一產品有一個以上計劃未完批次即記為一次未完考核批次，全月產品未完批次與產品計劃批次之比即為當月未完成率。

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產，其中老不良資產18萬）

物資占用目標340萬元，按月平均占用計算

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬采購責任（扣除分供方賠償）的三包損失，市場交驗退貨的返工或報廢損失以及其它原因的返工或報廢損失；屬采購部責任的三包索賠及質量罰款損失，在*年基礎上月均下降30%。

f、外協、外購件一次交驗合格率≥99%。

g、物資對外調撥（外賣）利潤萬元以上。

B、月度考核指標

a、內部利潤目標月均值

b、物資入庫計劃（物資領用計劃）完成率≥95%

c、物資儲備資金占用定額（含不良資產）

占用目標同年占用目標，按旬平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

按報經總經理批準的不良資產處理計劃進度進行考核，出現新增不良資產如未報處理計劃視同未處理考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

f、當月未完物資入庫計劃導致公司被主機廠罰款，損失≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（4）、質管部

A、年度考核指標

a、公司各內部利潤中心利潤總目標

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、峽口產品綜合合格率≥95%

e、公司及峽口責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及峽口責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在上年基礎上月均下降30%。

f、制造部白坯加工過程報廢損失

屬公司內部環節責任而承擔的白坯加工過程報廢損失，以上年月均損失為基礎下

降30%。

g、*以外的分供方責任索賠及質量不合格罰款收入

非公司內部及*廠責任的，屬其它分供方責任而導致本公司加工過程或市場銷售環節的損失的索賠額，以及因分供方產品質量不合格而給予分供方的罰款收入，以上年月均索賠或罰款收入為基礎，要求上升30%。

h、ISO9001—2000復審，一次復審合格

i、因錯漏檢造成的返工損失及報廢損失全年≤2萬元

B、月度考核指標

a、公司各內部利潤中心內部利潤總目標月均值

b、主機廠一次交驗合格率≥98%

c、三包退貨率≤1.7%

d、公司及*責任市場返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬公司內部環節及*責任的三包損失、市場交驗退貨損失或報廢損失，三包索賠及質量罰款，在*年基礎上月均下降30%。

e、主機廠對本公司產品質量罰款

f、質量判定時，發生誤將外部責任判為內部責任，經核實后對責任人、部長分別進行處罰

g、公司規定的其它考核項目

（5）、*電鍍廠

A、年度考核指標

a、*外接業務收入——確保目標300萬元，奮斗目標400萬元

b、全年實現內部核算利潤

c、資金占用定額

占用目標155萬，按月平均占用計算。

d、不良資產及處理損失

年末不良資產總額考核

全年不良資產處理損失考核

e、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

屬*電鍍廠責任的三包損失、市場交驗退貨的返工或報廢損失；電鍍廠責任的三包索賠及質量罰款，以*年基礎上月均下降30%。

f、*一次交驗合格率≥98%

g、*入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

c、不良資產及處理損失

d、返工、報廢損失及三包索賠質量罰款損失

e、*入庫計劃按時完成率≥90%（其中屬前工序責任、經計調中心調整的計劃除外）

f、由于本部門責任未完成銷售計劃導致公司被主機廠罰款≥500元

g、公司規定的其它考核項目

（6）、金工車間

A、年度考核指標

a、內部核算利潤目標

b、生產計劃按時完成率≥90%

g、資金占用定額

占用目標待定，按月平均占用計算。

h、工傷事故損失

在上年基礎上下降40%，一次性損失大于10000元以上的傷亡事故取消獎勵。

B、月度考核指標

a、內部核算利潤目標月均值

b、生產計劃按時完成率≥90%

c、資金占用定額

占用目標同年度標的，按旬平均占用計算。

d、本部門責任的未完新品開發計劃

i、公司規定的其它考核項目

五、月度及年度考核說明

（一）、月度考核

1、連續二個月不能完成內部核算利潤確保目標月均值，且累計平均值也未完成時，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額）。至當月完成內部核算利潤目標月均值且累計月均值也完成時取消下浮。

2、連續二個月未能完成資金占用定額控制目標總額，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至達到目標時取消下浮。

3、連續二個月返工、報廢損失及三包索賠質量罰款均大于目標值，且累計平均值也大于目標值，第三個月起下浮被考核崗位月基本工資（或工資總額），至當月損失低于目標值且累計平均損失也低于目標值時，取消下浮。

4、未按不良資產處理進度計劃完成不良資產處理任務，從延期的第一個月起下浮月基本工資（或工資總額），至處理完成時取消下浮。

5、連續二個月不能完成貨款回收應回收額的95%，且累計回收率低

于100%時，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至欠收部份完全回收完成或經公司同意作相應財務處理時取消下浮。

6、由于本部門責任未完成主機廠銷售計劃導致公司被主機廠罰款損失≥500元時，下浮月基本工資（或工資總額），銷售開發公司對非本部門責任承擔連帶責任，考核減半。

7、連續二個月入庫計劃按時完成率低于目標值，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），入庫計劃按時完成率達到目標值時取消下浮。

8、質管部連續二個月主機廠一次交驗合格率<97%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月一次交驗合格率≥98%時，取消下浮。

9、質管部連續二個月三包退貨率>1.7%，第三個月起下浮月基本工資（或工資總額），至當月三包退貨率≤1.5%時，取消下浮。

10、當月產品交付市場后，因質量問題而被主機廠罰款累計超過1萬元時，下浮月基本工資（或工資總額），。

11、公司已有規定的其它考核項目，按公司相關規定執行。

（二）、年度考核

達到年度考核指標標的，按考核指標項目分別給予一定獎勵。

五、*年經濟責任指標標的的制定及考核任務書的簽署規劃

1、*年12月2日前，公司辦公會審議修訂并通過本思路。

2、*年12月4日前，由公司財務部綜合科根據本思路及*年實際運行指標和*年規劃測算本思路中各項考核指標標的，并報總經理審批。

篇3

摘 要 石油企業在我國的經濟發展與社會進步中做出了重大的貢獻。為了保障其更好的發展，我們需要對石油企業的人員、尤其是科研人員進行有效的績效考核。本文主要就石油企業科研人員績效考核的原則、方法兩個方面的內容展開論述。

關鍵詞 科研 績效考核 原則 方法

隨著市場經濟體制的完善、市場競爭的加劇，企業都非常重視對于科研人員的培養工作。而對于我國的石油企業來講，這種培養工作就具有了更為重要的意義。原因在于，石油產量增加的壓力不斷加大、對于石油的提煉工藝與技術的不斷革新，使得眾多的石油企業面臨著嚴峻的發展形勢。因此，這就更需要對其科研人員進行有效的績效考核，使他們充分的發揮出自己的才能，全面提升石油企業科研的水平與能力，提高企業的市場競爭力，拓展市場的空間，擴大企業的影響力，實現企業的經濟效益和社會效益。因此，本文對于石油企業科研人員績效考核的原則、方法進行了認真的分析與研究。

一、石油企業科研人員績效考核的原則

石油企業科研人員績效考核的原則有許多。但是我們總結歸納起來主要有四個原則。第一，堅持結果考核與行為考核相結合的原則，使石油企業的科研人員充分的在工作中發揮出積極性，也對于一些不當的行為進行有效的約束。第二，堅持外部評價與內部評價相結合的原則，體現出評價結果的相對公正性，有利于對科研的成本進行合理的控制，用最小的成本創造出最大的科研成果，給石油企業帶來巨大的回報。第三，堅持價值評估與產能評估相結合的原則，有利于石油企業通過高效的科學研究，加快對新產品的開發、降低生產的成本、提升產品的品質，擴大石化企業的市場價值。第四，完善評價系統，充分的體現出石油企業對于科研人員進行績效考核工作的公平性、公開性、客觀性、有效性，有利于眾多的科研人員在今后的工作中兢兢業業、全心全意為石油企業的發展而服務。

二、石油企業科研人員績效考核的方法

（一）設定績效考核的目標

我們需要對于石油企業科研人員的績效考核工作設定出有效的目標。比如：第一，對于石油企業科研人員的工作任務進行具體的分配、明確出每個人具體負責的工作任務，實行必要的獎懲制度，使眾多的石油企業科研人員在今后的工作中能夠盡心盡力。比如：對于遼河油田公司沈陽采油廠來講，通過對于企業的動態室、靜態室、勘探室、生產室、綜合室、調度室、化驗室各個科室人員的工作任務表現的情況進行科學化的考核，可以在最大程度上激發起大家工作的積極性，有利于提高企業石油的產量，實現企業的經濟效益與社會的效益。第二，對于石油企業科研人員工作任務具體目標的分配需要結合他們每個人的興趣、能力、平r的工作效率等方面因素，使得這些科研人員對于分配的具體任務目標有興趣、有能力、有責任去完成，而不要超出他們的能力，最終使得他們無法完成。第三，制定好的具體責任目標需要進行上報、得到上級領導集體的批準后才能實施。第四，在對于這些具體的制定任務目標在實施過程中發生的問題需要進行仔細的分析與研究工作，并且制定出行之有效的方法進行解決。

（二）進行績效考核工作的評估

運用綜合性的評估模式對于石化企業科研人員的績效考核工作進行評估。具體來講，首先，把自己內部的評估、上級主觀部門的評估、企業人力資源部門的評估進行有效的結合，得出比較客觀的評價結果。其次，需要對于石油企業科研人員的績效考核工作制定出有效的考核周期。原因在于，石油企業科研人員主要從事的是地質開發的技術研究問題，需要應用比較長的時間。但是，一般情況下、對于石油企業科研人員的績效考核工作所制定的考核周期不會超過一年。

（三）積極進行績效考核工作信息的反饋

石油企業科研人員的績效考核工作是一項具有長期性特點的工作。因此，我們需要對于考核的信息進行充分的反饋，同時需要保持進行績效考核工作的人員進行充分的溝通與交流，以便于他們彼此之間學習與交流經驗，使得這項工作的水平與質量得到整體性的提高。具體來講，第一，進行石油企業科研人員的績效考核工作需要眾多的部門進行充分合作，以便于促使企業科研人員的績效考核工作的具體設定的目標可以有效的完成，提升企業的科研水平。比如：石油企業科研人員對于全廠各個區塊開發過程中的動態特點與趨勢進行全面的監控，保障企業生產的安全與效率。而對于這一項工作完全可以納入到考核的內容中，使企業廣大的工作人員重視石油企業生產中的安全問題。第二，對于石油企業科研人員績效考核工作的標準要一致，對于“見人下菜碟”式的行為要嚴厲打擊。

（四）改進和完善績效考核工作的流程與方式

任何的績效考核工作的流程與方式都不可能是完美的，必然存在著各種各樣的問題，不利于考核工作的進步與發展。因此，對于石油企業科研人員的績效考核工作來講，我們需要對于績效考核工作的流程與方式不斷進行改進與完善，對于原有績效考核工作中暴漏出的問題進行科學的解決，全面提高石油企業科研人員績效考核工作的質量，使得石油企業科研人員在工作中可以不斷的進行科研項目的探索、努力創新，為推動企業市場競爭力的提高、良好形象與信譽的樹立、經濟價值與社會價值的實現，貢獻出最大的力量。

對于石油企業科研人員的績效考核問題進行科學研究，有利于石油企業科研人員績效考核工作質量和水平的提高，使得石油企業在激烈的市場競爭中提高競爭力，獲得應有的經濟價值與社會價值，為油田的發展與社會的進步做出新的貢獻。

參考文獻：

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摘要：績效考核作為人力資源管理的重要環節，它能夠幫助企業達成目標，提高企業的運行效率，通過建立一系列的考核機制，把職工聘用、員工發展與工資報酬相結合，使企業激勵機制得以充分運用，促進員工和企業共同發展。中小企業作為我國國民經濟市場的重要組成部分，其績效考核機制是否合理對企業未來發展和經濟市場都有很大影響。目前，由于各種原因，我國一些中小企業績效考核機制中存在很多不足，嚴重阻礙其發展。本文以X公司為例，結合X公司現狀對中小企業績效考核體系展開分析，并試圖尋求這些問題的解決之道。

關鍵詞：中小企業 績效考核 相關問題 對策

一、引言

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它對企業更好地進行人力資源規劃、實行員工激勵機制、促進員工與企業共同進步都有十分重要的意義。

國外對績效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀的英國，績效考核就已經被應用于工業中了；隨著時代的發展，績效考核理論得以逐步完善，從20世紀80年代至今，已出現了數種創新型績效評價體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計分卡理論，它包括了財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面，并把學習與成長放在首位，重視員工與企業的共同進步；360度反饋也被應用到了績效考核中，它從多角度對企業員工進行觀察，完整地再現其工作行為。

相比于國外，績效考核理論在20世紀90年代才進入我國，但我國學者也結合國情對此進行了研究。王建芳（2011）總結了國內企業績效管理現狀：考核主體不明確，觀念的認識不夠清晰，績效考核的結果并未與人力資源管理良好的結合起來；秦輝（2009）指出由于績效考核進入我國較晚，所以我國相關政策與規章制度尚未健全，對優秀人才的評估體系尚未成熟，使得企業不能及時挖掘到優秀的人才；李道芳（2006）提出企業績效考核的根本目的是為了實現企業的戰略目標，同時企業應注意調動員工的積極性，及時進行溝通與反饋，使員工與組織與整個企業形成一個整體。

二、中小企業在績效考核中存在的一些問題

X有限公司是遼寧省某企業，該公司成立于2008年，年營業額2 000萬元，現有員工300余人。公司從事機械加工和銷售，產品有數控機床等八個系列，主要服務于國防建設、航空、航天、汽車、能源等國家重點行業。根據國家2011年6月18日印發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，該企業屬于中小型企業。該公司績效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國中小企業績效考核的一些“通病”，并針對這些問題提出一些解決建議，淺析中小企業如何完善績效考核體系。

（一）績效考核體系不完善

與大企業相比，中小企業最大的特點就是綜合實力較弱、規模較小，在人力資源管理上，一般沒有獨立的管理部門，考核機制比較單一，無法真正調動員工的工作業績與積極性。企業更多關注的是能否帶來直接效益的行為與作業，而忽略績效考核在企業管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導致中小企業較難建立完善的績效考核體系。

X公司考核工作主要由總經理一人負責，人力資源部并沒有起到監督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽從總經理的安排，各部門的溝通協作無法體現。公司對員工的績效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據其銷售業績的好壞來評價績效，缺失對其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機制會阻礙公司的發展。

（二）管理者和員工對考核的認識不到位

績效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導致企業無法招聘到優秀人才。而這些員工對企業未來發展與管理缺少認同感，也沒有把自身發展和企業未來聯系到一起，只關注薪酬，認為績效考核沒有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績效考核機制也形同虛設。有的中小企業管理者對績效考核了解較少，沒有理解到其對企業未來發展的作用，由于員工認識不到位，加之管理者不重視，績效考核自然難以開展。

X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認為績效考核會引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習慣了只有銷售部才有績效考核的模式，并且認為績效只與工資薪酬有關，這是導致X公司績效沒有開展好的原因之一。

（三）考核指標設置不合理

1.指標反映的內容過于片面。如何在短時間內為企業帶來最大的效益是大多數中小企業管理者最關心的問題，所以他們在設置績效考核指標時往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現，這樣的指標設計會使得員工無法得到全面發展，重視了局部，忽略了整體。

2.指標的定量與定性不明確?？冃Э己耸峭ㄟ^設置考核指標來發現問題、改進問題從而達到企業與員工的雙贏。但現階段，我國一些中小企業卻不能明確考核目的，有的只關注定量指標，有的只給出了一個模糊的定性的概念，指標不清晰、標準不明確，這樣的指標不但使考核工作失去了原本的意義，也無法達到企業與員工共同提升的目的。

3.銷售對于任何企業來說都是生命線，所以銷售部門在任何企業中都是十分重要的。對于X公司來說，能否得到充分的市場份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務和努力，所以，對銷售人員的績效考核較為重要。X公司對銷售人員的績效考核指標只集中在對銷售量的考核上，不但指標單一而且沒有對其工作能力的考核。首先，會讓員工只重視銷售，缺乏后續服務進而降低客戶滿意度；其次，沒有對工作能力的考核和對員工素養的監督，會讓員工產生安逸感，不思進取，導致公司長遠利益受損，客戶流失，雖然短期內能保持正常運行，但長此以往，終會影響公司的正常運作。

4.考核結果形式化。有的中小企業中，雖然進行了績效考核，但考核結果卻并沒有被應用起來。企業只是在考核之后象征性的公布了考核結果，并沒有就結果進行深入分析。績效考核的結果是與員工培訓、薪酬管理、用人決策等多項企業目標相聯系的，但大部分中小企業只把考核結果作為獎金薪酬分配的依據，雖然這也會起到一定的激勵作用，但卻有違績效考核的初衷，并可能引發員工的抵觸并造成信息的浪費。

X公司績效考核的結果反饋并不理想，且績效結果只是簡單的同獎金聯系在一起，沒有同企業的戰略目標相結合，沒有為企業未來發展提供有用的信息。員工得不到績效反饋的結果，認為積極努力沒有什么用處，就會降低工作熱情，有缺點的員工不能及時糾正錯誤，如此往復，會形成惡性循環。

三、針對中小企業績效考核問題的解決辦法

X公司出現以上問題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統管理思想的束縛，沒有充分認識到績效考核對企業的重要性，而且公司的人力資源部也沒有制定出合理的考核方案導致優秀的考核體系沒有在公司中建立起來；其次，傳統的人事考核員工處于被動地位，而績效考核強調的是主動參與，X公司員工對于績效考核還處于被動的接受獎懲的階段；最后，X公司的績效考核結果沒有及時得到反饋，上下級溝通不到位，上級得不到結果的反饋，員工不進行反思，使得考核體系無法取得預期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業在績效考核上普遍存在的問題，針對這些問題并結合中小企業自身的特點，本文提出了如下幾點建議：

（一） 制定科學、完備的績效考核體系

中小企業管理者想要制定出合適績效考核體系首先要了解自身特點及所處環境，有效的績效考核體系是企業實施績效管理的第一步。一個完整的績效考核體系是一個整體，各個部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結果一定要能為企業的戰略目標服務，目前比較科學的方法有關鍵績效指標法、360°考核法、平衡計分卡等。見圖1。

但是對于中小企業來說最好的績效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對中小企業來說有兩種途徑：一是從外部聘請專家來制定考核體系，同時對管理人員進行相關的培訓；二是企業的人力資源部門自己動手，從基礎工作分析開始，以戰略目標為導向建立自己的績效考核體系。這套考核體系從企業的實際工作與根本任務出發，能明確反映企業的戰略目標、個人關鍵績效指標，要有確切的衡量標準，績效考核的結果要能及時得到反饋。

（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認識度與積極性

績效考核要真正的起到作用，需要員工對考核有正確的認識。X公司是機械制造企業，應秉持“以人為本”的考核理念，應多聽取基層工人的意見，調動其工作積極性，并注重員工整體素質的提升。首先，需要營造一個良好的考核氛圍，管理者應經常與員工進行溝通，聽取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應該對員工進行正確的引導，讓他們認識到績效考核對他們個人能力的提升有很大幫助，讓他們從內心真正的接受績效考核，而不是只關心薪酬；最后，企業還可以定期開展對員工的績效考核的培訓，讓考核機制滲透到每一個員工心中。

（三） 制定科學合理的考核指標

績效考核指標主要包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度等方面，中小企業在設置考核指標時一定要考慮自身情況。復雜的績效考核體系并不適用于X公司和類似的企業，因為它對公司規模和資金有要求。關鍵績效考核法操作簡單，考核指標容易量化，對團隊和個人都同樣適用，比較適合X公司使用。

對于類似于X公司的中小企業，在設置指標時應遵循以下原則：（1）指標數量一般應控制在20個以內，太多則過于復雜繁瑣不便于管理，太少則無法達到目的；（2）指標應保持靈活多變，企業在不斷發展，企業處于不同時期，戰略目標不同，所用的指標也應隨之調整，以適應企業的發展進度；（3）部門指標和個人指標相結合，部門主管和經理根據部門特點和所需因素確定部門的關鍵指標，然后再把指標層層劃分，從企業到部門再到個人，將員工的行為與企業相結合并引向企業目標，達到二者共同發展的目的；（4）合理分配指標權重，不同的指標的重要程度應存在差異，X公司可根據自身特點設置。例如在設置銷售部門指標權重時，可以讓“顧客滿意度”和“利潤率”等指標占較多的權重；（5）合理設定業績指標與素質指標，X公司應對評定業績的指標和評定道德素質的指標給予同等的重視，過于重視業績，會使員工投機取巧、急功近利，過于重視素質考核又不利于基礎工作的進行，企業應該在重視業績指標的同時不要忘記道德素質指標的考核。

（四） 合理運用績效考核結果

在X公司的績效考核體系中，首先應時時保持上下級溝通，營造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時向領導提出針對性意見，領導應采納好的建議并給予員工一定的獎勵；其次要將考核結果充分運用起來，讓它更好地為企業戰略目標的制定、人力資源規劃服務，同時還可用于員工培訓與管理、人才招聘等方面。

得到考核結果是績效考核的目的，但卻不是考核的終結，管理者把考核結果反饋給員工是十分重要的一環，它能激發員工的工作熱情，從而使企業得到整體提升，而不是讓它簡單地流于形式。

四、結論

績效考核是人力資源管理的重要環節，企業整體績效的提高與每個員工的績效息息相關。從目前來看，我國中小企業績效考核體系尚未成熟，因此，績效考核的優勢也并未凸顯出來，還存在一些亟待解決的問題。

中小企業要意識到績效考核的重要性并充分利用考核結果來改進自身的問題并加強企業的管理，充分認清自身的優勢與劣勢，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級的溝通，注重對員工個人能力的培養，只有這樣中小企業才能在經濟市場中更好的發展。J

參考文獻：

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關鍵詞：中小企業，績效管理，考核

 

績效管理是人力資源管理的核心內容之一，它不是簡單的任務管理，它是為整個企業的戰略目標服務的，它將企業的戰略目標分解到不同的崗位，并且落實到每個員工的頭上，從而可以了解個人績效狀況中的優勢和不足，進而改進和提高績效，實現企業的高效運作。而中小企業在績效管理的實施過程中，很難設計出一套可行的績效評估體系；或者即使有一套科學的績效評估體系，但也由于種種原因很難于達到預期的效果。

1.中小企業在實施績效管理中存在的問題

1.1 把績效考核當作績效管理?？冃Ч芾硎菍T工個體或團隊工作績效的回顧與評價系統。通過管理者和員工的努力來確定對員工的期望目標，考察員工的工作結果，以確保員工的工作活動以及工作產出能夠與組織的目標保持一致而進行的系統的管理過程。包括績效定義、績效考核和績效反饋，強調對績效的界定、測量、反饋和改進的全過程?？冃Ч芾硎鞘虑坝媱潯⑹轮泄芾?、事后考核所形成一體的系統，而績效考核只是事后考核工作結果。

1.2績效考核指標設立不合理。論文參考網。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，很多中小企業都在一味的追求指標的數量，而不是考察指標與公司的未來發展方向是否一致，對提高公司的績效是否有貢獻，員工對這些評價指標是否有興趣，而這些恰恰決定了績效考核的有效性。

1.3績效考核存在主觀性。論文參考網。在績效考核過程中，盡管制定出了科學的評價體系，但是由于主管對于基層員工缺乏了解，容易以印象的好壞作為標準進行評價，從而忽視了員工的工作態度和工作能力。造成績效考核結果出現偏差，不能起到激勵員工的作用，反而帶來員工的不滿。

1.4企業各部門之間缺乏合作。一些中小企業的管理者認為績效考核管理只是人力資源部的工作，實際上績效管理是企業全體員工的事情，上至領導，下至員工，在績效管理推進的過程中都承擔著相應的績效管理責任。人力資源部門的職責是協助各部門的工作，負責公司的戰略目標分解后的監督執行情況。制定和修改公司統一的績效管理制度，監督各部門評估工作的進行，并提供必要的咨詢和培訓。

1.5員工對績效管理存在心理上的排斥?？冃гu估使員工痛苦、灰心、失望，甚至沮喪。在考評后，員工幾周內不能適應正常的工作，因為他們無法理解自己為什么做得比別人差。這是不公平的，而這種差距往往是由于工作系統本身造成的。為了改變這種評價結果,于是便出現了員工在績效考核的自我評分中普遍接近滿分，在互評中也抱著老好人的態度；在對于管理者的評議中，對那些職位高，與個人無利害沖突的領導給予高分。而對于那些職位略低，堅持原則、敢抓敢管的領導給予較低分數。

2.中小企業績效管理的對策

2.1更新觀念。觀念問題是中小企業實施績效管理上最大的障礙和絆腳石，必須改變管理者的觀念?？冃Ч芾砑仁前l現績效問題的過程，也是發現員工潛能的過程，通過績效管理可以識別員工過去的工作哪些是有效的，哪些是無效的，為什么有效或無效，如何改善無效行為，如何通過有效的行為發現員工的潛能。從而保證組織目標的實現。

2.2正確認識績效管理是一個過程性管理、是一個PDCA的循環過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是環環相扣的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環節而已。因此，單純的通過對員工的績效考核是很難提高企業整體績效水平的。這就要求我們在結果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行指導；在考核結果出來之后，管理者要與員工共同進行績效面談來分析問題、查找不足，進行績效改進，推動員工素質的提高，實現組織目標。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。

2.3 績效考核體系要做到健全合理。建立一套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在。我們必須明確考核的內容、考核的時間、考核的形式，還要對考評結果的運用以及申訴、培訓、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績效管理體系。此外，應當注意企業在不同戰略背景下、不同的發展階段，其績效考核的目的、手段、結果運用等各不相同，不能一概而論。

2.4營造以績效為導向的企業文化。企業文化是決定企業可持續發展的精神力量，塑造基于能力和績效的企業文化將更有利于企業在激烈的市場競爭中生存和可持續發展。要根據企業的文化氛圍制定與之相融合的績效管理體系，使二者形成一種良性互動的關系。

2.5加強溝通與反饋，確?？己说墓叫浴Ｗ寙T工與管理層都應該明確，績效管理是一種雙贏的過程，不是無休止地記錄員工的各種毛病及違反規定的行為。為了確?？冃Э荚u的公平性，就要注重加強溝通與反饋。對于中小企業而言，成本控制往往被放在重要的地位，而忽視了績效管理中的溝通與反饋，而這一環節恰恰是績效考核公平性的重要保證。通過溝通與反饋，使員工個體提高績效，部門提高業績，最終實現企業績效的提升。論文參考網。

總之，中小企業在實施績效管理過程中，出現這樣或那樣的問題是不可避免的，但我們不能因此而否定績效管理方法。要通過科學的方法，客觀的分析問題的根源，并根據企業的實際情況采用科學的解決方法，才能充分發揮績效管理在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業健康、可持續的發展。

參考文獻

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【關鍵詞】績效管理；中小企業；企業發展

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的過程。中國經濟正處于穩步發展階段，這為中國中小企業的發展提供了有利的條件。中小企業也逐步開始認識到績效管理的重要性，但因為在技術、資金、人才方面存在明顯的不足，大多數績效管理的實施流于形式?？冃Ч芾肀夭豢缮佟τ谄髽I績效管理為企業的長遠發展提供保障；對于員工，績效管理有利于員工個人發展以及為晉升打下基礎。

1.中國中小企業績效管理存在的問題

1.1誤將績效管理理解為績效考核

績效考核不等于績效管理?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€環節。績效管理具有系統性，關注企業未來發展，從而達到更高的組織和個人績效水平?？冃Э己耸菍M織或員工業績的評估，是一種過程，關注企業過去的成果。目前，中國中小企業的績效管理大多都還停留在形式化的績效考核，也就是將績效管理“化簡”為績效考核。

1.2績效管理的實施缺乏系統性

績效管理與企業戰略脫節。部分中小企業的績效管理還停留在傳統的績效考核階段，未能與企業長遠目標掛鉤。同時，績效管理缺乏與其他系統的支持和配合。人力資源部基本上也是“孤軍奮戰”。有些部門認為，管理的是人力資源部的“專屬”對管理工作不予重視，缺乏溝通，使數據無法收集或者信息傳遞出現斷層的現象。

1.3績效考核的設計上缺乏科學性

績效考核作為績效管理的重要環節，它的實施直接影響著整體績效管理的效用。

1.4企業人力資源儲備較少

中小企業由于資金不足的問題，難以形成足夠的人力資源儲備。較少的人力資源使企業難以進行“優勝劣汰”，不能發揮績效管理的作用。若在考核后因為沒有后進人員的補充，不能對不合格人員進行懲罰或辭退，易在員工中形成僥幸心理，降低整體工作積極性。

2.中小企業績效管理改進措施

現代企業的發展更重要的是靠人力資源，提倡以人為本的績效管理理念，即“員工是上帝”。例如手機的更新換代。某手機公司研發了新的技術對產品進行改進，其他公司也會緊追猛趕，不久，也對自己的產品進行了改進創新。所以，現代企業的競爭在服務。只有員工滿意了，服務好，解決問題迅速，顧客的滿意度自然也就提升了。企業優勢凸顯，在激烈的市場競爭中自會脫穎而出。

2.1個人與整體，長期與短期的平衡

個人績效是基礎。打好基礎，才能穩步發展?？冃Ч芾硪行У刂笇T工向著與組織目標一致的方向努力。同時也要注重長期與短期的平衡。關注過去，也要展望未來。管理者可以通過績效考核來了解基層情況，解決問題，挖掘有潛力的員工。這對員工的長期發展以及晉升有利?？冃Э己丝梢允窃露取⒓径?、年度等，幫助企業時時把握動態信息。

2.2溝通與協同關系

建立起績效管理與企業文化、其他管理機制的關系，同時也要注意管理體系內部各環節之間的協同。聯系戰略管理，薪酬管理等管理機制，建立具有激勵性、科學性的績效管理體系。員工之間、部門之間加強溝通。組建企業內溝通技巧培訓小組，重視、改進和加大績效管理溝通。強調全民參與，提升員工整體的溝通技巧。

2.3建立科學的績效考核體系

合理設定績效目標，選擇科學的考核指標和確定相應的指標權重，確保考核結果的公平性，防止績效作弊。完善考核制度，健全監督機制，充分發揮領導者的協調和引導作用。在實行了績效考核后，要對結果進行分析討論，確定獎勵和懲處。與利益掛鉤的績效考核更具有激勵性，它能促進員工向著組織期望的方向努力，同時提升員工個人的工作技能。

2.4聘請專業績效指導團隊的幫忙

部分中小企業的管理體系尚不成熟。企業未能找到適合自己的管理方法，增加了企業管理成本，制約其發展。專業的績效指導團隊能幫助企業找到適用的方法，建立完備的制度體系。企業也應將制度貫徹到底，促進員工和組織有計劃地成長，最終實現雙贏。企業還應建立起完備的人力資源儲備系統。建立強大的培訓體系。使后備人員能夠快速進入工作崗位，避免“斷層”情況的出現。

參考文獻：

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[2]林新奇.中國式績效管理及前途[J].企業管理,2014.

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然而，中小企業也面臨著發展中的許多問題，如外部有資金、技術、人才等方面的問題，內部有管理方面的問題。許多中小企業為了提升其競爭力，試圖通過加強績效管理，以充分調動員工的積極性、提高工作效率的方式來提升其整體績效水平，從而使企業能夠生存、發展并壯大?？冃Ч芾硎欠衲軌蛘嬲谄髽I中發揮作用？目前中小企業績效管理普及性如何以及其中存在那些問題？帶著這些問題我們以實地調查的形式對北京市的部分中小企業進行了調查走訪。本文將我們在調查過程中發現的中小企業在實施績效考核中出現的一些情況進行整理，并在此基礎上提出相關建議。

1 調查情況及結果

1.1 調查對象及調查內容。我們通過實地走訪的形式，主要對我校周邊及中關村的50家中小企業以口頭交流和發放問卷調查的形式進行調查。由于部分企業以“調查內容涉及公司機密”為由，拒絕接受調查，因此只有27家中小企業提供相關績效工資的情況。這些企業構成情況如下：4家為服務業，占調查總數的14.81%；10家為高科技型產業，占調查總數的37.04%；13家為制造業，占調查總數的48.15%。調查內容主要是單位是否有績效工資制度，主要內容及其執行情況。

1.2 中小企業績效制度實施現狀及特點。通過對27 家中小型企業在制定績效工資制度及執行情況的調查資料，經過總結分析以后，我們認為中小型企業績效工資制度的實施現狀可以分為以下三類：

1.2.1 沒有實行績效工資制度的企業。我們在調查中發現，一部分企業工資制度較為簡單，他們并未實行任何績效考核形式的工資制度，而是每月給予職工固定的工資。這類企業共有9家。實行這種單一固定工資制度的企業主要有以下幾種類型：①顧客的主要來源與職工努力程度沒有太大關聯，如餐飲企業，他們的客流量與店面的地段和菜品的品質有較大的關系。②企業市場份額的拓展與職工努力程度沒有太大關聯。這主要是一些處于壟斷或者寡頭地位的企業，由于他們的產品適用于某種特定的行業，提供和他們類似產品的供應商也較少，顧客群相對確定并且穩定，在顧客源方面沒有很激烈的競爭，如銷售煤礦企業使用的挖掘機配件的企業。③還有一種是類似于“家族”式的企業。這類企業處于剛剛起步的階段，規模較小，他們的管理制度尚未健全，企業員工也較少，有些甚至只有企業的股東，他們的收入基本上靠企業的利潤分配，在企業沒有利潤的時候可能會出現沒有工資的情況?？傮w上，實行固定工資的中小企業，其市場由領導確定，其員工承擔的工作大多不具挑戰性。

1.2.2 績效制度不完善的企業。在調查中我們發現，部分中小企業有績效制度但不完善。這類企業共有5家。績效制度不完善在實際執行時可能會存在多種后果，如某企業制定的績效制度規定員工的績效工資按利潤的8%提取。這個制度的目標導向不很明確， 甚至會產生不利后果。因為毛利潤等于營業收入減營業成本，作為員工來說，為了得到更多的績效工資，他既可以提升營業收入，也可以在成本方面進行控制。而成本控制如果是在合理的范圍內將值得鼓勵，但如果通過“短斤缺兩”的手段則會對企業的信譽造成損失，這對企業的長遠發展來說極為不利。因此績效制度本身的不完善，會在實施的各個環節產生偏差，最終都不能完成績效制度的初衷。調查中還發現，這種情況一般出現在企業的初創期，此時企業管理層缺乏管理經驗，并且可能不了解績效工資的本質和作用，隨波逐流，通過簡單地模仿，建立了一套與企業自身實際情況不符的績效制度。

1.2.3 有較完善績效工資制度的企業。調查中，我們發現部分企業的績效考核制度相對完善，但深入了解后又發現他們在執行方面又分兩種情況。①有一套較完善的績效工資制度但沒有得到很好執行的企業。這種情況一般出現在管理制度比較不完善的小企業。這類企業共有10家。我們通過研讀其績效工資制度內容，發現這些制度內容完整，既有制訂績效工資制度的宗旨，也有具體思路和計算方法。但進一步調查卻發現，這些績效工資制度并未得到很好的執行。究其原因主要有以下幾種情況：一是由于部分企業缺乏監督機制，對職工的考核不夠規范，考核結果難以作為績效工資的依據。二是有些企業的管理權掌握在高層領導一個人手中，員工的工資受掌權者的主觀因素影響很大，掌權者的個人情緒成了績效工資不能很好執行的主要阻力。三是部分企業的績效工資制度不符合企業的特點和發展方向，績效工資制度的執行對企業的發展未能起到應有的推動作用。②有一套較完善的績效工資制度并且也得到很好執行的企業。這類企業共有3家。通過深入了解發現，這種情況一般出現在經營多年、規模相對較大并有較完善的管理配套制度的一些企業中。

2 調查結果分析

2.1 中小企業績效工資制度存在的問題。通過調查，我們發現中小企業在實行績效管理中存在如下問題：

2.1.1 績效考核的目的不明確?？冃Ч芾砘顒訉嵸|上就是通過績效計劃的制定、績效的考核、績效的反饋和控制等一系列活動使員工的個人目標和企業的戰略目標相一致，從而更好地實現企業整體的戰略目標。因此，績效管理的出發點是為組織的戰略服務，通過績效管理促成企業目標的實現。并且，企業在不同發展階段由于其戰略重點不同，績效考核體系應該具有差異性。從我們調查的情況看，部分企業由于對績效考核的目的存在認識上的片面性，未能上升到戰略的高度，甚至直接照搬其他企業的績效工資考核制度。

2.1.2 考核指標設置不科學。由于部分企業對績效考核的目的認識不到位，導致考核指標的設置過于簡單，指標評價權重分布不科學，指標之間缺乏關聯性和方向性，甚至存在矛盾。

2.1.3 績效考評不透明。由于績效考核制度的制定權在企業的高層管理者手中，而績效的考評權一般由企業的人力資源部負責，這樣普通員工的參與度不高，很多員工對于績效考核的內容和過程并不是很清楚。這無疑會在一定程度上影響員工積極性的發揮，削弱績效考核的作用。而績效考核的不透明，就會導致考評過程中舞弊現象的存在，使績效考核制度在員工心中的公信力下降，甚至會導致員工離職。

2.2 中小企業績效工資制度存在問題的原因分析。我們認為中小企業績效工資制度存在上述問題的原因主要有以下幾個方面：首先，缺少相關專門人才。一般而言，整個績效考核的管理思想應該與企業的戰略目標相匹配，通過績效管理最終要達到輔助企業良性成長的目的，而不僅僅是一種形式。中小企業最缺乏的就是能夠站在企業全局以戰略眼光看待企業的發展，并熟練掌握績效考核各方面工作的專門人才。其次，對績效考核的作用宣傳不到位。雖然有些中小企業已經制定和實施了較為完善的績效考核體系，但是員工在思想上并沒有引起重視，沒有把績效考核與企業的發展相聯系，甚至認為績效考核是一種形式主義，每年必須的走過場，從而出現應付考核的現象。最后，對績效考核的作用認識不到位。有些企業確實把績效考核這一工具實際運用到工作流程之中，但其目的性有了偏差，太過注重把績效考核的結果與獎懲措施聯系在一起，忽略了其管理工具的作用，因而不能起到激勵員工的作用，不利于充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能，也不利于員工與企業同舟共濟，積極參與管理。

3 相關建議

績效考核對企業的生存和發展乃至提高企業持續核心競爭力起到至關重要的作用。它以激勵員工的方式使企業和員工達到共贏，一方面員工為達到自身利益最大化保持對工作的積極性，努力工作甚至做額外工作，賺取高工資；與此同時，企業由于員工的努力得到了較好的發展，可以提高自身的競爭力，實行自身的戰略目標。因此，中小企業應根據自身情況設置科學的績效考核制度。

鑒于績效考核的重要性以及中小企業缺乏相關的專業人才的現狀，我們提出如下建議：

3.1 政府有關部門應對中小企業提供績效考核方面的輔導和培訓服務。由于中小企業對績效考核的作用認識不到位，從而導致在制訂和執行績效考核制度時出現“照貓畫虎”的現象，因此需要進行專門的學習與培訓。由于中小企業規模小、人員少，相關專家信息有限，單獨組織學習培訓一方面花費成本較高。因此，中小企業的相關管理部門可以將中小企業組織起來，聘請績效管理方面的專家統一授課，以提高中小企業績效管理水平。

3.2 企業在實行績效考核前應進行廣泛和深入的宣傳工作。企業績效考核的實施既影響職工個人利益也影響自身戰略目標的實現，因此既要讓全體員工了解績效考核的目的，也要讓他們了解績效考核的內容和考核辦法，通過廣泛和深入的宣傳工作，引導他們發揮工作積極性，共同實現企業的戰略目標。

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關鍵詞:中小企業;績效考評;關鍵業績指標(kip)

隨著經濟的發展,市場營銷活動在企業管理活動的各項職能中處于核心地位。營銷人員在企業中的作用和地位日益重要。一流的市場營銷人員是企業的重要寶貴財富。為了提高企業的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優秀的營銷人才,但在我國,許多原來通過公司招聘并經過系統培訓而逐漸獨當一面的優秀營銷人員卻在不知不覺中流失。銷售人員跳槽,不僅僅是一個人才流失的問題,他們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業帶來巨大的損失。當然合理的人才流動是不可避免的,但在我國一些中小企業,人才的過于頻繁流動已經是一個很普遍的現象,這也是造成我國中小企業持續發展能力不強的一個重要的原因。

由于中小企業往往產品相對單一,又主要采用以個人為主的銷售方式,市場抗風險能力相對比較差。許多銷售人員進入公司的主要目的就是為了維持生計,本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對企業的歸屬感。對中小企業來說,要建立一支穩定的銷售隊伍,除了要加強企業文化建設之外,還應該加強銷售人員的績效考核管理。很多資料都表明,銷售人員離開一家公司很大程度上是因為覺得自己的勞動沒有得到公司的肯定和積極的評價。建立科學合理的績效考核制度是防范營銷人員頻繁流失的重要舉措之一。

一、當前中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題

從目前情況來看,我國中小企業銷售人員績效考評中存在的主要問題有如下幾種:

1、考核標準不科學,不全面,各種考核指標所占的權重不合理。同時許多企業對考核指標的權重不能隨著企業的發展加以改變。

2、績效考核重視結果但不重視對過程的控制。對以個人為主的銷售,在訂立考核目標時,既要關注人員的狀況,是新進員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結果的統一,不能只是關注最后銷售結果,忽略了對銷售過程的控制。

3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對同一個銷售人員,由不同的部門、不同考評者所出的結論不盡相同。

4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評不僅降低工作效率,也讓銷售人員產生心理壓力,對企業產生疏遠感。很長時間不進行考核往往會讓銷售人員產生思想上的惰性,不利于發揮績效考評的作用,不利于提升整個企業的銷售業績。

此外,績效考評中缺乏有效溝通,績效考評過程流于形式,以及考評結果沒有在報酬給付中得到應用都是在中小企業銷售人員績效考評中所存在的問題。

二、中小企業銷售人員績效考評辦法的制定和修改必須加強與員工的溝通

績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”,也不應成為無原則“和稀泥”式的對每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發現員工工作的長處、短處,以揚長避短,提高整個銷售隊伍的工作效率?？冃Ч芾眢w系中考核方法的制定和修改,是一個關鍵而又敏感的問題。對身在市場一線的銷售人員而言,考核尤其復雜和重要?？己酥笜瞬粌H多,而且考核部門也分屬于企業各個不同機構。在一些大型企業里,由于已經形成了良好的績效考評的文化,各種制度相對完善,企業可很從容地進行績效考評工作。但是在一個中小企業來說,不考慮自己的實際,機械的套用大型企業所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發揮提高績效的作用,還可能使員工與企業領導之間產生矛盾,影響員工的工作主動性。因此績效考核辦法的設計,應根據企業的實際情況(包括自身的產品特點、企業的文化)慎重考慮。針對目前中小企業銷售人員流動性大的特點,考核辦法的制定和修改應當保證員工的充分參與,并納入到績效溝通的過程中。同時溝通絕不能僅限于與銷售人員溝通,因為銷售人員一般會將思路引向對他們有利的方向。所以同時還應該同公司其他部門的員工溝通,從不同角度觀察分析公司產品的銷售特點和銷售人員的心態。有時也可以讓部分客戶參加,傾聽他們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經感受到績效管理不是企業一方要與自己作對,而是企業希望全體銷售人員能齊心協力提高工作業績,從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經明確其績效目標,并認可了具體考核辦法,可以使得在考核過程中,企業和員工能夠很好合作,考核結果也容易被員工所接受。

三、中小企業銷售人員績效考評辦法應該以企業營銷戰略為導向,服務于企業的營銷戰略

銷售人員績效考評辦法的直接目的是激勵銷售人員提高他們的銷售業績,最終目的是要努力促成企業營銷戰略和經營發展戰略的實現。在現實情況中,由于各類企業的實際情況不一致,績效考評辦法也應該有所區別。如果企業經營戰略是確保主營業務進一步發展和避免出現生存危機。則考核辦法要具有明顯的銷售導向。在對銷售人員的考評中,重點傾向于對主營業務合同的獎勵。制定考核指標時要比較關注銷售量、日銷量、周銷量等指標。如果企業市場營銷戰略是注重現有客戶市場,例如我們有很多中小企業采用訂單生產模式或者是oem生產模式,其考核辦法應突出對銷售人員客戶關系管理方面成績的肯定。像客戶響應速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標就十分關鍵。如果企業營銷戰略是要與競爭對手爭奪客戶市場,或者是開拓新的市場,則要對相應的市場開發行為和結果給予重點考慮,考評辦法就不能僅僅將銷售業績進行累加,而應該對不同市場的銷售業績進行區別對待。處在創業階段的中小企業,由于剛進入市場,所擁有的資源有限,需要盡快擴大市場份額,因而要對對人均銷量指標、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關注;而進入成熟階段的企業,企業開始擁有明確方向,有了多樣化的產品組合,但同時內部系統增加,在銷售上應該更重視團隊銷量、品種結構目標達成、重點產品利潤率、新產品品銷量等因素。

此外,在績效考評中要體現出對銷售人員行為準則的規范,同時還要注意對企業短期目標和長期戰略的兼顧。

四、中小企業銷售人員績效考評設計中關鍵性業績指標的確定

中小企業績效考評經常會遇到的實際問題是:存在大量的業績指標,很難確定客觀、量化的業績指標。其實,對中小企業而言,針對銷售人員所有的業績指標進行考核,對所有指標進行量化不太現實,也沒必要,畢竟對銷售人員進行績效考評需要成本的。在對銷售人員進行績效考評時,可使用關鍵業績指標。

關鍵業績指標(key performance indicator)是在確定部門目標和工作分析的基礎上,對崗位工作職責、任務進行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責的核心部分為考核指標的方法。它是一種可量化的、被事先認可的、用來反映組織目標實現程度的重要指標體系,是績效管理的有效手段,也是推動公司價值創造的驅動因素。

由于中小企業所面臨的實際問題各不相同,在設計關鍵性業績指標時,我們一般可以從以下幾個方面來進行考慮。

1、銷售人員的銷售業績

銷售業績,這是銷售人員kpi考核中最重要的指標之一,對中小企業而言,我們可以將公司規定的銷售人員負責的部門區域的銷售收入作為分母,銷售人員的實際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項權重系數的乘積即為員工該項得分。一般說來,與銷量掛鉤的kpi指標包括“數量指標”和“金額指標”,不同類型的企業可以根據自身實際情況有針對性的采用。

2、銷售產品的利潤率

由于產品利潤的不同,可能銷售某一種產品,銷售量很大,但利潤很少;可能公司新推出一種產品,銷售員的銷售量雖然不小,但單獨這種新產品的推廣卻不理想;在設計關鍵性業績指標時,應該考慮銷售員銷售的產品結構,而不能僅僅對銷售總量進行簡單核算。

引進銷售當量系數的做法是一種能夠比較好的反映產品利潤率的績效考核方法:其中銷售當量系數=σ(考核期某型號產品銷量×該型號產品銷售當量)/σ考核期某型號產品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺,其中xl型1000臺(銷售當量為0.5),hc型2000臺(銷售當量為1.5),ab型2000臺(銷售當量為1),則該銷售人員2月份銷售當量為:(1000ⅹ0.5+2000 1.5+2000 1)/5000=1.1

至于銷售當量系數主要從公司不同產品的利潤率,以及公司整體營銷戰略等各方面綜合設定。

3、其他銷售指標

這些指標包括“新開客戶數”指標,用來激勵銷售人員多開發新客戶?！艾F有客戶重復購買”指標,用來督促銷售人員管理好現有的客戶,保持與客戶的穩定的成交率,防止老客戶的流失。

4、銷售人員的回款

如前所述,對中小企業來說,要保證資金的運行安全,必須重視企業的回款問題。有些企業長時期內不能夠很好解決該問題而使企業陷入困境。作為企業,要在關鍵業績指標設計中加強對回款的重視程度。

5、消費者的反映情況

主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠度這兩個指標。顧客滿意度就是通過顧客對企業的滿意程度來評價消費者對企業的認知狀況。顧客忠誠度可以通過顧客對該公司產品和品牌的偏好進行表示。許多公司將重復購買力作為衡量顧客忠誠度的依據。關鍵業績指標設計中增加消費者的反映可以很好督促銷售人員樹立科學的營銷觀,改進他們的服務質量和營銷方法。

此外我們在關鍵業績指標設計中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場表現。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標。同時,我們也可以其他指標為補充。包括學習與成長、個人行為、個人能力等等。這些指標占的權重可以不太大,但是卻可以有效地鼓勵銷售人員的成長,增強銷售人員的工作動力。

同時,現代企業對銷售人員設定的kpi考核指標也不應該一成不變的,而是根據企業營銷戰略的需要以及市場營銷環境的變化來不斷進行調整的,調整的不僅是各類指標本身,還包括他們在這個考核指標體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學的績效考評體系,提高整個營銷團隊的合作精神和戰斗力,同時也增強銷售人員對企業的歸屬感。

參考文獻:

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關鍵詞：績效管理；中小企業；效率

績效管理是當前大部分政府、企業、高校等職能部門采取的員工管理方式，管理者通過一定的方法和制度確保企業以及旗下的子部門的員工的工作業績以及業務成果能夠與企業的發展目標保持一致并且能夠帶來直接的效益。通過考核員工的工作業績給員工評定相應的工資。這個過程稱之為企業的績效管理。幾下管理是將員工與領導全部納入到考核評定范圍內的管理系統，這個系統將企業的戰略文化以及發展目標都明確的傳達的給了員工。具有系統性、目標性、重視溝通的特點。

一、中小企業績效管理建設的意義

對于中小企業而言，績效管理的存在是為了讓每一個部門，每一個組成公司和職能單位的系統都為整個企業的經營目標而協同努力，如果其中有一個環節沒有達到既定的目標，整個單位就不能完成企業最初的指定的發展目標。多年以來，中小企業一直在嘗試各種人事管理方式以保障企業能夠正常運營，如何將員工個人的發展目標與企業的成長目標協調統一起來是管理人員一直思考的問題?？冃Ч芾矸绞降某霈F在一定程度上解決了這一問題。對于管理者而言，職位不再是權利的代表，也不是高薪的保障，決定每個月的工資的是個人的為企業做出的貢獻。這些貢獻通過績效考評體系換算成員工的績效成績。這使得員工越來越重視企業的最終目標，并且將工作重點轉向為實現企業的最終目標。

績效管理的目的是確保每個企業內所有的活動都能按照其戰略目標的方向發展。并且能夠進一步科學地決定薪資水平、崗位調整，對員工進行進行進一步的能力了解，使得員工在其所能達到的范圍內鞥家有效的工作。幫助員工了解到自己的技能缺陷以及提高工作效率的方向。

二、 中小企業績效管理存在的問題

績效管理程序一共分為四個階段：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。四個階段共同構成了管理循環。在實際評定過程當中，企業管理者發現對績效管理并不是萬精油，在解決問題的同事也會帶來一定的負面影響。作為一個有效的管理工具，績效管理激勵了員工提高工作效率，為管理者的工作帶來了便利；另一方面，績效管理工具由于有復雜的考評系統，這個考評系統的實施并不能嚴格的按照既定的標準去實施，由此會造成員工的不滿，從而對公司抱有情緒，最終反而導致員工工作積極性不高。

另一個問題是，會出現公司個部門績效考評都不錯但是公司整體業績并沒有明顯提升的情況。出現這種情況的原因是，部門制定的工作要求與公司整體的業績要求出現了偏差，每個部門都出現小誤差的話加在一起就是大問題了。

此外，當前中小企業許多管理者并不會真正嚴格使用績效管理體系，很多時候會按照傳統的管理方式認可人情管理在其中?？己藢Ω骷壒芾碚咭约皢T工來說很可能不會起到實際作用，這就造成了績效管理系統流于形式的現象。

中小企業一般人員都不會太多，因此在溝通問題不存在太大的距離。這增強了溝通的同時又會帶來績效管理實施缺乏系統性的問題。公司層面和部門之間的目標制定不統一會讓企業的戰略管理之星不到位，很多公司的績效考核體系不但沒有在績效目標的設定過程中與企業的戰略目標統一，還沒有標注明確的考核指標，或者錯誤地制定考核指標，這樣的績效考核帶來的結果是執行者感到考評體系不能為工作帶來實際效益從而選擇放棄考核體系而選擇傳統的考核方式。

三、 完善中小企業績效管理的建議

對于企業來說，要將績效管理真正實施到企業當中，在設計的過程中，一定要以提高公司的整體績效為結果導向。因為企業產生績效是企業生產和管理的手奧目標，而企業績效的產生是以員工的績效提高為基礎的。因此，要在設計績效管理系統時讓員工認識到自己的職務目標，明確工作的努力方式，讓員工的貢獻與獲得的獎勵成正比。

在實施過程中，要使得員工對績效管理有充分的了解。首先在員工的培訓手冊上要對員工的崗位職責做一個詳細的描述。隨著公司的發展和壯大，這個崗位描述還需要不斷改進。因此，崗位說明書的更新時公司的人事部門重要工作之一。對員工進行績效考核的培訓，讓員工了解到績效管理與員工的意義，爭取最大程度上讓員工認可績效考核對員工自身發展帶來的激勵作用。而后，在新的崗位說明書的基礎上，再制定相應的績效考核標準，動態的績效考核標準的評定為公司的健康發展注入了新的活力。

要保障績效管理體系在中小企業順利實施，除了基層員工的努力意外，公司的管理層也要發揮其戰略指導的作用。在績效計劃制定階段，要根據不用部門的只能喝特點制定可實現的績效考核目標，同時管理層本身也要加入到績效何可系統當中來，這樣才能親身了解到績效評定階段的過程和可能存在的問題，并解決相應的防止方式負面影響擴大。這項工作有必要由人力資源部組織，成立考核委員會，及時匯報考核評定工作中的結果和發生的問題，并及時將結果以及問題的解決方案公布于眾，保障績效考核是一個公正的過程，從而進一步激勵員工提高工作效率。

績效管理系統的建立過程中，要充分結合企業文化，進一步增加員工對企業的認可度。隨著公司的發展和壯大，建立信息支持系統來保障績效管理服務也是十分有必要的。績效管理工作要處理大量的數據和信息，要在短時間內處理大量的數據，就必須依靠先進的信息系統來實現信息的快速交換和數據統計。此外，信息的報批和審核都需要依靠完善的信息處理系統來實現實時信息交換。從而提高管理效率。

績效管理對于中小企業而言，是企業實現戰略目標的有效手段，對于管理者而言，需要針對公司現狀而制定出適合公司的企業績效管理系統，這樣才能讓績效管理體系真正發揮績效管理的提高企業效率的作用。

參考文獻：

[1]黃曉明.整合績效管理在化工企業中的運用[J].江西化工.2004（2）

篇10

關鍵詞：績效考核 指標體系 公平公正

績效考核也稱績效或成果測評，是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

一、績效考核的指標體系

一些國有中小企業對現有的績效考核方式還停留在上級主管評價為主、自我評價為輔的考核評價方式，側重于上級主管的主觀判斷，缺少對企業發展有重大影響的關鍵指標，考核結果也僅用于績效工資的分配與發放。最后往往流于形式，對大部分員工起到的只是形式上的約束。而以關鍵績效指標法（簡稱KPI）為核心的績效考核體系對企業的發展更具有實用性。關鍵績效指標主要分為兩類：業績指標和行為指標。業績指標是對部門經營效果或履職情況的綜合評價，是重點業務領域的關鍵指標，業績指標可量化，屬于定量性的指標；績效考核指標體系的設計要遵循針對性、科學性、明確性、實用性原則，即有共性的大家必須遵守的原則，也有針對各業務部室有針對性、專業性的專項考核標準，依據部門職責不同建立KPI體系，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解?？冃Э己说淖罱K目的是通過戰略目標的層層分解，實現戰略傳導，引導部門和員工實現企業目標，所以，績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標，從而發揮其真正的職能和作用，將企業戰略轉化為內部控制過程和活動。

二、績效考核中存在的問題及措施

1.考核目標單一。有些企業的績效考核往往是對員工紀律、薪酬的一種約束，是日常的管理規范，“考核=打分=發獎金”。甚至于把績效考核等同于一種獎金分配；或者希望借助績效考核對員工行為表現進行獎懲。例如，在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；致使績效考核最終流于形式，無法為企業的經營戰略提供基本的信息反饋。

2.績效考核與績效管理?？冃Э己烁⒅氐膽强冃Ч芾恚词虑坝媱?、事中落實、事后考核，績效改進。在人力資源的實踐工作中，經常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”，績效管理往往具有更為重要的作用。評價標準、權重設計要隨著企業的發展戰略、關鍵目標隨時調整、制定。有的企業績效考核目標一旦制定，常常是“以不變應萬變”，重考核輕管理。如果考核指標體系不能與企業戰略發展目標形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈，那么這樣的績效考核很難為企業的經營管理、戰略發展起到真正的作用。