銀行網點經營思路范文

導語：如何才能寫好一篇銀行網點經營思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：農村信用社；小微信貸；服務體系；創新

2011年小微企業融資難的問題成為全社會關注的焦點，“國九條”支持小微企業的政策出臺后，眾多國有大行開始在政策趨勢下向小微企業傾斜，城商行和股份制銀行以及其他銀行觸角紛紛延伸到小微信貸領域。民族地區農村信用社作為立足于縣域的地方性金融機構，多年來堅持合作制的基礎，一直以小微信貸為根本，小微信貸的管理機制和模式得到了很好的發展和優化。但是近年來隨著金融市場的開放，農村金融體系的重構以及縣域經濟形勢和環境的改變，民族地區農村信用社開展小微貸款存在著許多無法調和的矛盾與挑戰。在監管層高頻繁提及，銀行高調表態，學術理論界深入研討的大環境下，作為立足民族地區縣域，服務三農，支持小微為己任的農村信用社，更加應該深刻反思，改進工作方式，優化管理體制，創新服務體系，踐行服務承諾，做大、做細、做精、做優小微信貸，擔當歷史賦予的重任。本文將立足于湘西州農村信用社小微信貸發展的現實進行分析，并就其小微信貸發展策略提出建議。

一、湘西州農村信用社小微信貸面臨的新挑戰

近年來隨著國家對農村金融體系的重構，農村地區金融抑制現象改善明顯，農村金融市場呈現開放態勢，一系列新型金融機構開始進入農村市場，國有大型銀行和其他股份制銀行同樣在強勢引導下不斷意識到農村金融市場的廣闊地域，不斷加大對小微企業和中小客戶的拓展力度，致使農村信用社發展呈現新的局面。作為獨占縣域市場份額大頭的農村信用社，將迎來開放市場環境下的新挑戰。

（一）市場主體多樣化，盈利壓力加大

2008年以來銀監會印發了有關村鎮銀行、小額貸款公司、資金互助社等新型金融機構管理的指導意見，以及有關農村商業銀行改革辦法和設立異地支行的管理辦法，明確規定以上新型金融機構的任務就是服務三農、服務中小企業，繁榮農村金融市場，改善農村信用社扶持三農力度不足的局面。同時國有大中型銀行、股份制銀行以及城市商業銀行正積極在縣域展開金融布局；郵政銀行正積極在鎮域范圍內恢復網點，縣域及鎮域金融市場主體呈現多樣化發展趨勢。從湘西州情況來看，2008年3月郵政儲蓄銀行湘西土家族苗族自治州分行正式成立，隨著籌建工作的推進，目前郵政銀行在網點數量上成為全州僅次于信用社的金融機構。2009年建行恢復了古丈支行，建行在湘西8縣市實現了全覆蓋。2010年12月長沙銀行控股的湘西長行村鎮銀行及吉首市、鳳凰縣支行同時開業，2012年正積極籌建花垣縣支行和謀劃其他縣支行。2012年9月吉首市海圳小額貸款公司正式掛牌成立。湘西州金融市場呈現出主體多樣化、產品同質化、競爭白熱化、布局集中化、投放集中化的態勢。

（二）目標客戶細分化，信貸產品單一

目前農村中從事傳統意義上種、養殖的農戶越來越少，縣域金融市場上農村信用社的目標客戶逐漸向種養殖大戶、個體工商戶、特色經營戶、小微型企業主、進城創業人員等轉變，縣域和縣域內大集鎮從事第一產業的農戶逐步向從事非農的第二、第三產業轉移，金融市場融資需求已經由傳統的農業生產向個體工商戶、種養殖大戶、小微企業客戶、農業合作組織和農業產業化企業轉移。所以農村信用社面對傳統市場的改變，首先要做好市場細分，認清目標客戶市場，轉變經營策略。但是市場細分必然導致小微信貸產品的多樣化，如何及時對市場的變化進行響應，調整經營思路，設計出針對細分市場的信貸產品、信貸技術、信貸管理辦法和風險管控制度是湘西州農村信用社面臨的一個挑戰。

（三）經營優勢消退化，管理體制不順

首先，資本實力薄弱是湘西州信用社的一個通病。目前湘西州農村信用社資本充足率低下，截止2011年末，除吉首、保靖、古丈等3家聯社資本充足率高于8%以外，其他8家聯社的資本充足率均低于8%。如截止2012年6月鳳凰聯社的資本金為5821萬元，根據監管要求最大單筆貸款不能超過582萬元。在開放市場環境下，隨著金融服務供給方的增加，由于受到融資額度的限制客戶的融資往往會向其他金融機構轉移。其次農村信用社深入客戶的“人緣”和“地緣”優勢在信息技術高度發達和征信體系較為完善的今天已不再明顯，其他商業銀行建立行業數據庫和征信體系可以得到信用社積累的客戶信息，通過行業數據標準，能夠對客戶的資信信息進行全面的評估。最后，部分銀行通過產業鏈延伸逐步進入到上下游客戶市場，并逐漸擴展到信用社的根據地——農村市場，通過產業鏈綁定目標客戶使農村信用社“快速、靈活、高效”的傳統優勢不再具有吸引力。涉及根本的信用社的產權制度、管理體制和小微信貸技術已經不能適應新形勢的競爭需要，信貸管理體制與信用社業務需求之間矛盾突出，是當前民族地區農村信用社必須直面的又一個挑戰。

二、湘西州農村信用社小微信貸存在的問題

湘西州農村信用社下轄1個辦事處，8個縣級聯社，211營業網點，網點遍布湘西州各鄉鎮，多年來在為“三農”提供金融服務的同時，積極踐行發展小微信貸的社會承諾。截止2011年末，全州農村信用社資產總額達到139.6億元，其中各項貸款余額達到77.77億元；負債總額達到136.46億元，其中各項存款余額達到129.67億元；所有者權益總額達到3.14億元。存貸款總量均在全州各金融機構中排名第一。發展中也存在以下問題。

（一）重大輕小，偏離小微根本苗頭顯露

自2003年農村信用社深化改革以來，在生存和發展的夾縫中前進的農村信用社，迫于生存和績效考核的壓力，不得不優先選擇項目發展前景好、經濟實力雄厚、風險相對小、政府支持的項目進行放貸。而小微貸款作為政策要求的項目只是勉強維持，逐步形成了縣級法人信用社“以城養鄉”，鄉鎮信用社小微信貸展開不理想的局面，呈現出商業化、偏離小微信貸的發展勢頭。從表一可以看出湘西州0.01-5萬之間的貸款占比為14.22%，不足貸款總量的1/5；50萬元以上的貸款占比達到了48.12%，差不多占據了一半。500萬元以上的貸款占比達到了20.22%；重大輕小的信貸發展苗頭開始顯現。

（二）創新不足，信貸品種單一

近年來，受到穩健的貨幣政策和資本管理的約束，各商業銀行緊縮了在縣域金融市場的信貸開發力度，農村信用社迎來一個黃金發展期。民族地區的農村信用社由于資本實力薄弱、歷史負擔沉重和經營體制的落后，在這一階段采取的經營策略是專注快速，實現企業盈利，側重市場份額的絕對增長。該策略延續了以往的經營模式和管理體制，忽視了信貸產品的研發、創新和品牌化建設，直接導致了創新能力的不足。其中最突出的一個表現就是信貸品種單一，通過調查發現：目前湘西州大部分農村信用社的信貸品種都局限于抵押貸款、擔保貸款和信用貸款等幾種方式。貸款品種的區分通過貸款的額度進行，貸款風險的防控通過是否落實不動產抵押來判斷，對信貸產品創新的重要性認識不足，信貸產品創新的力度和深度不夠。

（三）體制改革滯后，經營思路有待改變

產權制度的設計缺陷阻礙了湘西州農村信用社體制改革的發展。目前湘西州為合作制基礎上的縣級法人體制，產權關系模糊，權利約束機制缺失，管理體制滯后，阻礙了小微信貸的發展壯大。而農村信用社在生存發展過程中出現的經營思路偏差，忽視了市場定位和管理體制的建設，導致了在與完成了事業部制和流程銀行改造的商業銀行競爭中，處于下風。如果民族地區農村信用社不能認識到其中的不足的話，不能堅守好“三農、小微”這塊根據地的話，作為資本實力弱、議價能力差、產權制度改革滯后的“小法人”，將面臨很大的發展危機。

（四）管理方式粗放，專業隊伍建設滯后

調查發現，目前農村信用社在信貸管理制度上，能夠嚴格的執行貸前調查、貸時審查，但是對于貸后的檢查很難落實到位，普遍流于形式。在信貸客戶的管理上，由于信貸客戶經理綜合素質偏低，缺乏專業的管理人才和相關知識，無法對客戶提供的財務報表、生產數據、銷售情況、市場前景等進行專業分析，導致在信貸管理上方式過于粗放。低學歷、高年齡、專業知識欠缺等結構性失衡是目前湘西州農村信用社客戶經理人員結構的現狀。如何讓客戶經理隊伍專業、高效、穩定的運轉，是目前湘西州乃至民族地區農村信用社面臨的另外一個新挑戰。

（五）業務開展力度不夠，市場占有率低

首先信貸客戶覆蓋面低，根據表1顯示目前全州農村信用社信貸客戶總數為8.73萬戶，占2011全州總人口71.84萬戶的12.15%；其中企業客戶492家，占2011年底全州實業企業8064家的6.1%，信貸客戶覆蓋面較低。其次，信貸產品品牌效應不足，宣傳力度不夠。農村信用社專注小微信貸，但是小微信貸的品牌效應確不顯著，廣大客戶只知道信用社發放小額貸款，但卻不知道如何去、找誰去申請貸款。

三、湘西州農村信用社發展小微信貸的對策

（一）明確市場定位，堅定經營思路

湘西州農村信用社在市場定位中必須牢牢緊扣“立足縣域，服務三農”的市場定位，堅定發展小額信貸，服務縣域經濟，支農支小的經營思路，緊緊抓穩小額信貸這塊蛋糕。要充分利用自身“點多、面廣、靈活、高效”傳統優勢，發揮經營農村市場上積累的“熟人”和“地緣”優勢，和農村信用社深入人心的“農字”品牌，改變傳統粗放的管理策略，克服自身資本實力弱、議價能力差、抗風險能力低的劣勢，增加小額信貸的資金投入，努力把農村信用社打造成為“社區型銀行、零售型銀行、中小企業的銀行和老百姓自己的銀行”。

（二）創新小微信貸服務體系

湘西州農村信用社原有的“粗放式”的信貸服務體系已經不能適應專業化的市場競爭需求，要在實地調研的基礎上因地制宜創新小微信貸服務體系。第一，轉變工作作風。由原來的等客上門到上門服務。由于小額信貸存在的信息不對稱，客戶無法提供完整的財務表報、有效的抵押、擔保，客戶經理在調查的過程中，需要多次進行交流，決定了客戶經理的工作作風必須務實。第二，整合信貸資源，更新小微信貸技術。農村信用社必須整合現有的信貸資源，細分職能機構和客戶經理隊伍，設立專門的小微信貸部。建立貸款權限分級審批制度和風險審查制度。第三，細化產品品種，創新信貸擔保方式。針對目前農村信用社產品品種和擔保方式單一的問題，要通過“掃街”進一步細化目標客戶，摸清目標客戶的資金需求特點，重分析、輕抵押，重信用、輕擔保，創新擔保方式，建立基于客戶需求的產品品種。第四，簡化信貸手續，降低融資成本。農村信用社要充分發揮“靈活、高效”的優勢，根據客戶的經營項目、歷史信用、對信用社貢獻度等適當簡化信貸手續。同時信用等級高的客戶適當的免除評估費、咨詢費等，降低客戶融資成本。第五，強化人才隊伍建設，增強客戶經理團隊執行力。農村信用社要重視專業人才隊伍的建設，可以通過聘請專業咨詢公司對員工的專業技能、操作技術和服務水平等進行指導，同時可建立“內訓師”制度，通過選拔客戶經理當中的優秀者兼職內部培訓師。第六，完善客戶經理激勵機制，實行多勞多得。針對小額信貸的特點，在客戶經理的激勵機制的設計中，要重點考核業務筆數，考核客戶經理的客戶存量，實現差別化薪酬機制，激活客戶經理團隊創造力。

（三）完善風險管控體系

湘西州農村信用社要著力打造小微貸款的全流程風險管理體系。一是在客戶營銷和準入環節，選準營銷重點，明確客戶準入標準，從源頭上控制風險。在現場調查環節，落實雙人調查制度，不斷提高調查人員的信息篩選識別能力。在審查審批環節，試點推廣單人審批、會簽審批等審批模式，著力提高審查審批人員分析能力，確保業務合規，決策科學。在貸款支用環節，嚴格落實放款條件，加大信貸資金的支付管理，加強對資金流向的監控。在貸后管理環節，建立后評價機制，提高貸后檢查頻次，豐富貸后檢查內涵。二是發揮部門條線間的監督制衡作用，建立跨部門的風險防控機制。充分利用部門合力，發揮“三道防線”（信貸部門、審計部門、風險部門）的作用，做好風險防控。小微企業貸款經營部門堅持審慎合規的經營理念，嚴格執行規章制度，平衡好業務發展和風險控制的關系。審計部門適時開展業務審計，抓好重點業務、重點環節的審計工作。風險部門做好風險監測，適時開展現場檢查，做好風險預警和提示。三是注重小微企業客戶的單體風險和行業系統風險管理。依托信貸業務系統建立數據統計制度，注重定量風險管理技術的開發使用，分析小微企業經營發展趨勢，對于出現重大不良苗頭的小企業，及時做好退出工作，防范小微企業信貸單體風險。做好行業系統風險的分析管理工作，防止行業授信過度集中，進而引發行業系統風險。

（四）協調與地方政府的關系，營造良好的金融生態環境

中國小額貸款協會曾把中國的小額貸款業務分為兩種，10萬元以上的屬于商業性小額貸款，10萬元以下的屬于公益性小額貸款，按照這一分類，農村信用社小額貸款基本上是屬于公益性小額貸款，通過“創業帶動就業”的方法來消除貧困。這一現實決定了農村信用社面臨的客戶群體風險較高，因此，要加強與地方政府的協調，爭取地方政府的支持，營造良好的金融生態環境。

參考文獻：

[1] 武漢大學銀行管理研究所.小微企業貸款難問題的中國式解答——對國內金融機構小額貸款的調查報告[J].武漢金融，2012（05）.

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提升服務實現一站式服務

為了提高服務水平,滿足客戶需要,工行許昌分行從整合銀行內部業務流程入手,將傳統的柜臺單一化服務,轉變為面對面的開放式綜合,以快捷方便的辦事效率為客戶提供一站式服務,減少了客戶辦理業務的環節和時間,拉近了與客戶的距離。

工行許昌分行以滿足居民消費需求為己任,推出“幸福貸款”個人貸款服務品牌,業務涵蓋個人住房貸款、個人汽車貸款、個人綜合消費貸款、個人經營貸款、個人質押貸款等多種個人信貸產品,滿足了市民購買住房、汽車、家居用品等諸多需求,幫助市民提高生活品質,真正實現了“讓財富與您更近,讓服務與您更近,讓希望與您更近”的服務宗旨。

同時,為了方便客戶辦理貸款手續,工行許昌分行還做了許多有益的探索和嘗試,積極協調、組織相關職能部門,定期集中一處,實行開發商、銀行、保險、房管局等部門聯合辦公,為客戶提供快捷、高效的一站式一條龍服務。每一位客戶走進該行個貸中心,就像走進了品種齊全的“信貸超市”,可根據自己的實際情況,選擇相應的信貸項目,一次性辦完各項手續。

建立有效機制規范服務職能

“我們商業銀行是經營貨幣的特殊企業,但我們千萬不能只強調特殊和利潤,而不講服務和職業道德,我們要靠優質服務和高尚的職業道德去贏得效益。”

工行許昌分行切合自身實際,不斷充實和完善責任約束機制,先后補充修訂了《窗口服務規范督查管理辦法》、《優質文明服務工作考核辦法》、《二線為一線服務工作意見》、《服務投訴管理辦法》等一系列制度措施。該行還專門成立服務督查工作小組,定期或不定期進行檢查和暗訪,對違反規章制度、違反服務承諾的予以嚴肅處理。同時,采取公開聘請行風監督員、公布投訴電話、設立顧客意見簿、舉辦客戶座談會等方式,把服務工作置于社會的監督下,向社會各界征求意見,讓社會檢驗服務效果,將客戶滿意作為衡量服務質量的根本標準,對癥下藥,取長補短,全面提升服務效能。

工行許昌分行還實施“典型帶動”機制,對日常工作中涌現出的先進人物和典型事跡,及時進行發掘收集,以座談會、演講會、巡回報告會等形式,在全行范圍內大張旗鼓地宣傳和弘揚,號召和引導全行廣大員工學習榜樣,鼓舞士氣,激發全行員工的主人翁意識和服務熱情。

堅持以人為本

做到“一員多能”

針對新業務層出不窮的現狀,工行許昌分行不斷加大素質教育的投入,多次聘請業內專家授課,引導一線員工及時“充電”,通過切合實際的培訓,使網點員工熟悉金融業務知識,提高綜合服務本領。

圍繞服務主題,該行專門邀請禮儀培訓學校的教師,對員工進行服務技巧的培訓,通過面對面的講解,手把手的練習,使員工做到既業務嫻熟,又文明禮貌。該行每年至少組織開展兩次全行業務技能大比武,涉及金融知識、手工和機器點鈔、微機錄入、假幣鑒別、服務禮儀和文明用語等內容,激勵員工通過苦練基本功,提高業務水平,使客戶懷著希望而來,帶著滿意而去。

提升網點服務效能

改革服務模式

針對客戶反映的網點排長隊等問題,工行許昌分行采取了一些有效的措施,一是在高峰時間段實行“彈性工作制”和“彈性窗口”;二是在網點為等待的客戶提供雜志報紙閱覽服務和休息椅,并設立大堂經理專職提供導儲服務;三是梳理和簡化業務操作規程,建立業務分區服務制度,分設咨詢休息區、現金服務區、非現金服務區、貴賓理財區與自助服務區。

同時,為滿足客戶需求,工行許昌分行對ATM機取現限額進行了調整,將牡丹靈通卡等賬戶的每日取現限額由5000元調高至20000元,并且不限制每日在ATM機的取現次數,提高了ATM機的使用率,充分發揮了ATM自助設備的運行效能,分流了柜面壓力。

針對社會上不法犯罪分子經常利用ATM機進行詐騙的案例,該行還加強了對ATM機的監控和巡查,實施及時上報制度,既維護了客戶的利益,又確保銀行資金不受損失。

創新電子工具

強化快捷金融服務

為了滿足人們對金融服務的多元化需求,工行許昌分行憑借強大的科技實力,開通了以虛擬化為特征的電子銀行業務,使客戶輕松實現網上結算、查詢、匯轉款項等業務辦理,無須受銀行網點遠近和下班時間的限制,可以一年365天、一天24小時全天候辦理銀行業務。

目前,工行許昌分行網上銀行、電話銀行、手機銀行的功能已經十分強大,能夠提供包括賬戶余額查詢、歷史明細查詢、轉賬匯款、自動收款、自助繳費、網上炒匯、買賣國債、網上購物支付等一系列服務,基本滿足企業和個人日常生活中的絕大部分金融需求。

多元化服務

助推中小企業發展

近年來,工行許昌分行根據市委、市政府關于大力發展非公有制經濟的戰略部署,更新觀念,調整思路,果斷提出了支持非公有制經濟發展“兩個不分”的指導思想,即不分所有制經濟成分,不分企業經營規模大小,主動降低門檻,開辟綠色通道,簡化操作流程,縮短審批時間,提高業務辦理效率,最大限度地為非公有制企業提供便利的金融服務,充分發揮金融對經濟的“助推器”作用。

隨著市場經濟的日益活躍,許昌市不少民營企業有了長足發展,迫切期望擴大生產規模壯大實力,但缺少信息和經驗。針對這一狀況,工行許昌分行積極延伸金融服務觸角,提出為民營企業提供理財顧問服務的新思路,先后與近百家民營企業簽訂合作協議,一方面為企業雪中送炭,解決資金需求,協助企業建立或完善內部管理制度,使財務管理科學化、規范化、精細化;另一方面定期把國家經濟形勢、經濟動態、市場供求等綜合信息傳播到企業,避免企業盲目投資和低水平擴張。長期以來,該行與中小企業建立了互利互惠、互相依存的“魚水”關系,被工商銀行總行確定為中部五省九個二級分行中小企業信貸業務重點發展行。

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渠道整合優于業務轉移

以往的“銀行電子化”觀點，注重銀行業務從傳統渠道向新興渠道的轉移，似乎把柜臺業務都搬到ATM機（后來是電話銀行或網上銀行）就算是先人一步甚至大功告成了。這種觀點的提出，更多的是從銀行經營成本去考慮問題，“物理網點被淘汰”的預言也得自其中，甚至有銀行采用對網點服務收費等方式來推動客戶向電子渠道分流。但隨著實踐的深入，這種觀點已經被證明是錯誤的。即使是從成本角度考慮，為了將銀行業務全部搬到互聯網上，同時保證和線下同等的服務和安全質量，也需要巨大的資金投入，這筆投入是否劃算？更重要的是，這種忽視客戶，由唯技術、唯成本的經營思路產生的服務方式，不可能給客戶提供優質的體驗，客戶不買賬，市場份額下降，盈利又從何談起？

正確的思路，應是以客戶體驗為中心，重新審視每一種服務渠道，通過渠道創新發掘它們在業務全流程中的潛在價值，而金融業務的復雜性和客戶需求的多樣性，決定了這種創新必然要走整合的道路。

多渠道服務的概念對國內銀行來說并不陌生，但在目前的行業中，雖然服務渠道的種類、數量都在大規模擴張，渠道單一的情況卻仍很普遍，從而無法提高客戶的服務體驗。而這恰恰是互聯網金融企業的優勢所在，盡管總體實力和經營規模還遠遠無法與銀行相比，但他們正憑借良好的服務體驗一點一點地蠶食銀行的客戶，照此趨勢發展下去，終有一天，它們與銀行之間的較量將不再是蚍蜉撼樹。

多渠道服務是必要的，但首先要明確，渠道與服務之間已不是一把鑰匙配一把鎖的關系。渠道的增加為進一步提高服務效率提供了可能，而如何將其轉化為現實，就需要銀行根據客戶需求，結合自身特點，對服務渠道進行有機整合。目前，國外銀行在整合渠道方面強調包括人工網點服務、自助機具、網上銀行、手機銀行、電話銀行、社交網絡、電子郵件等不同經營渠道的整合與無縫銜接。這種整合不是簡單地將所有渠道裝進一個更龐大的系統，然后設置唯一的出口或入口，而是保證任何一個渠道都可以成為業務的觸發點，客戶提出業務申請后，可以根據自己的偏好選擇渠道完成后續流程。在這種思路之下，通過分析客戶需求，銀行甚至可以主動向客戶推薦業務，從原本服務中不盡如人意的地方發掘出商機，正如上述案例所示。

整合還須借助專業優勢

渠道整合固然重要，但銀行體量龐大，并且由于長期的壟斷經營，形成了封閉保守的經營心態。在這種情況下，將原本就復雜分散的渠道，根據業務要求進行有機整合，必然要投入巨大的資金、技術和人力成本，并且難以立時見效。在互聯網企業依靠自身在技術、理念方面的優勢大舉擴張，不斷侵蝕商業銀行曾經的獨占領地的緊迫壓力下，僅僅使用“補短板”的法子恐怕難以有效應付，尋找并發揮自身優勢也許是更高效的方式。

花旗銀行是零售渠道創新的領跑者，從2010年開始便在全球市場推廣智能化網點。除通過高效整合各種渠道資源全面擴展業務范圍外，值得注意的是，其智能化網點配備了交互式視頻會議設備，客戶在得到網點客戶經理服務的同時，還能與遠程金融專家進行實時視頻交流，獲得更專業、便捷的顧問咨詢服務。通過更加密切的互動交流和更為便捷發散的業務流程，為客戶提供超乎預期的服務體驗。如果說Isbank的創新亮點在于整合服務渠道，改善客戶體驗，花旗的創新則體現了銀行在咨詢顧問方面無可比擬的專業優勢。

國內多渠道服務見成效

借鑒國外先進經驗，結合國情和企業自身特點，國內各家銀行在多渠道服務領域也開始了初步探索，并已經取得一些成果。

銀行服務渠道的豐富將對銀行帶來正反兩方面的影響：一方面，服務渠道的豐富會極大地拓展客戶群。隨著服務渠道多樣化，客戶將獲得更多的銀行金融服務便利，變得樂于進行銀行業務操作，無形中就使銀行能夠拓展潛在客戶群；另一方面，服務渠道的豐富會使商業銀行間的競爭變得愈發激烈。原先靠地緣優勢爭取流量客戶，靠服務、產品優勢爭取中高端客戶的格局將越來越不穩定。其次，客戶對網上銀行、手機銀行的選擇很大程度上具有單一性，亦即客戶選擇一家銀行的電子渠道后會逐漸習慣，繼而不再考慮其他銀行的電子渠道，除非有新渠道、新產品等無法替代的變化出現，這就使銀行業務創新也逐漸變得更加重要。目前，除了已經開通多年的自助設備、網上銀行、手機銀行等渠道，銀行也在積極拓展電商、微博、微信等新興渠道。

光大銀行理財產品研發部門通過先期市場調查發現，理財產品在一天中銷售量最高的時間段一般出現在晚8點到晚12點。原因不難理解，在經濟實力和理財觀念兼備的人群中，白領占據相當大的比例，但他們白天忙于工作，只有晚間才有時間上網購買產品。針對這一現象，光大銀行開辦了“理財夜市”。受此啟發，光大銀行又發現高階人群一般每天很早就會上線（調研人員通過觀察北京金融街停車場內各大銀行高管車位發現高管一般在早七點就會到達單位），于是開辦了“早市”，并針對目標客戶的資產、年齡特點對服務進行了優化。另外，不論是“夜市”還是“早市”，光大銀行都配備了理財師，為客戶提供專業的線上咨詢服務。

在光大銀行的“早晚市”服務中，并沒有什么“高科技”的噱頭，但從以往只是將產品搬到網上售賣到根據客戶需要建立一整套服務體系的變化中，人們看到了銀行服務理念的轉變。正如光大銀行電子銀行部規劃及營銷管理處處長張曉紅所說：“我們想表達的是，銀行是非常有誠意的，以互聯網的精神做銀行。銀行要把自己專項、專長的東西做到極致?！?/p>

在拓展業務的同時，針對多渠道服務對金融安全提出了更高的技術要求，銀行在控制安全風險方面也采取了眾多舉措。憑借自身在風控領域的專業優勢，銀行通過推出電子密碼器、手機交易碼、短信通知、金融IC卡等產品和技術，輔以傳統宣傳手段，不斷提升金融安全水平。

線上線下結合才是發展方向

即使在當今科技含量最高的軍隊中，戰士仍然配備冷兵器時代的匕首；只要可以起到奪取勝利的作用，技術上落后的武器就還有存在的價值，有時甚至是必要的。同理，國內外的成功案例表明，多渠道服務的目標是為客戶提供更優質的服務，在這一目標下，各種服務渠道沒有高下之分，關鍵在于服務提供者能否合理地對各種渠道加以利用，挖掘其中的潛力。

目前，銀行的金融業務正在向標準化和個性化兩個方向發展。一方面，伴隨著技術進步的腳步，存取款、繳費等服務得以實現標準化，也為自動化提供了可能；另一方面，隨著金融創新的飛速發展，為了吸引客戶、擴大市場，各種多元化的金融產品層出不窮，對金融服務的個性化要求不斷上升。

標準化的服務，正是基于互聯網技術的渠道大有用武之地的領域。以網銀、手機銀行為代表的銀行遠程服務在易于標準化的基本業務中優勢明顯，不僅可以突破時空限制，優化客戶體驗，還可以有效降低銀行的運營成本，這方面的話題早已是行業熱點，無需贅言。值得注意的是，在基礎設施建設落后、銀行網點不夠發達從而難以通過傳統的網點提供優質金融服務的廣大農村地區，遠程服務渠道所能發揮的作用更遠不止優化體驗、降低成本那么簡單。農行山東泰安分行相關人員表示：“受地理區域廣、物理網點相對城市較少的限制，‘三農’業務很難簡單復制城市網點的業務模式。而在農村地區，手機的普及率比電腦的普及率要高很多，如果推廣得好，手機銀行將大有可為。”記者認為，在農村地區大力發展移動金融服務，將有可能實現農村金融的跨越式發展，釋放出難以估量的市場需求，其影響將超出金融領域。

而在個性化的服務中，目前來看傳統渠道還是必不可少的。回到那個老生常談的問題：銀行物理網點未來是否會消失？物理網點在滿足客戶個性化、差異化需求方面，仍發揮著十分重要的作用，而在開戶、獲取咨詢服務等涉及銀行與客戶之間深度互動交流的業務領域，其作用是不可替代的。在多渠道經營策略下，物理網點將成為銀行多渠道業務體系的有機組成部分。隨著大量的日常業務分流至電子渠道，網點提供的服務更多地集中在資產管理、顧問咨詢等專業領域，通過客戶經理與客戶面對面的溝通交流，滿足客戶個性化的、復雜的金融需求，維系和鞏固客戶關系。

更能代表未來發展方向的則是網絡渠道與傳統渠道結合的服務模式。以理財產品銷售為例，利用網絡渠道的時空優勢在線銷售產品，拉動市場需求；線下網點則負責提供咨詢服務。這種充分發揮網絡渠道便捷性與傳統渠道專業性的服務模式對企業客戶意義更大，因為企業對于金融服務的便捷性和專業性均有較高要求。

客戶需求決定渠道命運

多渠道服務未來的發展趨勢將從以產品為導向轉向為以客戶為導向，將根據客戶的個性化需求推出不斷創新的電子銀行產品，最大限度滿足客戶金融需求。未來渠道服務將朝著跨領域的方向發展，所有與資金有關聯的業務都有可能加入到商業銀行的渠道服務中。總之，渠道的命運取決于服務性質，最終由客戶需求決定，這也通過實踐得到了印證。例如，目前國外許多銀行在網點布局和功能搭配上都強調針對性。如在高凈值客戶聚集地區開設全功能旗艦網點，同時廣泛布設自助網點。在小企業聚集區，銀行網點配備更多客戶經理和貸款專員，并設置更多可以進行大額交易的自助服務亭。通過多渠道經營，銀行可將大量普通客戶和低收益率的操作類業務分流至成本較低的電子渠道，而將運營成本較高的網點渠道和高密度人工服務更多地留給附加價值較高的高端客戶和理財投資咨詢等復雜業務，優化成本與收益的匹配，提高整體收益率。

假設馬云開銀行，“阿里銀行”恐怕就是沒有物理網點的純線上銀行，可行否？目前看答案是否定的，那么從渠道角度看，純線上銀行的業務空白或其他短板或許就是物理網點的存在意義所在。從更宏觀的角度看，歸根結底，金融產品的核心屬性是專業性而非便捷性，因此無論技術多先進，網絡渠道最終也只能起到輔助保障作用。收益率與風險相同的情況下，客戶必然會選擇方便快捷的產品，但沒有客戶會因為方便而去買垃圾產品。核心競爭力在手，銀行大可不必為無力應對互聯網企業的步步緊逼而恐慌。銀行的當務之急，是改變服務理念，以互聯網的精神做銀行，向包括互聯網企業在內的各方開放平臺，合作共贏。

篇4

貸款余額31.32億元，新增1.77億元；實現經營利潤16，970萬元，同比增加7，519萬元，增幅89.59%，占全年目標的151.52%；繳納各項稅金5，937萬元，同比增加2，615萬元，增幅78.72%；資本充足率等各項監管指標平穩上升。

今年以來，面對經濟下行影響和金融市場多元化競爭日益激烈的不利因素，確山農商銀行振奮精神，審時度勢，按照省聯社夯實經營、管理、隊伍基礎，加快體制、機制、發展轉型，提升服務、黨建、社會形象“三基三轉三提升”的戰略部署，調整經營思路，轉變發展方式，增強盈利能力，延伸服務領域，為各項業務實現穩健發展奠定了堅實基礎。

組織資金――發揮優勢，持續給力。該行充分發揮營業網點多、自助設備多、優惠項目多、服務能力強等自身優勢，提前謀劃，精心組織實施“擴戶增量”存款戰略，相繼開展了一季度“開門紅”，二、三季度全員勞動競賽和多種形式的業務宣傳、回饋客戶活動，持續加大存款營銷激勵力度，充分調動了全員攬儲的積極性。

信貸業務――優化結構，防控風險。堅持以服務“三農”、服務實體經濟、服務特色產業為重點；堅持小額、分散、流動的原則；堅持抵質押貸款、擔保貸款方式：堅持“人防”與“技防”、“內防”與“外防”、“全面防”與“重點防”有機結合。在保持信貸規模適度增長的同時嚴控各類風險

篇5

關鍵詞：HS商業銀行；短期發展；規劃

隨著地方性商業銀行改革的進一步深入，以及金融業競爭的日趨激烈，尤其是在利率市場化、互聯網金融以及大數據信息的宏觀市場背景下，地方性商業銀行管理粗放化、人員素質不高、經營思路不清、資產質量不高、缺乏創新動力、陳案舊案頻發等諸多問題已成為制約地方性商業銀行生存發展的“瓶頸”。對于HS商業銀行而言，經營管理的“瓶頸”之處，同樣意味著創新和突破所在。

一、當前HS商業銀行經營管理現狀

由于HS商業銀行存在“先天不足”、“后天營養不良”等原因，其信貸資產和財務風險缺乏有效的監管和披露，各種關系盤根錯節、管理混亂，不同程度存在諸多管理漏洞和風險隱患，嚴重制約了HS商業銀行進一步發展壯大。摸清HS商業銀行現有底數，充分當前暴露問題和風險，才能“對癥下藥”，為后續各項規劃的開展夯實基礎。

HS商業銀行通過采取召開座談會、進行內部稽核，特別是聘請有一定資質的外部審計機構對HS商業銀行各方面的情況進行全面的審計、摸排，及時、全面的掌握HS商業銀行的各種信息：

（一）從業人員基本情況。包括全行干部、職工的各項基礎信息，尤其要掌握高級管理人員的任職資格、履職情況以及重要崗位人員崗位勝任等情況。

（二）全行資產基本情況

主要包括資產結構、資產數量及質量，特別要及時監測各項資產的變動情況，減少低息、無息資產占用，提高資產利用率。

（三）全行負債基本情況。主要包括負債的大體結構，特別是要掌握各項存款的比重，及時監測各項存款指標的變動情況。

（四）全行業務基本情況。主要包括開展各項業務的種類、規模及市場份額，特別要注重監測主要的盈利點和風險點，匹配和平衡業務的收益與風險。

（五）企業文化基本情況。企業文化關乎員工的向心力和凝聚力，企業文化不僅是一項形象工程，更是一項人心工程。

（六）風險監管基本情況。針對全行風險監管能力和水平進行全方位的風險識別、監測、計量、評估，確保各項風險隱患排查不走過場，切實起到防范風險、化解隱患的作用。

二、健全機制提升效益的主要途徑

HS商業銀行經過十幾年間的快速發展，各項經營管理工作成效明顯，已經度過了危機四伏的轉型初創時期，初步具備了現代金融企業的雛形。然而距離建設有較強競爭力的現代金融企業的目標相去甚遠，HS商業銀行還有許多的路要走。

HS商業銀行健全機制、提升效益的重點不僅僅限于網點建設、機構整合等配套硬件設施的建設，更重要的是人力資源整合、財務業務整合等軟件環境的改革，應本著組織機構扁平化、經營管理精細化、業務操作流程化的原則搞好日常經營管理工作，最終實現股東權益最大化的經營目標。

（一）人力資源的整合

一直以來，HS商業銀行的人事關系錯綜復雜，人力資源并未得到充分的利用，由此產生的人力資源浪費固然比較可惜，但從中滋生的各類風險隱患則較為嚴重。人力資源是一把“雙刃劍”，一方面是最大的資源和利潤增長點，另一方面也是最大的成本和風險爆發區，因此，人力資源整合應著重做好上述兩方面的工作。

一是及時啟動“人才工程”，選賢任能。特別是在支行行長、部門經理的任用方面，必須面向本地區所有金融行業甚至全國范圍內進行公開招聘，補充新鮮、有活力的年輕“血液”。

二是實行“末位淘汰”、雙向選擇。最大限度的發揮人的潛能，以“不換思想就換人”的指導思想進行人員選擇，形成“能進能出、能上能下、能高能低”靈活的用人機制。

（二）財務業務整合

按照股東權益最大化、經營管理精細化的要求，在對HS商業銀行的財務資源和業務資源充分摸底的基礎上，結合機構整合和相應的崗位設置，堅持以崗定編、以編定責、以責定薪的原則，最大限度的整合現有財務和業務資源。同時按照扁平化管理的思路，在風險可控的前提下，突出崗位責任與財務業務指標相掛鉤、崗位勝任與綜合素質相結合，建立規范化財務管理制度和精細化業務流程，把握好業務拓展和風險可控的平衡關系，不斷提高財務管理能力和業務辦理能力，不斷提高全行整體工作效率和工作質量。另外，作為財務資源整合的關鍵點之一的工資改革，應當在保證員工基本生活前提下，按照工作的好壞、貢獻的大小，推行可高可低、可多可少的彈性工資制度，形成工資分配上的正向激勵機制。

（三）保障有效監督

當前，HS商業銀行普遍存在風險治理不到位、風險意識淡薄等問題，大多數風險主要集中在信貸業務方面，加強防范風險意識，完善監督機制應重點從信貸業務抓起。

HS商業銀行的經營管理應以加強內控、防范風險、審慎經營為出發點，緊緊圍繞“重點制度、重點崗位、重點環節、重點任務”四個要素，強化“三道防線”控制，即強化制度先行，以健全完善的制度作為第一道事前防范的監控防線；建立相關部門、崗位、上下級機構之間相互監督制約的第二道事中控制監控防線；建立以稽核監察部為主查部門，進行內控監督和評價的第三道事后監督和糾正監控防線。同時貫徹“全面、審慎、有效、獨立”的原則，使內部控制滲透到各項業務過程和各個操作環節，覆蓋所有的部門和崗位，并由全體人員參與，最大限度防范和化解經營風險。

三、以創新手段謀求HS商業銀行跨越式發展

“創新求變”是HS商業銀行活的“靈魂”，是化解歷史難題、解決現實問題的一把“利劍”，同時也是HS商業銀行能否保持良好發展態勢的關鍵。HS商業銀行應從如下幾方面進行創新，謀求發展。

（一）觀念創新

徹底摒棄原來的因循守舊、粗放經營的保守心態，立足中國、放眼全球，以最優秀的銀行坐標桿，以先進的模式為榜樣，樹立敢為人先、爭做一流商業銀行的思想和理念。將自身定位于“依托政府、服務市民”，依靠與當地政府、市民的天然聯系，樹立服務市民百姓、中小企業和地方政府的經營理念，打造“服務政府的銀行、中小企業的銀行、市民百姓的銀行”，成為細分市場的相對強勢競爭者。

（二）管理創新

全行實行扁平化、流程化、專業化、精細化管理，成立專門考核機構，研究激勵機制，在機構設置、人事管理、考核體系、財務核算、風險控制等方面全面導入現念，做到“機構扁平化、管理精細化、考核精準化、系統現代化”。通過推行存款與貸款業務并重，本幣業務與外幣業務并重，表內業務與表外業務并重，積極探索新的業務發展模式和盈利增長模式，實現由規模數量型向質量效益型轉變，增強市場競爭和盈利能力，實現股東、客戶、員工價值最大化。

（三）產品、服務創新

為不同客戶度身定做適合產品。在硬件上啟動“形象工程”，逐步改善網點陳舊落后現象，加大投資力度，對所有網點按精品化模式、旗艦型網點進行更新升級和改造；在軟件上推行標準化、規范化服務，讓客戶體驗到比其他銀行更溫馨、更專業、更個性的真誠服務。

篇6

關鍵詞：金融；督導；激勵；客戶；市場；資金；渠道

中圖分類號：F61

文獻標識碼：B

雷州半島地處祖國大陸最南端，經濟來源主要依靠農作物種植和漁業捕撈，當地居民生活并不富裕。2011年底農作物因凍大面積減產，農信社和廣東南粵銀行網點大規模擴張，全市各大商業銀行也紛紛加大力度沖刺年底余額。面對上述不利因素，雷州局攻堅克難，轉變金融業務發展方式，成功實現逆勢崛起。截至2012年3月底，湛江雷州局金融儲蓄余額累計新增4.57億元，完成開門紅目標的150.68%·新增規模及完成比例均居全市首位，儲蓄規模達到28.62億元，當地市場占有率達32%，排名第二，創歷史新高。

1 變“要”為“我要干”

人是生產力諸要素中最活躍的因素，調動人的積極性，煥發人的活力是增強企業發展活力的關鍵和根本。雷州局摒棄以往靠任務推動的單一做法，從解決員工最迫切、最直接、最現實的需求出發，切實做到“激勵、督導、支撐和關懷”四到位，最大限度地激發全局干事創業的積極性。

雷州局現有支局所26個，其中20個位于偏遠農村，當地農村小吃店飯菜質量和衛生條件較差，中午就餐難成為員工的一大難題。為及時解決員工生活上的后顧之憂，提高員工發展業務的士氣，雷州局領導班子多次召開研討會，最終確定了“兩個同時推進”的方案。一是推進市局食堂管理。市區當班員工的中餐，統一由飯堂直接配送到網點。二是推進職工小家建設，在農村支局建設18個職工小家，不僅為員工提供8小時外學習、休憩、娛樂的場所，還聘請生活困難的員工家屬負責煮飯，徹底解決農村支局所員工的午餐問題。

同時，雷州局采取“強力督導+適時激勵”的方式激發員工工作熱情，形成了“月分析、周通報、日短信”的交流機制，網點間相互交流經驗，共享資源；采取“分片掛點、團隊營銷”的督導模式，把后臺管理人員與網點經營活動掛靠聯系，促使管理人員和一線員工一起分析經營形勢，探討業務方案，提升各級人員的凝聚力。局領導每周末定期約談支局所負責人，對業務發展滯后的支局所，一同剖析落后原因，尋求發展良策；對業務發展勢頭良好的支局所，及時予以通報表揚，鼓勵快上多超。2012年1月初，唐家支局突破億元大關，領導親自帶領管理團隊到網點慰問，并送去果籃和慰問金，營造了“鼓勵先進、鞭策后進”的良好氛圍。其他支局所也不甘落后，奮起直追，沈塘、雷南等7個支局所均超億元。

雷州局員工從根本上轉變了思想意識和經營理念，由“要”轉變為“我要干”，大家齊心協力，你追我趕，促進了儲蓄業務的大發展。

2 變“做產品”為“做客戶”

雷州局高度重視客戶維護工作，把做優、做細客戶服務作為助力郵儲業務科學發展的有力武器。

龍門鎮因盛產甘蔗、西瓜、菠蘿、北運菜等經濟作物而遠近聞名，鎮上哪個是收購商、哪個是中間商，有多少承包種植戶，龍門支局領導都如數家珍，全盤掌握。龍門支局非常注重做好客戶維護工作，一本厚厚的《中高端客戶登記簿》上，詳細列明各大客戶的姓名、地址、電話、身份證號碼、愛好、家庭情況、經濟狀況、理財情況等信息。在日常的客戶維護中，該支局推行“三個一”的維護方式，即生日發一短信，節日寄一賀卡，喜事打一電話，與客戶交心交朋友。在業務發展旺季，龍門支局通盤調配資源，在原有3個臺席的基礎上增開1個座席，專門為客戶開辟“優先辦理，，綠色通道，得到廣大中間商的認可，動員收購老板和種植戶都在郵政儲蓄開戶、入賬和轉存，實現了資金周轉的實時、快速、準確。截至2012年3月31日，龍門支局新增余額達到3800余萬元，比當地農行多增3 200萬元。

龍門局根據客戶的存款規模，把客戶劃分成鉆石卡、鉑金卡、金卡、銀卡和普通大客戶五個類別。鉆石卡和鉑金卡客戶由網點負責人專門跟蹤維護，金卡和銀卡客戶由理財經理負責跟蹤維護，普通大客戶由大堂經理或普通柜員負責跟蹤維護。

天和所是全省首批銷售化轉型網點之一，該所500米范圍內林立農信社、農行、工行和建行等13個金融網點，競爭異常激烈。正是憑借這種規范、科學的管理模式以及人無我有，人有我優”的客戶服務理念，2012年新增余額3244萬元。

2012年3月底，雷州局5萬元以上的存量大客戶達到13069萬戶，較2011年同期增長35.54%。

3 變“惟計劃”為“惟市場”

“不惟計劃，惟市場”是省公司和湛江市局倡導的經營思路，也是雷州局推動金融跨越式發展的制勝法寶。

雷州局將市場開發的重點放在農產品交易、工商貿易結算和居民儲蓄存款三大專業市場上，并利用已搭建的代收發平臺，大力發展代收代付業務，提升了郵政惠民、服務“三農”的信譽度。

雷州是甘蔗大市，甘蔗款市場歷來是各家商業銀行爭奪的“大蛋糕”，多年來一直由農信社獨家。雷州局偶然獲知雷州市裕通糖業公司對現在合作的單位不甚滿意。捕捉到這一信息，雷州局領導敏銳地意識到這是一次難得的機遇。為此，郵銀雙方通力合作，聯合攻關，組織營銷團隊深入管區調查甘蔗資金流動動態，掌握資金運作規律，并根據糖業公司的工作流程，從資金配送、人員配置和服務模式等方面進行優化和創新，制定了“三個確?！狈桨福礋o論是否節假日.確?？铐棶斕煨枰斕炫渌?、確保當天上午11時前資金押送到位并安排專人專窗服務。切實滿足了糖業公司的服務需求。該公司將紀家鎮趙屋、邁坦和湖仔三個管區的甘蔗款交由郵政儲蓄，每周金額達到300余萬元。

篇7

關鍵詞：直銷銀行 互聯網 經營模式

一、我國直銷銀行發展現狀

互聯網金融的崛起、利率市場化改革的推進為我國直銷銀行的發展提供了契機。2013年，北京銀行與荷蘭ING集團合作開通了國內第一家直銷銀行，引發了我國傳統銀行觸網熱潮。目前，我國有21家直銷銀行上線運營，其中股份制銀行有7家，城商銀行有11家，農商銀行1家，國有銀行1家。對于傳統實體網點規模有限的中小股份制銀行和城商銀行，直銷銀行模式成為彎道超車的機遇。預測到2015年年底，直銷銀行將增至百家。

二、直銷銀行的概念界定

直銷銀行是以互聯網客戶為目標客群的線上虛擬銀行，其拓展客源不以物理網點為基礎，客戶通過電子渠道開戶，購買各種金融產品和服務。

直銷銀行與電子銀行同樣都是利用電子渠道為客戶提供離柜業務，區別主要有如下兩點：一是電子銀行的目標客戶定位于傳統銀行的存量客戶，作為柜臺網點的補充渠道，而直銷銀行主要針對增量客戶，正朝著具有獨立法人資格的組織發展：二是相較于電子銀行，直銷銀行對于客戶生命周期的維護更加全面。

直銷銀行具有五大優勢：一是成本優勢，由于不設營業網點，節省下來的運營成本與人力成本將讓利于用戶，提供更優惠的貸款利率、更高的存款利息；二是效率優勢，大幅縮短業務辦理流程，提高服務效率，為客戶提供更良好的用戶體驗；三是時間優勢，全天候不間斷為客戶服務；四是網絡優勢，突破了傳統銀行地理位置的限制，借助網絡實現遠程服務方便又快捷；五是數據優勢，憑借精準的大數據分析，為客戶篩選和定制出最適合的金融產品和服務。

三、中國式直銷銀行的差異化發展

我國已上線的直銷銀行主要業務大致有三類：一是存貸款，二是轉賬匯款，三是銷售理財產品，其中以類余額寶為代表的理財產品的銷售是直銷銀行的核心業務。我國直銷銀行在同質化競爭的基礎上不乏個別創新，以平安橙子銀行、江蘇直銷銀行、北京直銷銀行為代表的中國式直銷銀行在經營模式的探索上實踐了差異化發展。

（一）平安橙子銀行

平安橙子銀行提供了智能記賬、理財規劃兩項特色功能。智能記賬為用戶解決了手動記賬的煩惱，只要綁定賬戶鍵刷新即可導入流水，并且提供智能賬單，實時推送信用卡消費信息；理財規劃中嵌入的“許愿”功能加強了智能記賬功能的使用，橙子銀行可以根據用戶的收支流水和未來愿望為用戶搭配理財產品；智能記賬、理財規劃功能在提升用戶體驗方面功不可沒，非常符合橙子銀行對目標客戶即的定位，成為年輕人不可或缺的生活秘書。

（二）江蘇銀行直銷銀行

江蘇銀行直銷銀行的創新之處在于其搭建了三個立足于用戶應用場景的APP――“容易付”、“社區幫”、“易車行”?！叭菀赘?APP為小微商戶提供線上收單服務，“社區幫”APP致力于打造社區銀行，實現業主、物業與銀行的線上交互，“易車行"APP依托于江蘇銀行的交通罰沒功能，為有車族提供保險、年檢等管家式服務。江蘇銀行直銷銀行將市場細分，覆蓋了傳統銀行忽視的領域，有效提高了用戶黏性，完成了線上金融生態圈的初步打造。

（三）北京銀行直銷銀行

區別于大多數直銷銀行的純網絡銀行模式，北京銀行直銷銀行采取線上與線下結合的模式。其中，線上服務渠道由互聯網直銷門店、網上銀行、手機銀行等電子渠道構成，線下服務主要通過由智能銀行機、自動存取款機、自助繳費終端、網銀體驗機、遠程簽約機等各種自助設備構成的直銷服務體驗館進行。北京銀行“銷服務體驗館”可以輕松完成開戶簽約、資金服務、投資理財和學院國際金融專業2012級本科生。生活繳費等銀行業務。

四、中國式直銷銀行發展的瓶頸

（一）監管政策障礙多

直銷銀行不發放實體銀行卡，客戶在網上注冊后獲得虛擬賬戶。這種非現場開戶、核實程度低的電子賬戶被央行界定為弱實名電子賬戶。我國監管條例對弱實名電子賬戶的功能有以下四點限制：一不能作為結算賬戶；二只能購買本行理財產品；三不能用于線上線下購物；四不能向任何賬戶轉賬，僅限于向綁定的同名借記卡或信用卡賬戶轉賬。國內監管障礙的存在限制了直銷銀行業務的增軌，中國式直銷銀行的成本優勢并不能最大化地發揮作用，經營機制缺乏靈活性。

（二）安全機制不完善

由于直銷銀行的運行依賴于互聯網這個虛擬的環境，其安全機制遠遠不及傳統銀行完善，網絡安全問題令人擔憂。直銷銀行營銷系統的不穩定可能會導致客戶信心的流失甚至為客戶帶來損失。另外，網上交易安全屏障如安全控件、電子口令等易被不法分子破解，使用他人信息進行賬戶操作的非法行為難以根除，客戶的資金安全存在很大的隱患。

（三）征信體系不健全

直銷銀行作為網絡營銷平臺依賴于征信體系對客戶進行信用評級。目前國內信用體系發展的并不成熟，個人征信行業的發展剛步入軌道，在貸款業務方面由于評級失誤導致的信用風險屢見不鮮。另外，由于國內失信懲戒機制發展不健全、覆蓋不全面，違約人容易通過假冒他人信息騙取資金，跑路容易且追究責任困難。

五、我國直銷銀行發展的建議

（一）加強業務營銷推廣

直銷銀行在國內才剛剛興起，推行初期階段需要加強直銷品牌的宣傳，提高客戶的認可度、滿意度，提升直銷銀行品牌價值。首先組建專業的營銷團隊，對線下合作商如基金公司、黃金公司、保險公司進行推廣營銷，提高直銷銀行理財產品的知名度；對線上合作商如互聯網綜合服務提供商、應用平臺開發商等，通過在社交平臺、搜索引擎上投放宣傳廣告吸引投資者關注。其次，讓利是培養客戶忠誠度的不二法門，除了為客戶提供高于傳統銀行的存款利率和低于傳統銀行的貸款利率外，降低直銷銀行理財產品的門檻、盡可能地取消手續費、賬戶管理費也能夠有效地維護客戶群。建議采取開戶獎勵輔助以返利、積分的營銷手段，提升用戶體驗，提高客戶黏性。

（二）拓展獲客渠道

要想充分利用建設直銷銀行的成本優勢，壯大直銷銀行的客戶群，除了利用傳統銀行物理網點這個獲客渠道外，建議直銷銀行采取與互聯網公司（如騰訊、阿里巴巴等）結盟的形式來獲取互聯網流量，設計能與流量來源緊密結合的金融產品，直銷銀行通過互聯網導入潛在客戶群，互聯網公司通過理財產品的銷售獲得品牌價值的提升，雙方在合作中求得共贏。除此之外，聯通、移動、電信三大運營商也是直銷銀行爭奪客戶吸引力的大戰場，直銷銀行與運營商強強聯合，同樣可以輕松斬獲合作方客戶群并且潛力驚人。相較于采用電視廣告和報紙宣傳的獲客方式，以上所述渠道顯著不僅提高了獲客效率并且降低了獲客成本，總之提高了直銷銀行的競爭力。

篇8

我國票據市場自1998年中央銀行陸續出臺了一系列改革措施后，市場規模迅速擴大，票據種類不斷增加，呈現高速發展態勢。2001年以來，票據市場出現了一些新情況和新動向。本文擬在分析當前票據市場的基礎上，探討商業銀行票據業務經營模式的轉變。

一、當前我國票據市場發展的特點

（一）經營機構大量增加，競爭日趨激烈

隨著對票據業務認識的逐漸提高，各家商業銀行紛紛將票據業務作為拓寬收入來源、調整資產結構、降低資產風險的主要業務品種，全力投入票據業務的拓展工作。，部分農信社、城市商業銀行經人民銀行批準，也相繼開辦了票據業務。經營機構大量增加，導致票據業務競爭日益升溫。

（二）市場利率持續走低，盈利空間不斷縮小

同業競爭的加劇，導致近兩年票據市場利率持續下行。從直貼業務來看，在一些經營機構重規模、輕效益的錯誤導向下，價格的非理性競爭現象較為嚴重，不少地區的直貼利率已與人行再貼現利率持平，個別銀行甚至還以低于法定利率的價格來爭奪票源。轉貼現方面，各家銀行為了搶占市場，市場利率一路走低，已接近貨幣市場平均利率水平。

（三）產品競爭逐漸取代了價格競爭

由于傳統票據業務的經營收益不斷降低，為搶占競爭先機，各銀行紛紛加大了產品研發力度。如民生銀行推出的買方付息票據、保理業務、外匯票據買斷業務，深圳發展銀行的票據拆零、質押開票、商票保貼，中信銀行的商業發票貼現方案等，在業務創新方面做了大膽的嘗試，同時也取得了較好的成績。

總體來看，雖然我國票據市場仍將保持快速發展態勢，但激烈的市場競爭導致了票據業務盈利空間大幅收窄。商業銀行必須因勢而變，及時調整經營思路，變更傳統的經營模式。

二、商業銀行采取集約化經營模式的原因

2000年11月，第一家票據業務專營機構——中國工商銀行票據營業部在上海誕生，標志著我國商業銀行的票據業務步入了一個專業化、集約化經營的新階段。此后，其他銀行紛紛仿效，相繼成立了票據中心、票據支行等專營機構，票據經營模式改革在全國范圍內展開。商業銀行對集約化經營模式的選擇，既有微觀理由，也有宏觀原因。

（一）集約化經營模式是商業銀行自身發展的需要

由于票據業務專業性強、風險集中、業務連續性強和涉及面廣，傳統的分散經營模式既不利于風險的集中控制，也不利于經營成本的降低和經營創新的推進。而且，如果票據業務分散在支行網點，一方面，商業票據能否貼現、貼現額度大小，都要經銀行信貸部門審批，手續繁瑣；另一方面，再貼現、轉貼現業務通常集中在銀行資金部門辦理，如果兩者溝通不順，容易出現信息滯后和業務脫節。而集約化經營既能發揮支行網點業務輻射面廣的特點，又能體現專業化分工的優勢。通過集中辦理票據承兌、貼現、轉貼現業務，既可以強化業務風險控制，還能通過整合系統內資源，提高業務效率和規模效益，降低交易成本，加快業務創新，為票據業務的持續發展提供組織保障和后續動力。

（二）集約化經營模式也是票據市場發展的需要

高效率的票據市場，必須有健全的票據流通和轉讓的組織體系。雖然我國票據業務近幾年發展迅速，但票據市場總體流通規模仍然偏小，交易不活躍。大量票據在承兌和產品到貨付款之前還沒有真正流動起來，商業承兌匯票業務發展緩慢，在一定程度上也了持有票據的積極性。此外，有的銀行仍把票據業務視作貸款的一部分，在業務拓展中以直貼為主，不重視再貼現與轉貼現業務。產生這些情況的原因，主要是票據二級市場仍不發達，缺少票據市場中的造市商——專業性的票據經營機構。從國外的發展來看，專業性的票據機構作用非常重要，它不僅可以加速票據流動，加快資金周轉，活躍票據市場交易；還有利于推進票據利率的市場化，促進供需雙方自主入市、自動議價、自愿成交，形成真正的市場利率。因此，商業銀行由分散經營轉向集約化經營，逐步建立專業性的票據經營機構，是我國票據市場發展的必然。

（三）從實例來看

工商銀行自建立票據營業部以來，票據業務實現了迅猛。據統計，2002年全年累計實現交易1319億元，比2001年增長17%；票據日均余額245億元，同比增長88%，并且沒有產生一筆不良資產；全年實現撥備前利潤1億元，人均創利158萬元。除了工行這樣實力雄厚的國有商業銀行外，一些中小股份制商業銀行也開始積極推行票據集約化經營改革，成效顯著。以招商銀行為例，2002年該行推出了票據集約化經營改革方案：先在部分地區成立票據中心，再自下而上，以點帶面，逐步實現全行的集約化經營。自推出改革方案以來，該行票據業務發展迅速，2002年累計辦理票據貼現逾1500億，較上年增長62%；全年實現利息收入11.5億元，同比增長12%；年末票據貼現余額331億元，比年初增長78%；貼現不良率接近于零。這些銀行良好的發展態勢著實體現了集約化經營改革的成效。

三、商業銀行實行集約化經營模式應注意的

綜上所述，順應票據市場變化，改變傳統的分散經營模式是商業銀行的必然選擇。在推進集約化經營改革的同時，要注意處理好以下幾個問題。

（一）要立足實際，選擇適當的集約化經營模式

由于各銀行票據業務經營基礎及發展狀況不同，營運體制和資金調度能力差別較大，在推進集約化經營改革中，商業銀行要根據自身實際，選擇適當的經營模式。對于業務基礎較好，資金管理和調度能力較強的商業銀行，可以直接在總部建立票據總中心，然后自上而下地推進集約化經營。對于業務量較小，管理能力相對較弱的銀行來說，可以先在一些票據市場較為發達、輻射能力較強、業務基礎較好的地區設立票據分中心，實現票據業務專營；待條件成熟，再設立票據總中心，實行全行票據業務的集中化、專業化運作和業務垂直管理。

（二）票據中心與分支機構之間要合理定位

由于支行具有網點分布廣、輻射面寬的優勢，各商業銀行即使采取集約化經營模式，仍需肩負起票據業務的營銷職能，而票據中心則主要承擔票據業務的統一規劃、統籌管理、后臺操作、風險控制及產品創新工作。兩者各司其職、各負其責，并要處理好以下兩個關系：一是集約化經營與服務效率的關系。票據業務的競爭很大程度上取決于銀行的工作效率。實行集約化經營后，由于分支機構從市場上取得票據之后，在送交票據中心集中處理的過程中會耗費時間。因此，需要票據中心在控制風險的前提下，進一步簡化后續業務環節，縮短后臺操作時間，提高業務處理效率。二是兩者之間的利益關系。一方面，為充分調動分支機構拓展業務的積極性，票據中心可以考慮將其營銷的直貼業務利潤高比例甚至全部返還；另一方面，在考核票據中心的經營業績時，也應當以全行票據業務總收益為基準，解決兩者爭利的問題。只要制度設計合理，就能協調好票據中心與各分支機構間的利益，提高整體效益。

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一、提高認識，明確目標，力求完成保底任務。將儲蓄存款的穩定持續增長作為日常工作來抓，緊緊圍繞發展中高端客戶的經營思路，努力拓展客戶規模，優化客戶結構，提高重點業務客戶滲透率，促進個人客戶資產穩定增長，在確保一季末儲蓄存款余額的基礎上做好穩存增存工作。

二、加大私人銀行客戶拓展力度，全面落實“一行一季一戶”的工作要求。中高端客戶競爭是我行確定的20xx年四項重點工作之一，對此，要求各支行務必統一思想，高度重視，增強高端客戶競爭發展的緊迫感、使命感。一是要認真落實高端客戶發展規劃，充分運用高端客戶維護、拓展專項激勵機制和政策，推進全行中高端客戶快速發展。二是做好存量客戶的服務與維護工作。目前，全行已基本完成存量私人銀行客戶的簽約工作，要求各支行要加強與客戶的溝通交流，充分了解客戶需求，及時了解產品發行、客戶活動等信息，同時還要加大私人銀行專屬產品配備力度，通過產品穩固客戶，防止出現客戶資產下降的情況。三是積極捕捉市場信息，抓好私人銀行客戶的規模擴張。以“煤炭資源整合、上市及擬上市企業高管、中小企業主和私營業主、第三方存管、房地產商”五大板塊為重點，實施名單制管理和維護，加大高凈值客戶拓展力度。

三、全力維護和發展財富客戶，努力完成全年目標任務。一是以全行開展的“大學習、大聯動、大營銷”活動為契機，持續快速推進優質企事業單位工資業務發展，帶動財富客戶數量和資產的增長。二是要深入挖掘存量潛力客戶，確定發展目標，努力將其培育發展成我行財富客戶和私人銀行客戶。三是加強前臺柜員和客戶經理的客戶推薦對接工作，采勸接對子”的方式，前臺柜員發現的目標客戶要及時有效地推薦給客戶經理做營銷和后續維護，確保客戶資源不丟失，不外流。

四、發揮理財產品與儲蓄存款的互動作用，實現二者同步協調發展。一是大力營銷保本理財產品，將其作為理財產品重中之重進行全力營銷，在增加理財產品余額的同時增加儲蓄存款余額，實現二者同步發展。二是要提前做好月末、季末和年末到期理財產品的銜接和存款轉化工作。三是全力營銷理財產品的同時，要積極挖轉他行客戶和他行資產，穩定本行儲蓄存款余額，避免出現此增彼減的情況。

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所謂的合規文化，顧名思義，就是凡事合乎規則和常理。放在企業的文化建設中，它還有更深沉的內涵和外延?，F在在我們銀行業中有存在這樣一些現象。表現為：一些地方仍存在重業務拓展，輕合規管理的做法，為完成短期的任務和經營目標，注重市場營銷和拓展，忽視業務的合規管理，有的不惜冒著違規操作的風險，以實現短期目標和任務，忽視合規經營風險；一些單位有章不循，不執行內部管理規章制度和操作流程的現象突出，雖然大量的操作風險主要表現在操作環節和操作人員身上，其深層次原因是操作人員合規守法意識欠缺，反映出膚淺和缺失，沒有滲透到日常管理和決策中。這需要我們中行人警惕！

如今，經濟在飛速而迅猛的發展，也帶來了諸多問題和風險。以利益最大化為目的，不遵守商業游戲規則的行為，屢屢發生。曾幾何時,那高懸于公堂之上的“合規文化”,在利令智昏的灰塵里，成為僅供觀賞的卷軸。在我們銀行界，有很大一批曾經忠實奉獻的干部，沒有經受住誘惑而不惜違紀違法，將自己釘上人生的恥辱柱，讓自己和國家蒙羞蒙恥。還有其它發生在我們身邊的許多案例，都在令人扼腕的一次次給我們敲響警鐘。時刻刻刻提醒著我們，必須建立合規文化，并矢志不渝的去遵守和實施。

有一句名言，叫做思想有多高，心就能走多遠。一種好的思想文化，對于行動，意義之深不容置疑！作為我們每一名中行人，都應該看到，如果沒有心境上的淡泊、寧靜，就沒有行動上的明志、致遠。如果沒有以合規文化為先導，穩健經營就沒有立足點！也更沒有內控管理可言。所以，建立合規文化，是我們規范操作行為之必然，是提升管理水平之必然。

目前，我們正在打造一個全新的中行，不講合規，想到那干到那，靠拍腦袋決策是沒有出路的。也是沒有財路的，從某種意義上講，合規也是效益，合規也是生產力，培育合規文化是保證合規經營的長效機制、治本之策，是有效防范化解各類風險，實現持續健康發展的內在要求，是完善中行全面風險管理，健全有效內控體系的重要基礎，是中行實現戰略轉型、提高發展質量、持續穩健經營的重要保障。

為此，一要從我們領導層做起，從根本上消除無所謂、捆手腳、放不開等錯誤觀念，法律和上級文件規定嚴格禁止的事項，就要嚴格遵守，不能以“改革”的幌子踏“雷區”。對沒有明文規定的，要充分利用，大膽的試，大膽地闖。同時要教育全體員工進一步增強法治意識、制度意識，從正確的導向和良好的習慣抓起，培養合規文化意識，其中領導者的示范作用就是一種導向，是一種潛移默化的教育方式。

二要重視合規文化的培訓，要將合規文化建設，同職業化精神、行業特點、企業文化塑造等有機地結合起來，搞好規劃，潛心研究，并付出實踐。要加強學習，從服務禮儀、服務技巧等最基本的東西學起、做起，把創優服務與合規經營的關系理順，形成規定動作、示范動作，把優質服務貫穿于中行的整個業務活動和領域，把合規文化建設貫徹于中行每個員工的整個職業生涯，把合規文化理念扎根于整個中行的管理與決策之中。

三要搞好風險關口前移，逐日排查，逐月分析，隨時排除和堵塞各種隱患和漏洞，以防患于未然，練就駕馭各種風險的本領。

四要抓保障。要加大輔導和督查力度，加大問責力度，嚴禁我們的工作人員違規經營，加大處罰力度，增大違規成本，使合規者得益，違規者受損，以達到令行禁止，確保合規文化建設落到實處。

合規文化是是我們中行企業文化的延伸，是需要我們全體中行員工認同和遵守的經營理念、價值觀念、職業道德行為規范的總和，是該企業行業化、個性化的具體體現。就我們中行系統來說，概括地講就是十二個字，即“敬業、守紀、規范、務實、和諧、創新”。作為我們經營者和管理者，就是圍繞這十二個字把它細化、量化、具體化、形象化，進而形成一種信念、一種理念、一種意識、一種精神、一種文化。因為合規文化對企業生存與發展的至關重要。一個沒有經營思路的企業缺乏靈氣，一個沒有經營活力的企業缺乏人氣，一個沒有文化底蘊的企業缺乏底氣。

我作為一名中行人，一個經常與客戶和社會打交道的中行基層網點負責者，更應該理解基層銀行網點合規文化建設的重要意義和作用，把握其實質和內涵，不抱怨，不放棄，不氣餒！從身邊的點點滴滴小事做起，從本職工作做起，虛心學習是我唯一的選擇，努力工作是我唯一的目標，踏踏實實做人，本本份份做事，不貪慕虛榮，不貪圖享受，不斷提高自身政策理論水平和業務素質，用自己的實際行動，用高尚的人品和操守，用實實在在的人生，來為中行基層事業貢獻自己一份微薄的貢獻。我相信，平凡的一滴水也會折射出太陽的光輝，平常的一塊磚也會壘起萬丈高樓。