服裝零售營銷方案范文

導語：如何才能寫好一篇服裝零售營銷方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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轉型需策應

目前，為應對“低價代工”的市場競爭，很多國內傳統服裝生產制造企業開始向品牌營銷轉型。然而戰略的轉變并沒有讓一籌莫展的中國服裝企業松一口氣，品牌營銷的探索需要新一輪方式方法的介入，向零售商業模式的嘗試需要更加優化的解決方案和詳細的戰略規劃。

鴻星爾克集團目前已發展為集研發、生產、銷售為一體、員工逾1萬余人的大型服飾集團。為順應市場變化，鴻星爾克通過采用零售商品規劃與優化解決方案，實現集成的規劃實踐，從而強化其不斷發展的零售模式，并進一步支持其涵蓋6000多家專賣店和跨30個國家的全球分銷網絡。作為傳統的批發及特許經營零售商，目前鴻星爾克正在推進其零售商業模式的轉型，并采用領先的優化規劃解決方案以優化實施規劃、產品品類和庫存，增強零售商的競爭力，進而提升消費者的用戶體驗。這也成為鴻星爾克“顧客至上”理念的關鍵性戰略。

鴻星爾克現已完成零售商品財務計劃和零售品種搭配規劃的部署，可集成包括附屬公司在內的跨業務規劃能力，獲取可操作的數據洞察力，最終使日常經營決策與戰略目標保持一致。零售系統的實施為戰略性的詳細財務規劃提供了一致且靈活的方法，以幫助鴻星爾克提升經營規劃的準確性，并識別最佳盈利的庫存投資機會。借助對經營數據更加深入的洞察，鴻星爾克能夠更好地調整產品品類的搭配，以全面滿足客戶需求和獲取最大化銷售契機，同時進一步提高利潤率和客戶滿意度。

而在其他領域，轉型的成功者也有著自己的思路。雅戈爾集團是從傳統向品牌營銷過度中轉型比較早的服裝企業，其轉型成功要素之一是借助兩化融合項目建成了三種紡織服裝供需鏈電子商務集成應用系統。系統優化了企業業務流程和組織結構，增強產、供、銷協同運作能力，提高了企業的市場反應能力、提高了科學決策水平和經濟效益；構建了業務協同的全程供需鏈、實現從“經營產品”到“經營客戶”的轉變，提高了企業的核心競爭力。借助兩化融合項目的實施，三大集成系統中的單元系統陸續建成并投入使用，對公司的信息化水平不斷提升，并在實際應用中發揮了加快成品庫存周轉、資金周轉、縮短服裝生產周期、降低物流成本，以及促進市場范圍擴大和品牌價值提升等方面的作用，產生了較好的經濟效益。

可見策略的調整需要積極有效的技術配合。

創新是常青樹

在轉型中照搬、復制不足以使企業長期保持領先。學習的目的是提升企業自身的認識，而非克隆出另外一個優勝者。只有不斷的發展創新才能夠幫助傳統企業擺脫困境。

不同企業在規劃其自身的轉型路徑時，從自身特點出發，結合品牌受眾群體特性是先決條件。鴻星爾克之所以花費大力氣部署零售模式，是因為看到其目標市場中，消費者要求獲得隨時隨地購買所需之物的購物體驗，而且可以通過各種設備、在各種網站上和商店中購物。零售商就需要通過消除不同渠道之間的界限、有針對性地報價以及在恰當的時間和地點快捷供貨，來響應消費者的需求。

業內人士分析，從目前情況來看，運動品牌在商場和一些連鎖超市銷量更大，因為商場和超市的人流量很大，而專門的運動城似的銷售模式不升反降；因此選擇人氣較高的商場合作無疑會成為提高銷量的不錯選擇。目前鴻星爾克有6000多家門店，從已經獲知的消息判斷，每年門店數量會以2000多家的速度增長，在未來2～3年內突破1萬家；采取多渠道、多元化的方式進行開店。截止到2013年1月30日，鴻星爾克主要在淘寶、拍拍等B2C渠道開展電子商務；2011年10月，鴻星爾克與運動休閑商品B2C網站西街網結成戰略合作伙伴，旨在推動運動品牌及零售企業系統開設電子商務渠道，通過合作、資源整合的形式擴展多種銷售渠道。鴻星爾克將積極參與和推動電子商務這一新型渠道的發展，通過品類管理或其他策略，讓線上商品的各種屬性更加符合消費者的價值需求；目標是線上銷售能占到10%，達到以“億”計算的銷售額，這表示鴻星爾克在關注零售的同時也將大規模拓展電子商務領域的份額。

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顧問式銷售是一種全新的銷售概念與銷售模式，它具有豐富的內涵以及清晰的實踐性。顧問式零售是指銷售人員站在專業角度和顧客利益角度提供專業意見和解決方案以及增值服務，運用分析能力、綜合能力、實踐能力、創造能力、說服能力與顧客進行快樂溝通，提出積極有效的顧問指導服務使顧客能做出對產品或服務的正確選擇并發揮其價值，從而形成獨具秒殺的市場競爭力。

實戰派形象營銷培訓師王云在她的這本《服飾店業績倍增術》中強調：我們每個人都做過“顧客”，顧客來到服飾店終端，還是最關心自己買的這件衣服穿上是否好看，是否滿足了她／他的自身需求，這就體現了形象顧問式導購對達成業績倍增的重要作用!

決勝終端的形象顧問式零售，實際上就是讓導購具備專業的個人形象顧問的咨詢服務技能，但是，與形象顧問不同的是顧問式導購需要快速的時間管理，這就意味著你沒有時間緩慢的、用長篇大論的說教為顧客提供咨詢。你必須在一兩分鐘之內，快速識別過濾顧客的主要形象特征和重點要領，進而迅速選出最適合該顧客的服飾搭配。立刻找出該顧客適合的服飾類型和風格以及適合的面料等等。

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關鍵詞：創新；服裝供應鏈；眾包

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672－3198（2016）01－0010－02

作者簡介：何夢婷，武漢紡織大學管理學院研究生；指導老師：黎繼子

1眾包的定義及應用

“眾包”一詞是由美國連線記者杰夫豪（JeffHowe）于2006年最早提出來的，并在2008年對它進行了完整的定義：“眾包是一個公司或機構把過去由員工執行的工作任務，以自由自愿的形式，外包給非特定的大眾網絡的做法”。從“眾包”這一詞被提出以來，許多國內外知名學者從不同的角度對其進行了研究，并提出了各自的見解。Thrift（2006）認為眾包是用來刺激和協調不規則資源的整合，使之能夠組織化工作；Brabham（2008）描述眾包為企業在線問題，大眾群體（專業或非專業）提供解決方案，贏者獲取報酬，且其知識成果歸企業所有，是一種在線、分布式問題解決模式和生產模式；肖嵐、高長春（2010）認為眾包的實施動機是降低成本、解決難題、尋求創意的過程。作為一種開放式創新模式，最早從眾包中受益的是美國禮來醫藥公司，它創立了Innocentive眾包創新平臺，并通過這個平臺發明了藥物Cialis，Cialis成了輝瑞公司重磅藥品偉哥（Via—gra）的強有力競爭者（DanielBurrus，JohnDavidMann，2011）。2005年Innocentive公司獨立出來與多個大型公司合作，成為了全球重要的創新發展平臺。

2在眾包條件下研究服裝供應鏈的設計的優勢

眾包是基于Web2．0網絡技術發展的產物，隨著互聯網的普及，網民數量也大幅增加，消費者的需求也愈發個性化，他們希望能夠參與產品的創新、設計以及制造過程，而Web2．0網絡技術的高交互性雙向溝通功能使得跨區域、跨組織、跨文化、跨專業的網絡用戶能夠在眾包平臺充分發揮在各自領域的專業優勢，共同研發出新產品，大大降低了大眾參與創新的成本和門檻。在眾包條件下研究服裝供應鏈的設計模式具有以下優勢：

2．1提高服裝設計效率，降低風險

眾包條件下服裝供應鏈中的各個環節都可以在眾包平臺根據自己的發展需求征集創意，一些原本需要雇傭專家來做的工作，眾包參與者可能愿意免費或者以很少的報酬去做，服裝供應鏈中的企業只需要以較少的成本采取一些激勵措施調動眾包參與者創新的積極性，就能夠充分利用服裝企業內外部人員的智慧。

2．2滿足消費者個性化的需求

基于眾包的服裝供應鏈設計的大眾參與性使得用戶能夠在眾包平臺根據自己的喜好提出有關產品設計的一些建議，從而使得服裝供應鏈向市場提供的產品更能滿足用戶的個性化需求。例如曾經在凡客上賣得很火的凡客VT，都是出自創意設計師之手，將創意產品化，風格化，雖然最終由于平臺的原因沒有繼續下去，但從當年VT的火爆程度可以看出，用戶對個性化的產品需求其實是存在的。

3服裝供應鏈的設計模式研究

以一個簡單的僅包括銷三個環節的服裝供應鏈為例，傳統的服裝設計主要是集中在服裝供應鏈的制造環節，由制造商內部的設計部門自行設計服裝款式并完成新產品的生產，然后通過零售商將新產品推向市場。為設計出成功的產品、降低設計成本以及制造成本、提高供應鏈的運作效率，企業必須尋找出新的創新途徑。服裝企業從最初關注企業內部知識的創造和知識的開發，發展到更關注基于吸收能力的企業外部知識的利用，企業創新績效越來越依賴于高效率和高效益地利用知識。傳統的創新理論認為，在一條包括供應商、制造商、零售商及終端用戶的服裝供應鏈中，服裝供應鏈的創新僅來源于成衣制造商，但是之后的學者通過研究否定了這一理論。1988年美國麻省理工學院的vonHippel教授首次提出創新源具有可變性的假設，并通過大量實地考察、理論分析和實證研究對該假設進行驗證，得出制造商、用戶和供應商都可能成為創新源的結論。即在開放式創新模式———眾包條件下，服裝供應鏈的創新可以通過充分利用內外部資源獲得，除了來源于成衣制造環節之外，服裝供應鏈的設計還可以來源于面料供應環節和成衣銷售環節以及終端用戶。根據服裝供應鏈中服裝的設計來源于不同的環節，提出眾包條件下服裝供應鏈設計的三種模式：以面料供應商為創新源的服裝供應鏈設計模式、以成衣制造商為創新源的服裝供應鏈設計模式、以成衣零售商為創新源的服裝供應鏈設計模式。

3．1以面料供應商為創新源的服裝供應鏈設計模式

面料供應商作為服裝供應鏈的起點，通常扮演著為服裝供應鏈下游企業提供原材料及半成品的角色，很少會有人將其與服裝供應鏈中服裝的設計聯系在一起?；诎l展的觀點，面料供應商在他的經營過程中也會去努力尋求突破。在服裝供應鏈中，與服裝供應鏈中的成衣制造商相比，面料供應商對原材料及半成品的特性更了解，在眾包條件下，供應商可以在供應鏈內部平臺展示一些布料的特性，由供應鏈下游企業根據對這些不同類別的布料的特性以及對消費者偏好的了解，提出相對應的布料更適合生產哪種類型的服裝以及哪些布料的生產工藝需要改進的建議。面料供應商將在內部平臺中搜集的一些可行性方案加以整理，并把有關產品制造的方案傳遞給下游的成衣制造商，為下游成衣制造商的設計生產提供參考，促進成衣制造環節產品的生產和推廣；以面料供應商為創新源的供應鏈設計模式，一方面可以提高服裝供應鏈的服裝設計效率，推動供應鏈的運作進程；另一方面還可以增加面料供應商所提供的原材料的銷量。

3．2以成衣制造商為創新源的服裝供應鏈的設計模式

傳統的創新理論認為服裝供應鏈的創新僅來源于制造商，作為服裝供應鏈的創新中心，成衣制造環節創新能力的提高對整體服裝供應鏈設計能力的提高起著決定性的作用。與傳統創新理論相比，眾包條件下以制造商為創新源的供應鏈的設計模式擴大了組織的邊界，充分利用了企業內外部人員的智慧。服裝供應鏈的創新一方面是由成衣制造環節內部的服裝設計師發揮自身的智慧設計出產成品或是半成品，再由其將這些半成品或產成品到相應的眾包社區，向眾包社區的參與者征集修改意見或建議，制造環節服裝設計師根據眾包社區反饋的修改方案對原先的產成品或半成品加以改進之后投入生產；另一方面供應鏈的創新完全來源于眾包社區，成衣制造商直接購買眾包社區中其認為有價值的設計并投入生產。例如2014年4月14日上線的服裝社交創作網站“集思廣益”，從創意眾籌、設計師審核、用戶投票、預售、樣衣制作到批量生產形成一個完整的供應鏈。其生產銷售模式是一件衣服的設計有50人投票就算通過，投入生產，并在線上以及線下進行銷售。對一些特別走俏的款式，才會保留一定的庫存，類似ZARA的快時尚模式，“多款式，小批量”。這樣也降低了庫存風險。

3．3以成衣零售商為創新源的服裝供應鏈的設計模式

成衣零售商作為服裝供應鏈中最接近終端消費者的環節，最能把握消費者的偏好。服裝零售商為了滿足客戶的個性化需求，通過自己公司的平臺發動注冊用戶在該平臺設計自己喜歡的服裝款式，同時平臺注冊用戶可以對各自的設計方案進行評分并在線訂購自己喜歡的款式。零售商從中篩選出最受消費者歡迎的幾種款式交由上游的制造環節進行生產，生產出來的產成品可以直接由制造商郵寄給在線訂購的消費者，也可以由消費者從零售商處自助提貨，這種模式類似于美國無線T恤的營銷模式。或是服裝零售商成立一個中介平臺，并在該平臺銷售多個品牌不同款式的服裝，發動平臺注冊用戶提供一些單品的搭配方案，如美邦服飾今年推出的APP“有范”。以零售商為創新源的服裝供應鏈的設計模式能夠提高服裝供應鏈新款的研發效率，降低整個服裝供應鏈的服裝設計成本，同時還能夠在一定程度上降低服裝供應鏈的庫存成本，擴大成衣零售商的銷量，增加成衣零售商的銷售利潤，是一種拉動式的供應鏈的創新模式。

4結語

在當今經濟環境的影響下，我國服裝企業要做大做強，創造更好的經濟效益，最重要的就是要提高服裝企業的設計能力，使我國從服裝大國變成服裝強國。在理論研究的基礎上根據創新的來源提出了眾包條件下服裝供應鏈的三種設計模式，是從一個全新的視角來探索如何提高服裝供應鏈的設計能力。關于這三種設計模式在實際應用中能否達到預期效果，筆者將繼續進行深入研究，以求真正使得我國服裝企業的設計能力得到提高。

參考文獻

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［5］肖嵐，高長春．眾包－改變企業的創新模式［J］．上海經濟研究，2010，（3）：35－41．

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作為西班牙的一個服裝品牌，ZARA從進入中國市場開始就成為媒體的寵兒，并受到了廣泛的關注。極速供應鏈是ZARA成功的最重要的秘訣，為供應鏈提供信息支撐的IT系統自然也功不可沒。對于ZARA而言，信息技術讓西班牙設計師們的才情得到了完美的展現。正是通過信息技術的應用，使得ZARA走得更快更遠，將同類型的服裝企業遠遠拋在后面。

中國的服裝企業對信息化的需求也日益強烈。隨著中國服裝業進入國際化和品牌化的競爭時代，服裝企業應用信息化的熱情不斷升溫，特別是對一些已建立自主品牌正快速發展的企業來說，隨著企業規模的擴張，原來基于手工的管理體系已經越來越不能適應企業的發展，決策管理層已逐漸意識到信息化將成為提升企業管理水平和競爭力的有力手段，企業業務管理人員被手工模式下的信息處理和傳遞導致的效率低下所困擾，也迫切需要業務處理的信息化。

在這種管理和業務需求的雙重驅動下，服裝企業對于信息化建設已從被動轉為主動，逐步成為一種共識。

自下而上 VS.自上而下

在信息化建設的大潮下，各服裝企業紛紛探索信息化解決之路。通過對多家企業案例研究，AMT咨詢公司認為服裝企業的信息化基本分為自下而上和自上而下兩種模式。

自下而上的模式是指信息系統建設是局部的自發――由企業相關業務部門提出，IT人員自主開發或委托定制開發，依據企業管理模式量身訂做，從局部需求最迫切的地方開始。比如說，生產部門開發物料系統用于大量原材料的核算和庫存管理；工資系統用于工人計件工資核算；分銷系統用于渠道的進銷存管理等。大部分服裝企業都采用這種模式，主要原因在于企業管理層對于信息化建設大部分趨向于保守和務實的思想；同時，服裝業的信息化與其他行業相比一直比較滯后，管理軟件供應商針對服裝行業的解決方案相對其他行業比較少。這種局部開發應用在一定程度上促進了企業對于信息化的認識，在企業成長階段發揮了積極的作用，但是隨著企業的發展，也越來越表現出局限性，局部建設、分散應用導致了信息的分散，財務業務分離，不能對管理決策進行有效支持等，同時由于信息化建設的條塊化分割，導致信息化重復建設。

自上而下的模式是指企業全面進行大型信息系統的實施，采用這種模式的服裝企業相對較少，實施效果也是幾家歡喜幾家愁――部分企業成功實施，部分企業卻以失敗而告終。究其失敗的原因，一是盲目跟隨，沒有考慮企業的實際需求；二是大型系統對于企業規范化管理的要求高，而服裝行業屬于勞動力密集型行業，企業不管是管理規范化水平還是信息化水平都比較低，企業IT部門缺乏大型系統實施的經驗，大規模的信息化推行受到比較大的阻力。

綜上所述，服裝企業信息化的前景雖然非常誘人，但是建設的道路并非一帆風順。

那么，服裝企業該如何借助信息化促進企業的良性發展？如何減少信息化的彎路？

AMT咨詢認為，服裝企業的信息化整體規劃，選擇一條契合企業實際的信息化建設路徑是關鍵；同時應該把握信息化建設中的重點和難點，從而有效規避信息化建設中的風險。

定位決定IT路徑

服裝企業信息化應用平臺可分為三種類型：一是業務管理平臺，支持企業整體業務運作；二是內部管理、協同辦公平臺，支持企業內部溝通、文檔管理、工作流管理等；三是企業經營決策分析平臺，用于企業經營分析，輔助決策支持等。企業IT規劃要以業務管理平臺為基礎和核心，而業務管理平臺規劃應首先明確企業戰略定位。這是因為，企業戰略定位影響企業的業務模式，而不同業務模式的管理驅動對信息和數據的需求也不同，相應的信息和數據需求驅動著信息系統的應用需求。因此，企業IT規劃應以企業戰略定位為出發點來構建企業信息化藍圖，同時結合企業現狀和業務管理變革來選擇合適的信息化建設路徑。

定位關鍵點

對服裝企業來說，首先要有一個明確的定位關鍵點，明確自己的主要經營范圍是什么，定位在哪里。不同的經營范圍和定位，對信息化的需求不同，信息化戰略藍圖和支撐的重心也不同。

一般服裝企業的定位可分為品牌商、分銷/零售商、生產商或者綜合商。

如果是品牌商，就需要對消費者的細分市場有所研究。有了細分市場之后，企業才能對細分的消費群體有一個明確的目標，從而確定應該去生產什么樣的產品，并以此來組織整個供應鏈的運作。因此，對于品牌商來說，信息化的需求重點在于對市場的分析和產品策劃的支持，以及從供應商到渠道商的整個供應鏈上下游的管理，IT藍圖要以供應鏈管理系統為核心。

作為分銷商或者是零售商，則要對市場有比較敏銳的感覺，能夠及時把握訂貨的方向，根據銷售和庫存情況及時調整促銷策略等。因此，對于分銷/零售商，信息化的重點在于銷售分析和商品庫存控制，其IT藍圖以分銷/零售系統為核心。

對于生產商來說，主要經營目標在于貨品的按期交付和成本的控制，因此信息化建設的重點在于采購物控和生產計劃管理，其IT藍圖以企業資源計劃(ERP)系統為核心。

由于我國服裝企業多起源于服裝加工生產，后來隨著市場變化不斷發展，經過了渠道整合、自主品牌創新等發展階段，大部分都發展為從市場、研發、生產到銷售為一體的綜合體。要支撐企業的綜合業務，需要研發管理、ERP、分銷管理等多種信息系統來作為支撐，因此產生了信息化建設的優先順序問題。同時，隨著企業業務模式和管理重心的調整，不同企業信息化建設的路徑也會有所不同。

路徑選擇

信息化路徑選擇首先要明確企業的核心優勢在哪里，從哪些業務領域來提高競爭力。這是企業IT規劃之前管理決策層要集體思考的一件事情。企業若以自營渠道為主，以分銷渠道作為核心優勢，信息化建設則可以考慮從銷售前端入手，選擇銷售終端作為信息化的起點，然后再到企業內部供應鏈的信息化管理；反之，如果企業核心優勢在于通過加強內部的資源優化和整合來提升對市場的響應能力，則要從企業內部管理信息化開始，通過ERP等系統來提升企業的管理規范化和精細化。

信息化建設必須以企業業務模式穩定為前提。企業大的管理變革或業務模式調整將導致對信息化需求的不同，從而影響到信息化的應用架構。比如說，服裝企業從傳統的職能型向多品牌事業部制運作轉換時，分銷渠道的整合等組織結構變遷都需要對信息系統重新調整和規劃。因此，為避免信息化建設中的彎路，在信息化建設前要結合企業管理變革，充分考慮業務模式和運作流程是否穩定，選擇合適的時機。同時在ERP等涉及企業全局的大型信息系統實施之前，需要先進行整體流程的梳理和優化，為信息系統的成功實施提供保證。

確保規劃落地

IT規劃是信息化建設的第一步，如何保證IT規劃的落地，需要對信息化建設中面臨的問題和風險有一個正確的認識。以下將從技術、管理和資源等方面對服裝企業信息化建設的重點和難點進行分析，從而幫助企業有效地規避風險和尋找對策。

首先，從技術角度來看，服裝企業的行業特殊性對信息化解決方案提出不同的需求。這些需求能否被滿足是判斷一個信息系統是否適應服裝企業的關鍵要素。因此，在進行信息系統選擇時，服裝企業應該重點關注以下幾個行業特色應用：

多維表的顯示 服裝行業的產品都具有多個屬性，最典型的就是尺碼與顏色，要求在單據錄入和報表打印時都能夠以二維表的方式呈現。由于主流信息系統都是建立在關系型數據庫基礎上，這種二維顯示要求超出了標準信息系統功能模塊所能滿足的范圍，也導致了一般適用于其他制造行業的系統模塊在轉為服裝行業應用解決方案時面臨障礙。因此針對服裝行業的解決方案，要求根據服裝行業的特點從基礎架構上進行調整，以制定應用模塊及行業性解決方案。

物料編碼 服裝行業的原料同樣包含多個屬性，包括材質、顏色、規格等；而同一種原料由于采購批次的不同經常存在色差等問題。如果這些屬性定義在系統中沒有得到規范和約束，將導致材料管理的紊亂和庫存的不清。因此，對材料進行規范的分類和編碼管理是關鍵，系統需要提供色卡管理、自動生成編碼等功能。

配碼管理 多數的鞋類產品都存在這一需求，即按照不同的尺碼組進行混箱包裝，在銷售訂單、成品庫存和發貨中需要以配碼為單位，而生產過程中需要轉換為單尺碼的雙數為單位。因此，系統需要支持配碼和單碼之間的轉換，以及在倉庫中實現按箱拆分為單碼，或將零碼按配碼組合成箱的拆裝箱管理功能。

BOM處理 服裝企業產品生命周期短，需要不斷進行產品更新，每個流行季節都會推出幾百種款式，而同一款式由于其顏色和尺碼的不同，對應的產品結構及物料耗量也會有所不同。如果按照一般ERP系統每個SKU(款色碼)都生成一個BOM，BOM的維護工作量將變得非常大。因此，要求系統能夠提供按款式批量生成BOM的功能。

訂單處理 產銷銜接是多數制造型企業比較頭疼的問題。服裝企業也面臨著銷售訂單和生產訂單之間的轉換問題。服裝企業多采用訂貨會銷售模式，這種集中訂貨模式要求系統能夠自動匯總訂單，并將大的銷售訂單自動拆解為符合生產要求的生產訂單。

性能問題 由于服裝企業產品SKU量多，特別對于分銷/零售系統，隨著零售終端的增加，每天會產生上千兆的數據量，從而對系統的響應性能提出很高的要求。因此，選擇系統時要判斷系統架構及選用的數據庫能否支撐相應規模的數據量。

其次，需要從管理方面考慮解決服裝企業零售終端數據的采集問題。對于服裝企業來說，終端數據的采集和分析是產品規劃、生產計劃、物流和營銷政策的指揮棒，缺少對零售終端信息的掌握，企業的管理決策就像是無頭蒼蠅，無法做到有的放矢。但是，服裝企業終端往往采用制或者加盟的形式，因此，如何保證下游的合作伙伴能夠實時共享銷售數據，是分銷/零售系統推行之前要從管理機制上解決的問題。比如說，要建立一種互利共贏的合作模式，即終端合作伙伴提供零售數據，而服裝企業根據綜合分析結果向終端提供銷售指導等。

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服裝零售的三個時代

從電商誕生的那一刻起，服裝零售就是電商的重要組成部分。最先開始的是普通服裝商家的零售，任何人都可以在網上售賣衣服。這個階段消費者的主要行為是“淘”，因為互聯網服裝市場就像一個自由的大賣場，真假優劣都摻在一起，消費者要在網上看評價、看信譽、比價、砍價，最終進行購買。這個過程幾乎就是線下購物體驗的復制，只是將人們親自逛街的環節改成了鼠標的點擊。在“淘”時代，消費者網購服裝，在解放了雙腿的同時，并沒能少花心思。

但很快，隨著天貓、唯品會、聚美優品等電商的興起和傳統服裝品牌紛紛觸網，互聯網服裝零售的品質和服務逐漸得到了區分，消費者對白菜價和品牌貨不同的需求開始被注意到，網購服裝開始進入“品牌”時代。所謂“品牌”指的不僅是服裝品牌，還指互聯網服裝零售市場的品牌分層?！疤浴睍r代的服裝零售主力幾乎都是“雜牌”，這不是說服裝本身的質量低下，而是服裝供應商并未將互聯網視為一個正規的銷售渠道?！捌放啤睍r代的來臨，不僅真正將很多品牌化的服裝企業和供應商吸引到了線上，還將互聯網服裝零售變成了一個可以進行高、中、低等不同檔次分層的銷售渠道。任何階層、不同需求的消費者，都可以找到自己需要的服裝。

不僅如此，互聯網零售渠道的逐漸強勢，還催生出了一批純線上的服裝品牌。過去一些傳統的服裝品牌出于高庫存的壓力將互聯網視為一個清庫存的渠道，而如今的情況是，互聯網作為日益強勢的銷售渠道，甚至已經可以讓一些新生的服裝品牌僅靠線上的銷售就建立起不遜于傳統品牌的影響力和銷售額。至此，互聯網已經正式成為服裝零售業的主要陣地之一。

如果說“淘”時代解決的是“怎么賣”服裝的問題，那么“品牌”時代則劃定了“賣什么”的界限。事實上，除了怎么賣、賣什么之外，消費者對服裝的需求還有很多。互聯網服裝零售在“品牌”時代已經走到了內容上的天花板，但凡線下有的服裝，線上都可以有，反而線上能買到的，線下還不一定能買到。從內容上來說，互聯網服裝零售已經可以覆蓋大部分消費者的服裝需求。而且隨著電商格局的明晰和品牌自建網絡渠道能力的加強，大流量的服裝零售入口和模式已經基本確定，如今的服裝零售在渠道上進行發揮的余地已經不大。

然而，對于細分和小眾的領域，還存在很多機會。2014年4月，趙濤和四個好友籌劃搭建了一個線上潮牌服裝零售平臺――FMS天裁設計師。與其他互聯網服裝零售平臺不同，FMS天裁設計師的貨源來自于全球各地的服裝設計師，這些設計師中既有時尚圈的知名大咖，也有風頭正盛的明星藝人。FMS天裁設計師對于消費者來說更像是一個時尚買手網站，因為它不僅為消費者搜羅國內外比較新潮時尚的設計師及其作品，還為消費者提供一些專業的搭配建議。用FMS天裁設計師的眼光來看，新時代的消費者已經不缺購買渠道和服裝選擇，缺的是專業“挑”服裝的服務。

事實上，將眼光瞄準年輕人時尚和潮流的服裝零售很多，但大多數打著時尚潮流標簽的服裝零售要么曲高和寡，難以獲得消費者的認同，要么屈從大眾口味，逐漸喪失時尚潮流的個性特點。FMS天裁設計師不挑選服裝，而是挑選設計師，從服裝的品質上就保證了比較專業的水準，可以保持緊跟潮流趨勢；其次，利用明星效應，向消費者提供明星同款或其親自設計的服裝，這在很大程度上解決了平臺的流量問題。半年的時間，FMS天裁設計師的用戶已過百萬。盯住了當下年輕人對潮牌和時尚的需求，并通過明星效應和粉絲團體進行小圈子的聯動營銷，FMS天裁設計師這才在短時間內就取得了非常不錯的成績。今年下半年，趙濤和他的朋友們已經計劃在北京三里屯開設第一家線下的店面，嘗試O2O的運作方式。

像FMS天裁設計師這樣非常細分的服裝零售平臺還有很多，他們中的大多數都只專注于消費者對于潮、酷、個性、風格的某一個需求，挖掘消費者對服裝的個性化偏好，進而籠絡一批小眾卻粘性極高的忠實用戶。簡單來說，他們將消費者從服裝的偏好上先進行了分類，然后再為某一類的消費者挑選他們可能會喜歡的服裝，免去了消費者大海撈針的麻煩和搭配無能的問題。越來越細分的服裝市場和越來越專業的零售服務，正在將互聯網服裝零售帶進新的“挑”時代。

服裝消費，“挑”的是文化

過去我們沒法想買什么就買到什么，受制于金錢和空間的限制，有的衣服我們沒錢買，有的衣服卻是有錢也買不到。服裝零售互聯網化以后，消費者購買服裝不再有空間的限制，淘寶高仿和同款上線的神速也滿足了很多人對奢侈品牌服裝的虛榮。對于當下的年輕人來說，搭配、個性、時尚都比昂貴的品牌要更重要。服裝零售這時也需要從滿足人們買服裝、買名牌的需求，過渡到買時尚、買個性的階段。這個階段消費者“挑”的就不僅僅是價格和品牌了，更多的是品牌背后的文化內涵。

過去的電商平臺看準的是大眾，而新生代的服裝零售已經不是為了服務大眾，而是為了服務特定群體。90后、80后、年輕人、金領、白領、工薪階層，每一個標簽后面都有著個性鮮明的著裝文化。像FMS天裁設計師這樣的電商平臺，其價值不在于售賣服裝，而在于服裝“潮”文化的傳遞和凝聚。以FMS天裁設計師為圓點，設計師和消費者共同定義了“潮”的服裝是什么樣的，“潮”的文化又是什么樣的?；蛟S吸引百萬消費者的并不是FMS天裁設計師平臺上的衣服有多時尚、多好看，而是FMS天裁設計師給消費者帶來的那種“味道”，或者說是文化內涵，讓每一個購買衣服的消費者都能有身穿“潮”文化的認同感。

經典電影《穿普拉達的女王》中，時尚女魔頭米蘭達在教訓“土包子”安迪的時候說：“你挑了那件藍色的條紋毛衣，……你覺得你穿的這件衣服是你自己選擇的，以為你的選擇是在時尚產業之外，但實際上不是這樣的，你穿的衣服實際上就是這間屋子里的人，替你選的。”米蘭達所說的“天藍色的選擇”正是互聯網服裝零售“挑”時代的意義。每一個消費者“挑”行為的背后，其實都有著深刻的文化動因。

在互聯網服裝零售“挑”時代來臨以后，我們可以看到一個非常有意思的現象。傳統服裝品牌紛紛觸網并取得好業績之后，很多人開始唱衰互聯網的原生品牌。其實傳統服裝品牌在線上渠道取得良好業績并不讓人驚訝，這些傳統品牌普遍有著多年的服裝行業積累，對消費者、服裝行業、流行趨勢等等都比較了解，他們的品牌文化在消費者中的影響力是通過多年的潛移默化形成的，新生的互聯網品牌當然無法與之相比。但我們同時也應該看到，這種新舊品牌的此消彼長，與互聯網并無太大的關系，無論是否屬于互聯網的原生品牌，新生的品牌都要面臨傳統品牌的壓力。

當然，互聯網服裝零售比起傳統零售仍有著難以解決的先天不足，例如無法試穿帶來的購買后體驗打折、圖片展示導致普遍存在的色差問題等等。為了解決這些問題，許多打通線上線下的O2O方案被提了出來。不僅線下的品牌要往線上走，線上的品牌也在考慮往線下走。

在服裝零售形式和模式越來越多的今天，消費者也在變得越來越“挑”。他們所“挑”的表面上是購買方式、購買渠道和服裝樣式，實際上卻是服裝背后的生活品質和文化內涵。服裝零售業的變革仍正在進行，不過變革的將永遠只是表層的手段，人們對服裝時尚和美的追求，將作為更深層的文化動因，引導服裝零售行業的未來。

篇6

一、傳統模式下服裝零售直營店銷售受阻原因

在我國的服裝市場中，進入和退出的行業壁壘都較低，有一個現象――中低檔服裝市場存在著強大的生命力，但產品同質化嚴重，市場細分粗糙，品牌意識淡泊，價格低利潤低的現象比比皆是。

二、傳統服裝零售直營店發展優勢

1 直觀市場變數 直營店深入消費者群體內部，又因組織機構簡單，經營門類簡易，進出壁壘較低，對市場的時尚因素、消費因素必然可以進行快速且準確的反應。

2 調整路線及時 品牌直營店是一種傳統的零售模式，對于顧客需求可以在第一時間知曉。通過“體驗為王”的行動吸引顧客，并對顧客的反饋進行調整，例如環境裝飾、銷售技巧、品類傾向等等。

3 一定規模的產業基礎 服裝產業一定意義上屬于制造業，制造業不單單是以企業為單位發起競爭，而是在向產業的聚集模式演變。根據調查，全國現有39個服裝產業集聚地，主要分布在珠江三角洲、長江三角洲、環渤海地區和東南沿海地區。初步推算，我國服裝產業有近70% 的生產能力集中在服裝產業聚集地[1]。

三、店長職能在傳統服裝零售直營店中的反思與優化

品牌公司O立直營店鋪，店鋪的業績則屬銷售目標的組成，對于品牌來說至關重要的就是直營店鋪以及直營店鋪之間能否有效的正常運作。而店鋪業績的提升，有賴于店長與店員之間以及各直營店之間對其內部管理的精耕細作，只有不斷將管理進行細分和精細化，強化營銷數據的分析與交流，才能使品牌立于不敗之地。

直營店中的店長職能作用大致分為三個部分，一是溝通各直營店以及加盟店在內的所有店鋪的貨品狀況；二是完成品牌公司下達的調撥和銷售任務；三是培訓和調整導購人員的專業技能以至于更好的完成銷售額任務。店長在執行職能時必定會關系到以下要素：

1店鋪 基于店鋪為單位，店鋪的工作期可以分為營業前、營業中、營業后三個時間段，店長進行分段管理更有利于店鋪運營管理的精細化。很多店長往往將業績看得過于片面，只抓銷售額卻忽視了有效的管理同樣可以將業績提升。

這就要求店長及時更新對職業的技能。優秀的店鋪在運營前要求每一位員工換好制服、整理好各自的儀容儀表、整理好店鋪的衛生和晨會。晨會一般是要求店長對前一天的銷售情況進行分析給員工，甚至一段時間對一周甚至一個月的銷售情況進行系統的分析；營業中，店長與店員的區別在于更需要店長把握大局的能力，比如把握員工的情緒，使其積極親和，也要把握對于突發事件的處理能力，拉近品牌產品和顧客之間的關系。其余時間還要根據產品主題、季節、商場活動等因素來調整店鋪的陳列方案，更是要盡力全面了解競品品牌的銷售情況。

2員工 店長對于員工的提點和培訓同樣至關重要，這關系到公司人才儲備情況。因為店長和店員共同成為一個團隊，團隊協作能力更是重中之重。銷售人員最需要也是最欠缺的一點就是銷售技巧，市場中很多導購由于文化水準不高，她們的銷售習慣過于老套，或是一味地夸自己產品好而疏忽了產品和顧客是否相配。為了避免這一現象便需要店長的自身素質和時尚意識都達到一定層次，并能將其傳授給店員。成功的導購必備一下幾點：平和積極的心態、細心的特質、靈活的人際技巧和最重要的對職業的責任感。

3貨品 貨品對于品牌來說是最本質的核心。貨品被劃分了很多部分，包括賣場skc、庫存、暢銷款的補貨、滯銷款的調撥、次品等等。對于直營店長來說，新店鋪初次的貨品往往由公司配發，一段時間過后，由于地區、氣候差異，這與公司的配發方案必定會有所出入，暢銷滯銷款式也必定會顯示出來，這就要求店長在此期間做好觀察和記錄之后的分析的工作，將差異真實的反映給公司貨品部門，公司往往在一段時間會安排一次店鋪之間的統一調撥。這就類似用“因材施教”的方法來更好的迎合市場。另外很重要的一點就是，直營店長與直營店長之間很多時候會進行自主調貨，這在日常的貨品調撥工作中占的比例非常大，這就難免有的店長會有“私心”，如遇很多店鋪同時暢銷款式，這時就需要店長之間的協作來將貨品安排的讓顧客滿意。關于貨品還需要提示一下，貨品的調撥必定會使用到物流，跟進物流信息成為了店長需要關注的一個新的點。

4活動 大部分的直營店鋪品牌公司會選擇入駐商場，一來方便管理，二來品牌氛圍很強烈。但入駐商場這件事像是一把雙刃劍，品牌產品銷售額好，對于商場和品牌公司來說是雙贏的，若沒有達到理想局面，品牌公司和商場之間有關利潤“拉鋸戰”的硝煙也在暗中彌漫。商場一般會在節假日時搞一些活動，商場會要求品牌公司盡力參加，品牌公司便要出一個促銷方案給公司，促銷的方式有很多，比如：折扣、滿贈、贈禮、抽獎、換購、VIP回饋等。商場會根據品牌方的要求在商場內進行各種方式的宣傳。當然，活動結束后的利潤品牌公司也會和商場分成。店長在期間的作用是良好溝通商場和品牌方，并選擇出參加活動款式以及參加活動貨品標價及折后價的整理，切記僅關注銷售額卻忽略利潤額。店長在此期間把握好沖刺銷售額的時機，更重要的是銷售技巧，借此拉近和客戶的距離，更了解顧客的需求。

四、總結

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薛勇(化名)從2004年進入化妝品網上銷售領域以來，已經在淘寶上運營了十年店鋪。他向央廣網財經記者回憶道，十年前當他選擇從自己的工科專業跨行進入化妝品領域，并選擇網上開店時，看重的就是化妝品行業的高毛利。2004年-2005年間，淘寶上銷量最大的也是化妝品。但是，最近幾年，不論從銷量還是利潤上，服裝都已經取代了化妝品。這次大面積品牌戰略升級的恰恰也是服裝。

阿里巴巴中國零售事業群總裁張建鋒表示，服飾是天貓最重要的類目。事實上，服飾不僅是阿里的傳統優勢，也是各大電商平臺爭相搶食的蛋糕。2014年1月以來，京東也在持續加大在服裝領域的招商投入。線下門店成為線上的銷售的售后服務中心和小型倉儲展示中心。

就在今年3月，京東還在為優衣庫的入駐歡欣鼓舞，但到7月份，優衣庫旗艦店的京東入口已經關閉，對于其中因由，當事雙方并未過多回應。

可以明確的是，對電商平臺來說，品牌商的加入，將有可能形成O2O的閉環，有利于提供線下的體驗服務；而線下傳統品牌欲加速“互聯網+”融合，借助天貓平臺，能夠高效地完成全渠道布局。但是，如何克服傳統經銷商的利益藩籬，邁出打通線上線下的關鍵性步伐，還在于品牌商。對于品牌商而言，如果線上的流量足夠大，可成為銷量主流，則有動力去完成這個閉環的建設。

阿里巴巴集團CEO張勇表示，天貓將協同阿里零售平臺，打造全方位、全鏈路的商家服務體系。該體系是阿里巴巴為戰略合作商家提供的跨平臺解決方案，以商品全生命周期為角度規劃銷售場景，在打通天貓、淘寶、聚劃算零售平臺資源的同時，利用阿里媽媽進行全渠道數字營銷，利用菜鳥在物流上讓企業的供應鏈更有效率。

根據國家統計局最新統計數據顯示，2015年1-6月份全國網上零售消費總額同比增長39.1%，總額達到16459億元，成為消費轉型升級的重要支撐。

另一則消息是，根據艾瑞統計的2015Q1的B2C市場，交易規模達3737.1億元，在網絡購物交易規模中占比達到49.3%，比2014Q1增長6個百分點，B2C即將超過C2C成為網絡購物市場的主流。天貓市場份額占比為58.6%，位居市場第一，京東緊隨其后，占比超20%。

2016年中國的電商平臺將依然維持快速增長，但整體的增長規模已經放緩。依靠野蠻生長的周期已過，在“互聯網+”時代，如何在各大垂直領域挖掘新興增長點則是各大電商平臺需要面臨的問題。

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一、引言

從上個世紀70年代開始，西方開始出現有關自有品牌的文獻。到20世紀90年代，國外連鎖零售企業就開始創建和推廣自有品牌。發展自有品牌，能夠幫助企業走出同質化經營的困境，提升自己的競爭優勢。

近年來，我國連鎖零售企業逐漸關注自有品牌的創立與發展，但大多數企業還處在起步階段，缺乏實際操作經驗。屈臣氏是亞洲規模龐大的個人護理、日化用品零售商，在中國市場上發展迅速并創建了自有品牌，其自有品牌的增長為企業贏得了巨大的競爭優勢。

二、相關理論概述

自有品牌的英文名為PB（Private Brand）或PL（Private Label），有很多學者認為這兩者沒有不同之處，但是Stefan（2003）認為，PB是正確意義上的自有品牌，而PL更多情況下是模仿制造商品牌產品，它只能稱作為自有標簽，并不能認定為真正的品牌。

美國自有品牌協會（The Private Label Manufactures Association，即PLMA）認為自有品牌產品應該包含所有零售商品牌的商品，自有品牌既能是零售商自己的名稱，當然也能由零售商專門創建。本文研究的自有品牌是指連鎖零售企業的自有品牌，即由大型?B鎖零售企業創建，然后委托給制造商生產，最后只在該連鎖零售企業零售店的銷售范圍內流通的產品。

三、國內連鎖零售企業自有品牌發展現狀

（一）國內零售行業的發展愈發迅速和集中

根據尼爾森調查顯示，2008年中國快速消費品商店達到三百多萬家，在六年的時間里增長了數倍，無論是店鋪數量還是營業額都比2007年增長很多。

零售企業愈發集中化，聯合議價能力已經成為生產商關注的要點。連鎖零售企業創建自有品牌可以讓消費者獲得更多選擇，提升競爭優勢。隨著市場的發展，連鎖零售企業之間自有品牌的競爭越來越激烈，企業有必要提高自有品牌的品牌美譽度。

（二）自有品牌商品種類不斷增加，質量因素成為競爭關鍵

北京華聯自2000年至今已開發20多個自有品牌，140多個品項，已經注冊的自有品牌商標就有花貍貓、呢呢果、果樂謠、Audrey-chole、禾禾、古雅、毛毛熊等，包括了個人洗化、日常用品、服裝、毛絨玩具等多個品類。廣東的零售企業龍頭老大華潤萬家開發的自有品牌包括食品、紡織類、日用品類、服裝類等四個大類，約2000多個商品。

根據尼爾森調查，在2009年，只有17%左右的消費者相信自有品牌和制造商品牌質量差不多。超過60%的消費者購買自有品牌產品是由于自有品牌的產品的價格較低。因而連鎖零售企業必須重視提高自有品牌商品的質量，這樣才能獲得長遠發展。

（三）自有品牌發展處于較低級階段，市場份額較低

中國消費者對自有品牌的了解很少，很多消費者認為自有品牌商品價格較低，產品包裝不夠精致，質量一般。與國外發達地區相比，我國的連鎖零售企業自有品牌市場占有率較低，而且自有品牌的產品主要集中在缺乏技術含量的品類上，單品的銷售額很低。

四、屈臣氏自有品牌戰略分析

（一）屈臣氏自有品牌成功之處

與類似品牌的產品相比，屈臣氏自有品牌產品在價格上一直有較大優勢，性價比高贏得了國內消費者的信任。屈臣氏自有品牌的成功之處主要就體現在目標客戶合理準確、注重“體驗營銷”和營銷手段豐富這三個方面。

1.目標客戶合理準確

屈臣氏有三大理念，即 “健康、美態、快樂”。這三大理念意味著屈臣氏致力于幫助注重生活品質的消費者塑造自己的獨特美。屈臣氏將目標客戶對象鎖定為18～35歲的女性群體，這些女性有共同的特點，那就是對個人護理有較高的需求，喜歡新鮮事物，注重個性，追求時尚，并且有了一定的消費能力。這與屈臣氏的三大理念是十分相符的。

2.注重“體驗營銷”

中國的年輕白領消費者消費能力較強，對于商品價格不太關注，而更看重購物環境是否優美舒適。因此，屈臣氏不僅在努力改進產品，還非常注重創造令消費者舒適和滿意的購物環境，店鋪在設計方面充滿現代感，明亮宜人，同時也為消費者免費提供有關美容、保健、日常護理等咨詢服務。與此同時，屈臣氏店鋪還將貨架的高度降低了，將走廊拓寬，燈光也采用柔和的色彩，這些做法都是為了使消費者獲得更好的購物體驗。

3.營銷手段豐富

屈臣氏的自有品牌戰略在一定程度上來說是比較成功的，屈臣氏豐富的營銷手段功不可沒。節日促銷對屈臣氏來說是非常重要的，屈臣氏在情人節、國慶節、春節等節日都會推出一大批的促銷活動，例如“跨品牌滿減活動”“買一送一活動”等。同時，屈臣氏還采取會員制，每期活動都會推出超低會員價商品，會員購買商品可以積分，積分可以抵現金，這對消費者來說十分具有誘惑力，從而有利于發展新顧客和維持顧客忠誠度。

（二）屈臣氏自有品牌存在的問題

1.質量有待提高

經濟在迅速發展，人們的生活水平也越來越高，對個人護理產品的質量要求也比以前高了很多。而屈臣氏自有品牌產品與其他生產商產品相比，質量并不穩定。屈臣氏自有品牌產品曾經出現過事故：2012年8月10日傳出的“屈臣氏面膜可能導致消費者死亡”的消息令人震驚。這次事故對屈臣氏自有品牌產品的打擊巨大，之后屈臣氏撤銷了此類產品的銷售，但是這次事故還是讓消費者對屈臣氏自有品牌產品十分失望。

2.宣傳力度不夠

屈臣氏自有品牌的產品并沒有做到普遍的宣傳，由于宣傳力度小，廣告投入的費用是微乎其微的，一直只是致力于在店內宣傳，影響范圍小，導致初次購買的人就少，口碑宣傳就更少了，買的人也就越來越少，從長遠看，其實并不利于自有品牌的發展推廣。相對而言，消費者只知屈臣氏，卻對屈臣氏自有品牌不太了解，這可能導致消費者去屈臣氏不會購買其自有品牌的產品。

3.市場定位

屈臣氏推出的自有品牌產品高中低檔都有，這些產品針對的消費群體不是很明確，因而針對性不強。屈臣氏一直走中低端路線，但有的自有品牌產品價格并不低，這使得消費者容易對產品檔次產生疑惑，結果當然是價格過高的自有品牌產品銷量較低。另外，屈臣氏自有品牌產品針對性差，沒有針對不同的顧客生產出有差異的產品，不能滿足不同消費的多樣化需求。

（三）對屈臣氏自有品牌的建議

1.提高商品質量，贏得消費者信賴

屈臣氏首先要選擇合適的生產商，在制造產品時，不能只考慮成本問題，成本與質量要綜合考慮。質量是一件商品的核心競爭力，只要提高產品質量，產品的價值也相對提高，如此才能稱作物美價廉，從而能夠獲得更多消費者的熱愛。一旦贏得大家的信任，利潤將源源不斷。對于產品事故，首先一定要杜絕再次發生，嚴格掌控商品質量，不要為了節約成本而生產危害消費者的產品。

2.加大宣傳力度，提高品牌知名度

屈臣氏僅僅憑借自身的名聲是難以全面推廣自有品牌的，自有品牌需要屈臣氏對其進行具體有效的宣傳，相關投入是必不可少的。屈臣氏應該提高廣告投入，加大廣告宣傳力度，提升自有品牌知名度。屈臣氏可以通過報刊雜志或是各種式樣的宣傳冊進行宣傳，介紹新產品的特點，而不是一味的在店內發放宣傳冊，這樣的宣傳范圍過小，很難提升自有品牌知名度。

3.明確市場定位，區分產品檔次

屈臣氏發展自有品牌，第一步就要確定好品牌的市場定位。確定自有品牌的定位，首先要確保自有品牌定位的統一性，不能產生混亂，其次要考慮到自有品牌本身的特點和形象。區分自有品牌產品的高低檔次也是很關鍵的，因為屈臣氏的目標顧客都是女性，而女性大多又是比較愛攀比的，所以低的價格并不一定能夠使自有品牌產品暢銷，要針對不同需求的人生產有差別的產品。

（四）屈臣氏自有品牌未來的發展方向

屈臣氏的自有品牌戰略在一定程度上來說是比較成功的。但其自有品牌戰略的實施還需要進一步改善。連鎖零售企業通過創建自有品牌來提高市場優勢可以采取不同的方法。企業最普遍的做法就是用自有品牌來取代低檔產品。但如果大部分競爭對手都選擇這種方法，那自有品牌產品就不能提供競爭優勢了。因此，許多連鎖零售企業需要進行加強創新來提升競爭優勢。屈臣氏如果要進一步開拓市場，就應該努力發展其中高端核心競爭產品，建立自己的獨特品牌概念。

五、屈臣氏自有品牌戰略對連鎖零售企業的啟示

（一）增強連鎖零售企業的實力，奠定自有品牌基礎

一個企業的發展離不開人才。人才是提高連鎖零售企業核心競爭能力的強大推力，是改善企業形象、提高企業知名度文化的關鍵。國外大型零售企業在中國市場上的快速發展，不僅僅在于資金豐厚，又或者是經驗豐富，最重要的是擁有大量知識豐富，受過專業訓練的人才。我國連鎖零售企業發展的一個阻礙就是缺乏具有國際先進經營理念的專業化人才，創立和發展自有品牌勢必要求我國連鎖零售企業加強建設人才隊伍。企業要建立高效的人才激勵制度，并建立企業人才的培訓與選拔體系。

（二）找準市場定位，培養消費者對自有品牌的認知

市場定位的關鍵目標是從眾多的競爭品牌中突出自有品牌產品的特點，一旦自有品牌的獨特之處能夠得到消費者的注意力，那么消費者就會加深對自有品牌產品的了解。連鎖零售企業建立自有品牌的前提是要了解消費者的需求，針對消費者的不同需求來進行合理準確的定位。

自有品牌在我國還是一個新概念，很多消費者都不太了解自有品牌，商家也沒有大力宣傳推廣自有品牌，因而消費者對自有品牌的認知度不太高。連鎖零售企業實施自有品牌戰略必須要提高消費者的認知度，只有這樣，才能培養消費者對自有品牌的消費習慣。

（三）加大自有品牌宣傳力度，與營銷手段相結合

通常情況下，連鎖零售企業都會利用自身的渠道來推廣自有品牌，因而能夠為企業減少許多宣傳費用，這也是自有品牌商品形成成本優勢的原因之一。但這種做法并不是一定有利的，自有品牌剛剛被推向市場時，消費者對其產品認知度比較低，連鎖零售企業在這種時期更應該加大投入來宣傳自有品牌。宣傳自有品牌產品，首先可以充分利用?B鎖零售企業的自己的渠道，調整自有品牌產品在的位置以凸顯自有品牌商品，同時企業也要適當投入資源在媒體廣告上宣傳自有品牌。

屈臣氏的自有品牌從原來的200多個到現在超過2000個的發展，主要還是歸功于屈臣氏的營銷戰略，各種各樣的營銷手段都推動了其自有品牌的快速發展。商品的促銷、宣傳是影響產品銷路的重要因素，連鎖零售企業應聯系自有品牌產品性價比高的特點，深入分析針對自有品牌產品的促銷手段，并形成適合自有品牌商品的營銷方案。

六、結論

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針對近年來不少服裝企業普遍面臨的成本增加、利潤減少、缺乏增長力等問題，百勝軟件公司也開始嘗試在信息系統應用中引入供應鏈管理理念，并于2008年7月正式了“RFID FOR BSERP'’的快速供應鏈解決方案。

記者：現階段，服裝行業對信息系統的應用包括哪些方面?

黃飛：服裝企業的信息化絕不是單純的軟件應用問題，還涉及到企業管理架構的調整、業務流程的重組等方面。先進的信息化管理系統提供的是一個整體企業運作模塊，它蘊涵先進的經營理念、科學的管理流程和敏捷的IT技術，將引導企業進入標準化的管理運作模式。

服裝行業對于信息系統的應用主要分為三種類型：一是供應鏈管理系統平臺，支持整個供應鏈上下游管理；二是分銷/零售系統平臺，支持進銷存管理；三是服裝企業ERP系統平臺，全面管理企業的計劃、生產、物料、庫存和財務等方面的業務。

對服裝企業來說，不同的經營范圍和定位決定了其對信息化的需求不同，信息化建設的重心也不同。比如，對于品牌商而言，信息化的需求重點在于市場分析，對產品策劃的支持，以及從供應商到渠道商的整個供應鏈上下游的管理，因此信息化建設應用以供應鏈管理系統為核心；對于分銷商或零售商而言，信息化的重點在于銷售分析和商品庫存控制，其信息化建設應用以分銷/零售系統為核心；對于生產商而言，信息化建設的重點在于采購物控和生產計劃管理，其信息化建設應用以企業資源計劃(ERP)系統為核心。

記者：具體到不同類型的服裝企業對信息系統的應用需求有哪些差異?

黃飛：不同定位的服裝企業對信息化的需求差異很大，并且這種定位分類很復雜，界限模糊。單就正裝而言，男裝和女裝的特點就有明顯的區別，同時，正裝和休閑裝也有交叉，如商務休閑等。所以，企業對信息化表現出的需求是千差萬別的，在此只能進行較籠統的分析。

從市場擴展方面來看，運動休閑類企業的利潤來源集中在二線、三線城市，門店的數量一般較多，要求信息化系統具備強大的數據存儲、遠程管理和分析能力。

從營銷方面來看，運動休閑類服裝的款式變化速度很快，要求對市場信息做出更快、更準確的反應。其中，產品周期更短的時尚女裝類產品表現的尤為明顯。

從數據分析方面來看，由于產品周期不同。男裝正裝類企業對往年數據分析較少，而運動休閑類或者時尚女裝企業需要對流行趨勢進行更準確的把握，這決定了他們對數據存儲、分析等有明顯的需求。

記者：對服裝企業而言，供應鏈管理信息系統的應用具有怎樣的價值?

黃飛：信息系統從很多方面解決了服裝企業供應鏈管理中從上游到下游的連接，具體表現在以下幾個方面：

第一，終端信息的及時反饋；

第二，再訂貨周期縮短，改變過去通過電話、傳真和歸納計算的方式；

第三，優化材料庫存的控制，并降低庫存成本和倉庫管理成本；

第四，生產設計方案和產品生產得到統一管理。以往由于通過人工手段對不同的版本進行控制，如果版本發生改變，而采購人員不知道，就容易造成一些浪費；

第五，基于信息系統的強大的財務管理。以往財務核算成本是非常困難的事情，現在通過系統中生產任務的執行，就可以得到準確的生產成本，同時現金流也能得到很好的控制。

記者：服裝企業怎樣實現信息系統與供應鏈管理的完美匹配?需要關注哪些問題?

黃飛：要幫助服裝企業建設供應鏈管理信息系統，并且實現信息系統與供應鏈管理的完美匹配，首先要了解其供應鏈設計。據調查，很多服裝企業都是以設定下游為供應鏈起點的，“為顧客實現的是什么?顧客對服裝企業的滿意度怎樣?”這是很多服裝企業的最終原則，所以，很多企業首先從店鋪管理開始。

另外。對上游供應鏈的建設，對于服裝企業而言是最困難的。所謂上游的供應鏈建設，是指從采購、設計到生產整個環節的建設。眾所周知，國內服裝行業的進入門檻較低，因此有相當部分的服裝企業管理水平有限，從業人員的管理能力和理念比較落后。事實上，其上游供應商也同樣存在這樣的問題。就整個服裝行業的發展現狀而言，管理能力應該說處于中低檔水平。但是，服裝企業面臨的市場是千變萬化的。這樣的特點決定了服裝企業在實施供應鏈管理信息化過程中必須要對采購、設計、生產、終端銷售等整個鏈條進行重新審視，然儲管理是一項核心工作。

記者：曼哈特為服裝行業提供的系統解決方案包括哪些內容?

郭仁正：針對服裝行業的供應鏈管理特點，曼哈特為這類客戶提供的解決方案主要包括四個系統，客戶可以根據自己的實際需要進行選擇。

一是倉儲管理系統(WMS)。它是倉庫管理最基礎的系統，涉及收貨、鋪貨、存儲等倉儲活動，重點是實現對款式、顏色、尺碼等信息的有效管理，以降低庫存，加快流轉速度。

二是擴展企業管理系統(EEM)。該系統是一個平臺化的產品，提供實時透視度和貿易伙伴協作，以確保貨物通過最佳渠道及時流向客戶。通過供應鏈同步，擴展式企業管理系統為企業創造極大的經濟效益，并且經常帶來立竿見影的效果。無論企業是集中于訂貨過程，還是創建預期出貨通知，或是借助于全球透視度及事件管理系統對庫存進行跟蹤和控制，擴展式企業管理系統均可實現關鍵功能整合，幫助企業實現既定目標。

擴展企業管理系統的應用價值具體體現在以下方面：

1　通過統一解決方案，管理全球協作商務；

2　降低庫存總體搬運成本、運輸成本和人工成本；

3　實時提供全球貨物流透視度；

4　按時交貨率提高10％－20％；

5　訂單履行率提高5％－15％；

6　周期時間縮短2－4天；

7　安全庫存量降低5％－15％；

8　提高配送中心、物流服務商的運作透視度。

三是需求預測系統。需求預測是服裝企業做好供應鏈管理的一項重要工作，對于服裝企業而言，一方面要保證足夠的庫存以防止斷貨，另一方面又要防止過多各貨導致的庫存積壓。要做好需求預測工作，系統的支持很關鍵。借助系統實現準確的庫存需求預測，可以幫助服裝企業促進銷售，最大限度降低流動資金需求，維護客戶滿意度。

四是庫位優化系統。該系統主要是針對一

些季節性明顯的產品，解決揀選效率的問題。因為多數服裝的銷售有較強的季節性，隨著季節變換，庫位優化系統會優先考慮當季產品的出入庫，按照一定的銷售規律，向WMS傳遞揀選時間、內容、數量等信息。

記者：請您結合實際參與過的項目，介紹曼哈特系統解決方案在服裝行業的具體應用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一個訂單就是來自服裝行業，目前在全球服裝行業的WMS項目中，曼哈特占有50％－75％的市場份額，客戶包括高級時裝、商務休閑、戶外、內衣、運動等眾多不同類型的服裝品牌。在中國市場，曼哈特2006年以來先后與達芙妮、某大型休閑服裝零售商、森馬建立了合作。其中，達芙妮在上海的倉庫建設項目于2006年10月啟動，2007年9月正式上線曼哈特的WMS系統。該倉庫面積達到1.5萬平米，SKU數量達2萬個。隨后，達芙妮在重慶、北京、福建、鄭州及沈陽也自主安裝了此系統。2007年11月，某國內大型休閑服裝零售商實施了曼哈特倉儲管理系統及擴展企業管理系統解決方案，用以優化其供應鏈來達到資源優化配置的目標。該項目已于2008年11月正式上線。去年9月，曼哈特與森馬的合作項目正式啟動，該項目也位于上海，面積達到3萬平米，該倉庫安裝了自動立體倉庫、輸送機、電子標簽揀選系統等自動化倉儲設備。預計上線時間為2009年下半年。與其他應用行業相比，為服裝行業設計和

記者：實施供應鏈管理解決方案需要重點關注哪些環節或因素?

郭仁正：單就WMS而言，每一個行業的應用都有其獨特之處，甚至同一行業的不同企業也都不盡相同。以服裝行業為例，不同檔次、不同類型的服裝在季節性、銷售量等方面都有所不同。根據曼哈特以往服務于服裝行業的經驗，我們認為有幾方面內容值得重點關注。首先，服裝產品的生命周期很短，季節性很強，因此WMS要支持不同季節庫位管理的切換；其次，服裝產品的顏色、尺寸、款式管理很特殊，為了加快揀選效率(把零揀變為箱揀)，服裝行業越來越多地開始采用混碼箱操作(供應商來貨時，同一款式顏色會有數種箱。每種箱按照不同的數量比例來包裝不同的尺碼，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S；B型箱是3件XL、4件L、10件M、5件S)，這對WMS是個挑戰。而且，到季度末的時候，門店的補貨可能要不了一整箱25件了，那剩余的混碼箱可能就要進行拆箱、分別上架，然后按照正常的零揀來處理。這個需求的實現具有更高的難度；第三，對于一些需要進行掛裝處理的服裝企業，其供應鏈管理解決方案中還需解決與相關系統和設備的接口問題。

此外，為服裝企業設計和實施供應鏈管理解決方案還需要結合其銷售模式。目前中國服裝企業的銷售模式主要有自營店、加盟店、專柜、B2C四種，而每種銷售模式下的揀貨和配貨方式存在很大差異。

記者：曼哈特如何看待倉儲管理系統在中國服裝行業的應用前景和趨勢?

郭仁正：據了解，中國具備一定規模的服裝企業對財務軟件、CAD設計軟件、ERP系統的應用已經比較普遍，隨著他們對供應鏈管理需求的不斷增加，其對倉儲管理系統的應用前景值得看好。現在的問題在于，雖然服裝企業對倉儲管理系統有明顯需求，有實力的企業也不在少數，但既有實力又有正確認知的企業則是鳳毛麟角。就目前中國市場的倉儲管理系統用戶情況來看，多數還屬于第一代用戶，他們對倉儲管理系統的應用僅限于基礎的進銷存管理，而很少涉及與倉儲相關的所有活動管理。在應用產品方面，服裝企業大多采取自主開發軟件的方式。所以，需要我們進行大量的介紹和說服工作。我相信經過未來3－5年的探索，這些第一代用戶會從中有所領悟，真正了解并選擇適合自己的倉儲管理系統。

篇10

李　立

近年來，網絡銷售已經成為一種絕對不能被忽視的新型營銷手段，而在眾多消費產品當中，服裝類產品更是網絡銷售的新寵。在銷售過程會遇到多少難題?企業將如何應對?

推出網上試衣間

H&M早就推出了網上試衣間服務。登陸省略，進入美國網頁，選擇試衣間，你不用考慮鈕扣、拉鏈和具體尺寸的小細節。消費者可以選擇一位標準模特，也可以自創一位類似于你自己體型的模特，皮膚顏色、發型、身體特征、高度、體重，以及具體的細節，比如眼睛的顏色、鼻子、嘴唇。選好后，注冊進入“我的模特”，一旦注冊得到確認，你就可以用所有在H&M銷售的服裝包括泳裝、成衣和小裝飾品為你的模特進行設計。當消費者完成滿意的組合，存儲進入“你的衣柜”，就可以將衣柜中的組合打印出來。帶到商場去購買。

網上網下相結合

就目前國內的環境而言，服裝企業如果結合線下線上進行經營效果會更好。網絡營銷可以通過信息技術來鏈接實物營銷網絡，結合信息網絡和傳統銷售的優勢。通過網上網下的結合。虛擬和現實的結合，提供網上信息檢索瀏覽，電子商務，網下實物展示，物流配送等多種服務。這種模式應用到現實中，就可以為生產商、銷售商提供更為便捷的服務。

生產商可以通過信息網絡在線展示自己的產品，信息，廣泛招商，利用中間商的營銷網絡設立在各個地區的服務站展示樣品實物，推廣業務，接受看樣定貨，同時提高自己的知名度，拓展自己的銷售渠道。

銷售商采購時可以坐在家中通過信息網絡檢索自己需要的信息，了解貨物的資料，并可以到當地的服務站查看樣品實物以掌握更多的信息，滿意的產品可以網絡訂貨，并由對方送貨上門。而在銷售時，銷售商可以通過推廣自建的網站用較小的成本賣出貨品，同時吸引一部分終端零售商或消費者本人上門。

總之，服裝網絡營銷不僅可以及時傳達最新流行，更好地適應市場變化，而且可以省去從生產商到零售商的投資。店面裝修費用和一系列的管理費用。為服裝公司節約更多的銷售成本，使資金更有效地用于公司和產品的廣告宣傳。

梳理網上客戶信息

建議實施網絡銷售的企業，要完整管理好潛在客戶信息，才能保障對銷售的持續幫助。對于多種方式獲取的客戶信息由聯系信息和需求信息構成，通常獲取的信息為非結構化信息，無法管理，需要梳理為結構化信息，如問卷，然后將其整合，因為一個客戶可以包含多個聯系人、多個需求、多個活動，由此來判別是否為機會。一般來講，銷售機會的轉化率只有5％，更多客戶需求需要持續培育，培育的方案就是建立各種營銷項目，推動客戶的參與，以獲取更多信息，然后再整合，不斷地對客戶信息進行整合，這樣就可有效提高銷售。

網購：出口型企業的轉型新路

王　澤

金融危機非但沒有影響電子商務的發展，反而對電子商務是一個開創新商業文明的契機。因受金融危機影響，企業面臨巨大的成本壓力。希望借助網購市場拓展新渠道；另外，很多出口型企業正在轉向內銷市場，網購是他們最直接的轉型出路。

國內第三方分析機構艾瑞咨詢分析，作為網購業界領頭羊的淘寶網在前段時間推出的開放平臺政策，以及一系列幫助傳統企業應用網絡零售的措施，是眾多傳統企業加入網購大市場的重要動力。隨著“大淘寶戰略”的實施，淘寶網正帶領網購市場進入超常規發展時期。

奧運會結束以來，金融危機對中國實體經濟的影響初顯。一些企業倒閉，更多數量的企業在裁員或者降薪，越來越多的消費者習慣于上網購物，既維持了現有的生活水平，又能省錢。

于是，很多企業將目光轉移到網購市場，網絡零售不但可以讓他們拓寬銷售范圍、增加銷量，還可以幫助企業壓縮渠道成本、塑造品牌形象、了解最終消費者市場，這對于高壓下的企業、尤其是出口轉內銷型企業無異于救命稻草。

從去年9月份阿里媽媽整合到淘寶，后來推出的一系列幫助中國企業做大內需市場的措施，“大淘寶戰略”逐漸浮出水面?！按筇詫殹倍ㄎ挥陔娮由虅盏姆仗峁┥?，為所有的電子商務參與者提供水、電、煤等基礎服務，幫助企業在網絡購物平臺上的營銷、支付、物流以及技術問題順暢無阻，助力其以最低的成本和最高的效率開拓市場。

金融危機點燃的企業網購熱情，加上淘寶開放平臺的工具和經驗，這將會推動網購市場以“超常規”速度發展，并為整個網購市場帶來繁榮。

從淘寶統計的相關數據可以看出來，去年美國次貸危機爆發到今年，淘寶的人氣和交易額都在急速上升，網購熱情旺盛。

據淘寶網公布的2007年9月至2008年9月的流量、交易額變化圖顯示，淘寶網的流量和交易額均呈現強勁的增長勢頭(除春節、北京奧運會等特殊時段)。其中2007年9月份淘寶網的日均訪問量為2.38億，而2008年9月份淘寶網日均訪問量已達到4.28億，同比增長180％。淘寶網月交易額也從去年9月的43億迅猛增長到今年9月的101.7億元，增幅達到240％。

另據《2008年第三季度中國網絡購物市場監測報告》數據顯示，淘寶等主要網購平臺用戶月度瀏覽頁面數量也有較大幅度提升。以淘寶為例，8月、9月間，淘寶用戶單月瀏覽數量從63億猛增到71億，增幅達112％。