民營醫院市場規劃范文

導語：如何才能寫好一篇民營醫院市場規劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

民營醫院的生存環境：

目前，民營醫院面臨一個最大的發展障礙就是知名度和醫療品質的美譽度低，請不到或留不住知名的科室專家或醫療技術專家，吸引患者以及對患者的持續影響能力比較弱，一句話，民營醫院的信譽度和品牌樹立需要一個長期系統地規劃過程和循序漸進的策劃過程。相對而言，民營醫療機構的最大優勢就是包袱較輕，“船小好掉頭”；醫院機制靈活，在經營管理上相對超前，有較大的優勢；民營醫院的?？品者€可以根據市場或服務半徑內的醫療需求創造特色；民營醫院自律性較強、收費較為合理、服務態度好等。當然，在現階段民營醫院要想突破公立醫院和大型醫療實體在技術、整體規模、資金、后備技術力量、政府政策資源等方面的優勢、就必須避免與事業醫院及大型醫療實體面對面展開全方位競爭，需避實就虛。根據市場情況，形成差異化、不對稱競爭特點，逐步蓄積資源力量，培育自己的核心競爭優勢，向地區占有率強勢綜合型或單科（項目）實力型發展，在特定的領域形成規模優勢，技術優勢、人力資源優勢，有效制約公立醫院和大型醫療實體在整體技術、規模上的優勢，達到制衡與發展的目的；突破公立醫院等大型醫療實體對整個市場的影響及整體優勢，形成具有自主特色、品牌指名度高的醫療發展潛力和地位。在這種情況下，民營醫療將如何與公立醫療等大型醫療實體在同一起跑線上展開的激烈競爭中凝聚核心競爭優勢，形成差異化，在市場競爭中瓜分一定的市場份額，將成為民營醫療不對稱發展的關鍵，可持續的關鍵，所以民營醫院在日益激烈的醫療市場競爭中如何求得生存和發展，必須重視其市場營銷管理和公共關系管理。根據筆者在對國內民營醫院現狀的調研，對現有民營醫院的市場拓展和管理提出以下建議，以拋磚引玉，與業界共勉。

1、如何建立競爭優勢-----戰略定位建立持續優勢

醫院工作復雜精細，其知識密集性強、科學技術性高、服務內容廣、時間性強、規范性和隨機性并舉、資源配備要求復雜以及整體協作性強；醫院的價值鏈構成以及業務流程較復雜；加上醫院工作責任重大，事關病人生命安危，社會關注度高；患者關系和影響涉及面大、持續時間久等特點；在加上醫療技術的發展日新月異等，這些復雜的特點對醫院經營管理提出了新的要求，使醫院經營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突和資源匹配決策。再加上醫院管理比其他組織管理更明顯的復雜性、自成系統性以及一定程度的封閉性，管理者往往在達成內部目標和行使組織內管理職能上花費更多的時間和精力。由此，醫院的系統決策、計劃資源決策以及市場推廣決策成了現代醫院經營決策的重點，我們稱為醫院的戰略管理決策和戰略管理經營模式建設。醫院的戰略管理實際上就是指醫院在對醫院的經營環境分析和內部勢態分析后確定在一定時期內要實現的經營、管理、市場目標，以及為了實現目標所制定的主要政策、制度、業務流程和各個階段、各個指標執行的詳細計劃?，F代醫療市場的發展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫院經營管理者在設計新目標和承擔組織各種新任務時，應在科學上分析的基礎上，審慎地權衡醫院內外各種有利與不利條件，論證能否成功。雖然在作出決策時要冒“企業之大不幃”，但它決不是投機式的，而是科學診斷的舉措，改變了以往按步就班，缺乏計劃性和靈活性。所以說現代醫院的管理者應具備一定的戰略管理意識，在現代管理理論和技術發展、以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如如調整醫院服務功能規劃科室設置、確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策、得到良性運行，以高品質，高水平的醫療品質為社會，為人民更好地服務。在實施醫院戰略管理和系統資源決策時，必須從戰略管理的三個層次來對醫院的發展進行規劃：

一是以總體經營戰略的設計對醫院的經營性質進行清晰地說明和界定，保證整個經營目標的一致性，建立企業統一的精神價值和事業追求，讓員工在清晰地了解企業的目的和發展方向下參與企業的經營活動，同時為企業資源匹配提供決策基礎和評估標準。讓組織目標在組織結構中能有效地分解并成為各經營單位的績效指標，既而評估和控制成本、時間、和績效考核。在醫院的遠景、使命、目標和實現的手段的執行過程中，根據市場的特點和競爭格局選擇醫院的重點發展項目或技術，即優勢服務醫療產品，并使其在醫療市場中保持長久的競爭優勢，并且通過合理配置醫院內的各種人、財、物等資源，通過提高資源的組合力和使用效率，使醫院的各項業務相互支持、相互協調、共同發展。

二是以業務戰略的設計對醫院的競爭產品進行規劃和核心競爭打造。

醫療業務工作是醫院的核心構成部件，醫院的每一個臨床科室都是一個業務競爭單位，每一個臨床科室都有自己區隔明晰的業務、可界定的細分市場和市場競爭者，同時科室總體設置和細分設置已形成今天醫院實力及服務的競爭新領域。因此，醫院必須具備業務戰略發展觀念和詳細的市場規劃指引，針對每一個業務單位就醫患者的特點，細分市場的規模情況和競爭格局以及競爭者的優劣勢后提出自己的業務規劃和業務發展目標，確保滿足已有的醫療市場需求和繼續按照經營目標拓展市場份額。

三是以職能戰略設計強化醫院總體戰略和業務戰略在各職能部門中的執行規劃和執行行為指導，有效地運用相關管理效能，保證醫院戰略目標的實現。

篇2

論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。

民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。

目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。

1、資料與方法

通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。

2、結果

2.1民營醫院目標

民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。

2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析

安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。

2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。

在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。

民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。

2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。

為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。

與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。

2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。

我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。

2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。

由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。

2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合

2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。

2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。

(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。

(2)價格(price)?，F階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。

(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。

(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。

(5)人員(people)。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。

(6)服務環境(phpsicalevidence)。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。

(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。

篇3

身兼兩家央企（中國建筑材料集團和中國醫藥集團）董事長之職， 麾下管理資產超過3000億元的宋志平，在接受《財經國家周刊》采訪時，完全沒有記者想象中的霸氣。

2009年，建材集團董事長宋志平受命兼任國藥集團董事長，此后僅用2年多時間，就將國藥集團的銷售額從400多億元做到了1250億元。2012年，國藥集團銷售額計劃達到1600億元，成為中國醫藥行業的領軍者，并成功進入世界500強。

早年長達10年的銷售歷煉，留給宋志平的是溫和、包容的性格。他相信，溫和也是一種力量，借助這種力量，他重組了地方醫藥流通領域的民營企業，并在企業中推行“央企市營”和企業間互利共贏、包容成長的理念。

上世紀90年代，中國醫藥流通體制發生了重大變化，國藥集團所從事的國家計劃經濟時期，全國藥品計劃調撥業務取消了，所屬的省級商業、工業企業紛紛下放地方或改制，留給母公司的幾乎是一個“空殼”。沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的生產基地，國藥集團的經營陷入了困境。

正因如此，國藥集團較早走上了一條國有資產資本化和股權多元化的發展道路。他們首先對流通業務板塊進行改制，引入戰略投資者――民營企業上海復星醫藥，成立了國藥控股股份有限公司（下稱“國藥控股”），并于2009年在香港H股整體上市。

“央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。”在央企和民企的合作中，宋志平探索出一個超越所有制的公式。

自2009年開始掌舵中國醫藥集團，宋志平帶領集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組，新集團成為中央企業的醫藥健康產業平臺。

外界認為，在上一輪的并購中，國藥集團把并購重點放在了基層醫藥資源上，因此被業內認為是只注重面上的覆蓋，而不重視兼并重組的資產是否優質，然而，宋志平的想法是，在嚴格遵守聚焦主業、量入為出原則的同時，把并購重點放在基層醫藥資源上，是想通過網絡下沉，使藥品服務和配送體系延伸到廣大縣、鄉鎮基層醫療機構，這會更好地配合國家基本藥物制度的推行。

除了工作，他喜歡讀書和思考。他涉獵廣泛，包括政治、經濟、歷史等等，但最愛讀的還是各類人物傳記，美國商界傳奇人物亞科卡就是他的偶像。

亞科卡曾受雇于福特公司，被福特二世無故解雇，飽受屈辱，后來成為克萊斯勒總裁，將該公司從死亡邊緣拯救出來?！八幸环N反敗為勝的精神，能夠克服重重困難，我覺得這是一種一往無前的英雄主義?！?/p>

他認為，真正的企業家應把經營企業作為自己的終身職業，并充滿職業精神。中國應該有英雄的企業和企業家，社會應把真正的企業家視作英雄，給他們足夠的尊重和地位。

在宋志平看來，要成為全球最大的公司，最重要的是企業要有“思想”。這些年來，在繁忙的工作之余，他從未間斷過閱讀和思考，并常常把中西方不同文化，不同企業家的成長、性格、經歷進行比較，從不同企業家的身上學習到如何成功管理一個企業系統，最后形成自己的“格子理論”，即專業化的分工管理。

同時，他從稻盛和夫身上悟出了東方思想與現代社會和現代系統經濟、現代企業管理的理論并不相悖，東方思想也能做出大企業。

央企市營

上世紀90年代，中國醫藥集團的日子并不好過，沒有穩定的客戶群，也沒有成規模的自營業務，再加上資金匱乏等棘手問題，經營深陷困境。為此，中國醫藥集團率先改制，成為最大的醫藥流通業務板塊。

2009年宋志平上任董事長，帶領董事會積極推動國藥控股香港上市，之后帶領中國醫藥集團先后完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司等四家央企的重組。

中國醫藥集團3年前銷售額400多億元，2011年實現營業收入超1250億元，其中工業銷售規模超100億元。中國醫藥集團已成為中國規模最大、綜合實力最強的醫藥健康產業集團。在完全競爭領域，中國醫藥集團正在善用資本的手段，利用國有資本吸引和帶動社會資本共同發展。

《財經國家周刊》：3年的時間，從銷售額400多億元到1250億元，國藥為什么發展得這么快？

宋志平： 實際上，現在的央企和傳統的國企不同。有人懷疑，中國醫藥集團發展得這么快，是不是有壟斷和非市場化的因素？我可以坦率地說：沒有。

國藥之所以發展得這么快，是因為市場化運作。在中國，醫藥市場是開放、充分競爭的領域。

剛成立時，中國醫藥集團規模很小，銷售收入只有幾十億元，這幾年做強做大靠的是完全市場化：制定清晰的戰略，做世界一流的醫藥健康產業集團；利用聯合重組等市場化手段進行成長；遵循市場規律管理整合和技術創新，抓住市場機會迅速發展。

《財經國家周刊》：您提出的“央企市營”是一個什么樣的概念？

宋志平：就是中央企業市場化經營。中國醫藥集團和中國建材集團都是央企市營的典范。目前，國資委管理的117家央企，真正實施國家定價的企業只有十幾家，其它上百家企業都處在競爭中。

從國際競爭看，我們急需打造大企業參與國際競爭。但由于歷史原因，中國的大企業目前都是以央企為骨干形成的；在人才上，中國醫藥集團的干部都是以前負責全行業管理的干部，他們會從全行業角度、全國或全球布局來看問題。這些都是央企的長處，是幾十年的積淀形成的，也是央企的核心專長和軟實力。

央企市營有五層含義：一是國家財政控股、多元化的產權結構。近幾年，中國醫藥集團引入了大量的社會資本，國有資本只占了40%，社會投資和股民差不多占了60%。

二是規范的公司治理，公司治理的核心是董事會。中國醫藥集團9名董事里，有6名是外部董事，內部董事只有3名。在6名外部董事中，有3名是社會精英人士，而不是來自國資委，這樣就使決策進一步社會化、公開化。

第三是職業經理人制度。這一點特別重要，國藥的職業經理人一部分是自己培養，一部分來自社會招聘，還有一部分來源于我們重組聯合企業中的優秀民營企業家。國藥網的建成絕大部分是吸納了地方的民營醫藥公司，讓他們保留部分股權，并完成職業身份的轉化，成為職業經理人。

第四，內部機制要市場化。能上能下、能多能少、能進能出。

第五，按市場化規則來運行企業，與民營企業、外資企業同臺競爭。

《財經國家周刊》：國企與民企如何同臺競爭？

宋志平：央企和民營企業是互補的，央企離不開民營企業，任何大型企業都有無數民營企業做外包，我們共同在一個產業鏈里，現在又高度融合，央企有硬實力和軟實力，但民企有活力，民企的創新思想、奮斗精神值得央企學習，所以我認為，央企的實力加上民企的活力等于企業的競爭力。

這一點在中國醫藥集團就能看到。國藥控股這家公司就是當年與民企復星集團合作的。當年如果國藥沒有和復星合作，也不會有今天的國藥控股。復星與中國醫藥集團的合作，使雙方都得到了很好的發展，公司在香港上市募集資金后，又建起了全國醫藥網?，F在，我們開公司全體大會時，往下一看，原來的競爭者，現在都成了我們的管理人員，他們擁有股權，同時又是公司的職業經理人。

延長產業鏈

中國醫藥市場的兩個顯著特點是“高速增長”和“高度分散”。早在2000年，位列中國醫藥市場排名第二的國藥集團市場占有率僅為4%，為此，國藥集團率先開始了醫藥行業的兼并重組。

重組后，按照中國醫藥集團“以貿做大、以工做強、以科做優”的戰略, 全力推進集團五大平臺―現代物流分銷一體化平臺、產學研一體化科技創新平臺、國際經營一體化平臺、醫療健康產業平臺、高效管控與融合協同一體化平臺的建設，依托集團五大平臺協同運作，促進集團十一個核心業務―醫藥現代物流分銷、醫藥零售、生物制品、化學制藥、現代中藥、診斷試劑與化學試劑、科學儀器與醫療器械、醫藥科研與工程設計、醫藥國際經營與海外實業、醫藥會展與傳媒、醫療健康產業的全面發展，構成了一個完整的中央企業醫藥健康產業平臺，實現了規模效益，推動業績高速增長。

《財經國家周刊》：您當初接手中國醫藥集團時，如何在原有產業鏈的基礎上進行布局的？目前，國藥已經構建了完整的產業鏈，那么，下一步的戰略方向是什么？

宋志平：我經常說，我對國藥集團的最大貢獻是在原有產業鏈的基礎上增加了“健康”二字，即醫藥健康產業，這樣可以為公司未來的業務打開一個更廣闊的前景。下一步，我們將打造中國醫藥健康產業具有競爭力的、醫藥行業的領軍企業或領導者。這是我們的戰略目標。

在考慮集團戰略時，我們把科技創新放在首位。另外，國藥集團要向兩個方向推動中國醫藥行業的結構性調整：一是技術升級，二是聯合重組、增加行業的集中度，打造中國的巨無霸企業。中國醫藥集團要盡快發展成為收入3000億元人民幣，差不多500-600億美元的銷售收入，接近全球醫藥企業排名第三位的企業。

《財經國家周刊》：目前國藥集團的全產業鏈已成雛形，但幾大業務板塊里，彼此間是什么樣的關系？

宋志平：目前，中國醫藥集團以貿做大，是因為物流是集團的強項，去年集團1250億的收入，約1100億來自貿易，它可以帶動工業的發展；以工做優，就是讓工業產品出效益。貿易營業額大，收入穩定，但利潤薄，而工業品的利潤多一些，以工做優是利潤指標做優；以科做強是提升企業核心競爭力。這三個業務板塊中，每一個部分在大的系統里都是獨立的，同時在集團內部又互相協同。

《財經國家周刊》：三個業務板塊中，哪一個讓你欣慰，哪一個還不滿意？

宋志平：物流板塊做得很好，這幾年的發展勢如破竹；過去工業一直是短板，我們用三年左右的時間迅速趕上了，今后，工業板塊還要加強；科研板塊有非常好的基礎，但科研怎么和系統內的大企業聯系起來，更好地為國家醫藥的高端前瞻性地做些大事情是我們要突破的地方。

醫改機遇

在新一輪醫改中，藥物招標制度給大企業帶來了更多的機遇；同時，隨著醫改進入深水區，公立醫院改革的試點工作已在全國多個省市推廣。

國務院辦公廳日前印發了《“十二五”期間深化醫藥衛生體制改革規劃暨實施方案》，提出大力發展非公立醫療機構，鼓勵有實力的社會力量以及境外投資者辦醫療機構。在該規劃公布前，國藥集團已經在與地方政府談合作建醫院事宜。

在宋志平掌舵國藥集團期間，在延伸產業鏈的同時，抓住了每一個市場機遇，如健康產業、養老產業和投資建醫院，這些都為國藥集團擴大了盈利空間。

《財經國家周刊》：在做董事長的三年多時間里，您是如何打造出公司目前的戰略框架？

宋志平：三年前我來國藥做董事長比較偶然。剛來時，我還不清楚中國醫藥集團是個怎樣的公司，在集團做了50多次調研?，F在我們把四家央企整合到一起，從過去以醫藥貿易為主的企業，變成了一個包括醫藥貿易、醫藥制造和醫藥科研的綜合性集團，這樣才可能打造世界一流的醫藥集團。

現在，我們打算投資一家醫院，這家醫院不是央企下屬的醫院，而是央企用企業運作的方法來經營的醫院， 像臺灣長庚醫院一樣，在即將到來的公立醫院改革中起到鯰魚效應。

《財經國家周刊》 ：投資一家醫院是否會給公司帶來經濟效益？

宋志平：坦率地說，醫院是個公益事業。臺灣的長庚醫院，在整個臺灣的醫改過程中起到了非常重要的作用，我們也是受長庚醫院的啟發，希望用企業運作的方式來運作一家醫院，提高效益，提供更好的服務。世界上最好的組織是企業，企業化運作能使它效益更大化，使服務更好。

具體的做法是與地方政府合作，目前地方有很多經營不善的醫院，他們也希望引入專業化管理；同時，我們也希望能和長庚醫院等有著先進管理經驗的醫院合作，引入先進的管理理念。現在，我們正在做前期工作，打算先試點，然后逐漸推廣。

篇4

關鍵詞：企業醫院；醫療體制；改革

自2009年3月始新醫改政策逐步實施以來，8500億各級政府投入措施，新農合、城居、職工三大基本醫療保險體系的建立健全，人民唱著贊歌步入醫改深水區，攻堅年，是我們的政府為新醫改做了充分的準備并取得了實質又巨大的成就。2011年將進一步推進并加大對縣級醫院的投入與建設，企業醫院的處境是每況愈下，醫療衛生救治能力日漸萎縮。除為數不多的已經屬地化管理的以外占總醫療資源1/3~1/4的企業醫院將進一步面臨困境。

1、新醫改對企業醫院的影響

1.1、企業醫院行政管理現狀

目前企業醫院的行政管理是游離在所屬地域行政管理之外，醫改政策推行的主導演是地區分管衛生的副市長及其所管轄的衛生廳、衛生局，致使8500億的投入沒有企業醫院的份額。從醫院經濟運行分析來說，企業醫院的行政主管體是企業行為，是遵循市場機制，企業改革是以盤活資產為目的，強調效率優先。國家對醫院改革現已轉向則是為公益性醫療體系提供持續保障。公益和效率在什么情況下才能并行不悖，企業醫院自身沒有這個能力改變面貌。企業醫院期待著新醫改如何指引包涵企業醫院的醫改方向。

1.2、醫療投入縮減

企業對企業醫院原按機關管理，執行的是逐年遞減的資金補貼，縮減醫療投入政策。企業內部無任何醫療專項投入，衛生行業的醫療項目申請受阻。企業醫院自身運營受限無法保證有再生產能力，有的醫院職工工資都難以保障。

1.3、企業醫院的醫療服務讓新醫改被規劃

就服務對象而言原來所有企業內部的員工醫療衛生保障進入了當地城鎮職工醫療保險在圈子，對內服務職能需面對“市場規則”被選擇。隨著新農村合作醫療的試點、鋪開、全面推廣，以縣區為基金管理單元的保障體系的建立，縣區醫保辦制訂的政策無一例外不帶有地方保護條款。起付線高于地方同級醫院，有的高200元，有的高達400元；報銷比例低于同級醫院，有的低10%，有的低達30%。是政策把病員從企業醫院分流到地方醫院。身處地級市區的企業醫院也沒有能夠作為基層醫院的對口上級轉診醫院。為治理藥價虛高在2010年推行的藥品零差價等系列化方案的結果是，支撐企業醫院運作的支柱，藥品收入進一步減少。新醫改既然提出來了醫院都要體現公益性，那么在補助方面要體現公平性，企業醫院也是公益性的公立醫院。公益性要求的具體體現是：收費按政府標準嚴格遵守，藥品、試劑、材料從政府規定招標采購渠道而且按規定標準加成，醫改的目標是這塊費用降下來，可以理解企業醫院也不例外收入是“計劃內”減少，醫院的運營成本是“自主沉浮、自主盈虧”。

1.4、公益服務天職不變

從企業醫院的建設初忠來說就是一公益性質機構，幾經社會主義市場經濟的洗涮，正在當成企業包袱在瘦身。在醫改的大潮中又在被遺忘。但是公益服務的天職沒有變。當地衛生行政單位對突發衛生事件，可以隨時調配，企業醫院當是無條件服從需要。2003年非典、 “問題奶粉”事件等等都有企業醫院參與，企業醫院同樣為社會作出了巨大的奉獻。在新醫改加強公共衛生服務，加中央的投入，有地方配套資金的公共衛生項目，決不會有企業醫院的份。公益性，無償的差就少不了企業醫院。

2、企業醫院如何應對新醫改

2.1爭取政策層面的支持

面對新醫改，作為醫療衛生事業重要構成部分的企業醫院希望國家在出臺相關政策補償政策時考慮企業醫院，以更好地發揮企業醫院的優勢和作用。企業醫院是國有醫療衛生資源，如何遏制這塊資源不再流失不再浪費，希望得到有關部門重視產。有的省衛生廳醫改處對全省的企業、行業醫院進行了專項調研，這是為政府決策提供第一手重要的客觀資料，某種意義上來說是促成國家多部委、仍至各省份盤活這一資源的先決條件。

2.2突破行政管理限制性

企業醫院深在改制企業中，對改制與發展的理念認知強于地方公立醫院。雖然企業醫院的領導游離于地方行政管理之外，但是也有利于進行改制性改革。企業醫院可自由式選擇出路：改造成由原單位舉辦的非營利型醫院，或由民間資本收購設立的非營利型醫院；改制成由原單位舉辦的民營營利型醫院（如股份制醫院），或由民間資本收購設立的營利型醫院；由政府收編為公立非營利型醫院，如果規模較小會改成社區服務中心或服務站，規模大的改變成非營利型公立綜合性醫院；甚至于醫院可以被解散，單位保留資產，人員下崗分流。

2.3全面落實以人為本的管理理念

積極主動參與到地方公共衛生事業的建設，作為公立醫院、非營利的醫療機構，服務項目、服務價格、服務范圍、服務理念均需充分體現公益事業性。戒免曾風行一時、后患無窮的與個體合作科室，科室承包，逐短利、害人又傷已的思想。在醫院的整個服務過程中，關注服務對象——患者，企業醫院管理者需認真考慮如何更好地為百姓服好務，也要重視服務主體——醫務人員，如何提高醫務工作者的醫療技術水平，強化人性化優質服務等問題。企業醫院走大而全的“大綜合”醫院發展之路顯然不可取，選擇專科、慢性病多發病的專科走“小綜合大?？啤笔巧喜?。如有連鎖經營承、管理的?？剖亲罴堰x擇。企業醫院管理者也要知道，醫療市場趨勢必然是技術和服務的竟爭，不久隨著新農合及城鎮居民醫保制度的全面鋪開、完善，三大醫保的區域地方保護壁壘必將打破，只有通過加強醫院管理，把醫療服務水平提高到一個新的層面，就會贏得自己應有的市場份額。

參考文獻：

篇5

五年時間，劉佳靠30萬元起家，在北京做成了一個品牌，還搭建了一個沖擊納斯達克的平臺。

北京遍地黃金，比劉佳能賺錢的人，比劉佳賺得多的人比比皆是。但是，僅僅靠一年4000萬元銷售額就能獲得國際一流投行、一流私人股權投資基金認可的人，少之又少。這畢竟不是個大數字。

然而，2006年2月起，劉佳的桌面上開始擁擠，瑞信、花旗、凱雷、3I集團欲與之合作的建議書紛至沓來，行文謙遜有禮。

“我不喜歡看英文?！眲⒓训脑捯环懦鰜?，瑞信的22人投行團隊就連夜為他趕制出一本中文版建議書。這個從未和資本市場沾邊的中國小老板心里一邊嘀咕，一邊也真實地感到了自己的份量。

劉佳做的品牌叫“佳美口腔”，佳美口腔以33家的數量，雄踞民營口腔連鎖醫療機構榜首，第二名的規模不及佳美一半多。

市場化、市場需求強勁、依據市場規律發展，這些詞匯是美國資本市場的酷愛。國際資本巨頭們欣賞劉佳：精準的市場眼光，沒有貸款，沒有政府背景，沒有特殊政策支持，僅依靠強勁的市場需求跟自有資金，五年就滾動發展成細分市場龍頭，成為一個不折不扣的隱形冠軍。

確實，佳美口腔已經磨礪出一個看似簡單卻難以短期模仿的DNA，正待急速復制。

棄“泛”就“?！?/p>

2001年劉佳入京，兜里的長城卡賬面上只有30萬元。

彼時的劉佳，并非窮小子。他的發家地是大連，2001年的劉佳，已經完成資本與商業經驗的原始積累。

1993年，29歲的劉佳“工、農、商、學”無不涉足，擁有“佳美國際集團”，這個集團公司旗下有六家外資子公司。工業有酒廠，農業有鹿場，商業辦了當時東北最大的建材市場，“學”則跟北京大學、北京理工大學合作辦大學。他還擁有海水游泳館、木制品工廠。進入2006年后，劉佳惟一剩下的產業――佳美口腔的第一家店，也是1993年開辦的。

鼎盛時期，劉佳身家高達4億元，最大的生意是房地產。

13年前，中國整個經濟領域市場化剛剛起步，劉佳憑著過人膽識，成為大連市迅速飚升的商業界新星。1994年他當選大連市十大杰出青年、大連市人大代表、市財經委委員。

然而，烈火烹油般的絢爛沒有蒙蔽劉佳的眼睛。他感覺到了危機：多元化的思路下，真正盈利的企業少得可憐。特別是房地產業務，更讓他感覺到崩盤的危險。

“房地產行業受政策影響太大了！”劉佳回憶起當年那段歷史不勝唏噓，“我喜歡讀財經新聞，1995年巴林銀行倒閉了，這給我很大刺激?！笔艽碳さ睦碛桑且驗楫斈旮煞康禺a的老板們大都“空手套白狼”，無需多少資金，就能干事，借助銀行貸款無限擴大資金的杠桿作用。

而百年老號巴林銀行因金融衍生品而潰之一旦，讓夢想做成百年老店的劉佳打了個寒噤。研究失敗案例，是劉佳的愛好?！拔覀冞@代人都是白手起家的，父輩沒有留給我們任何商業經驗?！?/p>

1995年下半年，劉佳著手處置當時盤子最大的房地產業務。為什么？“我必須停下來，我當時做的業務太多了，我有測算，其他業務即便虧損也不能使我崩盤，但房地產會?！?/p>

劉佳當時預測兩年后會發生通貨膨脹、銀根緊縮。于是，劉佳很果斷，將花費百萬元辦理的房地產業務執照以30萬元出手，已經買好的地皮也轉手他人。這次斷臂，劉佳的賬面損失約4000萬元。

當時是斷臂之痛，可現在看，卻換來劉佳目前的夜夜安眠?！爱敵醮筮B那批搞房地產的人，三條出路：跳樓、進監獄、逃跑。包括買我執照的，買我地的。”

“幾個億的貸款，說停就停了，土地使用費，說收就收。你貸了銀行幾億元，能不抓你？那撥人不跳樓就只能進監獄，再就是逃跑?！?/p>

上世紀90年代中期，中國企業界尤其崇尚多元化。市場機遇太多，干什么都賺錢。但企業規模大了之后，劉佳卻開始深刻反思“把雞蛋放在多個籃子里”的經營思路，理由很簡單，企業雖大卻虛弱無比，空有個架子。

1995年下半年，從房地產業務開始，劉佳開始一個一個地砍。收縮至1998年，劉佳只剩下了五個行業，個人身價也從4個億縮水至4000萬元。

要做百年老店，必然要有核心競爭力。劉佳最終選中牙科診所做精做深的理由很簡單，在他所有的業務中，盡管這個業務規模很小，卻非常賺錢?！皟衾麧欉_40％?！?/p>

一份全國的生意

交了2億元學費，劉佳逐步明確了自己該干什么?！凹矣腥f貫，不如開個破店，天天進現金啊，一張支票都沒有。”劉佳說，“我現在干的事，是最傳統不過的行當，有著最簡單不過的商業模式，誰都能一眼看清?！?/p>

“別人的名頭都是越干越大，我們卻越干越小，”劉佳笑了，“1993年我們叫佳美國際集團，后來感覺‘國際’臭大街了，就改叫佳美集團，可這還是不能清晰準確地進行企業定位，人家不知道佳美是干什么的，又改成佳美醫療集團，現在我們叫佳美口腔。”

點醒劉佳的是，白襯衣的紐扣有幾百種，一個溫州商人只做其中的一種。然而這個“小老板”卻身家幾個億。為什么？因為這種牛毛角扣，全球70％都是他做的。

口腔醫療，就是劉佳認為可以干一輩子的事?！拔曳浅c幸是在過去的‘窮人’階段就明白了這個道理，否則，以我的性格，不堪設想?，F在有人白送一塊王府井的地皮我都不要。” 劉佳戲言。

比較而言，口腔醫療利潤高風險低?！安桓蛇@行的人，很難知道這個奧妙?！?/p>

就利潤而言，整個醫療服務中排名第一的是醫學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫按摩，第二就是牙科。利潤高、風險小是吸引外行劉佳放棄所有業務專攻其一的重要因素。

至2001年，劉佳帶著30萬元到北京二次創業時，他已經在大連開了五家口腔門診，跟當地國有醫療已成對角之勢。

當時，劉佳帶著一張賬面30萬元的長城卡來到北京，這個野心勃勃的理想主義者當然不會偏安一隅，他要到北京這個制高點打造一盤全國的生意經。

此前，他在大連已經完成了牙科門診連鎖的全部商業模式檢驗。

“10萬元裝修，10萬元買設備，10萬元買耗材，”劉佳介紹，“我們最早是跟北京兒研所合作，他們有房子，我不用付房租，醫生也是我從大連帶來的?！闭业絻貉兴斎患儗倥既唬皟貉兴敃r希望引入新的分配機制，口腔科就是他們可以市場化的科室，因此我們一拍即和?！?/p>

佳美在北京的第一家店，生意非常順利，三個月就盈利了。其理由很簡單，兒研所本身就有口腔科，患者來源基礎好。當佳美把這個口腔科辦成“麥當勞式”的兒童口腔門診，孩子們沒有痛苦的治療過程也吸引了家長，成人口腔治療也隨之展開。

第二個月，佳美口腔的第二家店就開業了。進京第一年，佳美共開了四家店。劉佳北京之行，不是為了試探市場，而是大量復制。

到2006年2月，佳美已經成為這個行業的領先者，在北京、大連、沈陽、上海共設有33家連鎖門診，成為中國規模最大的民營口腔醫療連鎖機構?！暗诙€沒有我一半多，我遍及全國的門店已經擁有17名萬終身會員。”

在北京，佳美擁有23個診所，113張牙椅，127名在編牙醫。

連鎖之路

“一個普通牙科診所一年的凈利潤只有10萬元～15萬元，”劉佳說，“因為是醫生自己親手做，也沒有廣告費、管理費，這樣利潤能獲得保障?！?/p>

采用連鎖的商業模式發展口腔醫療業務，是佳美一種必然選擇。1995年劉佳就開始研究麥當勞、肯德基的商業模式，因為牙科門診也存在就近醫療的消費屬性。

采用連鎖經營模式發展口腔醫療業務的案例并不鮮見。瑞爾齒科在北京開業更早，1999年瑞爾齒科首開高端口腔醫療業務先河，迄今擁有七家門店，仍是高端牙科醫療的領頭羊。

連鎖經營口腔醫療服務，跟家電連鎖企業有很多相同之處：廣告費用均攤，原材料采購優勢，品牌影響力，后臺資源共享。

“無論一家店還是10家店，廣告費都是一樣的；后臺的制牙車間，一家店和10家店的投入是一樣的?！眲⒓丫妥x北京大學EMBA，他需要企業管理能力的再提升，“費用固定，但邊際效應增加了?！?/p>

連鎖帶來的好處還有原材料采購、人員調配。“我是全國規模最大的牙科門診，原料供應商愿意以成本價跟我做生意，這是雙贏，我能降低成本，他獲得行業信任?！?/p>

還有，“一位正畸大夫身價很高，一家店養不起，店多了，大夫的時間排得很滿，下午2點～5點能在這家門診看病，晚上5點～8點到另外一家門診，能充分發揮正畸大夫的價值?！?/p>

連鎖經營最大的好處，在劉佳看來是消費者的信任度?！暗甏罅耍藗兒苁煜?，口碑很好，人們敢進門?！眲⒓押茏孕偶衙赖姆眨腿藖砹?，就走不了。

但是，連鎖之路并非坦途?！岸嚅_幾家，意味著你必須做廣告，必須擁有管理人員，因此開四家以下肯定虧損?！眲⒓颜f，“4家～10家階段是個極其關鍵的階段，這個期間投入大產出少，走不出來就面臨崩盤?！?/p>

北京佳美的發展速度證明了劉佳的上述說法。

2001年佳美一口氣在北京開出了月壇店、三元橋店、潘家園店、車公莊店。2002年佳美僅增加了紫竹橋店；2003年則新開了西壩河店。至2004年，佳美開店速度猛然提速，一口氣新增八家店，2005年又新增了七家。2006年佳美計劃在全國新增80家店，其中30家依靠收購，50家新設。

即便在經過2004年、2005年的高速擴張后，北京佳美口腔的凈利潤率也達25％左右。

佳美無疑是實現了突破的勝利者。也有沒突破的，北京永康齒科就是眾多沒能做大的連鎖口腔門診機構之一。永康齒科做得最大的時候有10家店，但其中七家是加盟店，永康無法控制加盟店的整齊劃一經營，市場做亂了，口碑也壞了。

連鎖最大的缺點，就是一損俱損，佳美就曾體驗過無法控制加盟店導致的亂子。

2002年佳美進軍天津市場，采用加盟方式。問題很快出現，加盟店使用佳美品牌，卻不使用佳美統一采購的材料，劣質材料的利潤當然更好。這場試驗以半年后劉佳出資購買全部股權而結束，50多萬元學費交出去，劉佳得到了一條鐵律：絕不加盟。

“新興醫院”事件不過是發生在婦產科的風波，“但是它影響了整個民營醫療機構的信譽，延緩了醫療產業民營化的進程，”劉佳說，“我要求每一位佳美醫護人員都要視佳美的信譽、口碑為珍寶，我則頃我所有，賭佳美品牌成功?！?/p>

這種對品牌的珍愛，源于劉佳認為自己什么都沒有，只有一個佳美品牌。

錢與擴張的關系

《首席財務官》得到了一份佳美的盡職調查材料。這份材料由國際頂級私人股權投資機構完成。

從盡職材料縱觀佳美的財務數據，充分表明2005年之前的發展完全依靠企業盈利再投入獲得。2003年～2005年，佳美的財務費用為負數，沒有一分錢銀行貸款或其他債券融資。

“我們沒有一分錢貸款，是很丟人的事，因為企業沒有合理利用資金杠桿擴大發展?！苯涍^北京大學EMBA的學習，劉佳進一步理解了“公司金融”的道理，“資本市場的魅力，就在于打破正常的企業發展速度?！?/p>

時光來到2006年，管理部門批準民營口腔醫療執照進一步放松，佳美通過五年，積累了豐富的全國門店管理經驗，夯實了完成更大規模復制生意的基礎。

全面擴張的時機已到，劉佳開始想融資了。這個理想主義者渴望成為歷史的書寫者。國美電器用2年～3年時間就改寫了中國家電銷售的市場格局，劉佳希望改寫中國口腔醫療市場的格局。

不過這個格局并不輕易打破，這是一個消費觀念還很老套的行業。從市場份額上劃分，類似北京大學口腔醫院這樣的學院派占大頭，市屬衛生局擁有的口腔?？漆t院排第二，第三是外資和股份制醫療機構，最后是個體小診所。全國每個城市都是如此。

數據顯示，北京大學口腔醫院擁有310把牙椅，月就診患者數量為46500人；北京協和醫院擁有21張牙椅，月就診人數為3100人，而佳美月壇店擁有10張牙椅，月就診人數僅為1174人。佳美月壇店是其進軍北京的第一家店，也是最盈利的一家店。

“這個市場格局在未來2年～3年都不會被打破?！眲⒓颜f。

但是，“原來一年開幾家店，依靠自有資金就可以進行，但一下子開七八十家，就不行了，這明顯需要大筆資金?！贝笠幠５纳?，當然需要大規模的資金。

劉佳測算，開一家店在北京需要200萬元，在外地需要160萬元，新開80家店，加上后臺設備、制牙車間的投入，需要1億元資金。

融資之路

一個企業需要融資之際，可以采用的方式有銀行貸款、私募、上市等。貸款，曾是劉佳嘗試的第一種融資途徑。然而，他卻被澆了一頭冷水。

北京銀行是佳美的開戶行，30多家基本戶，一分錢貸款沒有，信譽良好。北京銀行由于了解佳美多年的良好經營情況，很想協助佳美的擴張。

然而，依照銀行的貸款標準衡量，劉佳是個只有無形資產和未來的人。門店是租用的，醫生是不拿工資只拿提成的合作者，盡管佳美品牌經評估已經價值1億美元，但這也是無形資產?！耙廊皇翘摰?，沒有資產可抵押?！比绻J款，一個可行的辦法，就是求助于擔保公司。

2006年2月底，北京銀行信貸人員為中科智擔保公司（下稱中科智）與佳美牽線，讓中科智為佳美擔保500萬元，解決佳美擴張的燃眉之急。

中科智一位項目經理問劉佳，“你有什么資產？”

劉佳說，“我沒有什么資產，但我可以請四大會計師事務所給我做審計?！?/p>

項目經理說，“我們不會偏信會計師事務所的審計?！?/p>

“我已經有商業模式，我們有網絡，有巨大的市場?！?/p>

“這些都是虛的，我們要實的?！?/p>

“中科智本身就是民營企業，花旗、凱雷都看好你們，我如果有資產可抵押，就不需要找你們擔保了，你們應該支持我！”

“不可以?！?/p>

被激怒了的劉佳大聲說：“小伙子，我告訴你，我將來是個很有錢的人，我的企業會做得很大?！?/p>

“但愿吧，祝賀你?！?/p>

在《首席財務官》記者兩次采訪劉佳時，劉佳都講述了這個遭遇冷臉的故事。然而，在中國中小民營企業的銀行貸款路上，上述的場景并不新鮮，劉佳的遭遇也非個案。

在一個進入有門檻、市場需求巨大的市場上，采用連鎖的創新方式進行經營，這就是一種商業模式創新?，F實表明，國內的金融機構根本沒有支持商業模式創新的機制。

然而，就在此刻，劉佳和他的佳美的命運發生了戲劇性的轉機。

資本市場的價值發現功能

2006年1月25日，北京石京龍滑雪場，劉佳正在參加首屆“青年杯”高山大回轉公開賽。期間，他不斷接到花旗銀行請求見面的電話。劉佳很奇怪，他跟花旗銀行的人并不熟，僅僅在花旗銀行開了一個VIP戶頭?！皫讉€電話打過來，影響了我的發揮，否則我就會拿冠軍！”

隨后，花旗銀行環球銀行總部的負責人攜帶四五個人的投行團隊拜訪劉佳，建議劉佳到美國納斯達克上市，并希望在上市融資中為佳美提供承銷服務。

劉佳此前從未接觸過國際資本市場，國際一流投資銀行的到訪，未免讓他感覺眩暈。更讓他眩暈的是，瑞信亞洲區投行部一行人接踵而至，也約見拜訪了劉佳，也希望為其提供上市服務。瑞信甚至已經為佳美設計好在納斯達克上市的日程表：從現在開始倒計時兩年。

再接下來，凱雷、3I集團（國際著名風險投資基金）、惠發基金、美中投資基金紛至沓來，表明了投資入股的意愿。

會計師事務所當然與投行、投資基金如影隨形，普華永道北京負責人熱情地表示，愿意為佳美提供審計服務，并在收費上提出了相當有誘惑力的價格。

這些在投資銀行、私人股權投資、風險投資、審計業務等各專業領域里都屬世界級水平的金融服務機構紛至沓來，讓劉佳充滿了興奮：是的，他的經營理念在中國金融界沒有得到認同，卻獲得了國際資本市場的肯定！

在2006年3月～4月里，讓劉佳不斷重新認識自己的是新鮮詞匯“市盈率”。劉佳體會到中外金融機構對企業估值的方法存在著巨大差異。對于一個擁有未來市場、有著清晰的盈利模式、具備領導地位的企業，美國資本市場會給出巨大的溢價。那個溢價，堪比當年網絡股流行時的“市夢率”。

美國資本市場為中國企業造富神話一個接著一個，無錫尚德就是最新案例。這是一個標準的資本市場造富過程：施正榮從2001年開始個人創業至無錫尚德2005年底上市，用不到五年時間成就了最新的中國首富。而前一任首富黃光裕的首富過程是16年。

在這個造富過程中，海外風險投資、私人股權投資基金、投行各司其職，看似高不可攀的海外上市就變成了依照規范流程按部就班的過程。當然，你需要給投資者講出“故事”來。

教育與醫療是中國市場化程度最慢的兩個行業。由于存在進入的政策門檻，就劉佳所從事的口腔醫療行業而言，其市場潛力巨大。

中國患有齲齒的人口總數為5.6億人，五歲的孩子平均有4顆～5顆齲齒，65歲～74歲的老年人平均缺齒9顆～10顆，全國齲齒總數為25億顆。在所有口腔疾病患者中，需要專業干預而未經治療的比例高達94.5％。

根據全國第二次口腔病流行學調查數據（2002年），牙周疾病在青少年階段表現為牙齦炎，12歲年齡組患病率為68.99％；15歲年齡組78.42％；18歲年齡組為85.18％。

根據中國醫師協會統計數字，中國牙科醫生與人口比例為1：2.8萬人。發達國家醫生與患者比例關系（美國為1：1000、日本為1：2000、西歐為1：4000）。若以西歐標準計算，北京1600萬人口需要牙科醫生4000名，那么目前仍有一半的口腔科醫生市場發展空間。

市場潛力、市場領先地位、高利潤率無疑都是佳美口腔激發海外投資人熱情的“故事因素?！?/p>

第一步，私募！

有國際投行為佳美重新定價，劉佳的眼前一片光明。他感到了資本的推力，資本與“具備蠱惑性的故事”結合起來，能量驚人。

在投資機構為佳美上市的規劃中，如此建議：2006年新增80家店，完成第一輪私募股權融資；2007年新增100家店，完成第二輪私募股權融資；2008年初實現上市。

2006年3月下旬，由凱雷牽線，場面相當戲劇，中科智與劉佳再一次坐到談判桌前，商談由中科智為佳美提供5000萬元的貸款協議。此前，凱雷剛剛拿出2億元，完成對中科智的入股。

中科智再一次老話重提：你有什么資產？

“我沒有什么資產?！?/p>

“那你有什么？”

“我有智慧?！?/p>

“你還有什么？”

“我還有未來的價值！”

談話的最終結果，中科智與劉佳簽署了為佳美提供5000萬元的貸款擔保協議，“抵押品”就是劉佳的智慧。

融資1億元的目標完成一半，另外5000萬元劉佳希望通過吸引戰略性股東完成，也就是私募。

愿意購買佳美股權的投資人不少，三四個國內老板都曾表示愿意大筆資金入股。盡管企業需要資金迅速到位，但劉佳很繃得住?！皟H僅能帶來錢，我不需要，這在佳美上市路演時毫無增色?！眲⒓蜒杆俚貙W會了資本圈的思考方式，“我現在最缺的是管理，而沒有錢，我可以放慢腳步?！?/p>

據了解，佳美口腔第一輪的戰略投資人引入工作正在進行中，截至本刊記者發稿，尚未有結果。

收藏本文，請發065到958868306(移動）/92190906(聯通）。

某大機構投資佳美的N個理由

（摘自其為佳美口腔提供的合作建議書）

我們認為目前是佳美考慮融資的最佳時機：

佳美是一個有吸引力的投資故事

經過實踐檢驗的業務模式、增長率、利潤率和資本回報率非常有吸引力

規模擴展的業務模式使其在其業務領域有機會實現先行者地位

經驗豐富的管理層成功的執行了業務發展規劃

受益于中國醫療支出大幅增長，并處于優勢地位

有機會投入可觀的資本開展業務

總體上市場青睞中國的增長型公司

醫療服務公司具有稀缺價值

投資口腔醫療機構的五大經營風險

政策風險：

雖然中國政府在城市社區醫療和農村衛生服務體系的政策十分清晰，但對?？漆t療和高端醫療方面的政策仍不明確，對不了解衛生行業的投資者，存有一定的政策風險。

資金風險：

如果只運作小型醫療機構，較小資金投入還可以接受，但運作中型以上的綜合性醫院，投資動輒幾千萬元，后續投入還要不斷增加，而醫療機構屬長線投資，市場回報無法短期看到。

人力風險：

中國的醫療人力資源市場并未真正開放，大量既有學歷又有能力的優秀衛生技術人才被國字號醫療機構占有，國家也不能給予民營醫療機構認識政策方面應有的支持，如果不能招募到大量優秀的衛生專業人才，民營醫療機構的申請、運作都是非常困難的。

品牌風險：

一個醫療機構的品牌形成需要一個比其他行業更加漫長的過程，目前醫療市場魚龍混雜，能否在特殊環境中豎立良好品牌至關重要。

管理風險：

醫療機構的管理對象是高知識、高素質的醫護人員，醫療救助服務的對象是患者，既有疾病治療技術未達到完全治愈能力的風險，又有能否管理好管理對象和服務對象的風險。

就利潤而言，整個醫療服務中排名第一的是醫學美容，第二是眼科，第三才是牙科，但是從風險角度衡量，風險最低的是中醫按摩，第二就是牙科。

10萬元裝修、10萬元買設備、10萬元買耗材，“佳美口腔”按照這樣的模式在全國復制。

佳美醫療集團董事長劉佳放棄了龐大的多元化架構，專攻“小小的”口腔醫療。

篇6

京×××是近幾年在醫藥營銷行業尤其是北派企業中凸現出的新銳力量，主打產品根痛平顆粒在五年的市場操作過程中銷量、市場分額節節攀升，2004年突破億元大關。成為行內的業績驕子。

北京京×××藥業前身是老國有企業，受計劃經濟體制影響，其管理、生產、技術、銷售能力基礎較差，企業負擔較重。隨著改革的深入，企業成功的進行了改制，特別是民營資本的注入，使企業煥發了活力。

根痛平是北京醫科大學藥學院研制的甲類OTC國家級新藥，屬于國家中藥保護品種，榮獲國家科技進步獎。對頸椎病、腰椎病有神奇的療效。

2002年，鑒于當時的市場環境和企業的自身狀況，2002年產品上市，企業沿襲了傳統的渠道分級銷售模式，通過招商，迅速建立了以大區、省區市場、地市市場、縣級市場、銷售終端為框架的網絡銷售系統，并制訂了嚴格的區域市場保護政策和區域市場廣告投放計劃。在此基礎上，企業強化了終端建設，規范了各級商的市場行為，完善了產品流通體系，從而使產品很快在竟品如林的市場中站穩了腳跟，產品銷量、產品知名度和品牌忠誠度迅速攀升，2004年，實現銷售額1.8億元，在業界名噪一時。

不可否認，在當時的市場背景下，華龍藥業通過招商構建的分級銷售渠道是成功的，業績也是突出的。但這并不意味著此種銷售模式就是最科學的，最符合市場規律的。市場是變化的，某個階段的成功不能代表已經準確把握了市場脈搏。

京×××藥業的決策者們清醒地認識到了這一點。通過自我診斷，他們感到：隨著市場環境的不斷變化，競爭的加劇，傳統的醫藥營銷渠道已經發生了變革。在這種變革中，傳統銷售渠道構架的脆弱，網絡結構的松散，繁雜中間環節的多變性等弊端彰顯無疑！而管理滯后，經營效益低，企業規模小，資金不足，流通秩序亂，政策調控不到位等諸多因素，制約著企業的發展。曾經賴以生存的分級渠道銷售體系，逐漸顯露出競爭力的不足、合力的缺乏、運營效率的低下、市場機制的不靈活等制約因素，直接導致了各級商只顧自身發展，不愿與企業共建品牌，缺乏整體運作意識的不利局面。

在醫藥市場大環境低糜的現實下，京×××的決策層在思考變革的出路，首當其沖地站在了渠道變革的起跑線上。他們深知：商家單打獨斗將會失去競爭優勢，注定被淘汰出局！醫藥廠商聯盟是大勢所趨！互助合作才能打造屬于自己的強勢競爭平臺！

[b]二、醫藥渠道需要變革

在盤點2004年的時候，醫藥圈里的朋友談的最多的可能就是“市場到底怎么了”“以后該怎么辦”，還有很多在打聽有什么好的產品，好的模式，希望在現有的經營方式上有所突破。

從表面來看，好像只是市場遇到了一個低谷慘淡時期，其實縱觀中國醫藥營銷的20年歷史，就能得出結論，2004年是經歷一個“洗牌”的過程.

在這一時期，大量操作不規范、療效不突出的產品和企業將被淘汰，經歷了洗牌過程陣痛的醫藥市場，經營思路和模式將更加規范合理，更加追求品牌化的運作和管理，市場將處于健康和良性發展的軌道。經歷過“洗牌”過程留下來的企業就會走向局部的壟斷和全局的壟斷。這個“洗牌”過程的形成，既有20年來醫藥市場持久發展的必然階段，也是近20年，尤其是近10年來醫藥市場種種不規范合理的操作、過度的開發挖掘市場而導致的市場病垢的長期積累所帶來的陣痛。

換句話講：醫藥行業必須過這個坎：任何人都無法避免！經銷商由于自身的局限：在這種情況下，僅局限兩條路可選：

1、緊跟莊家，依據莊家對于市場的判斷和把脈來決定自己的方向；

2、迷茫、彷徨和謹慎選擇，從而貽誤戰機，喪失機會。

中國醫藥營銷大軍在近十年依靠人海戰術，專柜的粗放式拓展，不計數量和質量的廣告投放來拓展自己的市場空間，取得了輝煌的成果。這些看似簡單粗俗的招數在醫藥行業屢試不爽，創造了輝煌的業績。其中的佼佼者建立了廣泛的網絡，旗下有龐大的營銷隊伍。三株教父吳炳新就自信的說：“在中國除了郵政網絡以外，還不知道誰的網絡比我大，”在最鼎盛時期，三株在全國所有大城市、省會城市、絕大多數地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉鎮建立了2000多個辦事處。其銷售大軍遍布全國各個市場，尤其是深入了農村的窮鄉僻壤。

當時，三株的銷售體系是總部垂直管理，其流程是總部－子公司－辦事處，做銷售的都是三株雇傭的員工。而現在，在三株經歷動蕩重新整合后，吳炳新開始悄然在銷售模式上揮起了手術刀——在戰術上由“終端攔截”轉向“渠道銷售”，在三株內部成為銷售網絡從A網轉換B網。

隨著市場競爭的加劇，扁平化浪潮的興起和大賣場的崛起，使得長期霸占渠道最重要地位的傳統意義上的經銷商大有失去往日受寵地位的尷尬境地，危及到了這些業內大鱷的生存空間，而沒有人能提出真正的解決辦法！

三、沉著應對渠道變革，京×××轉型進入品牌戰略新階段

京×××深諳此道。昨日的成績并沒有讓京×××的掌舵人內心竊喜，而是充滿憂患意識的投入到這份事業未來的走向規劃中！

在2005年新春剛過，京×××決策層就作出了一系列戰略前瞻性的動作：樹立“大媒體/大流通”，建立廠商戰略聯盟體系。

京×××斥資數千萬元投入衛視聯動，以期帶動根痛平的品牌形象的打造和企業形象打造，對市場以強勁的支持，將全國的宣傳推廣工作納入公司的統一體系中來！

京×××邀請北京撼東方影視廣告公司，投資百萬，根據市場實際需要和品牌傳播計劃制作影視廣告片。

京×××與全國各大衛視進行商務談判，以期形成最合理/最成效的聯播效果！

京×××與首都各大高校經濟管理學院、咨詢策劃調研公司聯合為企業把脈，建立專銷管理服務體系和推廣計劃，立志要在全國范圍內進行專銷體系的推廣落實。

京×××市場中心制定十年公關活動計劃和近期公關操作方案，與國家相關部委/相關學術單位/媒體保持密切的合作關系，到年底之前，要開展相當規格的公益性活動/全國康復患者聯誼互動活動，保證企業和產品的良性曝光率！

京×××對院線市場毫不忽視，除在專業媒體保持相當的投入外，2005年底實現一次相當規格的專家論證會和全國醫院相應主題的學術會議！

京×××建立了全國協銷中心，公司抽調市場一線業務骨干組成，派往全國，幫助經銷商精耕細作，實現銷售和再銷售，幫助經銷商建立自己的渠道銷售團隊和專銷管理體系！

京×××強化產品線的合理有效規劃，制定了“不打廣告也能賣貨”的成熟操作模式，實現經銷商有效持久利潤的增長！

在這樣的模式戰略工作轉變后，經銷商的工作集中到了整個流程中實現渠道的鋪貨和分銷部分，依照公司的品牌傳播計劃和管理體系，實現自己團隊和市場的有序化推進發展！

四、從京×××渠道變革看醫藥保健品行業發展趨勢

長久以來，我們一直討論企業的市場問題和渠道發展問題，卻很少去討論經銷商本身的發展問題，即使是大賣場系統的不斷壯大已經危及到了傳統經銷商的生存空間，也沒有人能提出了真正的解決辦法，很多人都站在企業的角度來考慮解決方案，卻很少從經銷商的角度或者說企業與經銷商共同發展的角度來提出解決辦法。

筆者認為，當務之急兩個途徑需要同時推進：

1、企業肩負規范市場的責任，加強產品整合，產品的品牌管理建設和企業品牌的建設；加強集約性發展，走出一條帶動整個企業經營體系的市場規范化管理之路，加強產品線的規劃。

現在的市場環境不在是“產品療效不錯”或者“炒做概念獨特”就能出貨的時代，對企業提出了：必須整合企業資源、社會資源、產品資源來實現品牌的建立、管理和傳播；加強電視廣告等品牌手段的投入，加強公關活動的組織和投入、加強社會公益事業的投入、加強一切增強社會效應的活動等等；

著重圍繞企業和產品實現對渠道的歸攏和管理。選取優良的經銷渠道起源，對優秀的經銷商進行培訓，形成專一的產品經銷體系，達到專業銷售和服務水平，觸動整個市場經銷商的憂患意識，帶動整個市場經銷商的學習，從而使渠道經營水平全面得到提高。

企業要加強產品線的合理化規劃和漸進式推廣，實現更大的產品線管理利益。

2、經銷商必須放棄單打獨斗的經營局面，納入企業的管理體系中來，在企業的統一步驟中拓展自己的利潤空間。從營銷的多元化，轉向品牌管理模式的建立。加強自己的核心競爭力，提高經營水平和市場管理水平，實現利潤的持久健康發展。

經銷商再不能抱著“撈一票”的急功近利的心態做市場，這樣勢必會導致對市場的惡意過度挖掘，而導致市場的加速死亡，

目前的經銷商處于市場急劇變化，自己生存空間越來越小的夾縫里，雖有心改革，也是在企業持續不斷、翻來覆去的所謂改革中一種非常被動的整治狀態。由此我們得出結論，經銷商雖然是企業的渠道成員，但實現上還是游離于企業發展核心戰略之外，只是被企業作為一種外在的工具，經銷商還是在混亂的競爭環境中，沒有產品經營的合理規劃，不能對自己的未來進行有計劃性目的性的延伸，最通俗的話來講，就是“過一天，算一天?！?/p>

現有經銷商經營產品混亂，庫存沒有管理，財務帳目不清，銷售沒有體系，因為經營產品太多，而資金運轉不靈，過期產品增多，破損增大、與廠家帳目不清等現象，經銷商很明白自己的問題，也試圖找到克服自己短板的途徑。

其實，關鍵是經銷商不在于產品的多少，掌握多少家經銷權，而在于對自己生意的管理，管理不善，經銷權還是會被廠家拿走的。

篇7

領導小組應由分管副市長牽頭，并由財政、衛生、民政、編辦、計生、農辦、殘聯等相關部門組成，下設辦公室，便于加強領導，統一協調，形成聯動。要積極爭取國家、省財政的支持，市財政從今年起也應安排專項資金，作為我市合作醫療試點工作的啟動資金?？h市、區應成立由縣領導牽頭，由相關部門負責人和參保農民代表參加的農村合作醫療管理委員會，負責制定實施方案和具體細則。同時成立相應的縣市、區新型農村合作醫療管理中心，作為經辦機構，負責具體操作?？h市、區應根據各地實際情況，將管理中心職能由衛生局或醫保中心代管，同時增加相應的農村合作醫療專職人員編制，其工作經費應列入當地財政預算。

2．積極做好宣傳發動工作。

由于經濟條件限制和受歷史上合作醫療失敗的影響，肯定會有相當部分農民對新型合作醫療持觀望態度。因此要采取多種形式，廣泛深入地宣傳新型農村合作醫療制度的意義和有關政策，正確引導農民確立互助合作的共濟意識，提高廣大農民參與的積極性。宣傳發動的重點是，讓農民明白新型農村合作醫療的參加辦法、參加后的權利和義務、合作醫療經費的籌集、使用和報銷等實際問題，讓農民有一個明確認識，消除他們的疑慮和擔心確保參保率達50—70％以上。

3．認真搞好試點工作。

新型合作醫療是一項復雜的系統工程，試點要少而精，切忌盲目擴大。要在取得實效、農民滿意后，及時總結經驗，穩步推開。省、市財政補助應根據各縣（市、區）的經濟發展水平和當地人民群眾實際生活情況，分類給予撥付。建議由永安市、梅列區各辟出好、中、差三個有代表性的鄉鎮中的若干個村進行試點?；I資渠道應建立在國家、集體、個人共同投入的籌資機制上，以個人投入為主，集體扶持，政府適當支持。試點工作中，建議統籌經費按人／年40元，其中農民人繳費20元，省、市、縣財政補助20元的方式。

4．建立嚴格的基金管理和監督機制。

一是合作醫療基金的管理要采取專戶存儲，?？顚Ｓ?，做到收支分離，管用分開，封閉運行。二是方便手續。農民到定點的醫療機構就診時，可直接按規定減免或報銷部分醫療費用。三是確定起付線。限于抗風險的能力，其合作醫療經費只能用于大額醫療費和住院醫療費的救助，根據籌集的資金和各地實際情況，通過預測、評估、科學論證后制定出起付線、封頂線和報銷比例的具體標準，既要使農民充分享受到合作醫療的待遇，又要合理適度，報銷不能超過合作醫療的承受能力，使更多農民得到基金的支持。同時也要防止因為報銷標準收得過緊造成資金沉淀，影響資金效益發揮，妨礙農民受益。四是只設統籌基金，不設家庭帳戶。五是衛生、財政等部門要明確相關政策，摸索適宜操作的各項制度和辦法，把合作醫療資金管好、用好。六是要及時對合作醫療資金的使用情況進行分析，做到定期公布、定期審計，增加透明度。

5．加強貧困家庭的救助。

政府應建立醫療救助基金，并通過民政和扶貧部門，實施貧困家庭醫療救助制度，民政、殘聯、計生等部門各司其職，資助農村低保戶、殘疾人、烈軍屬、計生二女結扎、獨生子女中的貧困戶參加當地的新型農村合作醫療制度。同時成立慈善機構，采取一些讓施善者樂意接受的措施和政策，鼓勵企業家、實業家以及先富起來的富戶，參與回報社會的活動，給因病返貧的農民以更多的資助。

6．提高定點醫療機構的醫療質量。

尊重農民的意愿，維護農民的權益，以縣、鄉醫院為主，讓農民自由選擇定點醫療機構。作為定點的醫院要設立農村合作醫療服務窗口，建立好合作醫療服務體系，不斷完善功能，從服務能力、服務質量、服務價格上營造良好的醫療環境。同時要加強對村衛生所的業務技術指導，確保做好農村公共衛生、疾病防治控制、預防保健工作。

作者為市政協常委、農工黨三明市委員會副主委

加大信貸投入的幾點建議

胡東生

一、以三明高速公路建設為契機，建立資金跨區流動的金融體系，培育新的信貸主體。

1、鼓勵異地股份制銀行、外資銀行到三明開辦異地貸款業務。我市由于金融機構相對單一，國有商業銀行多，經營機制和體制還不夠靈活，造成信貸總量很難做大。隨著三明交通條件的變化，特別是當前三明高速公路的建成或正在建設，近兩年福州一些股份制銀行（如招商銀行、中信實業銀行）已到三明開辦異地貸款業務。截止2004年末，我市轄區以外的銀行機構（含股份制銀行和國家開發銀行）對我市異地貸款余額已達到61．77億元，比年初增加26．30億元，增量超過我市金融機構本外幣各項貸款增量達5．03億元。因此，為了擴大我市信貸總量，建議發揮政府在引導投融資的作用把“招銀注資”和“招商引資”擺上同樣的位置，盡快由政府牽頭，人民銀行和銀監局協助，組成專門工作組，加大工作力度，積極創造有利條件，鼓勵異地（如福州、廈門等地）2－3家股份制商業銀行或外資銀行長期到三明批發或零售信貸業務，發放異地貸款，以強化我市金融競爭氛圍，促使我市金融機構調整貸款投向，從單純爭奪優質客戶（如三鋼、水電站、電信、煙草等），轉向主動選擇中小企業客戶，有利于激勵我市商業銀行增加信貸投入，擴大“鰱魚效應”。

2、繼續密切政府與國家開發銀行的合作關系。近兩年來，國家和福州的開發銀行加大了對我市的異地貸款投入。據了解，投向三明高速公路、水電項目、工業項目、農業項目的貸款總量至少在40億元以上。為此，建議政府繼續加強與國家開發銀行的合作，發揮國家開發銀行在支持地方基礎設施、基礎產業和支柱產業等經濟發展領域和支持就業脫困、縣域經濟、環境治理、文教科衛等社會發展領域的綜合作用。

二、盡快組建三明市農村商業銀行，為區域經濟發展提供“地方金融”支持。

目前，國家對農村信用社的深化改革試點工作已從8?。ㄊ校┻M一步擴大到全國29個?。▍^、市），福建也包括在內。建議市政府加強與省政府的溝通，利用農村信用社的行業管理職責交給省級政府的契機，加快三明轄區農村信用社的改革步伐，通過清產核資和增資擴股，盡快組建三明市農村商業銀行，通過現有金融資源整合，為加快三明經濟發展提供強大的“地方金融”支持。

三、積極推進三明轄內商業銀行的改革與創新，增加信貸投入。

1、要以建行和中行股份制改革為契機，逐步完善信貸管理制度。針對三明眾多民營企業及其貸款需求“急、頻、少、高”的特點，要科學、客觀測評民營企業等級，適當擴大民營企業授信額度，合理確定民營企業貸款期限和利率，對民營企業積極推行“整貸零償”和“循環貸款”的信貸方式，減輕集中還款負擔，同時要擴大基層銀行的信貸權限，擴大縣域信貸投放，健全貸款營銷的激勵約束機制，鼓勵信貸人員營銷貸款。

2、要大力推進信貸方式創新。要通過積極開辦創業貸款、應收賬款質押貸款、權利質押貸款、倉單質押貸款、客戶聯保貸款、企業主個人財產抵押貸款等信貸業務品種，切實解決企業貸款難問題。同時積極發展票據融資業務。結合三明林業改革的優勢，要積極推廣林權證質押貸款。要總結永安林權證抵押貸款業務的經驗，擴大辦理林權證質押貸款的金融機構和貸款數量。

四、精心打造政府、銀行、企業對接的“金融平臺”，探索貨幣政策有效傳導方式，促進區域經濟金融協調發展。

2004年，三明市通過舉辦第三屆銀企資金供需見面會，第一次場內外金融機構與84家企業簽約，簽約金額達113億元。第二次與9家企業當場簽約，協議金額為1．96億元。目前履約率超過85％，效果較好。

為此，建議政府和金融部門要繼續舉辦銀企資金供需見面會、銀企資金供需簽約會、銀政企座談會或貸款營銷洽談會等方式，促進項目與資金的銜接，實現經濟金融共同發展。

五、改善金融生態環境，為加大我市信貸投入創造良好的外部條件。

1、加快建立多元化的信用擔保體系，加強對信用擔保機構的規范引導。一要逐步構建起以政策性擔保、商業性擔保、企業互助擔保為主體的“三羊開泰”式擔保體系。我市除了發展政策性擔保公司外，還要制定有關優惠政策，促進商業性擔保公司和企業互助擔保公司的發展；二要加強對信用擔保機構的規范引導。積極引導信譽好、規模大、管理規范的擔保公司牽頭籌建信用擔保行業協會，開展自律活動，建立風險補償機制，對較大貸款項目實行聯保、互保和再擔保；三要加大對信用擔保機構的政策支持和行政服務，每年安排財政專項資金對重點扶持的擔保機構給予補貼和補償，對擔保業務中涉及的土地抵押、股權轉讓等審批事項盡量簡化程序、降低收費、提高效率。

2、加強信用環境建設。要建立起政府主導的、社會各方共同參與的信用建設良性互動機制。一要在農村積極推進“信用村（鎮）”的創建活動；二要在城市開展創建“信用社區”的試點；三要積極支持金融機構維護金融債權，協調司法部門加大行政執法力度，強化對違約失信的查處；四要加快建立企業、個人征信系統和社會信用服務系統，通過技術手段實施信用監督和管理。

（作者為市政協委員、人民銀行三明中心支行經濟師）



振興三明老工業基地必須解決好三個問題

張奕清

一、關于發展策略問題

1、必須加強工業發展的戰略研究與管理。振興老工業基地要突出工業發展戰略的研究與管理。第一，實行經濟管理職能的戰略性轉變。通過從戰略上調整國有經濟布局和改組國有企業，由過去重點管理國有工業向宏觀上管好全部工業的轉變，當好工業發展的“領航員”和企業的“服務員”。第二，要把發展戰略研究列入重要議事日程，設立專門的機構研究、制定發展戰略，對發展戰略的實施進行協調和日常管理。第三，確定科學合理的戰略目標，并適時動態調整。在符合國家產業政策和市場導向的前提下，政府的工業發展戰略要突出主導產業、主力企業、工業核心競爭能力的培植和整體優勢的發揮。第四，以科學合理的年度和中長期工業發展規劃為載體，加強和改進對工業發展戰略的研究與管理。主要運用宏觀調控手段，推動年度和中長期工業發展規劃的完成，加速工業發展戰略的實現。第五，以產業政策、市場為導向，支持和引導企業向戰略目標發展。對供過于求，生產能力嚴重過剩的行業和產品，除及時信息予以公開披露外，還要綜合運用經濟、法律、行政等手段，及時壓縮制止，避免更多企業繼續重復生產、建設。

2、必須解決好發展的切入點問題。市里提出要發展冶金、機械、林產三大產業集群，從比較優勢看，冶金行業屬高能耗、資源型和污染型產業，其主導企業三鋼地處城市中心，給城市發展帶來巨大的環境壓力，加上資源、電力、運輸的瓶頸制約，重點要在產品結構調整和提高科技含量上做文章。機械行業發展速度滯后于沿海地區，總量偏小，且產品分布零散，多數企業都屬易于進入的領域，產業結構受制于人。從現狀看，我市紡織行業發展勢頭強勁，總產值已突破40億大關，尤其是永安市的紡織業發展健康，該市紡織業已基本形成紗、布、化纖、染整、服裝等成龍配套的產業鏈，集群端倪顯現。因此，確定一個產業集群必須進行科學的論證，要隨著產業的發展適時進行調整，應當把紡織工業應作為集群積極加以培育。

3、必須解決產業發展模式問題。三明是全省、全國的綠色城市，早期創建的全國文明城市至今仍有影響力，要用創“五城”的氣勢創出經營城市的綠色品牌，因此，工業城市的定位也要打綠色品牌。三明每年木材砍伐量約在300萬立方米，業內人士估計加工產值在200億元以上。目前的現狀是全市有大大小小的竹木制品加工企業1000多家，但產值上5億元的企業沒有一家，且多數企業停留在粗加工階段。從可持續發展的角度看，最終的結果是浪費資源。浙江一些沒有木竹資源的城市，規模超5億元的現代化木制品生產企業隨處可見，這種現象值得我們深刻反思。除了體制性問題外，我們還缺乏發展思路，要及早籌劃大林業發展格局，構筑三明有影響力的綠色城市品牌。三和食品（三明）有限公司是一個可資借鑒的發展模式，果蔬開發目前還是一塊處女地，要著眼于引進知名企業到三明進行綜合開發。今后的招商引資應立足于產業鏈的延伸和擴展來進行。林產工業和農業產業化有著很強的關聯度，一頭連著廣大的農戶，一頭連著廣闊的市場，是我市的朝陽產業，是三明需要打響的一張王牌，是培育產業集群最具活力的切入點。

二、關于體制改革問題

1、加快國有企業改革改制的步伐。市屬國有企業改革要下決心并倒計時排出改制時間表，對重點骨干企業實行主要領導掛鉤制度。要扭轉企業經營決策層改制不主動的局面，破除因小群體的利益驅動造成改制渠道不暢的障礙。要消除行政管理體制，分類指導、一企一策。改制過程中要全心全意依靠廣大企業職工，不能把職工置于改革的對立面，更不能求穩怕亂而坐失良機。在政策許可的前提出，改革要依法依規，有情操作，不能在職工補償金上過于苛刻，應充分考慮職工的利益，讓廣大職工支持和擁護改革。

2、拓展工業發展空間。做大做強做優中心城市必須要有主導產業的支撐，這是振興老工業基地的需要。三明市區發展空間狹小，沙縣設區要擺到重要議事日程，組織專門班子進行科學的規劃論證。城市做大，需要人口聚集，而人口的聚集則需要產業的支撐，產業旺人氣才會旺。金沙園的定位是高起點規劃、高標準建設、生態型開發，規劃面積18．7平方公里，而且產業發展前景廣闊，很快將成為我市高速公路、水路、鐵路客貨運、機場等交通運輸的樞扭，是發展工業的一塊熱土。

3、樹立科學發展觀，營造適宜的人居環境。振興老工業基地要與可持續發展緊密結合，處于市中心的企業要加快“退城入園”步伐，要加緊規劃，分步實施，按輕重緩急的原則排出時間表，實施“飛地工業”戰略。要正視市區環境污染問題，不可忽視市區一些大企業的污染，更不能走“先生產后治污”的老路。土地資源不可再生，要留足城市人居發展用地，不能產生生產與人居爭地的后果，努力營造好三明真山真水真森林的人居環境。三元和梅列兩區的工業園區建設起點要高，入園項目必須堅持環評原則，不能再搞一園多區的園區發展模式，現有園區有必要進行整合。對入園項目要力戒“撿到籃子都是菜”現象，防止無選擇引進項目和重復建設，避免若干年后對企業和環境進行高代價的整治。

三、關于解放思想問題

1、要有切實可行的扶持政策。政策是發展的資源，市里必須整合現有政策，根據振興老工業基地的需要進行調整。振興三明老工業基地的政策更要從國家和省上去爭取，不能等上級拿政策、出政策。要組織一個專門班子認真進行專題研究，重點從發展項目、稅收、專項資金、歷史包袱處置等方面入手，依照國家給東北老工業基地的政策，擬出一個適合三明實際的政策建議，積極主動向國家和省上匯報，促成政策盡早出臺。

2、要大力扶持民營經濟發展。目前，市區市屬產業結構性的矛盾、經濟發展體制性的障礙和沉重的歷史包袱三大困難，需要用大力發展民營經濟這把鑰匙來開啟，民營經濟是振興三明老工業基地的杠桿，民營經濟對于解決國有企業下崗職工再就業、參與國有企業轉制過程中所起的作用是巨大的。必須把民營經濟的發展納入整個振興三明老工業基地的戰略規劃中來，無論是企業改組、改造、技術革新、基礎建設，都要把改造國有企業、發展民營經濟和振興三明老工業基地聯系起來。

3、要加強與中央、省屬企業的合作。中央、省屬企業與三明市共同成長、共同發展、共同繁榮，為三明市的建設與發展作出了重要貢獻，在振興三明老工業基地中將扮演越來越重要角色，發揮不可替代的作用。中央、省屬企業和市屬企業在產業上有很強的關聯性、互補性、配套性，要抓住這一共同點，從中央、省屬企業的優勢出發，圍繞他們的主業和主導產品，主動接受他們的輻射，通過聯辦項目、發展配套產業、開發上下游產品，延伸產業鏈，建立產業群，做到壯大一個龍頭，帶動一批企業群，壯大一個產業，搞活一方經濟。要利用中央、省屬企業的產業、資產、體制、機制等方面的優勢盤活市屬企業，支持中央、省屬企業通過增加投資、技術入股等方式，參與市屬企業產權流動重組與股權結構調整。鼓勵中央、省屬企業抓住市屬劣勢企業國有資本退出之機，采取托管、兼并、收購等形式，做大相關產業，培育新的增長點。要以最優質高效的行政效能和服務水平，鼓勵和支持中央、省屬企業發展項目入園發展，積極主動促成項目落地。

4、要激發人們的創業激情。進一步激發三明人“愛拼才會贏”的創業激情，通過廣泛的宣傳發動，在全社會形成共同為振興三明老工業基地獻計出力的氛圍。要進一步啟動民間資本，鼓勵和支持各界能人走進經濟建設的主戰場，去創業和拼搏。要摒棄仇富、嫉富的舊觀念，營造扶商、富商、親商、安商的發展環境，讓投資者能賺錢和有錢賺，以事業和產業廣納各類創業賢才。

（作者為市政協委員、民革三明市委員會委員）

針對我市煤價高漲的幾點措施

李明堯

煤炭是三明冶金、化工、電力等行業的重要基礎能源材料，其銷售價格的變化趨勢，直接影響企業生產經營和贏利水平。近年來，由于各地經濟過熱等導致對煤炭的旺盛需求，再加上日益枯竭的石油儲備，使煤價節節攀升，屢創歷史新高，對我市煤炭及用煤相關企業生產產生較大的影響。為此，提出幾點建議。

1、高度重視電煤供應問題，進一步理順電、煤、油的價格，使發電成本控制在一個合理的范圍。近期國家出臺的煤電聯動方案能否得到順利實施，關系到以后能否形成長效的價格機制。

2、規范煤炭市場秩序，加大對煤炭市場管理、煤炭質量、煤炭經營的監督，堅決打擊以次充好和劣質煤炭的生產和經營者。

3、針對當前煤礦事故頻發，要進一步提高準入門坎，同時還要加強執法監督，鼓勵企業按國家要求提取一定的瓦斯治理專項費和安全隱患治理費。

4、目前煤變油的技術已經日趨成熟并且日益被推廣應用，所以不排除日后在油價繼續上漲并超過一定水平使煤炭通過煤變油的應用使其需求提高，并使二者關聯程度更緊密。

5、進一步優化能源結構、提高能源利用率。我市“煤煙型”的大氣環境污染沒有得到有效控制。隨著電力的發展，我市應根據自身特點，積極拓展渠道，逐步使用更潔凈的能源來替代對原煤的直接消費，同時，分步對污染企業清理整頓，如淘汰燃煤鍋爐和污染環境的化工產品、嚴格控制三廢排放量等措施。

6、結合工業結構調整，推進優質、清潔、高效能源使用率。工業是能源消耗量最大的產業，節能潛力主要在工業部門。在發展節能型行業的過程中，合理調整工業部門結構，加強重工業特別是電力的生產和供應業、化學原料及化學制品制造業、黑色金屬冶煉及壓延加工業和非金屬礦物制品業四大高耗能行業的節能力度尤為重要。

7、進一步完善節約能源的政策和機制，繼續堅持開發與節約并舉、節能優先的原則。一方面，我們要積極開發新能源；另一方面，要加強能源管理，充分利用能源，節約有限的能源。

8、依靠科學進步，進一步推動節能的技術改造。要采取有力措施用高新技術和先進適用技術改造傳統產業，通過科技進步和對外開放調整產品結構，形成高附加值、低能耗的行業結構，從根本上改變我市大中型企業的能源消費結構，進一步提高能源利用水平。

9、適當增加符合安全條件、驗收達標的小煤礦復產。我市為數不少的小煤窯，安全事故較多，對資源和環境也多有破壞，但如果各級管理部門嚴格執法，加強監管，多數小煤礦不僅不會成為“禍根”，而且能夠有效地增加生產，吸納就業，開發利用“散、小、邊、角”礦，并抑制煤價的不斷攀升。

（作者單位：三明市城調隊）

加強山區縣集貿市場建設

黃學舜

為充分發揮工商職能服務縣域經濟發展，##縣工商局針對當前集貿市場存在的突出問題，組織開展全縣性地集貿市場專題調研活動，進一步理清工作思路，積極探索解決辦法，力求構建和諧的市場監管機制。

1、抓緊立法，健全法制。建議盡快修改《城鄉集貿易管理辦法》或盡快出臺《市場監督管理條例》，確立工商行政管理機關在市場監管和行政執法中的法律地位；同時，以法律形式規范市場開辦者的設立條件、組織形式、管理職責、法定義務、法律責任等。通過立法，規范集貿市場各方主體行為，調整市場開辦者，進場經營者、市場監管者三方之間的關系，建立適應社會主義市場經濟發展的集貿市場。

2、建章立制，深化監管。一是大力推行經濟戶口管理制度。建立完善轄區市場開辦者及進場經營者的“經濟戶口”，并與稅務、農業、衛生、質檢、銀行等部門信息聯網，實行跟蹤監督，及時了解市場開辦者及經營者的經營情況，對其中問題突出的實施重點監管。二是建立完善經營戶信用記錄制度。為對經營者實行動態、全方位監督，實行經營戶不良行為記錄制度。通過一戶一卡形式，建立經營戶的信息記錄臺賬和計算機檔案。三是深化市場動態巡查制度。深化巡查機制，落實組織機構，充實巡查人員，明確職責任務，完善配套措施，建立起一支制度規范、執法嚴格、反應迅速、措施有力的市場巡查隊伍。四是建立商品質量監管制度。強化對上市商品質量監督，改善執法裝備和商品檢測手段，提高對商品質量抽查和執法監管水平。五是建立市場監管預警制度。加強行政指導，實行工商監管由事后向事中、事前轉移的新型模式。通過教育、告誡、限期整改等形式，告誡市場及經營者及時糾正失范行為。六是健全市場維權網絡。設立舉報投訴箱、投訴臺，公布“12315”舉報投訴電話，認真處理消費者投訴，及時、快速查處違法行為。

3、明確職責，落實責任。按照“誰開辦、誰負責”的原則，牢固樹立市場開辦者“第一責任人”的觀念，應做到：時刻保證市場設施優良，制度完備；主動協助工商部門進行監管執法；協助行業協會進行行業管理；平時負責督查市場內的安全秩序、管理秩序、衛生秩序和經營秩序，并負責落實市場內不合格商品的召回制度和場內消費糾紛的先行賠償制度。版權所有

篇8

“入世”十年我國醫藥貿易快速發展

人世十年，我國醫藥貿易快速發展表現為：

國際市場不斷擴張、重點國別持續增長十年來，我國醫藥外貿市場不斷拓展，進出口國別從196個增長到221個，幾乎覆蓋了世界上所有的國家(地區)。十年來，我國與美國、歐盟和日本等傳統市場的醫藥貿易繼續呈穩步增長態勢，為保持市場份額穩定提供了堅實基礎。其中，美國作為我國最大的國別貿易伙伴，其對華貿易份額始終保持在20％的水平線上，進出口額從21億美元持續增長到115億美元。十年來，我國與印度、巴西、俄羅斯、土耳其等新興醫藥市場以及東盟各國的醫藥貿易往來日漸頻繁，為進出口發展速度提升起到了重要的推動作用。以印度為例，2001年該國位列我國出口國別第五，出口份額為4.83％，而2010年印度已成為我第二大出口市場，出口份額也上升至8.52％。

既有優勢得以保持、產品結構不斷優化十年來，我國醫藥出口結構不斷優化，形成了以原料藥產品為基礎，以高新技術產品為導向的出口發展模式。西藥原料作為我國優勢產業，在醫藥出口中始終占據主導地位，十年中，出口額從28億美元增長至203億美元，其中糖精鈉、維生素c、青霉素工業鹽、維生素E和撲熱息痛等大宗原料藥出口已分別占世界貿易量的90％、90％、60％、44％和40％，另有約70多種特色、高端原料藥產品子啊國際市場上擁有較高份額。此外，西成藥、生化藥、醫院診斷治療設備等高技術附加值產品出口份額均有不同程度的提高，而醫用敷料、一次性耗材、中藥材及飲片等低附加值及原料性產品出口增長則相對放緩，說明我國出口產品結構不斷優化，部分產業已開始向產業鏈下游延伸。

經營格局呈現多樣化趨勢十年來，我國醫藥外貿市場主體發生深刻變化，從以國有為主導，外資、民營等為輔的經營結構逐漸轉變為以民營、外資為主導，多種所有制形式共同發展的新格局。以出口為例，國有企業所占市場份額從2001年的60％大幅下降至2010年的18％，三資企業從32％dz升至41％，民營企業則從不足8％上升至41％。整體來看，醫藥市場多元化格局已基本形成，市場開放程度明顯提高。

與時俱進全面創新商會工作

加入世貿十年來，中國醫藥保健品進出口商會(簡稱“醫保商會”)根據我國外貿環境的整體變化，科學調整自身定位，使業務工作步入了新階段。

會員隊伍建設與時俱進隨著我國對外開放程度的不斷加深，醫藥外貿主體結構也發生了深刻的變化。醫保商會為適應這種變化，主動調整了會員隊伍建設的方向，取得了明顯成效。從企業數量上看，2001年商會共有會員企業1400余家，而截至2010年底，商會會員總數已突破2400家，十年中增加了近1倍。從企業類型上看，以往商會80％以上會員是單純從事進出口的貿易型企業，而近年來新發展的會員中，工貿綜合型企業已占到70％以上，其中包含了所有國內重點大型生產和貿易型企業，加上科研開發、信息技術和咨詢服務型企業的不斷加入，商會的會員類型已呈現出全新的格局；從所有制結構上看，民營企業在會員隊伍中的比例已有大幅度提高，而目前商會還積極響應企業要求，吸引發展三資企業，特別是跨國醫藥公司在華設立的獨資企業加入商會，并根據外資企業特點研究設立專業委員會，以期增強了服務工作的針對性和有效性。會員隊伍建設工作的變化，反映了醫藥外貿主體在“入世”后的變化趨勢，也體現了醫保商會在新形勢下為鞏固和提高行業代表性與影響力所做的努力。

多管齊下應對國外貿易壁壘和摩擦加入世貿組織以來，我國醫藥外貿整體環境明顯改善，越來越多的國內企業和產品走出國門，積極探索開拓國際資源，分享市場商機。在這一過程中，雖然相關國家和地區的關稅壁壘的逐漸取消或降低，但技術性壁壘和貿易摩擦明顯抬頭，成為了醫藥企業“走出去”面臨的新障礙。

――嘗試通過國際對話應對技術性貿易壁壘。自2001年以來，醫保商會多次通過開展國際對話的方式，反映企業訴求、維護行業利益。針對歐盟傳統藥注冊法令可能對我國中藥產品出口造成嚴重阻礙的問題，醫保商會代表國內行業通過世貿框架下的貿易壁壘通報機制(TBT通報會議)向歐方正式提出行業關注和意見，引起了歐方的重點關注并給予答復，為妥善解決相關問題起到了積極作用。

――積極推動中醫藥國外立法和多哈回合談判。為推動英國中草藥立法工作，醫保商會先后與英國衛生部、藥監局和藥典委員會等部門開展了專業交流，并協助英方進行中藥材專論的審核工作。此外，醫保商會還為世貿框架下的政府間談判及磋商提供了大量的專業意見和建議。

為協助推動多哈回合談判進程，醫保商會結合行業形勢和企業訴求，提出了關于部分醫藥產品進口關稅減讓問題的意見報告，為相關部門對外談判提供了重要的參考意見。

――牽頭組織貿易摩擦案件應對。十年中，醫保商會共牽頭組織了30余起國外反傾銷和保障措施調查的應訴工作，并多次以行業代表組織身份發起損害抗辯。在包括歐盟對我國酒石酸反傾銷案在內的多起案件中，依靠醫保商會的積極努力，部分涉案企業爭取到了零稅率的裁決結果，或與調查機關達成了合理的數量／價格承諾和解方案。

整體看來，醫藥貿易摩擦案件在“入世”后呈現以下幾個特點：一是發案數量未出現明顯增加；二是涉案產品出口額屢創新高，其中印度對我青霉素工業鹽及6－APA發起的反傾銷調查涉案金額超過2億美元，是迄今為止我國醫藥行業遭遇反傾銷涉案金額最高的案件；三是發起調查國別呈多樣性，新興醫藥市場如巴西、俄羅斯、阿根廷等紛紛對我國醫藥產品發起反傾銷或保障措施調查，而傳統市場如歐盟、印度等作為對華貿易救濟案件主要發起國的情況亦未發生變化，貿易摩擦涉案國別整體成多樣化趨勢；四是涉案產品從原料藥向醫療

器械領域延伸，包括病員監護儀在內的高新技術醫藥產品成為調查案件的新目標，說明我國高附加值醫藥產品在國際市場上的占有率不斷提高。

順應形勢，以專業型、多元化服務推動醫藥產業走出去“人世”之后，我國醫藥產業發展獲得了空前的機遇與空間，為了充分利用好兩個市場和兩種資源，醫保商會抓住機遇、積極探索，開展了一系列新型專業服務工作，積極引導企業加速開拓國際市場。

――承辦商務部“國家醫藥進出口技術服務中心”，重點開展產品注冊認證和國際認證的咨詢工作。該中心每年與歐洲藥品質量管理局、美國藥監局、美國藥典委員會等多家機構合作，邀請相關專家來華培訓答疑，指導國內藥企獲取市場準人證書或通過質量管理認證。截至2010年，中心已累計培訓專業人員近千名，為企業節約了大量的時間和金錢。

――有效發揮中英聯委會機制下中方牽頭作用。自2007年開始，醫保商會被指定為中英經貿聯委會項下醫藥工作組的中方牽頭單位，全面負責中英醫藥領域的政策通報、技術轉移、項目對接及信息共享工作，由于吸引了大量優秀中英醫藥企業參與其中，該工作組已成為聯委會項下最為活躍且實際成果最多的機構之一。

――依靠專業優勢，積極為政府部門建言獻策。隨著國內經濟的快速發展，醫藥行業相關政策逐漸呈現出專業化、多樣化、復雜化的趨勢，而促進相關政策的調整和完善也已成為商會的一項重要工作。通過提供專業性意見和建議，商會成功參與了部分醫藥政策頂層設計工作，包括：分析國際金融危機對醫藥行業的影響，研究出臺應對策略并提出前瞻性判斷；圍繞高附加值產品出口、醫藥出口企業資質管理、重點產品關稅調整等重點問題向商務部、發改委、工信部、海關總署、藥監局等相關部委以及人大代表、政協委員提供專業意見，多角度開展建言工作；承接部委專項課題研究，為鼓勵擴大醫藥產品進出口貿易提供智力支持和策略選擇。商會還通過參與政府間經貿聯／混委會的機會，與國外政府機構和行業協會直接對話，就市場準入、藥政管理、投資合作、技術轉移等問題展開磋商，為雙邊行業交流拓寬渠道?！∫灰婚_展行業協調，維護公平有序的市場競爭環境?！叭胧馈焙?，隨著市場開放程度的不斷提高，醫藥產品出口競爭進一步加劇，導致低價惡性競爭情況時有發生。為此，醫保商會積極開展行業協調工作，針對維生素c、青霉素工業鹽等大宗敏感原料藥產品多次召開會議，幫助企業分析市場情況、預判出口走勢，引導企業開展公平有序的競爭，取得了企業的信任與支持，有效維護了出口秩序的健康和穩定。

＿開展貿促服務，打造行業優質品牌。為了幫助國內企業與國際市場開展商務交流與對接，醫保商會還與世界知名展覽公司歐洲博聞合作舉辦了世界制藥原料中國展及世界制藥機械、包裝設備與材料中國展(“中國展”)，為國內外醫藥從業者搭建起一個專業的服務平臺。該展自200i年首次舉辦即獲得成功，迄今已舉辦了十屆，是醫保商會在“入世”十年來業務發展上的一項重要成果。目前，該展已成為亞洲第一大醫藥專業類展會，展出面積超過8萬平方米，每年吸引2000余家展商和來自世界各地的近3萬名參觀商到會，綜合規模較十年前擴張了10倍以上，真正實現了跨越式發展。

對推進我國醫藥外貿工作的幾點建議

應進一步加大對醫藥外貿工作的多方支持根據國際權威機構預測，以中國為代表的新興醫藥市場國家對全球醫藥市場增長的貢獻將超過50％。其中，中國將于2011年成為全球第三大醫藥市場，年均增速超過25％，市場規模達500億美元以上。由此可見，我國的醫藥市場容量和貢獻度均已居于世界前列，中國已經成為全球醫藥產業增長的重要引擎。在這種情況下'建議按照“十二五”規劃、新興產業促進政策中關于提升醫藥產業國際競爭力的政策要求，出臺一系列涉及稅收、價格和貿易便利化等措施，大力扶植醫藥外貿發展，使醫藥產品進出口進一步成為促進我國外貿事業持續穩定增長的重要支撐，實現中國從制藥大國向制藥強國的根本性轉變。

篇9

一、社會事業轉型發展的內涵

社會事業轉型發展是指將社會事業發展和社會領域體制改革密切結合，促進社會服務政府單一供給模式向政府、市場、社會三元共擔模式轉變，社會服務計劃供給模式向規劃和公眾需求導向結合模式轉變，政府單一社會管理模式向多元治理模式轉變，將增加投入與轉變機制相結合，促進社會事業規模擴張與內涵式發展并行，最終實現社會事業又好又快發展。

當前，社會事業轉型發展的基本特征主要表現在四個方面：

（一）經濟社會轉型是社會事業轉型發展的外在驅動力

我國社會主義經濟體制的建立和完善，使資源配置方式發生重大轉變，經濟領域的轉型通過社會結構變遷、社會利益調整和社會觀念轉變等帶動社會領域的轉型，并對社會事業發展產生多方面影響，社會政策不斷突破原有的體制框架。社會事業轉型發展是對經濟社會轉型的直接回應。

（二）原有社會政策效能的遞減是社會事業轉型發展的內在要求

在傳統的政府管理社會事業的發展模式下，行政化是絕大部分社會事業的組織形式。然而，在新體制下以行政化組織社會事業，必將導致政事不分。隨著我國經濟發展水平的提高、社會結構的變動以及公民需求對決策影響的增強，不斷挑戰原有的社會管理模式，迫切需要政府提供廣泛的參與渠道，提高社會事業的服務質量、服務水平和服務結構。

（三）社會事業轉型發展與“十二五”確立的通過深化改革加快經濟發展方式轉變的攻堅目標相輔相成

在我國體制改革的攻堅階段，社會事業不僅要發揮其化解社會矛盾和風險的功能，更要強化體制機制創新，有效地擴大供給、促進公平、改善質量、提高效率，滿足人民群眾日益增長的多樣性社會服務需要。

（四）社會事業轉型發展與政府職能轉變密切相關

我國傳統的社會事業更多是由行政部門單獨承擔的，社會事業的轉型發展與政府行政職能轉變密切相關。在促進社會事業轉型發展上，政府行政職能轉變主要體現在：在職責范圍上，由以往的統包大攬轉變到充分發揮市場和社會的作用上，政府只做市場和社會都做不了或做不好的事，尤其要保障基本公共服務供給的可及性和公平性；在職能行使方式上，由過去的以行政手段為主轉變為法律、經濟和行政手段的有機結合；在行政職能行使的性質上，要從過去的“服從為主”轉變為“服務為主”。

二、社會事業轉型發展的動力與條件

（一）轉變經濟發展方式必將傳導并促進社會事業轉型發展

未來30年，我國將進入經濟發展方式的“第二次轉型”時期，需要實施擴大內需戰略、產業轉型升級戰略、創新驅動戰略和綠色發展戰略。社會事業在提升軟實力方面的作用及其“綠色產業”的特征，必將為經濟發展轉向依靠勞動者素質提高和自主創新、管理創新提供強有力的人力資源保障，起到有效調整產業結構和需求結構的作用。社會事業轉型將不僅僅是適應并融入經濟轉型，更是主動地通過合理利用市場機制和社會力量來推動經濟轉型。

（二）社會需求加快升級是社會事業轉型發展的持續動力

當前，我國已經進入人均GDP超過4000美元的發展階段，國民整體需求正經歷從生存需求向發展需求轉變，從物質需求向精神文化需求轉變，從實物需求向服務需求轉變，從外部驅動向以個體發展的內在需求為動力轉變，必將促使社會服務業轉變供給和服務模式，擴大民生消費，提高民生服務質量。

（三）民生服務業的加快發展為社會事業轉型發展創造了良好環境

社會事業領域的民生服務潛藏著巨大的發展空間，教育、文化等民生服務領域的加快發展將推進事業單位改革，把人們的服務消費轉化為帶動社會事業發展的強勁動力。全國老齡辦報告提出，2010年我國城市居家養老家政服務和護理服務的市場規模約為1300億元，2010―2020年每年增加約370億元，到2020年將超過5000億元。醫藥衛生體制改革推動健康產業發展。未來3―5年內，健康保險市場規模有望達到1000億元，健身娛樂產業可達800億元。

（四）我國快速城市化促使社會事業設施布局發生重要轉變

“十二五”我國將進入城鄉人口構成轉型時期，從形式上將由農村社會步入城市社會，大量農村人口納入城鎮社會管理和服務體系，對城鄉社會事業布局產生重要影響。一是人口向城鎮集中居住增加對城市社會資源的需求，需要社會事業投資合理預測變動趨勢，相應調整資源配置格局。二是城鎮化的適度規模效應將使社會事業投資效率有所提高。

（五）公共服務體制不斷創新和現代管理方式逐步成熟推進社會事業治理模式創新

社會事業轉型發展是體制改革的內在要求，體制改革又為社會事業轉型發展創造了良好的環境。一方面，體制改革進一步明確界定了政府在基本公共服務中的責任，保障了社會事業基礎部分的穩定發展；另一方面，體制改革為社會各領域的發展注入了活力，促進多元治理模式的創新，滿足人們多樣化、多層次需求，進一步推動社會事業轉型發展。

（六）技術創新為社會事業發展轉型提供了更好手段

現代科學技術新成果的運用提供了更強大的優化資源配置和提高服務效率的技術手段，不斷滲透和應用到經濟社會各個領域，展現出前所未有的活力和創造力。例如：遠程教育、遠程醫療、社?？āB老服務卡等快速發展，成為解決我國教育和醫療資源配置不均衡的有效途徑。

（七）社會事業投入持續快速增加為社會事業轉型發展奠定了堅實物質基礎

2010年，全國公共財政支出89874.16億元，其中，用于教育、醫療衛生、社會保障和就業、保障性住房、文化體育、農林水利、交通運輸、城鄉社區事務、地震災后恢復等民生方面的支出合計59601.82億元，占全國公共財政支出的2/3，農林交通等除外的社會事業領域也占全國財政支出的32.6%①。根據現有發展趨勢和部分領域的規劃要求預測，到2015年，中央和地方財政用于社會事業的支出比重將達到40%以上。近年來，社會資本投入教育、衛生、社會福利、文化體育等產業的比重不斷增加。

三、當前社會事業轉型發展面臨的問題

（一）供給與需求不相適應

現階段，我國同時面臨著保證基本和優質服務的問題。一方面，基本公共服務供給總量不足且發展不平衡，保障水平仍較低，無法滿足城鄉居民日益增長的需要；另一方面，優質服務需求明顯得不到滿足，公共服務部分領域的社會化、市場化、現代化程度不高，服務質量和服務方式有待進一步改進。例如：農民的文化活動不豐富，導致一些不健康的文化在農村蔓延。1995―2008年，在全國博物館、公共圖書館不斷增加的同時，縣市級文化館、鄉鎮（街道）文化站的數量反而在逐漸減少。

（二）資源配置與經濟社會變化不相適應

受傳統的城鄉財政投入機制、各級行政配置方式等因素的影響，社會事業資源配置與經濟社會變化不相適應。農村出現大量閑置教室，基層三級醫療衛生服務資源配置有待調整，公共文化資源配置缺失與過剩并存。農村學前班、幼兒園布點稀少，廣大分散居住的農村幼兒基本處于無學可上的境況。2009年，全國學前3年毛入園率只有50.9%，學前1年毛入園率也只有74%，而農村幼兒園的入園率還不到30%。

（三）投入方式重速度重規模輕產出

近年來，國家不斷增加對社會事業的投入，而我國目前對社會事業投入的監測、績效評估和問責機制還不夠完善，社會發展綜合評價制度還未全面實施，重投入、輕產出，財政資金使用效率不高。以教育為例，《中國高等學?？冃гu價報告》對教育部直屬的69所高校進行的績效評估顯示：近半數高校在2006―2008年呈現出“高投入低產出”的特點。

（四）管理方式單一與服務效率不高

社會事業發展的不同領域仍不同程度地存在著傳統單一管理方式，正處于由計劃性向選擇性轉變、由行政管理向現代治理模式轉變的過程中?，F代學校管理制度仍未建立，高校去行政化進程有待繼續推進。大城市養老服務“一床難求”和高空置率并存，公共文化資源供給與需求脫節現象嚴重。

（五）社會事業領域民間參與和投入程度還不夠

由于教育、文化、公共事業、體育和醫療等行業大都由國有資本壟斷，缺乏競爭導致供給效率低下，質量不高，長期抑制社會服務業的發展。我國社會資金規模巨大，據央行統計數據顯示，近期社會資金交易規模明顯提高，部分民生服務業社會資本進入步伐加快。著名風險投資機構摯信資本入股國內民營養老機構“親和源”，首輪投資即達1億元人民幣，標志著資本市場與養老服務產業開始對接。不斷尋找投資機會的社會資本長期被限制在社會事業投資之外，而民生服務需求增長又十分迅猛，發揮社會民間資本的力量勢在必行。

四、推動社會事業轉型發展的思路目標

（一）基本思路

社會事業轉型發展要以科學發展觀為統領，堅持普惠公平目標，將社會事業發展和社會體制改革密切結合，促進社會事業轉型與經濟轉型協調發展，推動社會事業發展從注重規模擴張向適度規模和提高質量并舉轉變，從政府投入為主向政府投入與社會投入結合轉變，從忽視投入產出成本向增加投入與提高投入產出效率轉變，從供給決定向社會需求導向轉變，從統包統攬治理結構向現代多元社會治理結構轉變，從公益事業為主向公益事業與社會服務產業并舉轉變。促進社會事業數量擴張與內涵式發展并行，實現社會事業的突破發展，提高城鄉居民的發展能力。

（二）“十二五”時期社會事業轉型發展的階段目標

1、社會事業的戰略地位在實踐中得到提升和轉型

社會事業在中國特色社會主義現代化建設中的戰略地位不斷提高，教育、醫療、文化等各項社會事業對轉變發展方式、提升國家軟實力和改善民生的極端重要作用為全社會普遍認可，長期以來重物輕人的指導思想向以人為本、科學發展轉變。

2、社會事業提供基本公共服務的職能更加強化，社會事業體現的社會主義本質特征和理應發揮的作用得以回歸和轉型

國家基本公共服務制度得以確立，并作為公共產品向全民普遍提供。同時，基本公共服務城鄉居民負擔過重的局面得到根本改觀，政府為城鄉居民提供均等化基本公共服務的職責得到很好體現。

3、社會事業對經濟結構調整以及政府宏觀調控的作用逐步顯現

社會事業投資對拉動經濟增長發揮積極作用；社會事業發展釋放的居民消費需求轉化為全社會的現實消費；文化、旅游、養老等社會服務產業對經濟增長的貢獻逐步顯現，一批民生服務領域的新興產業和業態涌現，改變了人們對社會事業和經濟發展關系的傳統認識。

4、適應社會需求和市場經濟體制要求的社會事業發展方式逐步轉變

社會事業各領域體制改革取得突破性進展，初步實現政事分開、管辦分開，學校、醫院等社會事業服務機構內部治理機制基本建立，服務質量明顯提高。公辦與民辦資源共同發展，形成多元參與的社會服務供給體系，滿足人們多樣化、多層次的社會需求。

5、社會事業領域的國際交往和國際合作更加廣泛，并將豐富和發展我國新時期的對外開放戰略

社會事業對外開放程度不斷提高，在一些方面主動融入全球化的需求和慣例，社會服務諸多領域開始構建新型社會服務模式。社會事業領域的開放推動新一輪30年對外開放戰略從以經濟領域為重心向經濟和社會領域全面開放轉型，必將中國對外開放戰略提升到新的高度。

（三）轉型發展的主要方向及路徑

1、社會事業計劃供給模式向公眾需求導向和規劃導向結合模式轉變

改變傳統社會事業發展模式中政府以計劃形式統籌地方經濟與社會事業發展，以指標的形式分部門、分層級設定各項事業發展指標的模式，協調政府計劃導向與社會事業發展本身所要求的公眾需求導向的本質矛盾，使社會事業的發展不是完全取決于政府計劃，而是要在國家統一規劃下，充分體現公眾需求，實現社會服務供給模式向供給和需求雙向互動的模式轉變。公眾需求既是政府干預社會事業發展的理由與限度，也是社會事業轉型發展的方向。

2、社會事業的基本公共服務首位職能得以回歸和明確，與適應社會多元需求的社會服務產業蓬勃發展相得益彰

社會事業提供基本公共服務的導向更加清晰明確，國家基本公共服務制度作為公共產品覆蓋全體國民，基本公共服務體系更加健全，根本扭轉公眾對基本公共服務過度市場化的指責。同時，社會服務消費的層次和邊界更加清晰、細化，基本公共服務以外的教育培訓、養老服務、健康服務、文化產業等中高端社會服務產業成為提高消費品質、拉動消費需求升級的重要支撐。

3、社會事業政府供給模式向政府、市場、社會三元共擔模式轉變

積極運用政府購買、特許經營、投資補助、貸款貼息等多種方式，形成多元化的政府公共服務供給模式。鼓勵和吸引社會投資主體舉辦公共服務，推動公共服務投資主體多元化。拓寬社會事業發展融資渠道，暢通社會資金進入公共服務領域的通道。推動公共服務建設和運營市場化，探索由社會專業化組織負責公共服務的建設、管理和運營。

4、社會事業總體規模擴展與內涵式發展相結合，并在關鍵領域突破發展

在推動社會事業的發展過程中，要注重將社會事業內部的質量、結構等優化與外部的量變相結合，注重提高社會事業的服務質量、服務水平、服務結構、運營機制和模式等。堅持加大投入與健全體制機制相結合，提高社會事業資金使用效率。改變政府財政投入和政府直接提供方式，深化社會事業管理體制和運行機制改革。發揮規劃的引領作用，優化社會事業資源配置，促進城鄉一體發展和共建共享，減少重復建設，最大限度地發揮有限資源的作用。

5、推進傳統的事業單位向現代事業制度轉變

我們已經在經濟領域建立了現代企業制度，將來更應在社會領域建立現代事業制度，其基本目標模式是事業單位監管機構加上事業法人治理結構。政府不再舉辦和直接管理事業法人，實現政事分開。傳統的事業單位從政府行政隸屬關系向行政合同契約關系轉變。這種制度變化不是簡單地把公共服務推給市場，政府和事業單位承擔基本公共服務的職責不能市場化，而是提供手段和提供方式的市場化。

注：

篇10

一、加強體育公共服務具有重要的現實意義

(一)居民的體育公共服務需求迅速上升,對各級政府完善公共服務職能提出了緊迫要求

群眾體育與義務教育、公共衛生、公共文化一樣,是廣大群眾最基本、最普遍的發展需求,屬于政府公共服務的范疇。但受發展階段的限制,以往各級政府在公共服務提供方面普遍向教育、衛生等領域傾斜,對體育公共服務投入不足、關注有限,群眾體育發展緩慢,明顯落后于其他社會事業的發展步伐。但隨著經濟社會發展和居民生活水平的提高,廣大群眾對體育服務的需求已經從簡單的興趣愛好層面上升到人的全面發展基本要求,需求的緊迫性和普遍性迅速上升,對服務質量的要求也逐步提高。近期對部分城市社區居民的抽樣調查顯示,有67.0%的被訪社區居民經常使用各類社區公共體育健身設施,明顯高于社區文化活動室、圖書館和市民學校等其它設施的使用效率,也反映出群眾對公共體育服務的巨大現實需求。但同時,當前群眾體育公共服務需求與供給之間的矛盾也日益突出,最近上海市一項調查顯示,即使近年來上海市不斷加大投入,但群眾對體育公共服務供給的滿意度仍然不高,40%以上的被訪者都將公共體育場地設施不足作為影響開展體育鍛煉的首要因素。

(二)發展體育公共服務,將有力拉動體育產業發展,對當前擴大消費有直接推動作用

體育公共服務是體育產業發展的前提和基礎。與在教育、衛生等領域公共服務直接拉動職業培訓、健康保健等相關消費的情況類似,居民在享有體育公共服務的同時,也將在體育產品、競賽表演、健身休閑、電視轉播等方面主動增加產品和服務消費,以作為公共服務的補充和升級。從國際經驗看,凡是重視體育公共服務的國家,其國內體育產業發展也較為迅速。以美國為例,由于州、市兩級政府重視、場地設施眾多加之形成了良好的體育健身社會氛圍,美國2006年國內積極參加體育鍛煉(每周5次以上、每次30分鐘以上中等強度體育鍛煉)的人口比例高達49%;與之對應的是,美國體育產業發展十分迅速,從1995年到2002年其體育產業的產值由1520億美元迅速增長到2130億美元,占當年美國GDP的2.4%,已經成為美國第六大支柱產業。而2007年體育總局城鄉居民參加體育鍛煉現狀調查顯示,受體育公共服務供給不足等因素影響,我國有3.4億人參加過體育鍛煉,經常參加體育鍛煉的人數比例僅為28.2%,與發達國家有較大差距。在參加鍛煉的人群中,72.7%的人有過體育消費,人均消費為593元。照此測算,我國目前體育居民個人消費市場規模約為1466億元,只占當年GDP(24.95萬億)的0.59%,發展空間巨大。從這個意義上講,加強各級政府的體育公共服務供給,同時也是拉動國內消費的重要政策選擇。

二、我國體育公共服務存在的主要問題

(一)體育場地設施不足與利用率不高的問題并存,直接制約體育公共服務的開展

根據最近的第五次全國體育場地普查,我國現有體育場地85萬多個,人均體育場地面積僅1.03平方米。與美、日等發達國家人均20平方米左右的水平有較大差距。同時,現有體育設施開放利用率低、資源閑置的問題也十分普遍。一方面,由于缺乏經費保障和鼓勵政策,供大型體育比賽使用的公共體育場館日常大多處于空置狀態,平時并不對公眾開放,整體利用率低。另一方面,由于我國80%左右的體育場地分布在學校、機關、部隊和企事業單位內,而由于多種原因使這部分體育場地的向社會開放的比例不足30%,進一步加重了公共體育場地設施的短缺,同時也抑止了國內體育消費的啟動。

(二)部分地方政府存在重視大型設施、大型體育活動而對群眾性體育場地和經常性公共體育服務關注不夠

目前國內動輒投資數十億元的高規格、高檔次的大型體育場館數量較多,全民健身中心以及各類中小型單項、多項群眾體育設施數量不足,群眾健身場館與大型競賽場館比例僅約為15:1,遠低于日本等發達國家100:1的水平。部分地方對承辦國內外大型體育活動熱情很高、不惜投入,但對諸如補貼群眾性體育場地運行、開展國民體質監測和社會體育輔導員培養等工作投入有限。由于缺少群眾體育開展的基礎,大型體育設施利用效率不高、難以拉動體育消費,而大型體育活動對體育產業的帶動也十分有限。

(三)體育公共服務政策和法規制定滯后,缺乏必要的指導和扶持

一方面,目前在加強對群眾體育的組織和指導、扶持基層體育團體發展、鼓勵各類體育設施向群眾開放等體育公共服務的重要領域,各級政府普遍缺少必要的政策扶持和引導,開展相關工作的手段十分有限。另一方面,相對于學校、醫院等其他公共服務設施,群眾性體育場地在布局、建設方面缺乏必要的標準和規定,對體育場地如何布局、人均體育設施占地面積如何確定等問題認識模糊,因此在當前城鄉規劃和建設中往往被忽視,建設用地等必要的建設條件難以得到落實。

(四)體育公共服務公益性強,現階段社會力量參與意愿低

乒乓球、羽毛球、籃球、游泳等項目地域適應性廣、群眾參與程度高、消費意愿強,是體育公共服務需求最多的方面。但是,這些項目的專項設施也普遍存在占地面積大、建設投入較高、經營難以獲取高收益等特點,社會力量幾乎沒有直接建設運營的投資意愿。相對而言,社會力量更愿意投入經營以器械健身、體育舞蹈、網球、瑜伽乃至攀巖、卡丁車、高爾夫球等為主要內容的、面向中高端收入人群的體育服務,而廣大中低收入群體、特別是青少年很難通過市場化方式享受到所需的體育公共服務。

三、發展體育公共服務的幾點建議

(一)加快構建體育公共服務體系

加快構建體育公共服務體系是當前改善體育公共服務的首要任務。構建體育公共服務體系,應堅持政府主導、市場推動、社會參與、服務基層的原則,逐步建立起與我國國情相適應、與城鄉經濟社會發展水平相協調,服務于大眾的多層次、多樣化的群眾健身設施網絡。當前應以全民健身中心、中小型單項體育健身場館、城鄉社區體育場地等為重點,打造體育基本公共服務平臺,并輔以學校、機關、企事業單位內的體育場館和健身設施,構建群眾體育公共服務網絡;同時,不斷壯大社會體育指導員隊伍,引導和扶持各類基層群眾體育活動團體和體育俱樂部發展,形成保障體育公共服務開展的良性運行機制。

(二)加大各級政府對體育公共服務設施的投入

體育公共服務設施總量不足和結構不合理是制約群眾體育開展的重要原因。各級政府應逐漸轉變觀念,要像重視學校、醫院一樣,重視群眾體育事業發展,將群眾體育設施建設納入建設規劃,落實建設用地,安排專項投資?，F階段,可結合城鄉之間、不同地區之間的群眾體育發展特點,重點支持群眾喜聞樂見和運行費用較低的體育健身場館和社區體育場地建設,如輕鋼結構的中小型全民健身中心、羽毛球、乒乓球等單項體育場館、室內外籃球場地和市民游泳池等。在運行方面,可以按照“公建民營”、合理定價、低償服務的思路,采取委托經營、購買服務、補貼運行費用等方式,主要引導社會力量參與體育公共服務設施運營,使群眾性體育設施在建成后能夠通過非營利運營支付自身運行成本,實現可持續發展,降低各級政府的財政負擔,更好地發揮提高基層體育設施可及性、刺激啟動居民個人體育消費的作用。

(三)積極完善體育公共服務的發展政策

體育公共服務的責任主體是各級政府,但在服務提供上應廣泛依托企業和各類社會團體的力量,避免各級政府大包大攬。要根據體育公共服務建設和運行主體多元、服務內容多樣、設施類型和規模差異較大的特點,從財稅、信貸、土地和價格等方面進一步完善促進體育公共服務發展的政策體系。拓寬體育公共服務設施的建設和運行資金來源渠道,政府可以通過設立體育發展專項引導資金等方式促進社會力量參與提供體育公共服務。鼓勵社會捐贈支持群眾性體育活動,對企業發生的此類體育活動廣告支出以及對企業、個人和其他社會力量向公益性體育事業的捐贈,可按有關規定在其相應的應納稅所得額中予以扣除。對體育公共服務設施在用水、用氣、用電、用熱等方面給予政策優惠。

(四)加強制度和規范化建設