商業模式步驟范文

導語：如何才能寫好一篇商業模式步驟，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

班級：

姓名：

學號：

溫馨提示：家長幫助學生讀題，讓學生明白題意。

一、聽家長讀，在聽到的字上打√。

花

蟲

耳

目

鳥

風

站

坐

對

雨

火

禾

二、看圖認一認，連一連。

竹

月

口

田

火

三、根據課文內容，選擇正確的序號填空。

①山

②云

③風

④花

⑤鳥

⑥蟲

⑦水

（

）對雨，雪對（

）。

（

）對樹，（

）對（

）。

（

）清對（

）秀，柳綠對桃紅。

四、小小魔術師。

1．給“一”加一筆是（

）、（

）。

2．給“木”加一筆是（

），組詞為（

）。

3．給“十”加一筆是（

），給“二”加兩筆是（

）。

五、我會按要求填空。

田：筆順

，共（

）畫，第三筆是（

）。

耳：筆順

，共（

）畫，第二筆是（

）。

火：筆順

，共（

）畫，第二筆是（

）。

蟲：筆順

，共（

）畫，第三筆是（

）。

六、我會數一數，按要求把下面的字填進合適的田字格里。

手

云

上

禾

目

蟲

山

耳

三畫

四畫

五畫

六畫

七、讀一讀，再背一背古詩，家長簽名。

詠

鵝

［唐］駱賓王

鵝，鵝，鵝，

曲項向天歌。

白毛浮綠水，

紅掌撥清波。

家長簽名：

八、請家長對學生作業完成情況進行真實的評定（用“√”選擇），便于老師了解學生在家里完成作業的狀況，感謝您的配合：

學生作業完成的寫字姿勢：（①端正

②一般

③差）

學生作業完成的態度：（①積極

②拖拉

③不愿做）

學生作業完成的質量：（①非常好?、诹己谩、垡话恪、懿睿?/p>

完成作業時間：星期

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[關鍵詞]商業模式;電子商務模式;行業電子商務

一引言

常被提到的電子商務商業模式有B2B模式B2C模式電子市場模式“鼠標加水泥”模式社區模式等等,但是,這些說法都不是嚴格意義上的商業模式,而是一種模糊的不全面的說法它們只是企業獲得收入的方式或是采取的組織架構形式,是商業模式的一部分

由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式定價方式和對交易過程的體驗,人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值新渠道組合和新收入模式等方面所以,容易導致誤將這些商業模式的“零部件”當作商業模式由此產生的混亂使商業模式研究失去了對企業經營的指導意義研究商務模式的詳細內涵對行業構建自己的電子商務系統具有重大的意義

二認識商業模式

歐洲學者PaulTimmers認為,商務模式是一種關于企業產品流(服務流)資金流信息流及其價值創造過程的運作機制商務模式具體體現了公司現在如何獲利,以及在未來長時間內的計劃它可以歸結概括為一個系統,這個系統包括價值規模收入來源定價關聯活動整合運作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環節和系統的“動力機制”電子商務模式也是一個系統,它也包括了上面所說到的各個部分,而且在電子商務模式中更為突出的一點是它利用互聯網的特性來獲利

作為一種商務模式,至少應該包含以下3個方面的內容:

1.商業模式的組成部分

比方說收入模式(廣告收入注冊費服務費),向客戶提供的價值(在價格上競爭在質量上競爭),組織架構(自成體系的業務單元整合的網絡能力),交易流程(拍賣反向拍賣)等,都是商業模式的重要組成部分,但不是全部

2.企業的運營機制

運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的本質的內在聯系企業以盈利為目的,它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭,那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者,在保證盈利的前提下向市場提品和服務在這種情況下,商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去,所以,此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣我們把這樣的運營機制叫做運營性商業模式

3.對運營機制的擴展和利用

在運營性商業模式的基礎上更進一步,表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的,我們稱其為策略性商業模式運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識;策略性商業模式對其加以擴展和利用

三行業商業模式構建實例

環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示,它主要向客戶提供3方面的價值:

1.針對高端顧客

公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客,其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商,并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢由于公司在研究開發方面的力度,這一品牌在技術上優于業界的其他品牌,環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格

2.OEM銷售

公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商,用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多,但卻能夠大大提升環球輪胎的品牌形象

3.針對低端客戶

環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌這一板塊的利潤率同樣不高,但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模

這一運營性商業模式的結果是,通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢,環球輪胎獲取可觀的利潤

從環球輪胎的例子可以看出,運營性的商業模式不但要有內在聯系,而且這些內在聯系還是互動的,一環扣一環,環環呼應去掉任何一個環節或者對其做出改變,都會使整個結構發生大的變化

運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識,策略性商業模式對其加以擴展和利用環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式,它將公司所達到的生產規?！袠I領先的生產規模加以發揮和利用,通過增加生產規模和降低成本來做文章

一段時間內,面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營,使消費者著眼于誘人的價格,品牌的重要性日益減弱為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平,公司進行地域擴張以擴大生產量,并且對已有的生產設施進行整合,使每個廠都能經常達到85%~90%的運轉率這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮,最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一

四確立商業模式構建電子網站

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式,運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識一家企業審視和梳理自己的商業模式,不妨從組成商業模式的要素著手

1.運營性的商業模式

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式:

第一,確認公司所有的收入來源,在大多數情況下,這等同于分析公司的顧客

第二,確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力,列出支撐這些能力的關鍵因素,亦即公司向客戶提供的價值

第三,確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值,列出保證做到這一點的關鍵因素,這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式

第四,列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢能力關系和知識

用這些要素來構建如圖1所示的一個能體現循環的內在聯系的“循環”,便可得到公司的運營性的商業模式至此可見,運營性商業模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶),向客戶提供的價值,以及提供價值的方式

2.策略性的商業模式

想要揭示策略性的商業模式,可以遵循以下步驟:

第一,確定一個最重要的優勢,包括能力關系知識和有形資產等

第二,列出將要開發的其他輔助的優勢

第三,確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源向客戶提供的價值和成本結構

第四,確認能夠在盈利的情況下創造這一切的關鍵因素

同樣,可以用這些要素來構建一個如圖2所示的體現出內在聯系的策略性商業模式

在企業經營過程中,還應該考慮以下的因素,以發揮商業模式的作用:

第一,既然商業模式是一個有內在聯系的結構,那么,任何放不進這個結構里去的元素,或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去,或者干脆放棄這些業務

第二,如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識,他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同,就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻

第三,包羅萬象一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實,商業世界瞬息萬變,要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏,抓住機會,策略性的商業模式才能起到指導作用

五電子網站的構建

認識到電子商務商業模式是一個有機的整體,在構建行業電子網站時就要統籌企業整條價值鏈的各因素,而不能只強調某一個方面至少應該解決好以下幾個方面的問題:

1.買家和賣家的共同參與

高效率的搜尋產品和有競爭力的價格使買家獲利,不斷地獲得求購和采購訂單使賣家獲利電子貿易網的價值將隨著買家和賣家的增加而成指數增長因此,此類網絡公司的能力首先表現在能否把大量的買家和賣家吸引上網

2.增加客貨流通量

僅有大量的買家和賣家是不夠的,這些買家和賣家的認真參與,并在網上進行實際的貿易活動,對商務網站的生存也非常重要只有這樣,網上才會有大量的求購產品服務,才能進行拍賣和反拍賣這樣,電子商務就有了切切實實的成交次數及數量基礎,而不僅僅是一個有價無市的虛擬商店

3.提出總體解決方案

尋找商機和網上交易僅僅是電子貿易服務的開始或一部分,還必須在此基礎上開發供應鏈整合技術(或商務合作)和ERP整合技術,只有這樣才能將買賣雙方牢牢控制在電子交易網中,獲得更大的利潤因此,在基本具備前兩個要素之后,要不失時機地開發有關企業的ERP和供應鏈系統,在供應鏈上下游的企業上網后,迅速組織ERP和供應鏈集成隊伍,發展總體解決方案

六總結

作為一種模式,它也不是一成不變的,運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候一段時間以后,它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業模式,就會主動去發現它的弱勢所在,并適時調整,應對變化與之對應的電子商務網站也必須做出相應的調整,使之符合新形勢下商業模式的整體要求,才能實現企業的整體目標

主要參考文獻

[1]嚴建援.電子商務運作模式及其戰略的比較[J].南開管理評論,2003,(2):71-76.

[2]梁春曉.電子商務=電子商務嗎?[J].中國計算機用戶,2003,(1):13.

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（1.江西財經大學工商管理學院，江西 南昌 330013；2.江西財經大學產業經濟研究院，江西 南昌 330013；3.江西師范大學 商學院，江西 南昌 330022）

摘　要：隨著科技的發展，計算機與計算機網絡的普及。伴隨著對云計算的深入研究發現，傳統的商業模式已經束縛了中小企業的發展。為了能夠讓云計算企業商業模式更好地為企業服務，對云計算企業商業模式創新路徑的選擇研究成為我們亟待思考的問題。

關鍵詞 ：云計算；商業模式創新；路徑選擇

中圖分類號：F713.36文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0083-02

對于企業而言，商業模式不僅僅代表的是一種經營思想、價值觀念或者某種營銷創新思路，而是一種經營創新思想的具體實現形式，是一套經營機制，是企業如何組織內部各部門之間有機聯系而最后落實到如何運作的價值創造模式。企業商業模式創新本質上是企業高層次的創新行為。它與傳統意義上的產品創新、技術創新、制度創新和觀念創新有很多的不同，商業模式創新本質上是一種再設計的過程，是企業以顧客需求為中心，從內到外的一種高層次的資源、制度、模式等的整合創新，涉及企業的各個方面。

一、商業模式創新路徑理論回顧與展望

企業商業模式創新是企業的不二選擇，不同的研究者從不同的研究視角，還對企業商業模式創新展開研究，主要從商業模式創新的動力、途徑、實施、阻力等方面。

1.動力。商業模式創新是企業基于一定的動力驅動而開展的一項創新活動。眾多學者認為商業模式創新動力是企業選擇商業模式創新時機和途徑的前提，本文認為主要分為外部動力和內部動力，其中外部動力包括新技術推動、企業競爭驅動、客戶需求拉動等，內在動力主要包括企業高管和組織系統的雙重支持。Timmers （1998）認為以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Faber （2003）研究發現，在更廣泛的IT 和ICT 領域，產業模塊化和產業融合等技術變化發到國家相關企業創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益。嚴艷紅（2008）企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家的商業模式創新行為的正向影響顯著，且企業家的商業模式創新行為對創新績效的正向影響顯著。黃謙明（2009）對于一個新創商業模式，企業家人力資本是不可或缺的，企業家創意價值、精神、人格魅力、能力的不可讓渡性，決定了商業模式創新必定通過企業家自身來完成。Mirabent（ 2012）認為，隨著行業內競爭的加劇和現有客戶需求的變化，企業現有商業模式的價值趨于減小，從而要求運用新技術或利用外部環境變化帶來的機會去實施創造價值的新策略，其結果就是商業模式創新。

2.途徑。商業模式創新是關乎企業生死存亡的一項復雜的系統工程，由于創新者視角不同，企業商業模式創新途徑各不相同。根據文獻研究，本文發現，早期商業模式創新途徑的研究主要側重于對企業創新程度和商業模式構成要素創新而展開的。隨著學者們對商業模式創新認知的不斷深入，Cantrell （2000）把企業商業模式創新分為四種類型：挖掘型、調整型、擴展型、全新型。Mahadevan （2004）根據商業模式創新的程度和可持續性，把企業分為當前領導者、趨勢創造者、新進入者、模仿者和跟隨者。Johnson（2008）認為商業模式由顧客價值命題（CVP）、盈利模型、關鍵資源、關鍵過程四個要素組成。Zott（2009）認為商業模式是一個由相互聯系的若干活動所組成的系統，這個系統可能越過了企業的邊界，并使企業和它的商業伙伴能夠創造價值，企業從中分享一部分價值。Pigneur （ 2010）把商業模式設計過程劃分為動員、理解、設計、執行和管理五個階段。Hansen （ 2011）把商業模式創新分為商業模式的調整、商業模式的采用、商業模式的改進和商業模式的再設計四個階段。

3.實施。企業商業模式創新實施是企業商業模式創新的最終環節，卓有成效的實施對企業商業模式創新來說至關重要。對于企業商業模式創新的實施研究，不同的學者從各自的角度展開研究。Tekie （2004）則把創新實施研究的重點放在商業模式創新規劃上，構建基于客戶測試、技術測試、企業基礎設施測試和財務測試的商業模式創新實施循環框架。Chesbrough （2006）則從商業模式升級的角度詳細介紹了企業優化其商業模式的方法和步驟。Osterwalder （2007）把商業模式創新的過程分為環境分析、商業模式設計、組織規劃和商業模式執行四個階段。Sosna等（2010）認為，商業模式發展是一個最初的試驗過程，這個過程是以不間斷的試錯學習作為基礎的，認同組織和個人學習在商業模式創新實施中的重要作用。

4.阻力。企業進行商業模式創新，一方面有來自組織內外的多種動力的支持，另一方面也會遇到組織內外部的諸多阻力的羈絆。Zott（2001）認為商業模式創新常常與更多傳統的企業資產配置相矛盾，企業經理們更傾向于阻止商業模式創新試驗，因為這些試驗威脅到了他們在企業內貫徹的價值觀。Sosna（2010）指出，當新的商業模式剛被概念化時，經理層面對的是不確定的、不可預測的、快速變化的市場，這對經理們的商業模式創新決策帶來阻力。

企業商業模式的創新貫穿于企業經營的全過程，是在現有市場細分中發現顧客新的需求，或者發掘出全新的市場需求的基礎上，創造出新的消費群體，新的產品和服務，新的盈利模式和新的運作方式，進而實現企業價值創造的過程。對于企業商業模式創新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于價值創造這一根本目的對企業商業模式創新進行劃分，將商業模式創新分為基于產品服務、基于資源能力、基于盈利模式、基于價值鏈和基于價值網絡共五類?？偟膩碚f，企業商業模式創新是必須的，只是基于不同的考量，可以選擇的角度和方法可能不太一樣，所以才有不同的實施路徑。但不論如何，商業模式實施路徑還是要針對企業的具體問題具體分析。

二、云計算企業商業模式創新的實施路徑選擇

要想實現從企業原有的商業模式向真正地云計算企業創新的商業模式轉型，擺在云計算企業面前有三條路徑實現商業模式創新：通過完善企業原有商業模式，最后實現企業創造價值的過程；通過改良性商業模式，在原有商業模式上作一定程度的革新，對原有商業模式有所保留但也有所破壞；通過完全的破壞性創新方式，創造出全新的商業模式，最后實現商業模式的創新。這些路徑是依據企業創新的程度有所差別。也就是說這三條路徑都可供選擇，主要還是看企業創新的風險和企業變革的壓力的大小而定。云計算企業商業模式創新的路徑如下：

1.完善性商業模式創新。是對企業原有商業模式進行不斷完善，類似于我們之前提及到的維持性創新，漸進性完善企業現有產品，向市場提供更具需求性的產品，逐步搶占更多消費人群以及銷量。完善性商業模式創新其本質就是一種維持性、漸進性的商業模式創新。維持性創新本身也是一種漸進性創新。大量的小創新不斷地改善著企業的技術狀態，并在達到一定程度時導致質變的大創新。漸進性創新注重對原有商業模式的不斷完善，由量變到質變，進而實現商業模式創新。

2.云計算企業改良性商業模式創新。改良性商業模式創新，是介于完善性商業模式創新和顛覆性商業模式創新之間而又與之有所區別的一種商業模式創新形式。改良性商業模式強調的是在原有的商業模式上有所完善，同時又在某些方面又有一定的破壞性和顛覆性的創新，從而形成一種集完善與顛覆相互結合的創新。在創新的程度上來說，改良性商業模式創新對原有商業模式有所變革，同時變革的力度也還是有限。所以對原有商業模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商業模式創新，我們一般可理解為構成要素的創新。就是通過改變商業模式的構成要素以及之間的關系，來實現商業模式創新。一般而言，我們認為企業產品服務（或價值主張）、目標客戶、供應鏈（或伙伴關系）以及成本與收益模式是商業模式的核心構成要素。對于云計算企業而言，也是在探討如何對原有商業模式要素進行有效組合，實現商業模式創新。對于很多云計算企業，要想實現價值創造，就不能僅僅停留在盈利模式方面，而且還要考慮資本運作、考慮組織能力、考慮資源整合能力等，通過對云計算企業主要涉及的六大主要構成要素，來實現對原有商業模式進行改良性的商業模式創新。

3.云計算企業顛覆性商業模式創新。顛覆性創新是對原有的商業模式實現破壞性毀滅的同時，創造出一種全新的商業模式。破壞性創新是使企業顯著改變傳統競爭規則，并改變現有市場需求的創新。顛覆性創新源自于熊彼得的破壞性創新，也就是對企業進行完全顛覆性或者破壞性創新?？梢哉f，云計算企業商業模式本身是一種破壞性商業模式，是對原有商業模式的完全顛覆性的商業模式創新，即重新定義顧客價值、改變提品或服務的路徑、改變收入模式等方式實現。如何整合企業內外創新資源，實現創新要素的有效配置和運用，以創造出全新的商業模式，是企業商業模式創新成敗的關鍵。

綜上，本文認為云計算企業應該選擇的實施路徑必然是基于顛覆性商業模式創新。一方面，云計算企業商業模式必須是對原有商業模式進行完全顛覆，并重新構建新的商業模式。另一方面，云計算企業商業模式根據其服務的特性，運用云計算平臺，提供云服務，滿足企業需要，確保企業價值創造的實現。

參考文獻：

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[2] 韓耀軍，孔楠.云計算環境下的商業服務模式研究[J].上海管理科學，2012，（2）.

[3] 肖洪鈞，李苗苗.企業的云端商業模式選擇[J].企業管理，2012，（9）.

[4] 吳艷.淺析“云計算”對新型商業模式形成的推動力[J].遼寧科技學院學報，2012，（2）.

[5] 張根明，易睿.企業家商業模式創新行為分析[J].財經理論與實踐，2013，（1）.

[6] 徐天舒.基于商業平臺的云計算產業構架分析[J].南京航空航天大學學報（社會科學版），2012，（2）.

篇4

關鍵詞：商業模式創新零售

當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

1、從價值轉移到價值創造。如前文所述，商業模式的核心要素是價值，具體包含價值轉移和價值創造兩個維度。傳統的零售商業模式主要是從上游的生產商、經銷商到消費者的價值轉移，零售企業的價值創造功能主要體現在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經營、統一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業的身份越來越由銷售轉向需求，零售商業模式的價值鏈更多地表現為從消費者到上游生產商和經銷商的逆向價值創造。零售企業通過與消費者建立長期穩定的關系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續提高消費者生活品質來創造價值，進而在銷售、物流、采購等環節獲得更多的主導權，更加深入、廣泛地參與到供應鏈價值創造全過程。

篇5

這是一本空前絕后的創業圣經。在亞馬遜上架一周內銷量便超過2萬冊。

在作者看來，成功的創業者善于擯棄大公司應用的傳統產品管理和開發流程，善于結合敏捷工程和客戶開發，以不斷迭代的方式建立、測試和尋找商業模式，從而實現從“未知”到“已知”、從“不確定”到“確定”的轉變。

成功的創業者充分意識到，他們的企業“愿景”只是一系列未經測試的假設條件，需要通過“客戶驗證”來說明其可行性。為此，他們堅持不懈地測試自己的觀點，不惜長年累月地調整方向以保存現金，避免在客戶不喜歡的產品和特性上浪費時間。

顧名思義，《創業者手冊》是一本指導你逐步實現初創企業運營的全面、詳細的手冊。它能幫助企業創始人熟悉客戶開發流程，讓他們走出辦公室接觸真實的客戶，最終開發出客戶樂于購買的產品。

此書的兩個作者都堪稱創業狂人。史蒂夫·布蘭克1987年進入硅谷創業，曾創建過8家企業，其中兩家雖遭遇滑鐵盧式的慘敗，但有一家大獲全勝，讓他賺得盆滿缽滿。史蒂夫·布蘭克在從事創業實務的同時，也努力研究初創企業的構建方式及創業學的教授方式，在斯坦福大學、加州大學伯克利分校和哥倫比亞大學等美國名校講授創業學。

他還開建了一個專談創業的博客，受到世界各地創業者的歡迎。2011年，史蒂夫·布蘭克開發了精益商業模式這一實踐課程，被美國國家科學基金會用來培養其遴選出的學生和科學精英。

另一名作者鮑勃·多夫在22歲時就成功創建了一家企業，而后還接連創建了6家企業，也分別汲取成敗經驗和教訓，便開始從事對初創企業的投資。可以說，僅從作者背景來看，這本書就匯集了創業家、創業學學者、初創企業投資家等多方面視角的有益經驗和成果。

《創業者手冊：教你如何構建偉大的企業》有別于市面上常見的創業教育、創業管理圖書，不是一本讓創業者花半天時間就能摸索到成功法則的秘笈，如其作者而言，更像是一本汽車維修手冊。史蒂夫·布蘭克和鮑勃·多夫希望讀到此書的創業者，能把書放在案頭，在創業過程中“如影相隨”，真正發揮手冊的作用。

全書開篇即指出，創業難、初創企業成功率低的重要原因在于，無論是創業者自己，還是通常的創業管理讀本，都將成功大企業及其成功模型、商業模式作為目標，也就是說，把初創企業當成了大企業的雛形。但事實上，初創企業本質上只是一個尋找可升級、可重復和可盈利商業模式的臨時組織，復制大企業、行業龍頭企業的模式，執行所謂的嚴格的產品管理和導入方式，只能起到適得其反的作用。

《創業者手冊：教你如何構建偉大的企業》一書也正是從這個角度切入。

大多數初創企業都缺乏測試商業模式假設（包括市場、客戶、渠道、定價）以及將假設轉變為事實的系統化流程，不少創業者甚至根本沒有這方面意識?！秳摌I者手冊：教你如何構建偉大的企業》一書給出的系統化建議是，初創企業需要積極且審慎的開展客戶開發流程，包括調查階段的兩項步驟“客戶探索”、“客戶驗證”，以及執行階段的兩項步驟“客戶生成”和“企業建設”。

名人點評

亞歷山大·奧斯特瓦德

《商業模式新生代》合著者

為了避免你的企業在嬰兒期就突然死亡，為了增加你的企業成功的機會，請務必閱讀此書并付諸實踐。

帕特里克·弗拉斯科威茨

《客戶開發創業者手冊》合著者

這是一本在創業領域不可多得、具有全新經驗的創意文本。

巴巴克·尼韋

Venture Hacks網站創始人兼主編

史蒂夫·布蘭克用客戶開發方法拯救了產品開發方法。

金柏莉·威弗琳

作家、創業家

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管理大師彼得·杜拉克說：“21世紀的競爭不再是產品的競爭，而是商業模式的競爭?！睆纳虡I模式創新上著手，推動中國制造占領產業鏈高端，不僅是中國制造邁向中國創造的重要途徑，而且是“唯一途徑”。

析易國際商業模式研究院通過對世界范圍內諸多制造商的商業模式研究發現：在B2B領域中，制造業的商業模式，由低級向高級分為五個層次，即從OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下簡稱“5O模式”，詳見圖表）。每個層次的競爭力、利潤率及進入壁壘都是逐級遞升的。中國制造企業，可以從自己的資源和機遇出發，在這五個層次里找到自己升級的清晰路徑。

ODM：從OEM到“全能代工者”

處于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗稱的“代工”廠商。OEM的競爭力來自成本領先。因此，在絕大多數情況下，OEM制造商在市場競爭中要靠規模取勝。生產規模越大，邊際成本就越低、邊際收益越大。

可是，由于各種成本的逐年上升，OEM產業利潤愈加微薄，升級轉型的愿望也愈加強烈。企業提出了諸多升級難題：沒有足夠的資本升級設備、沒有足夠的人才研發新產品、沒有足夠的管理水平提升生產效率等。面對重重困難，處于OEM模式的制造企業，該如何向上層升級呢？

從下向上排列，處于5O模式第二層的是承接設計制造業務的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是從設計到生產都由制造商自行完成，在產品成型后由委托方（也就是貼牌方）買走。

ODM制造商由于有設計能力，即掌握著一定的自有知識產權技術，與OEM相比更有競爭力。許多OEM制造商不得不尋找ODM廠商代工。

艾美特電器就是從OEM模式升級為ODM模式的典型。艾美特原是一家電風扇OEM制造商。但若向ODM模式升級，核心就是要提升設計能力，可國內工業設計人才很缺。

這時，有的OEM企業在招不到合適設計人員時，會把經營重點重新放到擴大生產規模等方面。艾美特則不然，內地找不到，就到世界各地去尋找工業設計精英。

正因為企業資源全力向設計環節傾斜，使艾美特終于建立了一個500人左右的工業設計團隊，這個規模比全球所有電扇品牌的工業設計人員加起來還多。因此，雖然艾美特的報價遠較同業高，但外商客戶卻照樣向艾美特采購電扇，因為艾美特是全能代工者。

OJM：對客戶的“深度介入”模式

ODM模式憑借較強的設計能力往往成為全能的代工者，但其提供的價值核心是產品，即其盈利模式的核心仍是靠賣產品賺錢。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力則是為委托方提供專業的系統解決方案。

與ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、偉創力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求設計生產，一般進行的是微創新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的創新解決方案，往往具有顛覆性創新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有著更好的利潤及更強大的競爭力，同時由于與委托方合作的程度較深，容易獲得長期的合作，對其他制造商進入的壁壘當然更高。

全球500強卡特彼勒公司，以及航空發動機在線維護的領導者羅爾斯·羅伊斯公司，都是從ODM模式向OJM轉型的典范。它們不再拘泥于單一產品的競爭，而是基于產品整合能力提升競爭力，幫助客戶解決復雜的問題，從而一舉搶占大塊市場份額。

OBM：以品牌為核心的強大壁壘

OJM模式體現為服務方案的輸出，但隨著市場競爭更趨激烈，服務方案較容易被有實力的競爭對手模仿，而且服務方案的好壞，往往需要較長時間來驗證。而處于金子塔第四層的OBM制造商，擁有更強大的競爭力、更高的利潤率及以品牌為核心的強大壁壘。那么，企業如何才能從OJM升級為OBM？

在市場中我們看到，做到OJM層級的制造商，關于品牌定位、品牌使命、品牌承諾、品牌故事等基本的品牌架構幾乎都已經搭建；有的憑借超強的產品、技術、服務等已經成為行業中較有影響力的品牌，但由于處于B2B制造領域，許多公司對品牌管理、傳播不是太重視。就像菲利普·科特勒曾強調的：“B2B企業大多數只有營銷、管理及年度方面的計劃，卻沒有品牌計劃。”這是許多B2B企業的重大缺憾。因此，若要升級為OBM制造商，首先必須要轉變觀念，尤其企業的領導層先要具有品牌化的意識和需求，這是從OJM升級為OBM的重要基礎。

其次，在品牌化過程中，B2B企業要根據自己的特性，設計、推廣獨特的品牌形象，這是成就OBM制造商的重要步驟。

在這方面，英特爾、西麥克斯、杜邦萊卡等公司都是從OJM升級為OBM制造商的典型代表。英特爾過去的Intel Inside品牌推廣運動，堪稱從OJM向OBM模式升級的典范。而英特爾近年來的目標：傳播“超級本”這一商業概念，實質上又是新一輪品牌行動。

OMM：輸出商業模式的“金字塔之巔”

在金字塔的頂層，則是輸出商業模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。

輸出創新的、成功的模式，在市場上往往具有獨占性，擁有極大的競爭力，常常能獲得持續的、驚人的利潤。獨占性帶來的競爭力有時具有行業壟斷的特性。所以商業模式輸出，不僅競爭力強大，進入壁壘同樣強大，甚至對許多企業來講，強大到高不可攀的地步。

商業模式輸出的代表企業是利樂集團，它改變了靠賣設備、賣產品及賣服務的方式，而向客戶免費提供價值上千萬的設備，并與之簽訂包材供應的排他協議，使客戶在合同約定的期限內無權選擇其他包裝材料公司，并迫使罐裝機客戶長期使用該公司的包裝材料。

近年來，有幾個企業也能制造與利樂公司相似的設備，且學習利樂的模式，與相關企業進行合作，雖多少贏得了一些市場份額，但結果幾乎都是邯鄲學步。為何如此呢？

作為金字塔頂端的企業，利樂模式的本質是輸出賺錢的能力。例如：利樂不僅在免費提供設備，然后等待耗材賺錢，最重要的是在與客戶合作過程中，利樂會提供更多的價值，把賺錢的能力和模式也向客戶進行輸出，會為每個重點客戶組建專業服務隊伍，并進駐客戶的工廠，不僅為客戶的人員進行培訓，還協助客戶進行談判和建立分銷渠道網絡，甚至用其世界級的管理方案幫助客戶建設零售終端。

類似這種能力，許多企業根本不具備，所以即使模仿利樂把設備免費提供給客戶，但若客戶的競爭能力得不到提升，產品賣不出去，又怎么會帶來耗材銷售？結果自然是“賠了夫人又折兵”。

向金子塔頂端轉型升級，其核心是先要形成自己的獨特能力，從而保證幫助客戶成功，這才是升級成功的關鍵。

作為全球最大的科技服務公司，IBM也是位于制造業金字塔頂端的商業模式輸出典型。IBM通過收購普華永道，建立了一個擁有超過10萬名企業顧問、服務專家的全球性團隊，從產品制造商成為提供“全球最大的信息技術和業務解決方案”的公司。

在當今市場中，IBM更多的業務屬于B2C的模式，但對B2B的服務中，不僅服務客戶技術層面的問題，而且已經升級為商業模式輸出商。服務內容涵蓋客戶的戰略、組織、流程、運營，甚至幫助客戶設計新的商業模式。如果客戶選擇了IBM，購買了IBM為其設計的整個系統，包括軟件和硬件，那么，客戶離開IBM的成本會變得非常高昂。如今IBM在稅前利潤、每股收益和自由現金流等領域均創下了歷史記錄——創造了超過1000億美元的自由現金流和1000多億美元的股東價值。

篇7

論文摘要：文章從價值創造角度，探討了我國商業模式的創新，認為，商業模式創新對我國企業發展的成敗起著關鍵性的作用。文章研究了商業模式創新的發展背景，并給出創新商業模式的五個核心戰略。

一、 商業模式創新的發展背景

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。當今企業經營環境發生了激烈的變化。主要特征是：信息化、市場化、全球化，傳統的商業模式受到嚴重挑戰，這就要求企業商業模式的不斷創新，以適應經營環境的深刻變化。

1． 企業經營環境的第一個變化是信息化。隨著互聯網技術的飛速發展，越來越多的企業日益關注于企業在網絡環境的生存與發展。很多現實中的經營活動正復制到虛擬世界中，例如網絡銀行、網絡教育、網絡購物、網絡拍賣等等。這些以無店鋪經營、與客戶直接雙向溝通等為特征的商業模式，將會大幅度地降低企業的流通費用和經營成本，提高運作效率。

2． 企業經營環境的第二個變化是市場化。當今市場已進入全方位的買方市場，顧客追求個性的張揚和標新立異的愿望得以實現，已成為新的趨勢。僅僅依靠以往的價格優惠和單純的質量優勢已不夠，消費者更加注意產品的設計、造型等方面的創新，消費者對商品的要求越來越高。不僅要求產品本身符合標準，而且對各種服務的要求也越來越多。

3． 企業經營環境的第三個變化是全球化。近10年來，世界經濟體制發生了巨大變化，全球經濟一體化加快發展，生產經營的全球化、金融自由化和貿易自由化，使得技術、資金、勞務、專利等，以前所未有的速度在全球范圍內流動和轉讓。

二、 商業模式創新的核心戰略

1． 商業模式以價值創新為靈魂。商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（1）注重輕資產經營。追求企業的價值最大化，并不是要求企業的資產最大化，有效的資產必須能高效地創造價值，輕資產經營即在此背景下應運而生。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。輕資產是知識經濟時代奠定企業競爭基礎的各種資產，包括企業的品牌、企業的經驗、規范的流程管理、治理制度、與各方的關系資源、客戶關系、人力資源等等。通過企業的優勢資源整合各種社會資源為企業創造新的價值。許多跨國企業把投資投向直接產生經濟效益的部分，而間接創造效益的土地、廠房、汽車、電腦甚至辦公桌椅等都是租用。因此真正決定企業創造財富能力的，是企業資產經營水平的高低。以輕資產模式經營，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度和更持續的增長力。

（2）加強企業市值管理。實現企業價值最大化，對于上市公司而言，必須加強市值管理，以穩定和提升公司市值為出發點，提升自身價值水平，獲得投資者認可，使股價充分地反映公司的價值。上市公司的一切經營行為，無論是投資、融資、再融資或是股利政策等等，都必須圍繞以市值最大化這個核心的目標來進行。

（3）構造企業價值網。今后的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。價值網通過網絡的彈性適應市場的不確定性，以增強價值創造方式來滿足顧客多樣化的需求，從而實現企業價值最大化。

（4）為廣義的客戶創造價值。價值創造的目的是讓企業價值鏈上的所有利益共同體受益。廣義的客戶包括顧客、股東、員工、社會。這就要求商業模式能創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；為員工創造良好的成長和發展空間；回報社會。其中，創造顧客價值是創造其他價值的基礎和保障。

2． 商業模式以占領客戶為中心。商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

（1）精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么。客戶的期望值比產品本身更重要，提高滿意度的關鍵是企業必須按照客戶的要求，有效地滿足客戶對自己產品或服務的期望值。

（2）實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。目前，國內很多企業都在實施大客戶管理，最為典型的是電信行業，如中國移動針對年輕的客戶群開發了移動夢網，中國電信開發了全球眼、新視通、會易通等產品，以滿足特定大客戶群的需求。

（3）實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。企業可以運用因特網、電子郵件與顧客交流，讓顧客提供意見、建議，參與產品開發。通過這種方式產生的新產品才能真正滿足顧客的需求，有效提高顧客的忠誠度。

（4）創造新的附加值。一個產品的價格，實際上是由“產品成本+附加值”構成的。為什么同類型的產品，譬如手表，有的售價僅幾十元，而有的卻可以賣到數萬元？這其中，“附加值”起著關鍵作用。當今企業，創新附加值已不在產品之中，而在產品之外。在實踐中有三條途徑：①文化附加值；②服務附加值；③附件附加值。

3． 商業模式以經濟聯盟為載體。據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

企業發展聯盟經濟，主要做到以下三點：

（1）強化供應鏈管理。供應鏈由消費者的需求出發，經過產品設計、原材料供應、生產制造、批發、零售、售后服務等環節，到最后把產品送到最終用戶的各項制造和商業活動所形成的網鏈結構。供應鏈提供的是一種新的思考方法和發展途徑，它可使企業創新經營理念、再造業務流程。因此，打破區域、行業限制，強化上下游企業之間的合作與整體運作，盡快形成供應鏈，是當前企業必須共同解決的課題。

（2）打造企業核心競爭力。核心競爭力是企業在市場競爭中，取得并擴大優勢的決定性的力量。供應鏈管理注重的是企業核心競爭力，企業為了贏得競爭優勢，勢必要把主要精力聚焦在主業上，集中在供應鏈中最具優勢的環節上，把優勢強化到最大，以形成企業的核心能力，從而最大限度地挖掘核心能力要素的價值潛力。

（3）外包非核心業務。在有限的資源條件下，為取得競爭中的最大優勢，企業僅保留最為關鍵的核心業務，而將所有類似于枝叉的非核心業務外包出去，交由專業的公司打理。今后，凡是離市場較遠的后臺業務，凡是機械重復能數字化的業務，凡是可以離開現場在網絡能運作的業務都可以外包。由此，將使企業更加專注于自身的核心競爭力，同時擴大企業支配資源的范圍。

4． 商業模式以應變能力為關鍵。如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。

（1）時間是第一成本。時間是第一成本，企業必須因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化等作出快速調整，要在變化中把握方向和機遇加快發展自己。為了達到這一目標，企業搜集市場信息時要突出“早”和“全”，做應變決策時要突出“快”和“準”，這樣才能爭取主動，搶占先機。在實踐中要把握以下五點：①靈敏信息；②準確判斷；③正確決策；④快速行動；⑤敢冒風險

（2）JIT隨需而變。JIT是一種應市場需求而變的“拉動式”管理體系，這一觀念的確立可以促使企業按市場規律辦事，要求企業在各個環節做到在準確的時間、準確的地點、提供準確的產品，達到消除浪費、節約時間、節約成本和提高物流服務質量的目的。JIT從顧客的角度而不是從企業或職能部門的角度來研究什么可以產生價值；按整個價值流確定供應、生產和配送產品所有必須的步驟和活動；創造無中斷、無繞道、無等待、無回流的增值活動流；及時創造僅由顧客拉動的價值；隨市而變，不斷消除浪費，追求完善。

（3）個性化定制。個性化最為典型的產物就是大規模定制。它集企業、客戶、供應商和環境等于一體，根據客戶的個性化需求，在系統思想指導下，用整體優化的觀點，充分利用企業已有的各種資源，在現代設計方法學、模塊化技術、信息技術和先進制造技術等的支持下，以大批量生產的高效率和高質量提供定制的產品和服務。這種新的生產方式全面考慮了制造運作系統控制的需求集合，包括：產品品種的迅速增加、批量變小和訂單的隨機性增大等。

5． 商業模式以信息網絡為平臺。新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

（1）構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。號稱網絡第一食品的“QQ能量棗”，以“虛擬+現實”的商業模式被業界廣為稱道。傳統食品企業綠盛公司與天暢科技公司合作，首次在網絡游戲中銷售真實物品，游戲玩家可以在游戲中的虛擬食品店，下單購買真實物品，通過專門配送系統，可立即送到購買者手中，買家還可選擇事前信用卡付款或貨到再付款。這是國內首次將傳統產業嵌進網游產業，形成網絡內外的互動對接，在網絡時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。

（2）加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

（3）推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。這種組織形式通過水平、對等的信息傳遞來協調企業內各部門、各小組之間的活動，實現了動態管理，不僅使信息溝通暢通、及時，降低監督協調成本，使市場信息與決策層的反饋更加迅速，提高企業對市場的快速反應能力，而且極大地調動組織成員的潛能和積極性，促進相互間知識和經驗的交流，形成學習型組織，從而更好地適應競爭日益激烈的市場環境。

以上是商業模式創新的五條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

三、 商業模式創新是制勝關鍵

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現?，F在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。

參考文獻：

1．Porter M E．競爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

2．呂本富，張鵬．77種網絡經濟創新模式．沈陽：遼寧人民出版社，2000．

3．丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．

4．（美）邁克爾·波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

5．(美)大衛·波維特，約瑟夫·瑪瑟，R·柯克·克雷默著．仲偉俊等譯．價值網．北京：人民郵電出版社，2001．

6．（美）哈維·湯普森．創造顧客價值．北京：華夏出版社，2003．

7．王雪梅，張鳳環，無光耿編著．新經濟中的商業模式．貴陽：貴州人民出版社，2002．

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關鍵詞：O2O；新物流模式；快捷

一、前言

隨著我國經濟的飛速發展，我國基于電子商務的O2O商業模式如雨后春筍般的快速發展起來，同時也帶來了O2O下的新物流模式發展。一些O2O商家與時俱進，創新了一些新的物流模式，如：最近在北京興起的地鐵提貨服務、阿里巴巴近期推出的貓屋等平臺，都是O2O下的新物流模式，該模式以實體店為依托，主要實現物流最后一公里的覆蓋，并最終打造“一公里生活圈”。物流公司可將附近區域的快的送至該網點，用戶可下班后入店自提。該模式的目標是未硪勞惺堤宓昕展線下O2O業務，或可依托阿里的買家大數據，向用戶在線下精準投放商品試用。

二、O2O下的物流“最后一公里”的物流新模式概念

（一）、O2O商業模式定義

O2O商業模式是把在線上的消費者帶到現實的店鋪中進行購買消費。他們只是利用網絡平臺進行支付購買或者是在線上預訂線下的商品和服務，最后還是消費者親自去實體商店進行消費享受服務。一方面O2O商業模式大大降低了商家對實體店鋪地理位置、商品周圍人流量的嚴重依賴，這樣即避免了租那些黃金地段的房屋租金費用的支出又消除了店面周圍人流量不足的顧慮。另一方面O2O模式能在線上提供及時、全面的本地商家的產品與服務信息，消費者能更快的在線上快速進行篩選并訂購商品或這是各種服務，而且其價格相對線下也比較實惠。這是本地商業化發展的一個方向。

（二）、O2O下的物流“最后一公里”的物流新模式定義

最后一公里原意是指完成長途跋涉的最后一段里程，被引申為完成一件事情的時候最后的而且是關鍵的步驟。在O2O的物流行業的“最后一公里”的這個概念可以簡單理解為配送的最后一個環節。它的優勢是可以實現“門到門”，按時按需的送貨上門。在物流行業，就是物品匯集點發送到消費者家里的這段過程。但在O2O從業者看來，這里面卻大有文章。其一，它為電商物流提供了毛細血管式的終端服務，其二，它為諸如生鮮電商在內的更多電商形式出現提供了保障。

三、物流最后一公里的O2O商業模式所面臨的瓶頸

對于O2O物流行業來說，最后一公里物流是最后一個環節，它的優勢是可以實現“門到門”，按時按需要送貨上門。

但是目前日益增長的O2O新物料商業模式，正在悄悄的改變人們的消費模式和生活方式。但是，作為物流環節的“最后一公里的服務”問題屢現，下面是目前物流最后一公里的O2O商業模式所面臨的瓶頸：

1、物流車輛市區行車難，?？侩y以以及沒有物流車輛的車型標準。

2、O2O企業倍速增長促進物流民營企業的快送發展，競爭激烈。

3、物流服務人員的職業素養欠缺。

4、物流企業爆倉現象經常發生。

5、物流公司在我國中小城市和農村地區配備的資源不夠。

四、O2O商業模式如何發展“物流最后一公里”這種新物流模式

（一）、提高派單員人員錄取的條件，增加對物流工作人員的職業素養培訓

很多物流公司沒有重視對物流工作人員的選擇，因為派單員不需要過多的專業能力，從而使得派單人員錄用考核比較簡單，因此，此使得我們最后一公里服務實施缺乏質量。我們應該提高派單員的錄用標準，同時加強其職業素養的培訓。

（二）、加強物流本地化，節約O2O商家物流成本

在O2O商業模式下發展“物流最后一公里”這種新型物流模式重要措施是加強物流本地化建設，最大限度的節約O2O商業的物流車本，在同一個商業區、或者高校區等客源聚居區建立共同的物流配送中心，以點覆面的辦法，加強物流本地化建設，然后再以物流配送中心這個點去對周圍的物流快遞人員、物流網點進行高效的物流資源整合。以此來達到O2O下物流“最后一公里”物流模式的快速、便捷性。

（三）、與第三方物流組合成配送網絡

第三方物流，靈活、成本低，自建隊伍則彈性很差，也很難匹配各個地區的銷售增長速度，O2O企業可以自行研發包裝、庫存管理系統，利用第三方物流迅速、準確的處理貨物，提高O2O下企業物流的快送運輸能力。

（四）、加大的中小城市以及偏遠農村的投入

在我國，中小城市和農村的基礎設施還不完善，交通相對于大城市存在在客觀條件的問題，但是，隨著中小企業和農村經濟的快速發展，這些地區的市場是巨大的，我們如何利用O2O下的物流新模式去開發這一潛在市場是商家亟需解決的問題。我們首先先在中小城市和農村建立小型物流園區，然后配置一些便于當地交通狀況的交通工具，把物流延伸那里，做好“最后一公里”的服務。

五、總結

傳統物流服務功能單一、管理水平低下、信息化標準化程度低，顯然不能滿足市場需求。與傳統物流相比，O2O下的新物流模式-“物流最后一公里”要準確進行市場定位、贏得客戶認同并形成競爭優勢是在物流行業中脫穎而出的根本之道。要滿足高端客戶多品種、小批量、多批次、長周期的物流需求。物流最后一公里的O2O下的新物流模式打破了傳統物流行業瓶頸，簡化了環節手續、有針對性地提供全面精細化服務，高效、便捷、安全正是O2O下新物流的優勢所在。

參考文獻

[1]李向文. 電子商務物流及其信息化/21世紀物流理論與實務系列規劃教材，2011（11）.

[2]中國大物流網. O2O智能物流服務新模式暢行海南，2014.

篇9

為了提高收入信息質量， 2 0 1 4 年5 月， 全球兩大最具影響力的會計準則制定機構國際會計準則委員會(以下簡稱I A S B)與美國財務會計準則委員會(以下簡稱F A S B)聯合了新收入準則，即《國際會計準則第15號來源于客戶合同的收入》(以下簡稱IFRS15)2。IFRS15的生效日期為2018年1月1日，允許提前采用。為了與國際準則趨同，我國財政部在2015年12月也了《企業會計準則第14號收入(修訂)》征求意見稿，其內容與IFRS15基本一致3。2016年4月底已完成征求意見，計劃于2018年1月起實行。此次推出的新收入準則并非只是修訂原準則的個別條款，而是在整體思路上有創新，可以說是顛覆性的，因而IFRS15甫一推出，各會計協會、四大會計師事務所等專業會計機構就呼吁公司提早準備并考慮更新相關信息處理的系統和流程。收入信息是監管公司財務報告時需要關注的重要指標之一。新準則雖然通過提升收入確認的靈活性和增加強制披露內容來加強收入信息的有用性和相關性，但這也增加了監管難度。

本文介紹新收入準則的核心變化，剖析其將對上市公司收入信息披露監管帶來的挑戰，并提出應對建議。

新收入準則4帶來的核心變化

新的收入準則提供了一套框架，即五步法模型，將核心條款統一串聯，分步闡述收入問題。五步法模型的核心內容是：第一步，識別公司與客戶之間的合同;第二步，識別履約義務，一個合同中可能涉及多重交易安排，公司須識別合同中每一個獨立的履約義務，這一過程被稱為收入的分拆或分解;第三步，以公司預計有權獲得的金額確定合同的總體交易價格;第四步，分配交易價格至單獨的履約義務中;第五步，以控制權轉移為標準確定收入確認的時點或時段。除了在收入確認和計量規則上有變化外，新準則自身大幅增加了有關收入確認的披露要求，包括列示收入的分解、與合同相關的資產負債表項目的期初和期末余額、履約義務信息(包括完成履約義務時點以及分配至剩余履約義務的交易價格)、重大判斷及其變化以及獲取或履行合同成本所確認的資產信息。

新收入準則的核心原則是：確認收入的方式應體現公司向客戶轉讓商品或服務的模式，確認收入的金額應反映公司預計因交付商品或服務而有權獲得的金額。本文認為新收入準則帶來的兩大突出的變化，一是在判斷公司收入確認方法和時點時，需充分考慮公司在交易中扮演的角色以及向客戶轉讓商品或服務的模式;二是公司對核心事項的重大判斷和估計在新準則中被更為廣泛地使用。

一、強調結合商業模式確定收入會計政策新收入準則更加強調結合實際生產經營特點確定收入確認會計政策，同類業務采用不同商業模式可能在不同時點確認收入，確認的金額也將產生差異。通過以下三個例子，具體說明在應用新收入準則時，同一行業中不同盈利模式如何產生迥異的收入確認、計量和列示方法。

1. 不同的軟件更新服務

軟件開發行業在向客戶轉移軟件許可時，與客戶簽訂合同，提供安裝并進行不定期的軟件更新以及技術支持。在識別履約義務時，合同中提供的多個商品或勞務中，最早提供的是軟件，如果該軟件在沒有取得后續更新和技術支持的情況下，仍能運行，那么可以認為該合同有四項履約義務：軟件許可、安裝服務、軟件更新和技術支持。相似的合同，但規定作為安裝服務的一部分，將對軟件進行實質性的定制以增加新的重要功能，使軟件與客戶使用的其他定制軟件應用可以成功對接。這種情況下，軟件開發公司是把許可和定制安裝服務整體作為投入以產生符合客戶要求的合并產出。此外，這種安裝服務將對軟件做出重大修改和定制。在該合同范圍內轉移許可的承諾不能與定制安裝服務單獨區分開來。因此，該合同確定有三項履約義務：定制安裝服務(包括軟件許可)、軟件更新以及技術支持。

2. 知識產權許可

娛樂和媒體行業向客戶提供音樂和電影產品，其確認收入的時間取決于公司出售的是這些音像商品知識產權許可的使用權還是訪問權。若提供知識產權的使用權，使用權在轉移給客戶的時點上確認收入。若提供知識產權訪問權，則是在一段時間內滿足履約義務，因此，收入應在一段時間內確認。具體是使用權還是訪問權，需要公司重大判斷，取決于相關事實和情況。

3. 經銷商或分銷商安排

零售行業通過經銷商(或分銷商)銷售產品。在新收入準則下，何時確認收入取決于產品的控制權何時轉移給客戶。為此，公司需評估其與經銷商的合同是否為寄售安排。在寄售安排中，控制權通常在經銷商將產品銷售給終端客戶后才轉移，因而收入確認也發生在此時。這與現行準則中風險和報酬轉移的時點一致。但如果公司能夠提供證據表明其與經銷商的合同不是寄售式，商品和服務的控制權在銷售給終端消費者之前已經發生轉移，即便當時價格變動仍不完全確定，也可以根據預計有權收取對價的估計金額，同時考慮對可變對價的限制，在轉移已承諾商品的控制權時確認收入。如果公司確定至少部分可變對價不會發生重大轉回是高度可能的，與現行準則相比，公司可能會更早確認收入。

二、公司需要應用大量主觀估計

新準則需要公司做出更多的估計和判斷，條款中出現了大量的預期、估計等字眼。下文列舉新準則使用者最有可能需要進行重大判斷和估計的五個環節。

1. 識別與客戶訂立的合同

公司需要評估一項約定是否滿足新準則模型下的合同，尤其是一些非書面的合同。重大判斷也應用于合同的修改。例如，公司將需要確定修改是否形成與客戶訂立的一項新合同，或作為現有合同的一部分進行處理。

2. 識別各合同中的單獨履約義務

公司需要評估約定的事實和情況，運用重大判斷以確定將已承諾商品和勞務作為一項或多項可明確區分的履約義務進行處理。例如，向客戶提供標準產品質保范圍以外的額外質保服務，將被視作一項服務型質保并作為一項單獨履約義務進行處理。服務型質保收入將遞延至質保履約義務履行時確認。新準則要求公司在確定該質保合同是否提供服務型質保以及在確定此類收入確認時點這兩方面運用更多的判斷。

3. 確定交易價格

新準則要求公司隨時捕捉對價的變化，在確定其預計有權獲得金額時確認，每個資產負債日進行調整，收入變成了活的。新準則要求公司選擇期望值方法或最有可能的金額方法估計交易價格內的可變對價。公司可自行決定哪一種方法更好，但所采用的方法在合同中的應用必須保持一致。一旦公司確定了可變對價的估計金額，對可變對價的限制須應用于該估計金額。該限制的目的是防止對收入的過度確認。公司應在確定重大收入轉回是否為高度可能時做出判斷，同時考慮后續收入轉回的可能性以及量化金額。

4. 將交易價格分配至單獨履約義務

公司將按照單獨售價的相對比例將交易價格分配至各項單獨履約義務。在確定單獨售價時，新準則規定公司必須使用可觀察的信息，即公司在類似情形下向相似客戶出售類似商品或服務的可觀察價格。如果單獨售價不可直接觀察，那么公司須采用合理方法進行估計，如經調整的市場評估法、預計成本加利潤法，或當商品或服務的單獨售價具有高度的可變性或不確定時采用余值法。

5. 判斷收入確認的時點或時段

現行準則規定涉及服務的收入應在一段時間內確認，而涉及商品的收入則應在某一時點確認，但卻并未具體說明如何判斷特定項目是應被視為商品還是服務。而新準則描述了區分控制權在某一時點還是一段時間內被轉移的方法。準則要求公司首先評估收入是否滿足在一段時間內確認的若干特征，滿足則收入在一段時間內確認。否則，則應在某一時點確認。公司在應用這些標準判定時需要更多的判斷。

新準則下收入信息披露監管面臨的主要挑戰

基于上述核心變化，新收入準則對上市公司收入信息披露的監管帶來以下挑戰：

一、新收入準則增加了大量的公司估計內容，這可能會擴大公司進行盈余操控的空間比如當捆綁的多重交易被拆分確認收入，公司有很大主觀判斷來決定每一項商品或服務如何分配對價。準則規定要按照可觀察信息(即市場上單獨出售該商品或服務的價格)或者合理估計方法(如經調整的市場評估、預計成本加利潤的方法)來確定，但實際應用起來存在操縱空間，當價格無法觀察，或將商品或勞務作為獎勵提供給客戶以鼓勵客戶向賣方購買更多商品或勞務時，價格估計將會尤其困難。相似的情形還有對交易價格的確認，新準則規定交易價格是公司預計有權取得的對價，這其實也增加了不確定性。如可變對價(折扣、退款、信貸、激勵措施等)的估計要使用概率加權期望值或最有可能取得的金額，還要估計未來發生重大收入轉回的可能性。公司可能需要聘請專家來提高估計的準確性。而對于監管來講，準則實施初期，可能會增加許多關注事項，監管難度會進一步加大。并且未來的監管重點可能不是按照規則條款嚴格審查公司是否按照某種方法進行會計處理，而是更多讓公司自行判斷并監管公司能否提供足夠可靠的證據來證明自己的判斷和選擇。

二、現有財務報告體系沒有針對商業模式信息披露的明確規定和指引，間接增加了收入信息披露監管的難度從上文對新收入準則的分析可以看出，商業模式或盈利模式在收入確認、計量和列報環節均發揮重要的作用，相關商業模式的披露將有助于監管人員和投資者理解收入信息背后的含義，特別是創業板公司存在行業新、技術新、模式新等特點，監管人員需要更多理解公司在交易中扮演的角色以及向客戶轉讓商品或服務的模式，以判斷公司收入確認方法和時點選擇的合理性。但目前國際和我國財報體系中沒有涉及披露商業模式的專門指引，僅有一些寬泛的規定。如中國證監會規定的上市公司年度報告的內容與格式5中要求在董事會報告中的核心競爭力分析環節披露獨特經營方式和盈利模式;在可能面對的風險中，披露業務模式風險。但是具體模式的含義指什么，披露哪些要素，怎么與收入等具體科目的信息披露相結合，沒有更詳細的說明和指引，因此這些規定在執行層面沒有強制力，有些甚至流于形式，無法產生及時、可比、有用的信息。投資者不能從信息披露中了解該類交易的風險及其可能對財務報表產生的影響。有的公司因借殼上市、跨界定增等重大資產重組導致公司的主營業務發生根本性變化，但披露的收入確認政策仍沿襲以前年度的表述，而沒有對新并購業務的收入確認政策進行針對性的描述。商業模式或盈利模式信息披露的不足，可能會增加在新收入準則下對公司報告中收入信息披露監管的難度，公司極有可能通過隱瞞商業模式信息等，操縱收入確認方法和時點。

三、對公司更新采集信息提出更高要求，將增加監管難度新準則不僅影響到財務系統，還將影響客戶關系管理、銷售及分銷系統，還涉及到跨部門協作等問題。新收入準則第一步是識別合同，并且合同中的關鍵信息對后續每個步驟都有重大影響，很多判斷要基于合同條款。然而，在公司中，與客戶簽訂合同的主要是銷售部門，他們在制定合同文本的時候，不一定會考慮到會計中收入確認的各項關鍵問題。此外，經營很多分部、很多不同產品線的公司可能會發現收集提供披露所需的數據更具有挑戰性。公司的前期準備工作若做得不夠到位，新收入準則實施過程中需要用到的信息就無法有效采集和披露，財務數據失真的風險將加大，也給收入信息披露監管帶來困難。

建議

針對新收入準則運用中收入信息披露的監管可能面臨的挑戰，本文提出以下三方面建議：

一、完善收入信息披露相關的規則，通過提高披露質量降低收入操縱空間

我國新收入準則目前還沒有具體指南出臺，且對于新增披露的要求也非?；\統。IFRS15歷經幾年的探索，對每一步驟中需要公司主觀估計的內容盡可能地提供了判定方法指引和案例，并且還在不斷修正中，這比現有準則有很大進步，但準則本身仍然是原則導向性的，當一些新商業模式產生時準則的應用也會需要大量職業判斷。有關部門在制定收入披露規則時，可以根據監管實踐和IFRS15最新的進展進一步細化相關披露要求。對可能存在操縱空間的地方，明確規定公司披露的要點和需要出示的證據，對一些特殊行業和交易可以增加額外的披露事項。

二、強化與商業模式或盈利模式相關的信息披露及監管目前國際上不僅是新收入準則，其它一些準則(如IFRS9中關于金融資產的分類和計量)也逐漸允許公司按照各自的商業模式選擇會計政策和會計估計，提高財務報告的信息含量和決策有用性。因此，未來商業模式信息將更具價值。

當前我國信息披露規定中，尚沒有商業模式信息具體披露要求。從新收入準則的角度，可以考慮要求那些收入對商業模式較為敏感的行業或交易較為復雜的公司在合適位置詳細披露商業模式或重點披露收入合同中的利益相關者關系和盈利模式，關鍵是要制定統一的披露框架，明確披露要素和方法。

此外，當商業模式信息將被作為重要的判斷和估計標準時，監管部門需要督促公司披露的一致性，并建立事后審查機制，著重關注公司商業模式發生重大變化時是否在定期報告中有相關披露，并說明變化的必要性。

篇10

實現“個人經營”的成功。

身邊的朋友五個人里面總有那么兩三個在考慮換工作，而五個人全部都在時刻琢磨著目前的工作是否真正適合自己。但是，對于改變職業這個棘手的問題，其實我們很多人并不具備系統化思考的能力。因此，我們需要一種簡單有效的方式。一種能夠和現代工作環境及個人需求協調的方式來解決這個問題。

既然以一己之力難以改變整體大環境，那么就必須不斷評估及嘗試改變自己的“商業模式”，以全新的思考方式來指導規劃我們的人生?！吧虡I模式”……嗯，這個詞兒挺耳熟的，可它到底指的是什么呢？

用最簡單的經濟學來解釋，商業模式指的是一個組織在財務上維持自給自足的方式。事實上你完全可以把自己視為只有一個人參與經營的企業，個人商業模式描述的便是你應該通過哪種方式來調動全部才智天賦，以實現個人發展及職業發展的完美結合。

在畫布上盡情描繪自己

商業模式有九大組織模塊，用繪圖的方式來說明，一個企業的所有運行機制就一目了然了。那么運用到分析個人職業方面，我們有必要首先把九大模塊換一個角度進行重新解讀。

那么下面就請準備好紙、筆和即時貼，我們馬上要學習的是如何創建你的個人商業模式。

請看下面的“商業個人模式畫布”，以“核心資源”為例，我們可以來看看每個模塊分析的全過程。

組織機構可以匯集大量的人力、財力、實物和知識資產，但是，作為個人我們掌握的資源往往非常有限，只能依靠自己的力量。你的個人核心資源主要有兩方面，一是“我是誰”，具體來說包括你的興趣、技能和個性；二是“我擁有什么”，具體來說包括你的知識、經驗、人際關系，以及其他有形和無形的資源或資產。

你的興趣是指那些能讓你感到興奮的事物，這一點或許是你最寶貴的資源，因為興趣是催生職業滿足感的動力。你可以在表內“核心資源”部分列出最感興趣的方面。

技能是你的第二大資源，它也包括兩方面：能力與技術。能力是指你與生俱來的天賦，即做起來比別人感到輕松的事情，如空間感知能力、人際溝通能力和機械應用能力；與此相反，技術是指后天習得的能力，通過大量實踐和學習最終熟能生巧的能力，如護理、財務分析、建筑施工、計算機編程等方面的能力。

個性是體現你內在個人特征的因素，也是屬于你的一項資源。你可以試著描述一下自己是什么樣的人，比方說情商高、勤奮刻苦、性格開朗、遇事冷靜、鎮定自若、深思熟慮、精力充沛、關注細節等。

當然，“我是誰”這個命題包括的不只是興趣、技能和個性這三個方面，它還包括價值觀、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等諸多內容。

基本上，“我擁有什么”這個概念包括有形和無形兩類資源。例如，如果你喜歡在網上結識朋友，可以在表內寫下“人脈廣泛”。同樣，你還可以說明自己行業經驗豐富、職業聲譽良好、在某個領域擔任過領導職位、出版過作品或擁有知識產權等。

最后，你可以列出有利于職業發展的個人有形資產，如車輛、工具、服裝，以及可用于職業投資的存款或實物資產。

在下面的案例研究1中，安娜貝勒·斯林格倫德通過深度審視自己的核心資源，從被迫終止醫生生涯的低谷中漂亮地實現了反轉。

五步操作法重設個人商業模式

把九個模塊依次分析透徹之后，你需要問問自己：“我是誰”，“我的人生目標是什么”，給自己一個清晰而滿意的定位，然后做好調整自己的準備，重新設計你的個人版商業模式。

這里有一個五步操作法，能指導你逐步完成新的畫布。

案例研究1

核心資源

關鍵詞：你就是自己的資源

個人信息：醫生

安娜貝勒·斯林格倫德是一位致力于兒科病治療和研究的醫生，她認為受當今社會的影響，很多年輕患者都認為人生充滿了缺陷和危險。為了改變這種觀念，安娜貝勒組織了自愿性質的糖尿病兒童馬拉松接力賽，她把這次活動命名為“兒童接力”。

就在比賽開幕前不久，意外突然發生了，安娜貝勒騎車時遇到了嚴重的事故。后來，馬拉松活動如期舉行并取得了成功，而且出人意料地吸引了來自企業、政府和媒體的廣泛關注，但安娜貝勒受傷后的身體讓她已經無法再繼續從醫了，她的前途似乎一片黯淡。

沒想到的是，企業界和媒體對“兒童接力”活動的興趣越來越濃厚。安娜貝勒回憶道：“當時我沒意識到這是一個改變人生意義的活動，我甚至想到過放棄，但最終還是被挽留了下來?！?/p>

后來，在論壇成員馬利克·波斯特的幫助下安娜貝勒利用畫布分析法為“兒童接力”設計了非營利組織商業模式。在審視核心資源時，安娜貝勒好像突然發現了新大陸。她說：“我意識到應當把自己視為兒童接力最重要的資源之一，我可以通過付出獲得這個組織的回報，以前我可從沒這么想過?！?/p>

如今，安娜貝勒已成為非營利組織“糖尿病兒童接力基金會”的董事。

案例研究2

反向推理

關鍵詞：你就是自己的資源

個人信息：團隊領導

內特是一位電子工程師，負責為某跨國GPS軟件開發公司設計管理軟件。他對這份工作感到很失望，但又不知道是哪里出了問題，于是向商業培訓師布魯斯·黑曾尋求幫助。布魯斯建議內特試試“反向推理”，先想象一下自己理想中的工作，然后反思現在應該怎樣做才能將其實現。

在具體操作中，布魯斯讓內特編寫四個短篇電影場景，每個場景中內特都要和兩位專業人士從事一項他感到滿意的工作，即內特理想中的工作。

這些場景揭示的謎底是：內特把自己塑造成一位領導者和團隊組織者。更重要的是，每個場景都突出了這樣一點——內特對自己團隊建設角色的強調遠遠大于他在行業部門內擔任的具體職務。

通過這種方法，布魯斯和內特一起“解構”了內特當前和過去的工作經歷。他們得出的結論和內特在電影場景中所表達的主題完全吻合，內特真正喜歡從事的是組織和管理團隊。他喜歡領導下屬，幫助他們從不同的角度思考工作，消除他們在工作過程中遇到的障礙。

內特的反向推理過程：

1 描述經理或領導崗位等理想模式

2 描述當前作為技術經理的工作模式

3 重新構思個人故事

4 對于在開發經理人方面具備國際領先管理技能和聲望的客戶，確定其需求。

5 尋找此類客戶

就在完成反向推理一個月后，內特加入了通用電氣，一家以杰出管理和領導力開發聞名世界的國際企業，

1 按照對自己的最新了解設計個人商業模式

你已經可以更清楚地回答“我是誰”、“怎樣幫助他人”以及“我能幫助誰”等問題了，所以現在可以重新做一張新畫布。

2 指出你的軟肋

你對自己的工作生活哪一點不滿意？在畫布中圈出感到不滿意的模塊。比方說，如果你想掙更多的錢，在畫布中圈出“收入來源”模塊；如果你不喜歡銷售但又不得不做，在畫布中圈出“關鍵業務”模塊以及其中的“銷售”項目。

3 詢問診斷性問題

通過對自己發問“你的某項重要技能是否應用不足或者未能應用？”“你最重要的客戶是誰？”“你能通過不同的渠道提供價值服務嗎？”等等針對性問題，找到相應的解決方案。并從中發現潛在的機會。

4 修改模塊并評估結果

根據自己對上述診斷問題的回答，在九個相應模塊里列出要修改的內容，例如，如果你想少做些銷售工作，在“我要做什么”一行的“下降”部分寫上“銷售”。

5 重設商業模式

修改完存在問題的模塊之后，現在你可以重新繪制畫布了。之所以要繪制畫布以后再從頭修改，這樣做并不是瞎折騰一你能從嘗試不同的工作方式中最終確定最適合你的那一個。

用反向推理重建商業模式

在模塊重建過程中，有一種很有效的方法叫做“反向推理”。指的是先構思理想未來，然后反思當下，看要達到這個目標需要做哪些重要工作。

以案例2為例，你會發現反向推理的步驟：

·設想并繪制理想的個人商業模式

·繪制當前職業的商業模式畫布

·分析當前模式和理想模式之間的差距