商業模式的分析要素范文

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論文摘要：橫店影視城被譽為“東方好萊塢”，它是我國影視拍攝基地和影視旅游經營單位中的一朵奇葩，其商業模式對影視城行業的發展有著重要的借鑒作用。本文以哈默爾的商業模式組成要素理論為基礎，從核心戰略、價值網絡、戰略資源、客戶界面四個方面分析了橫店影視城的商業模式，并以此為基礎，提出了改進橫店影視城商業模式的措施。

一、哈默爾商業模式組成要素理論

學者們普遍認為商業模式是一個系統，一個企業通過對產品、價格、信息、資金等生產要素的合理安排，為客戶、股東、員工創造價值。在商業模式研究領域較有影響力的學者蓋伊·哈默爾認為商業模式是一種應用于實踐的、簡單的商業觀念。他識別了四種主要的商業模式，包括客戶界面、核心戰略、戰略資源、價值網絡四大要素。而這些因素兩兩之間都形成一個界面，這些界面將四個要素緊密地連成一個協調運作的整體。此外，模式還要達到效率、獨特性、一致性，并在利潤助推因素的作用下才能充分發揮效力。

二、橫店影視城商業模式分析

自1996年以來，經過了十多年發展的橫店影視集團，主要形成了旅游休閑、旅游開發、酒店服務、影視管理服務這幾個業務。從哈默爾商業模式的組成要素理論角度來分析，橫店影視城的商業模式組成要素主要有以下特點：①核心戰略，2001年，在對影視城的資源特色、優勢劣勢分析之后，經營者提出了“影視為表、旅游為里、文化為魂”的經營理念，明確了影視是基礎性資源，要利用影視宣傳企業，利用影視為旅游產品開發提供題材、手段等元素，使影視、旅游、文化三位一體，互相融合。②價值網絡，政府的支持是橫店影視城得到快速發展強有力的保障。浙江省委領導明確表態，要舉全省之力，把浙江橫店影視產業實驗區建好，使之成為中國影視產業的要素平臺。橫店發展影視產業，不僅能夠享受國務院支持文化產業發展的有關優惠政策，還有浙江省人民政府和東陽市人民政府的多項優惠措施。旅游商是橫店影視城擴大市場的利器。橫店影視城始終堅持“三贏理念”，讓商、公司及游客三者共贏的市場開發思路，通過反利大會及活動獎勵，達成與各商的誠信合作。橫店影視城還在人才儲備、培訓和教育上狠下功夫，主動與高校合作，如浙江傳媒學院、浙江大學、金華職業技術學院等省內外高校，共同創辦了橫店影視科技學院，培養影視表演、影視工程技術及影視制作現場管理等應用人才。③戰略資源，橫店影視城以市場需求為導向，以影視資源為基礎，開發與影視結合的夢幻、快樂的旅游產品，形成了具有“中國的、影視的、原創的、高科技的、充滿魅力的、輕松愉悅的”產品特色。清明上河圖，一派繁華媚俗的大宋市井圖；秦王宮，氣勢恢弘；廣州街·香港街，可讓游客感受粵港風情；明清宮苑，再現堂皇的京都風貌。夢幻谷，堪稱國內規模第一的大型夜間影視體驗主題公園，其中有《暴雨山洪》、火山實景演出《夢幻太極》。為了維護影視基地良好的環境和旅游秩序，橫店影視城制訂了詳細的《影視拍攝管理規定》，針對影視拍攝的各個環節，從制度上規范了管理和服務行為，健全了事前審批、事中監督、事后控制制度，使橫店的影視拍攝與旅游走上了規范、良性循環的發展之路。④客戶界面，橫店影視城的客戶有兩大類，一類是影視攝制組，另一類是大眾游客。為了更好地維護客戶，橫店影視城在客戶界面主要有以下亮點：拍攝免場租。從2000年開始對所有前來拍攝的劇組免收場租。這一政策降低了影視劇組的成本，提高了他們前來橫店影視城拍攝的積極性?！耙怀且徊摺??！耙怀且徊摺本褪且治霾煌氖袌隹驮吹氐娜说慕洕健⒙糜我庾R、旅游習慣和適時發展，結合橫店影視城的資源特點，提出不同的旅游概念，進行不同的旅游策劃，組合不同的線路，制訂不同的旅游價格，提高客源地對橫店影視城的認知，激起人們的旅游興趣。 　三、橫店影視城商業模式提升對策

①實現橫店影視城的國際化，要有全球化的意識，把握經濟和政治的宏觀形勢，在影視發展上準確把握全球最新的影視文化動向、影視技術發展方向。主動與全球上先進的影視城合作，借鑒他人的先進管理經驗。尋求國際合作，與國際上影視巨頭合作，為他們來橫店影視城拍攝提供優惠條件，通過更多國際化影片的制作，達到讓國外影視界認識橫店的宣傳效果。加強海外營銷，吸引更多海外游客來橫店旅游，體驗中國特有的影視文化。②延長產業鏈，增加創收點，“影視+旅游+文化”依然作為橫店影視城的核心戰略，但為了增加創收點，使橫店影視產業集聚效應加強，實現影視城的良性循環和可持續發展，要在延長產業鏈上狠下功夫，將多個產業鏈環節當中的交易費用轉化公司的利潤。在產業鏈的上游，集中影視策劃與創作的優秀人才，編寫高質量的影視作品；完善影視制作的統籌安排服務。在產業鏈的下游，加強影視后期制作和發行宣傳，與更多的網上在線影院和大中小城市的電影院加強合作，在新電影作品的發行上分享到利潤。縱向一體化不僅增加創收點，也使影視城擁有更多的影視核心技術，減少對產業中其他合作伙伴的依賴，提升影視城的競爭力。③持續不斷地進行影視旅游產品創新，任何一項旅游產品都有其生命周期，從生產，成長，成熟再到衰退，短則一個月之內，長則數十年。橫店影視城的小型影視旅游產品基本依托于經典的影視片段，如的《英雄比劍》、《秦軍劍雨》，但隨著觀眾對電影熱情的消退，此類影視旅游產品難以再引起他們的興趣。橫店旅游產品開發部門要根據最新的、火爆的電影，開發出經典的影視旅游產品，不斷對影視旅游產品進行創新。④豐富旅游產品文化內涵，橫店影視店所展現的中華歷史文化，如秦王宮的秦文化，明清宮苑的明清文化，清明上河圖的宋文化以及大智禪寺的佛教文化、屏巖洞府的道家文化，但大都以建筑為依托，少有重現歷史生活原態，更是缺少浙江當地文化、越文化的挖掘與開發。因此有必要深入挖掘浙江的古越文化，以“建筑+演藝”的形式表達出來，使游客不僅在橫店可以感受影視文化，還可以感受浙江本土文化。⑤提高旅游產品的游客參與度，橫店的影視旅游產品都以靜態為主，游客只能從視覺和聽覺來感受節目的精彩，身心上的共鳴有限，有必要開發一些能讓群眾充當主角的影視片段表演節目；在影視旅游中運用高科技的聲、光、電手段，充分調動游客的感觀；將表演中使用的道具以記念品的形式送給游客等等。⑥注重網絡營銷。網絡營銷就是以國際互聯網絡為基礎，利用數字化的信息和網絡媒體的交互性來輔助營銷目標實現的一種新型的市場營銷方式。隨著國家信息建設的發展，網民已成數量級增長，運用信息化技術，加強網絡營銷將是營銷的利器。網上營銷還要借助其它網絡平臺，如攜程、驢媽媽、途牛網等，與它們合作，利用它們的渠道向更大的受眾提供橫店的信息，共享營銷收益。

參考文獻：

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[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。

2我國戰略性新興產業的商業模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。

21非主導型商業模式

非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。

22制造加工業型商業模式

制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業模式

不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。

3戰略新興產業商業模式創新的必要性

戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。

31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式

戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。

32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成

商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。

33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈?？梢灶A見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。

當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。

4我國戰略新興產業商業模式創新的構建

基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。

41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新

戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。

411企業橫向邊界下商業模式的創新構建

企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張?，F實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。

因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業縱向邊界下商業模式的創新構建

企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲?。ㄓ善髽I內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新

商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。

421先發企業商業模式的創新構建

先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。

這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。

422后發企業商業模式的創新構建

后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。

后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新

核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。

同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。

5結論

戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。

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[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。

四、結束語

篇4

隨著人們的消費理念、消費行為的變遷以及通訊技術、研發、物流、金融市場、營銷等方面的變化，商業環境也在發生著改變，企業之間不再只是先進技術、產品差異化、低成本等傳統方面的角逐，亦或說高明的企業會通過構造適合自身的商業模式來獲得以上方面的優勢，因此好的商業模式已成為企業保持競爭優勢或消除成長瓶頸的利器。

一方面，雖然至今對于商業模式的定義尚存在爭議，但確實也取得了許多關于商業模式的定義、構成要素及其對企業財務績效的影響的研究成果；另一方面，對于“商業模式”如何轉化為“財務績效”這一復雜過程的研究還十分有限，而深入到兩者之間的傳導過程并揭示這一復雜過程的規律和本質，將會對我們更好的把握商業模式的本質及推進商業模式的運行、演化和重構產生重要作用。因此本文將以利益相關者理論、“魏朱六要素商業模型”為理論基礎，并借鑒博弈論、共生理論的原理，以揭示作為利益相關者交易結構的商業模式如何產生預期的財務績效。

二、商業模式：利益相關者的交易結構

人是社會人，同樣企業作為經濟社會中的一個“細胞”，它的存在和發展也會涉及一系列的主體，這些主體之間憑借自身的資源能力稟賦進行交易，獲得各自賴以生存發展的利益，承擔相應的風險，如果想讓這一交易成為常規則需要結構和合約的支撐，因此，我們把商業模式描述為“利益相關者的交易結構”。要研究商業模式對財務績效的傳導機理，首先要明確何為商業模式，在“魏朱六要素商業模型”中將商業模式定義為利益相關者的交易結構，并包含以下要素：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、現金流結構和企業價值，每個要素都反映了交易結構的一個側面。對于交易結構中的角色即利益相關者他們具有獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入與輸出，可具體分為內部利益相關者、類內部利益相關者和外部利益相關者。

一個企業想作為焦點企業為自身打造一個商業模式，首先需要確定包含哪些利益相關者，然后設計利益相關者之間的業務系統，明確不同利益相關者的定位、盈利模式、關鍵資源能力、現金流結構及預期實現的企業價值，完成商業模式的設計。商業模式的設計則需要進行機會識別，例如企業經營累積形成的資源和能力的變化會使得自身的相對實力和利益訴求隨之變化，亦或是創新、進取、承擔風險、機會敏感的企業家精神的推動，形成調整甚至是重構商業模式以謀求更大利益的內生力量。企業價值獲取的前提是價值滿足，即通過準確的把握客戶的價值主張，并成功的實現價值創造和價值傳遞，企業才能實現價值的獲取。因此，客戶需求的變化亦或是企業主動引領需求都會促使企業重新審視自身的商業模式。經濟社會的實踐已表明需求、技術、競爭環境、經濟、政策等因素都可能會對企業的商業模式產生巨大影響，成為商業模式演化或重構的外生力量。在短期內，商業模式作為一種構成框架會保持相對穩定。但商業模式不僅具有靜態表現，更是一種動態形式，即商業模式同時反映了某種構成框架和過程機制，因此在內生力量與外生力量的作用下會引起商業模式的動態變化。通過SWOT分析方法對企業內外環境進行分析其實就是機會識別的過程，企業通過機會識別可以掌握什么時候進行、從哪里進行、朝什么方向進行商業模式的調整或重構？

三、利益相關者對商業模式認同及參與的形成機理

商業模式影響財務績效的前提是利益相關者參與并與引發資源能力的投入，當一個企業完成商業模式的設計后，接下來的關鍵是獲得利益相關者對這一交易結構的認同，達成交易契約，并受交易契約的約束。商業模式中利益相關者之間契約的達成其實是一個博弈的過程，是一個以自身的資源能力稟賦為資本，以實現自身利益最大化為目的的博弈。博弈的過程中不論是擬加入的利益相關者或是已經存在的利益相關者都會有自身所面臨的交易價值、交易成本及交易風險的考量，最終博弈的結果就是達成各自在商業模式中的定位、盈利模式、現金流結構和對整體利益劃分方案的契約。商業模式的價值與焦點企業的價值具有不一致性，兩者并不一定相等，若焦點企業為進一步提高自身企業價值而調整商業模式，對于現有的利益相關來說利益很可能被剝奪，選擇退出還是接受，最終結果就要取決于雙方資源能力稟賦在交易結構上的博弈。

四、多元資本支持進而影響財務績效的形成機理

共生理論最早是1879年由德國的真菌學家德貝里提出，他認為共生是指不同的屬種生活在一起，那么，從共生角度看，商業模式實質是交易結構上的利益相關者及其所代表的多元資源能力的共生。利益相關者認同商業模式所賦予的在業務系統中的角色及關系、滿足利益相關者需求的方式、收支來源和收支方式、時間序列上的現金流后，便引發多元資本的投入，而多元資本的投入是否會轉化為財務績效，有賴于多元資本是否為商業模式所需，是否可產生共生能量，因此將多元資本支持劃分為質量支持和共生支持。

多元資本的質量指關鍵資源能力的水平，根據資源基礎理論可得出商業模式代表了多元資本的集合體，多元資本是商業模式運行的基礎，資源的異質性無疑會成為商業模式具有競爭力的背后支撐力量。不同的利益相關者都有獨立的利益訴求，他們投入的資本不同，追求的目標也存在差異。投入的每一項資本作為一個共生單元，并不是獨立存在的，而是共處于一個共生環境中，不同的共生單元能否都以共生系統的原則管理自己的行為，提高利益一致性，這樣共生關系才會穩定，共生能量才會產生，企業價值才會提高，商業模式的最終目標才會實現。在應用木桶原理，多元資本的質量支持好比構成木桶的木板，否則若有一個環節的資本質量不夠高，都會成為商業模式運行的短板，這就是為什么同一商業模式會因關鍵資源能力的異質性產生業績差異。當木板已經具備，怎樣很好的將它們粘合在一起，發揮木桶的作用，與焦點企業怎樣實現內外協調，多元資本怎樣實現共生有異曲同工之處。多元資本共生需要商業模式具有動態管理機制，具有有效的信息溝通機制、柔性化的組織結構、外部網絡、資源整合能力，實現要素協同、組織協同和價值協同。因此多元資本的質量支持和共生支持才會使多元資本的合作產生合作績效。需要注意的是，商業模式影響財務績效，不是指影響某一主體或焦點企業的財務績效。而是商業模式的運作會產生整個交易結構的整體績效，然后各利益相關者通過之前博弈達成的方案進行利益的劃分，進而商業模式影響了每個利益相關者的財務績效。

篇5

關鍵詞：商業模式;財務戰略;盈利模式;競爭優勢

引言

“商業模式”（Business model）的概念早在20世紀50年代就有人提出，但它的興起則是因為20世紀90年代以后互聯網經濟的迅猛發展，使其得到管理學界和企業界的普遍關注（Teece，2010）。此后，有關商業模式的研究成果以驚人的速度增加，商業模式研究呈現出“井噴”之勢（Zott & Amit，2012）。當前的商業模式研究涉及財務管理、戰略管理、管理會計、市場營銷等不同的經濟管理領域，不同研究背景的學者將商業模式與其研究對象相結合，從不同層面分析商業模式與其所研究對象的多樣關系，導致商業模式自產生開始就伴隨著多樣化的研究特點。所以對于商業模式的定義至今沒有統一定論，這也將限制商業模式的深入研究。

因此，本文將簡單歸納分析商業模式的學科屬性及定位;其次，將根據不同的學科屬性，論述商業模式當前的發展情況。筆者發現，商業模式與戰略財務具有重要的關聯性，如2014年（第三屆）中國財務管理全球論壇的主題就是“互聯網時代的商業模式創新與公司財務重構”。同年，企業財務轉型高峰論壇上提出商業模式驅動企業財務戰略管理變革。2014年CIMA全球管理會計報告中，CIMA中國代表湯谷良研究揭示了未來管理會計研究的三大方向。即：商業經營、資本經營和貨幣經營，其中商業經營的核心內容是商業模式的發展變化。商業模式是財務、戰略、管理等學科研究發展的突破口。然而，當前基于商業模式的研究中，較少有將商業模式與財務戰略相結合的研究。要推進商業模式的全面發展，必須將其與財務戰略相結合。

一、商業模式學科屬性與研究方向

商業模式是與經濟、財務、戰略管理、創新管理普遍相關的綜合學科，這決定了其研究方向較為分散。

（一）商業模式的學科屬性

商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉學科。王雪冬、董大海（2012）還認為商業模式與運營管理、營銷管理有關。單獨將其歸為某類學科都不能體現商業模式的綜合性。商業模式正在被用于解釋不同經濟、管理領域的諸多問題，其綜合性學科屬性及定位也已得到學術界眾多學者認可。

（二）基于學科屬性的商業模式研究現狀

當前關于商業模式的文獻較多，通過分析學者們的相關研究，可以按照商業模式不同的學科屬性將現有研究進行分類。本文根據學科屬性將商業模式研究主要分為商業模式內涵研究、商業模式創新研究和結合學科的特定研究。

1.商業模式內涵研究

Drucker最早稱商業模式為經營理論;加拿大管理學家Mintzberg稱企業組織的商業模式是獲取財務績效的戰略思想。當前對于商業模式內涵研究較多，國外研究主要學者為Zott & Amit和Teece。Zott & Amit（2007，2008，2010）認為，商業模式是一個相互連接和相互依賴的活動系統，用來決定企業與顧客、合作伙伴和風險投資者“做生意的方式”。Teece（2010）認為，商業模式本質是企業向顧客傳遞價值、引誘顧客支付價值和轉換支付為利潤的商業方式。國內主要研究學者為翁君奕、原磊等。翁君奕（2004）認為，商業模式是由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系。原磊（2007）在研究國外商業模式構成要素的基礎上，提出了基于價值鏈特別是顧客價值的商業模式創新選擇的“3―4―8”體系。

從財務角度來看，商業模式致力于解決企業創造利潤并持續獲得現金流的問題。商業模式對財務績效的作用通過顧客價值體現，在有關商業模式的大量研究文獻中，形成共識的是商業模式構建至少包括三方面的內容：客戶價值主張、價值創造和價值取得。這是商業模式形成的必要條件和核心要件，其中隱含的財務要素顯露無疑。然而，當前學者們對商業模式的財務要素研究還并不廣泛。

2.商業模式創新研究

商業模式創新（Business Model Innovation）是指設計一個新商業模式的活動，如創造、實現和驗證活動（Massa & Tucci，2013）。許多企業現有商業模式是無效的，必須進行商業模式創新（Hayashi，2009）。

對商業模式創新的研究主要集中于商業模式創新的障礙、路徑等。由于組織慣性和原有傳統機制壓力，商業模式創新取得成功是非常困難的（Sosna et al.，2010）。Sosna et al.（2010）認為，成熟企業不得不解決組織慣性和其他源于之前商業模式的鎖定效應。Bouchikhi & Kimberly（2003）認為，企業身份陷阱（Identity Trap）限制戰略選擇;克服障礙對策包括致力于實驗和學習（Morris et al.，2005;McGrath，2010;Chesbrough，2010;Teece，2010;Sosna et al.，2010）、采用加速商業模式更新的領導行動議程（Doz & Kosonen，2010）、建立伙伴關系（Chesbrough，2006）、找到各種可用的“隔離機制”防止競爭對手模仿（Teece，2010）、強化企業良性循環、弱化對手循環和將競爭者變為互補者（Casadesus-Masanell & Ricart，2011）。國內學者王鑫鑫和王宗軍（2009）發現，行業特征、企業規模、市場地位、治理結構、企業高管、組織結構、文化、與合作伙伴關系等因素影響企業商業模式創新。商業模式創新與財務方面也有一定研究，目前國外學者Amit和Zott（2001），Malone et al.（2006），Henriksen（2012）和國內學者程愚（2005），王翔、李東、張曉玲（2010）等對商業模式創新與財務績效、財務戰略關系的研究展開了嘗試，他們大都是采用了對商業模式先分類，再展開實證研究的方法。Henriksen（2012）還認為商業模式創新對企業財務績效所產生的影響體現著明顯的動態性。然而，當前商業模式對企業財務的相關研究開展的還比較少（Coen，Hidde，2011）。

3.結合學科的特定研究

當前，以商業模式為主題的文章呈現爆發式增長趨勢，但總體研究仍處于“新理論”的階段，結合學科的特定研究總體呈現了三種基本研究脈絡，包括商業模式概念和具體要素研究、商業模式在戰略領域的研究以及商業模式在創新管理領域的研究。

在以往的研究中，學者們重視對商業模式要素、商業模式與戰略管理間關系和商業模式與創新管理間關系的研究，卻鮮有學者研究商業模式與財務管理、財務戰略之間的關系。王雪冬、董大海（2012）將商業模式歸納為財務管理、運營管理、營銷管理、戰略管理、創新管理等管理學不同學科所形成的一個新的交叉科系，并相應指出商業模式未來研究方向包括商業模式性質研究、創新研究、商業模式與營銷學結合研究、商業模式與戰略結合研究、商業模式創新與技術創新結合研究、商業模式評價研究，卻未提及商業模式與財務之間的研究。

然而，商業模式對企業財務，特別是財務戰略具有重要的作用。Christensen（2010）中指出，蘋果公司近年來取得的巨大成功并非僅僅依賴于大家普遍認為的新技術，而是把新技術與卓越的商業模式相結合。湯谷良、戴天婧、張茹（2012）進一步架構了“企業價值財務戰略（現金流結構主導）盈利模式（輕資產模式）商業活動與資本行為財務業績”的財務戰略驅動盈利模式（商業模式主要方面）的理論框架。商業模式關系著企業戰略層的決策問題，保證企業戰略順利實施需要進行財務戰略管理。研究商業模式與財務戰略間關系，將戰略成本管理、戰略管理會計納入企業財務戰略管理極其有利（王滿，2008）。

二、商業模式與財務戰略研究方向

（一）商業模式與財務戰略的基礎研究

商業模式作為一個交叉學科，包含的財務內容非常豐富。本文闡述了商業模式包含財務內容的幾個方面，但在未來研究過程中，商業模式與傳統財務，特別是戰略層上財務戰略的本質區別和內在聯系還應該進一步探索。同時，當前眾多學者研究表明，商業模式創新能夠為企業帶來競爭優勢，進而提升企業財務績效。因此，未來研究過程中，還應當注意研究如何設置財務戰略與商業模式的模仿壁壘，避免競爭對手快速模仿使得企業喪失優勢。

（二）商業模式與企業財務戰略關系研究

企業的財務戰略按照企業戰略管理的實踐環節，劃分為財務戰略的決策與選擇、財務戰略的執行與控制、財務戰略的業績計量（王滿，2008）。

財務戰略的決策與選擇是研究企業財務戰略內容的關鍵。企業財務戰略進行決策與選擇時，應當考慮與之匹配的商業模式。首先，應當綜合考慮是通過財務戰略驅動商業模式選擇，還是根據商業模式選擇與之適應的財務戰略。如果企業已確立商業模式，應當考慮財務戰略的綜合類型，進一步選擇財務戰略的職能類型。其次，企業還需要根據商業模式執行財務戰略并進行控制，并根據商業模式的不同形式，選擇適應財務戰略的控制原則和方式。最后，應制定與商業模式相關聯的業績計量方式。

（三）商業模式基礎下的財務戰略交叉內容研究

1.投資戰略選擇研究

企業商業模式轉變時，企業財務戰略相應轉變，財務戰略的轉變會反向帶動商業模式的發展。此時，企業應當考慮創新商業模式的資金來源與途徑。對于不同企業，如制造企業，應當分別考慮產品盈利能力基礎上的投資戰略、產業鏈整合基礎上的投資戰略以及產業擴張基礎上的投資戰略。不同企業應當根據產品及產業特點分析其商業模式基礎下的投資戰略選擇。

2.融資戰略選擇研究

選擇不同的融資方式對企業至關重要，特別是在轉型時期或高速發展時期產品尚不能及時轉化為充足現金流收益的情況下。此時，企業應當分別研究盈利能力基礎下的股權融資、盈利能力基礎下的債務融資，進行融資渠道優化與創新。

3.分配戰略選擇研究

影響股利分配主要有公司、社會、行業等原因，這些原因是企業選擇商業模式的基礎。根據企業的商業模式選擇適當的分配戰略，不僅可以保證企業的現金流，也能夠向市場傳遞積極信息。如對一個業務擴展企業的公司，可以考慮低現金股利加額外股利的股利分配戰略，這種分配策略具有固定股利支付率和穩定持續增加股利等特點，這也是商業模式在內部的自生復制性導向低現金股利加額外股利的分配戰略。

三、結論

從以上分析可見，商業模式是經濟、財務、戰略管理、創新管理等經濟管理學科的交叉科系，當前國內外針對商業模式與經濟、戰略管理、創新管理等方面的研究較多，卻忽視了商業模式與財務，特別是與財務戰略之間的研究。商業模式與財務之間的研究需要大量數據或需要進行詳細的案例研究，研究難度較大。商業模式是一個全面的綜合科系，當前學者們較少研究其與財務之間的關系有其客觀性，但只有進行全面研究，才能深入推進商業模式理論和財務理論的發展。

商業模式與財務特別是財務戰略之間的關系是商業模式研究的薄弱環節，因而，未來必須加深商業模式與財務戰略的研究。

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The research actuality and future development direction of business model

YANG Xia ，WANG Liang-liang

（Business college，Xi'an foreign language University，Xi'an 710128，China）

篇6

摘要：

在廣義虛擬經濟背景下，商業模式的重要性越來越引起各方關注，但商業模式是否真的可以帶來財務績效的提升，相關的研究卻很少涉及?；诖?，本文選取我國16家商業銀行為樣本，首先通過因子分析法對商業銀行商業模式進行綜合評價，在此基礎上運用面板單位根檢驗、面板協整檢驗、面板格蘭杰因果檢驗對商業模式與銀行財務績效之間的關系進行研究。基于我國上市銀行2007-2014年的經驗數據,研究結果表明無論是短期還是長期，商業模式變化都是引起商業銀行財務績效變化的格蘭杰原因。在較長的短期和長期，商業銀行財務績效變化也會引起商業模式變化。

關鍵詞：

商業銀行;商業模式;財務績效;格蘭杰因果檢驗

一、引言

經濟結構的轉型、互聯網金融的沖擊、利率市場化及金融監管日趨規范和嚴格等多重因素的影響，使傳統商業銀行對自身業務架構進行重新審視和思考。我國商業銀行的未來發展不再是簡單的發現新的消費群體，挖掘新的市場需求以及找到更好的盈利方式等簡單的某一環節的改良，而是通過對業務結構進行重構從而重塑銀行的競爭優勢。不同于之前的戰略或流程方面的創新，商業模式實質上是不同于以往的新的創新形式，是銀行經營邏輯的系統性再造。彼得•德魯克就曾經說：“當今企業的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”[1]。唐納德•米切爾和卡羅爾•科爾斯則認為“商業模式創新更能使公司產生差異化競爭，從而創造戰略性競爭優勢”[2]。商業銀行的商業模式問題，已經引起學者們的高度重視，同時也是商業銀行面對復雜經濟形勢下為尋求新的發展機遇下要選擇的必要途徑。因此對商業銀行的商業模式進行研究無論是從降低銀行的經營風險，還是提高銀行的運營效率等方面都是非常重要的。作為以營利為目的的金融機構，商業銀行的一切活動的出發點是為了提升財務績效，商業模式也不例外。學者們一般都認為商業模式對提升企業財務績效有重要作用，對于兩者之間關系的研究主要有以下幾種：一是對商業模式與企業績效相關性的研究，主要采用回歸的方法進行研究。Zott和Amit(2007)將商業模式構建引入創業企業績效相關研究，通過對商業模式進行評價，進而將商業模式作為自變量，企業績效作為因變量，建立兩者影響機制模型[3]；Patzelt,Knyphausen-Aufseb和Nikol(2008)通過實證研究認為商業模式是探究企業管理結構和績效之間關系的一個重要影響變量，管理者能力對企業績效產生積極影響的關鍵影響因素是企業的商業模式構建[4]；胡保亮（2012）采用逐步回歸的方法對商業模式創新與企業績效的關系進行研究，研究結果表明商業模式創新對企業營業收入以及企業績效具有顯著的正向影響[5]。二是將商業模式分類，分別研究不同類型商業模式對企業績效的影響。Peter、Weill（2005）通過區別企業交易權利、轉變程度和核心資產，總結出16種商業模式構型，對商業模式和財務績效進行實證分析[6]；Afuah（2004）將商業模式要素與企業盈利性要素一一對應，并提出一個戰略框架，實際上是在商業模式與企業績效之間建立對應關系[7]；Casadesus-Masanell等（2010）通過企業自身資源稟賦的不同將商業模式分類，并對商業模式與企業績效之間關系進行研究[8]；王翔、李東、張曉玲（2010）從盈利能力、成長性、運營效率和市場價值四方面，通過ANVOA方差分析法分析研究商業模式對企業績效的作用[9]。也有學者使用結構方程對商業模式與企業績效之間關系展開研究。張曉玲、李東、趙毅（2012）運用二階驗證性因素分析（CFA）研究商業模式構成要素間的匹配性對企業績效的影響。研究結果表明，商業模式構成要素的高度匹配性是提高企業績效的關鍵因素[10]；程愚、孫建國、宋文文、岑希（2012）將通過結構方程探究營運差異化與營運確定化在商業模式影響企業績效過程中的作用，認為企業從經營方法入手提高企業競爭力是有效的[11]。總結之前已有研究，可以發現近些年來，學術界已對商業模式與企業財務績效的關系進行了較多的研究，但也存在著不足。首先，已有的研究主要針對商業模式與財務績效之間的相關性展開研究，對兩者之間深層次的因果關系關注不多；二是少量采用結構方程對因果關系展開的研究，其因素的賦紀建悅王蒙蒙：商業模式與商業銀行財務績效因果關系的實證研究值主要依賴專家打分以及問卷調查等方式，可能會因問卷設置不夠合理以及打分的主觀性造成數據處理的偏差，從而影響最終檢驗結果。本文在之前研究的基礎上，構建商業銀行商業模式綜合評價指標體系，通過Wind數據庫及年報獲取數據，選取我國16家上市銀行為樣本，對商業銀行商業模式與財務績效之間因果關系進行研究。

二、研究設計

為了研究銀行財務績效與商業模式之間的因果關系，本文首先基于交易視角對商業銀行商業模式模型進行構建，在此基礎上選取、設計合理的商業模式評價指標；其次通過因子分析法對商業模式進行綜合評價，并將該綜合評價指標值作為商業模式衡量標準；通過面板單位根檢驗判斷商業模式與商業銀行財務績效截面序列的平穩性，并在兩截面序列單整階數相同的情況下，通過面板協整檢驗考察它們之間的長期均衡關系；最后，通過建立面板格蘭杰因果檢驗模型，對商業銀行財務績效與商業模式之間長、短期格蘭杰因果關系進行實證檢驗。

三、商業銀行商業模式綜合評價研究

(一)商業模式構成

之前已有很多學者從不同視角對商業模式構成進行探討，本文采用紀建悅、李婉瑩（2016）的觀點，從交易視角，認為商業銀行商業模式的本質是商業銀行與其利益相關者的交易結構[12]，一個完整的交易應包括交易定位、交易主體、交易內容、交易方式、交易計價、交易支撐6個要素。這6個要素可以用定位、利益相關者、產品服務、業務系統、盈利模式以及核心能力表示。商業銀行商業模式的具體構成如圖1所示。

(二)商業銀行商業模式綜合評價指標選取根

據商業模式的構成分析，考慮到定位是對利益相關者滿足的整體描述，具體是由其他5個要素來體現，本文選取10項指標來對商業模式中的產品服務、利益相關者、核心能力、業務系統、盈利模式構成要素進行反映，具體見表1。由于提取的各項指標存在正向指標、負向指標之分，在用因子分析做綜合評價時，正向指標值越大，商業模式綜合評價得分越高，負向指標值越大，商業模式綜合評價得分越低。由于在實證分析中需通過商業模式綜合評價得分來對商業銀行商業模式進行評價，所以需對各原始指標進行同向化處理使其具有正向化的性質。由于選取的評價指標數量級以及量綱不統一，為避免因為量綱差異化帶來的綜合評價不準確性，本文對各項評價指標進行了無量綱標準化處理。

四、實證研究

(一)樣本選取及數據來源

遵循數據可得性、全面性、可歸類性原則，本文選取中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行、中國建設銀行、中國交通銀行、中國民生銀行、平安銀行、上海浦東發展銀行、興業銀行、招商銀行、華夏銀行、中信銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行16家上市銀行作為樣本，采用2007—2014年的年度數據，相關數據來源于各家銀行年報與Wind數據庫。

(二)商業銀行商業模式綜合評價

本文使用因子分析法對我國16家商業銀行2007—2014年商業模式進行綜合評價，以2014年為例演示商業模式綜合評價過程。在因子分析中提取公因子的方法比較常用的有主成分分析法、未加權的最小平方法、綜合最小平方法和最大似然法，本文使用SPSS17.0統計軟件，選取主成分分析法進行降維處理，得到相關系數矩陣的特征值、各主成分的貢獻率以及累計方差貢獻率，結果見表2。根據表2結果，表明有4個滿足條件的的特征值（特征值大于1），并且前4個因子的累計方差貢獻率已經達到82.241%，說明前4個因子已經可以解釋10個原始指標的大部分信息。其中前4個公因子的方差貢獻率分別為43.549%、15.046%、13.596%、10.050%，這4個公因子可以集中反映出原始指標82.241%的信息。因此，通過前4個公因子可以對商業銀行商業模式綜合評價結果做出比較好的解釋，其結果具有較強的準確性和代表性。為了使公因子有更為清晰的經濟學含義，本文使用最大方差旋轉法對因子載荷矩陣實施旋轉，通過旋轉前后的對比，各因子之間的方差貢獻率發生一定的變化。前4個公因子的方差貢獻率分別調整為41.758%、14.583%、13.409%、12.490%，公因子的方差貢獻率出現了趨同的趨勢，但前4個公因子還是可以解釋整體變量82.241%的指標特征，說明了10個原始指標可以轉化為4個綜合性指標。旋轉后的因子載荷矩陣及公因子見表3。在上表中，公因子1在核心資本充足率、固定資產比、每股收益EPS、員工平均薪酬、利息支出負債比等指標上的系數分別為-0.889、-0.857、0.718、0.684、0.919，具有較大的載荷。其中：員工平均薪酬是反映商業銀行員工關系方面的指標，每股收益是反映與股東關系方面的指標，核心資本充足率是反映商業銀行同監管層關系方面的指標，利息支出/負債是反映商業銀行同債權人關系方面的指標，固定資產比是反映與客戶關系的指標。由于這5個指標都是體現商業銀行利益相關者方面的指標，因子本文命名公因子1為利益相關者因子。公因子2在非息收入占比、凈利差兩個指標系數上具有較大負荷。由于非息收入占比是反映產品服務創新方面的指標，凈利差是反映產品服務競爭力方面的指標，因此本文命名公因子2產品服務因子；公因子3在成本收入比指標系數具有較大載荷，成本收入比是體現商業銀行核心能力構建方面的指標，因此將公因子3命名為核心能力因子。公因子4在固定資產成新率指標系數上具有較大載荷，因此命名公因子4為業務系統因子。可見，本文所提取的前4個公因子可以反映商業模式評價指標的信息，可以用這4個新變量代替原來的10個評價指標。為了對商業銀行商業模式進行綜合評價，本文根據提取出來的4個公因子的因子得分系數矩陣建立綜合評價模型，最后以各公因子的方差貢獻率為權數進行加權求和，從而計算出2014年我國16家商業銀行商業模式綜合評價得分。因子得分系數矩陣見表4。

(三)商業銀行財務績效

在國內外的研究中，學者們采用不同的指標來表示財務績效。國外學者一般選取托賓Q值來反映財務績效。托賓Q值是公司的市場價值與公司資產的重置價值的比率，由于中國上市公司股票價格和價值往往存在很大偏差，且中國上市公司資產的重置價值也難以估計，所以托賓Q值并不能真實反映財務績效。國內學者一般采用總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）等指標來衡量財務績效。本文借鑒國內學者（劉東輝、2004；劉坤、2006）[13][14]的觀點，認為ROE這一指標綜合性強，適合我國國情，因此本文采用凈資產收益率來衡量商業銀行財務績效。其計算公式為：凈資產收益率=凈利潤/平均股東權益

(四)商業銀行商業模式與財務績效因果關系研究

1.面板單位根檢驗

面板單位根檢驗的作用是為了保證各截面數據序列的平穩性，同時確定各截面數據序列的單整階數。如果數據序列存在單位根過程則說明不平穩，直接進行回歸分析會存在偽回歸問題。為了避免偽回歸問題，確保估計結果的有效性，本文首先對商業模式綜合評價得分（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗。面板數據單位根檢驗分為兩種形式：一種是同質單位根檢驗，其檢驗假設面板數據中各截面數據具有相同的單位根過程，即參數ρi=ρ（i=1，2，3…N），主要包括LLC檢驗，Breitung檢驗以及Hadri檢驗等；另一種為異質性單位根檢驗，異質性單位根檢驗允許面板數據中的各截面數據具有不同的單位根過程，即允許參數ρi跨截面變化，其主要包括IPS檢驗、Fisher-ADF檢驗以及Fisher-PP檢驗。本文采用包含同質單位根檢驗的LLC檢驗和包含異質單位根檢驗的Fisher-ADF檢驗和Fisher-PP檢驗對商業模式綜合得分（BM）和銀行績效（BFP）進行單位根檢驗。這三種面板數據單位根的檢驗的原假設均為截面數據序列存在單位根過程。借助Eviews8.0軟件，本文對商業模式（BM）和商業銀行財務績效（BFP）進行面板數據的單位根檢驗，結果見表5。從表5可以看出，在單位根檢驗的最終結果中，商業銀行商業模式綜合評價（BM）數據序列均能在10%的顯著性水平上拒絕原假設，而商業銀行績效（BFP）數據序列均能在1%的顯著性水平上拒絕原假設。由此商業銀行商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）序列均不存在單位根過程，且單整階數相同，均為I（0）過程的平穩序列。

2.面板協整檢驗

Engle-Granger協整檢驗認為：如果變量Yt與Xt之間存在協整關系，則變量回歸方程Yt=β0+β1Xt+μt中所得到的殘差序列應該也是平穩的；當變量之間不存在協整關系，則殘差序列不是平穩序列。Pedroni和Kao將Engle-Granger的協整檢驗方法擴展到面板數據，并且在面板數據的格蘭杰因果關系檢驗中，Luciano（2003）運用MonteCarlo模擬對協整檢驗的幾種方法進行比較，發現當T較小時Kao檢驗比Pedroni檢驗有更高的準確度，而這兩種檢驗都比LM、LR檢驗效果更好[15]。因此本文主要采用Pedroni檢驗法和Kao檢驗法對我國商業銀行2007—2014年商業模式綜合評價得分（BM）和銀行財務績效（BFP）兩者的面板數據進行協整檢驗，結果見表6。由表6可知，除Grouprho-Statistic和PanelV-Statistic檢驗，其余6種檢驗方法都在1%的顯著性水平下拒絕原假設，即商業模式與銀行財務績效之間存在協整關系，說明兩者存在長期均衡關系，這說明他們之間至少存在單項的格蘭杰因果關系。但目前為止仍無法確定因果關系的方向，需進一步進行下面的格蘭杰因果檢驗。

3.面板格蘭杰因果檢驗

格蘭杰因果檢驗用于檢驗一個變量過去的變化趨勢是否對解釋另一個變量目前的變化趨勢有幫助。本文對商業模式（BM）與商業銀行財務績效（BFP）之間的格蘭杰因果檢驗運用Engle和Granger（1987）提出的EG兩步法，通過面板回歸及面板誤差修正模型兩步來解決這一問題[16]。具體過程如下：第一步：建立長期關系模型。鑒于本文研究對象是我國的商業銀行同屬于一個行業，因此本文建立如下的面板固定效應模型。此外，由于橫截面個體數大于時序數量，借助Eviews8.0軟件，采用截面加權估計法進行估計：在以上模型中，i=1,2,…,16，代表本文所選取的16家股份制商業銀行，t=1,2,…,8，代表2007—2014年之間的有效年度，n為滯后階數。模型（3）和（4）中的ECM是誤差修正項，它們分別是第一步中模型（1）和（2）回歸所估計出來的殘差。對于模型（3），如果λ顯著不為0，則說明商業模式是商業銀行財務績效的長期Granger原因。同理，對于模型（4），如果θ顯著不為0，則說明商業銀行績效是商業模式的長期Granger原因。對于模型（3），如果能拒絕原假設H0：γ1=γ2=…=γn=0，這說明商業模式是商業銀行績效的短期Granger原因。同理，對于模型（4），如果能拒絕原假設H0：δ1=δ2=…=δn=0，這說明商業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時∆BM的系數都在1%的顯著性水業銀行績效是商業模式的短期Granger原因。借助Eviews8.0，根據誤差修正模型的經典假設，設定滯后階數為2。檢驗結果見表7。根據上表的估計結果可以看出，模型（3）的誤差修正項ECM的系數在1%的水平上顯著，且不為零，說明商業模式在長期是銀行財務績效提升的格蘭杰原因。同時∆BM的系數都在1%的顯著性水平上拒絕原假設，且顯著不為零，說明商業模式在短期也是引起銀行財務績效提升的格蘭杰原因；從模型（4）的實證結果來看，∆BM的系數δ1不顯著，∆BM的系數δ2在5%的水平下顯著，誤差修正項ECM的系數在1%的顯著性水平上顯著，呈現顯著性逐漸增強的趨勢。說明商業銀行績效在很短的時期內不會引起商業模式變化的格蘭杰原因，在較長的短期及長期，商業銀行財務績效的變化是引起商業模式重構的格蘭杰原因。暗示，當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期也會引起商業模式變化。

五、結語

本文通過選取合理的商業模式評價指標從而進行綜合評價，并在此基礎上通過面板單位根檢驗、協整檢驗和格蘭杰因果檢驗，對商業模式與銀行財務績效的長期與短期Granger因果關系進行研究。實證研究的結果表明，無論是長期還是短期，商業模式都是商業銀行財務績效的Granger因果關系。研究結果表明，商業銀行要重視商業模式的重構，因其可以帶來商業銀行財務績效的變化,而當商業銀行財務績效變化時，在較長的短期和長期內，也會引致商業銀行進行商業模式重構。

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[12]紀建悅,李婉瑩.廣義虛擬經濟時代企業商業模式框架研究[J].廣義虛擬經濟研究,2016(2):15-25.

[13]劉東輝,黃晨.資本結構與企業績效關系的實證研究[J].南方經濟,2004(2):35-36.

[14]劉坤.我國上市公司資本結構與企業績效的實證研究——基于滬市上市公司研究[J].經濟理論研究,2006.

篇7

《商業模式的經濟解釋》一書在理論研究和案例分析上具有獨特的說服力，在寫作方式上也具有層次感，閱讀的過程也比較便利，譬如作者在本書的第一章和第二章詮釋了商業模式的概念是利益相關者的交易結構，利益相關者在建立交易結構時，需要考慮三個因素，即交易價值、交易成本和交易風險，并且提出了交易結構的六要素，即業務系統、定位、贏利模式、關鍵資源能力、現金流結構和企業價值；從第三章到第十章，全面圍繞著這六要素展開，并結合案例全面深度地解碼商業模式密碼，這是本書的核心部分；第十一章和第十二章，延伸了商業模式在信息經濟時代下的兩種具體類型，為豐富本書的內容起到了壓軸作用。

定位一直是管理學上常用的術語，通常指戰略定位和營銷定位，但對于商業模式的定位卻很少有人提及。作者認為，商業模式定位與戰略定位和營銷定位有所差別，戰略定位偏向于市場和產品，營銷定位關注客戶的需求，而商業模式定位注重滿足方式，它們的共同點是都有價值主張，只是偏向不同。在商業模式定位分析上，作者提出了三個維度，產權的轉移、交易過程、客戶需求的方式，企業可以依照這三個維度選擇合適的商業模式。

那么贏利模式呢？贏利模式是商業模式最關鍵的要素之一，它包含盈利來源和計價方式兩個方面。其中計價方式有三種：第一種是固定、剩余和分成的方式，它根據資源能力的固定貢獻與可變貢獻選擇合適的收支方式；第二種是進場費過路費、停車費、油費、分享費的方式；第三種是組合計價，而組合計價又分為產品組合計價和消費群體組合計價，這些又可以進一步細分。其中前兩種方式必須考察交易價值、交易成本和交易風險三個要素，這樣才能確定贏利模式的組合。收支來源主要有三種途徑，即資源能力、業務、利益相關者。

……

雖然商業模式可以學會，但并不意味著每個初創企業都可以獲得成功，從成功企業的商業模式研究發現，大多數商業模式并不從一開始就有，而是企業在不斷的逐步摸索、轉型、進化，甚至還有些迫不得已的成分。譬如以IBM為例，最初是一家硬件產品供應商，而后是軟件產品供應商，現在是知識解決方案供應商。如此說來，商業模式的選擇確定了企業的行業，而不是相反，同樣是商業模式定位選擇了戰略定位和營銷定位，而不是相反。

根據“瑪雅”文明的記載，2012年12月21日是世界末日。擅長“烏鴉文化”的好萊塢以此為題材拍出大片《2012》，描述世界末日的故事，引起了全球民眾的恐慌。

古老的美洲“瑪雅”人曾有過燦爛的文明，他們的歷法神奇, 預言準確。“瑪雅”人認為人類正在經歷著一個歷時五千多年的星系更新，從公元前3113年起到公元2012年止。其間地球都將面臨凈化和更新，然后人類就將進入新的第五紀元。

篇8

關鍵字：生態休閑農業；商業模式；層次分析法；評價

1 問題提出

1.1背景意義

我國休閑農業興起于改革開放以后，起初是以觀光為主的參觀性農業旅游為主。20世紀90年代以后，發展觀光與休閑相結合的休閑農業旅游。近年來，隨著城市化進程加速，人們生活水平不斷提高，城市環境污染日益加劇，生活節奏愈發緊張，很多城市居民在節假日選擇去有優美的田園風光和自然景觀的農村或者郊區，進行觀光、休閑、采摘，體驗田園生活和休閑度假。由此，促進農民增收就業的、滿足居民休閑消費需求的、促進市民綠色消費的、生態農業與休閑農業相結合的新型產業――生態休閑農業應運而生。

目前，國內生態休閑農業發展的勢頭迅猛，生態休閑農業園區、企業層出不窮，都努力想在這個市場里面占得一席之地。但是縱觀整個生態休閑農業產業，缺乏合理的規劃、行業內低水平重復競爭、資源配置效率低下、發展成本高、很難形成規模經濟。這些種種問題制約了生態休閑農業實現質的突破，導致其難以實現可持續發展和盈利，究其根源是缺乏一個好的商業模式。

著名管理學大師彼得?德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式之間的競爭?！庇纱丝梢姡绾卧诩ち业氖袌龈偁幁h境中建立起自身的商業模式思路，構造出獨特的商業模式，形成核心競爭力，對于生態休閑農業企業來講至關重要。商業模式評價是當前商業模式研究領域的重點問題,也是學術界和企業界關注的焦點。所以，本文研究生態休閑農業商業模式的評價體系構建具有一定的意義。

1.2文獻綜述

1.2.1商業模式定義方面。目前國內外對商業模式的定義大致可以分為四類：盈利模式論、價值創造論、系統論、戰略論。不同的研究方向，在商業模式的定義、商業模式的本質內涵及商業模式定義的概念構成要素等方面表現出差異性，如表1所示。

1.2.2商業模式要素選擇。不同學者對商業模式構成要素的描述在深度、廣度、嚴格和詳細程度等方面差別很大。下面僅對一些影響較大，被大量其他文獻反復引用的商業模式構成要素、研究企業類型、數據來源進行對比闡述。如表2所示。

1.2.3商業模式評價。在商業模式評價方面，目前國內外的研究主要分為兩類：商業模式實施前的評價和商業模式實施后的評價。這兩種評價視角從評價目的和評價重點、評價要素選擇上都存在差異，如表3所示：

1.2.4生態休閑農業商業模式。在生態休閑農業商業模式相關研究方面，目前國內外主要研究旅游業的相關商業模式，比如旅游企業商業模式、旅游電子商務商業模式的評價體系、分類等，主要是從價值鏈、價值網的角度進行研究，有關生態休閑農業商業模式的直接性研究甚少。

從文獻梳理發現，雖然國內對生態休閑農業和商業模式評價在理論和實踐上已經有了一些有價值的探索，但是整體上，國內對商業模式的研究仍然處于探索性階段，還不太成熟，不成體系、不夠深入。在生態休閑農業商業模式研究更是處于起步階段，尚未形成一套體現生態休閑農業特色、行業公認的商業模式評價體系。為了從根本上厘清和解決相關的問題，本文旨在利用價值鏈理論、概念研究法、層次分析法、模糊評價法等，在充分吸收國內外相關評價理論和實踐成果的基礎上，結合生態休閑農業的特點，從價值的角度出發，提出生態休閑農業商業模式評價體系結構框架，以期為生態休閑農業企業評價商業模式的可行性和贏利水平提供借鑒，基于存在的問題進一步優化設計自身的商業模式，幫助企業降低成本、減少風險、提高效率、增加機會，實現可持續盈利。

2 生態休閑農業商業模式評價的對象和內容

2.1評價主體

評價主體是指評價的實施者,如對評價對象發表評價意見的個人、團體、社會及媒體等。在生態休閑農業中,評價主體是多元的,包括投資運營主體（大戶、企業、合作社、農場）、政府管理主體、產業鏈合作主體、科研主體等。在生態休閑農業中起主導作用的應該是投資運營主體的評價，本文主要是選擇生態休閑農業企業為評價主體去進行商業模式評價。

2.1.1生態休閑農業的內涵。生態休閑農業融合了生態農業、現代農業和休閑農業的特性，是以生態農業為基礎、現代農業為支撐、休閑農業為拓展的綜合性農業，是集“環境保護、農業生產、優特產品、現代服務、時尚消費”于一體的多功能復合體。 在生態休閑農業中，“休閑”是一種生活方式，“生態”是一種關系方式，“農業”是一種生產方式。生態休閑農業將生活、生態、生產緊密地融合在一起，是人與自然、環境與經濟、人與社會和諧共生的一種新型業態。

2.1.2生態休閑農業企業的分類。本文所研究的企業是生態休閑農業領域的企業。首先農業企業，其次是用生態方式從事農業生產的農業企業，最后是能夠滿足休閑功能的企業。這種類型的企業屬性包括農業、生態、休閑三種，具有生態功能、生活功能和生產功能。所以生態休閑農業企業可以分成生活主導的企業、生態主導的企業，生產主導的企業。在研究時主要是以這三種類型企業為評價主體進行構建評價體系的。

2.2 評價客體

評價的客體是指被評價的對象。本文的評價客體主要是生態休閑農業企業的商業模式。

2.2.1商業模式的內涵?；谖墨I的梳理分析，總結得出商業模式的定義：商業模式是以盈利為核心，資源能力、客戶價值、風險管理、成本管理等為基礎，產品功效、組織機制、營銷策略、渠道管理為橋梁，實現利益相關者共贏和企業價值最大化為目標的戰略體系。

2.2.2生態休閑農業企業商業模式的內涵?；谏虡I模式的定義，得出生態休閑農業商業模式是一種在特定情境功能下，以實現客戶價值為前提，通過體驗休閑、采摘、觀光等價值活動使得企業在運營的過程中降低風險，減少成本，提高效率，增加機會，以最終實現企業及其相關利益者的可持續發展和盈利為目標，它是由客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四大要素構成的整合框架。

3 生態休閑農業商業模式評價指標構建

3.1構建原則

3.1.1可行性原則。評價的體系選取的指標數據要有可度量性，能夠符合生態休閑農業自身的發展特點，并且方便資料的收集整理，便于計算，具有可操作性。

3.1.2科學性原則。評價活動是否科學，在一定程度上是依賴于評價的指標和標準是否科學。因此，在設計評價指標系統時，要充分地考慮指標結果整體的科學合理性。

3.1.3全面性原則。指標體系的設計盡可能從多個層面和多個視角反映影響生態休閑農業商業模式盈利、價值最大化、可持續發展的因素。

3.2 構建思路

首先，在相關文獻和實地調查的基礎上，基于生態休閑農業的獨特性，對生態休閑農業商業模式的影響因素和價值結構進行系統分析，抽取其中主要部分，建立比較全面和客觀的評價指標；其次，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個方面確定指標，并建立遞階層次結構；最后，通過專家討論、問卷調查等方法征求各方面的意見，確定各個評價因素的相對權重。

3.3 指標確定

基于對國內外學者相關研究的梳理，本文結合生態休閑農業商業模式的特點，從價值的角度將商業模式的構成要素劃分為客戶價值、經濟價值、內部價值、合作價值四個維度，由此提出生態休閑農業商業模式的評價體系。

3.3.1客戶價值指標。（1）客戶價值。從客戶的層面來講，是指企業為客戶提供的價值，即客戶通過體驗、采摘、觀光等活動來感知企業提品和服務的價值?？蛻魞r值由客戶在這個過程中所獲得收益與付出的成本組成。

（2）客戶付出成本指標：客戶選擇去一個地方體驗生態休閑農業，所付出的成本包括時間成本、貨幣成本、學習成本、風險成本4個部分。

（3）客戶獲得收益指標：客戶獲得的收益包括物態因素的收益、服務因素的收益及與產品使用相關的技術支持等質量因素的收益。結合生態休閑農業的特點，收益的評價指標分為休閑環境、主題鮮明、服務質量、產品個性化3個部分 。

3.3.2內部價值指標。Morris等認為商業模式評估的關鍵是評估商業模式的內部匹配性和外部匹配性。內部價值是企業作為核心競爭力在生態休閑農業企業商業模式中的深層次的表現。二級指標包括管理機制、企業文化、企業資源。

（1）管理機制：企業的管理機制是企業運作的核心力量，以使得企業經營活動更具合理化，幫助企業提高效率，降低風險，增加企業發展的機會，維護企業的良性發展。管理體制指標包括：經營結構匹配性、風險控制、后續發展能力、管理成本、整體協調性。

（2）企業文化：企業文化是被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。在生態休閑農業企業商業模式的評價中，企業文化主要是評價員工的認同性。

（3）企業資源：企業資源是指企業所擁有或控制的要素的總和。雄厚的企業資源為企業的發展提供了基礎，企業資源分為人力資源、技術資源、財務資源、基礎設施。

3.3.3 合作價值指標。對于企業來講，維護價值鏈網的高效運轉,必須要與伙伴共同創造和共同分享價值,實現“共贏”。合作價值是企業的外部資源，一方面是與其合作伙伴的關系，另一方面是與其競爭對手的關系。網絡價值分為合作伙伴、隔絕機制和渠道管理3個評價指標。

（1）合作伙伴：很多生態休閑農業企業合作現已不局限與本產業鏈中企業聯系，也與之外的其他企業聯系。合作伙伴的數量越多，合作伙伴實力越強，則該企業本身在產業鏈中的價值實現能力就越強。因此，生態休閑農業商業模式伙伴價值分為合作伙伴數量和實力。

（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合適的時間和地點將生態休閑農業企業的農產品或服務提供給合適的人群。生態休閑農業的渠道除了傳統意義上的中間商渠道之外，還有就是企業的自有渠道。所以渠道管理的評價指標有：中間商渠道、自有渠道。

（3）隔絕機制：隔絕機制是指為企業價值免受侵蝕和傷害而做出的機制安排,要解決的根本問題是:如何隔絕破壞者和模仿者,使生態休閑農業價值創造活動不被外來因素所破壞。主要分為行業帶動能力、融資能力兩個部分。

3.3.4 經濟價值指標。商業模式將生產力要素通過一定的規則整合在一起，產生經濟效益稱為商業模式的經濟價值。生態休閑農業商業模式的經濟價值主要是通過盈利性來表示。成功的商業模式，必然有助于增強企業獲取長期利潤回報。筆者在經濟價值評價指標的設定主要是參考借鑒了Afush教授的指標：盈利性指標和盈利預測性指標。

（1）盈利性指標：盈利性指標是衡量企業把給消費者提供的價值轉化貨幣從而創造現金流的能力。筆者選擇主營業務利潤率，主營業務是企業的核心競爭力所在，這個指標越高，說明企業能創造的凈利潤能力越高。主營業務利潤率=凈利潤/主營業務收入凈額。

（2）盈利預測性指標：優秀的商業模式不但要幫助企業在現階段盈利，也有助于企業在未來獲得長期利潤回報率。因此，盈利預測性指標包括利潤率、市場份額、收入增長率。

3.4指標權重

生態休閑農業商業模式指標的建立需要一定的理論支撐，需要對每一個評價指標進行權重賦值。因為生態休閑農業商業模式是一個相對比較新鮮的概念，國內外對其的研究還處于初級階段，各方面的理論還不成熟、不夠系統，對生態休閑農業商業模式的影響因素并沒有完全地界定清楚。而且建立的指標中含有一定主觀評價指標，這也造成了對生態休閑農業商業模式無法做到精確來計算。所以本文采用相對主觀的AHP層次分析法對確定生態休閑農業商業模式各項指標的權重。

第一步：建立各指標相對重要性判斷指標。從準則層開始，對同一層次的各因素兩兩以1-9比較尺度進行相對重要性比較，構造判斷矩陣并給予賦值。如表5所示。

第二步：計算權向量。求出比較判斷矩陣 A 最大特征值的特征向量W，經歸一化后即為各準則對目標或各方案對某準則的排序權重向量。將比較判斷矩陣列向量歸一化：

（i）將比較判斷矩陣的列向量歸一化：

=（ij）=ij/ij；

（ii）將按行和得：

=(1j,2j,3j???nj；

（iii）將歸一化后，得排序向量：

W=(ω1,ω2,ω3???ωn)T；

（iv）最大的特征值

λ=

第三步：一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量進過歸一化處理后得到權向量；若一致性檢驗不通過，需重新進行個因素的指標評價賦值，構造對比較陣。檢驗公式：

CR = CI /RI

式中CR為判斷矩陣的隨機一致性比率；CI為判斷矩陣的一般一致性指標。

CI=(λmax-n)/(n-1)

RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標，1-9階的判斷矩陣的RI值參見表3。

當判斷矩陣A的CR

4 結論與展望

本文結合生態休閑農業的特點，從客戶價值、內部價值、合作價值、經濟價值四個層面出發，以生態休閑農業企業為微觀價值載體，客戶和產業鏈其他合作伙伴為宏觀價值載體，構建生態休閑農業構建商業模式評價體系。同時，利用層次分析法對每項指標設置權重，并對其進行一致性檢驗。但是商業模式是一個多主體參加的復雜動態系統，加之本文研究的對象是一個新鮮的事物，相關研究借鑒的資料比較少，所以本文的研究還更多側重的是靜態分析和評價。在未來的研究中，筆者將基于生態休閑農業的分類，將層次分析法和模糊綜合評價法相結合為各項指標賦予確定的分值，將定性評價與定量計算有機結合起來，得出總體上的量化評價，這就大大加強了評價過程中的科學性和有效性，最終給出了一個比較可靠的全面綜合評價結果。（收稿：2013-11-21）

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篇9

關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業模式的定義

目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。

（二）零售業商業模式創新的研究

商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程?？傮w上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。

二、2008年以前美國零售診所的商業模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業模式

經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。

醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同

第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。

（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新

從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。

篇10

關鍵詞：管理會計；商業模式；模型建構

一、引言

隨著新型化產業群、多維業態群的大量涌現，企業也在加快革新商業模式的步伐，站在管理會計的視角下去探究企業商業模式建構路徑，科學闡述企業商業模式與其管理會計的關系作用，合理化建構基于管理會計的商業模式理論架構，不但能夠拓寬已有的理論研究范圍，并填補管理會計理論研究的空缺，而且還有助于企業革新與優化固有的商業模式。目前，鮮有學者從管理會計的維度去分析企業商業模式建構路徑，即使是當下對企業商業模式的研究已經處在“百花齊放”、“百家爭鳴”的“多叢林”階段，在一定程度上豐富了理論研究的外延與內在，然而，對管理會計背景下企業商業模式建構的文獻少之又少。因此，管理會計研究人員需要把握管理會計背景下商業模式的建構，并對此問題進行深入思考?；诖?，本文從已有的商業模式理論研究切入，結合“業務與財管”之間的作用原理，在探討企業商業模式與企業管理會計關系的前提下，初步嘗試建構出管理會計視角的企業商業模式理論架構。

二、管理會計背景下企業商業模式架構

在價值創造的基礎上，企業商業模式的建構需要回答以下幾個要點：一是，企業的目標顧客是誰，企業利益源泉在哪；二是，顧客需要什么，企業在創造價值的時候需要以什么條件作為前提變量；三是，怎樣獲利，企業需要借助什么方式來獲取利潤，用什么方式來提升客戶價值；四是，價值邏輯之間的組合，也就是說建構企業商業模式原因。其中第一點與第二點相組合，便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的利益驅動變量，也即是確定企業的目標顧客以及怎樣從目標顧客那里贏得利益；第二點與第三點的組合便會產生管理會計背景下企業商業模式建構的客戶價值變量，也就是確定客戶價值的內驅力與建構客戶價值的途徑；第四點，可以單獨作為管理會計背景下企業商業模式建構的資源管理變量，也就是怎樣合理配置資源管理才能夠換來企業利潤，建構客戶價值。此三個變量之間的相互關系為：客戶價值是商業模式建構的首要導向與最終目標，資源管理是其建構價值的前提變量和基礎條件，盈利模式則是創造客戶價值的重要路徑。三個維度之間的關系，如圖1。從本質上來說，管理會計主要內容表現為對企業財務報表的相關管理，管理會計視角下的企業商業模式建構，一方面需要把握企業的財務情況、運營成效以及企業資金流量等財務會計信息，另一方面還需要以企業的財務目標作為導向。結合相關研究可知，企業的管理會計與商業模式二者之間具有目標一致性，其目標都是為了給企業帶來價值以及實現客戶價值最大化，據此可知，價值的創造與實現是架在企業商業模式與管理會計之間的一座橋梁。以此類推，本文可以參照企業管理會計要素：盈利模式、客戶價值及資源管理三方面來建構管理會計背景下企業商業模式架構：盈利模式主要與企業運營成效也就是利潤表遙相呼應，資源管理主要與企業的資產負債表遙相呼應，客戶價值主要與企業資金流狀況也就是資金流量表遙相呼應。在這之中，企業盈利模式又能夠細分成收入驅力與利益驅力兩個維度；資源管理又能夠細分成資產管理、資金管理、虛實資本配合三個方面；客戶價值又能夠細分成發展驅力、報酬驅力以及發展回報雙重驅力三個方面。

三、管理會計背景下解析企業商業模式維度

（一）盈利模式從某種價值上來說講，企業商業模式建構的內在就是建構企業獲利模式，這在一定程度上顯現出管理會計的工作是要幫助企業探索及挖掘出潛在的盈利模式。在商業模式三維度中的顧客是誰與怎樣獲利兩個維度，一起構成了企業盈利模式的主要驅力，所以說，“顧客是誰+怎樣獲利”便結成了企業盈利模式下的兩維度，具體上來講可以從以下兩個維度來入手。

1.收入驅力維度。企業發展的一大利潤源泉便是收入，從市場營銷的角度上來講，收入也是反映企業市場占有率狀況的指標，也就是說，較之于利潤，企業在市場中的占有率更為重要。收入驅力維度結合其內在驅動力的偏重程度的差異性又可以劃分成數額驅使型及價格驅使型。數額指的是企業主要依靠大量銷售產品來換取收入，其所執行的宗旨是以微小的利潤來換取更大的銷售量，憑借降價的營銷模式來驅使企業產品銷售數額的快速增多，從而幫助企業實現增加收入的目標；價格主要是指，產品的市場價格是企業收入的主要驅使力量，其主要圍繞“價格最優化”來實現企業“收入最大化”的目的，整個銷售理念是通過提升產品或服務的價格來獲得更高的利潤，進而幫助企業增加銷售收入，而不考慮產品或服務的銷售量。

2.利益驅力維度。利益驅力維度可以分為投入驅力與獲利驅力兩個維度，投入驅力維度也可以稱之為投入費用驅力導向下的利益模式，意為企業要想獲得利潤就需要在投入費用上加以控制，降低耗費，企業實現盈利的主要途徑便是通過深挖自我潛能來完成的。通常情形中，將產品或服務投放至競爭激烈“紅海”市場中的企業，在不能憑借創新產品或服務來轉至競爭平緩的“藍?！笔袌鲋袝r由于企業產品或服務的市場機制較為完善，客戶需求具有一定的穩定性，產品或服務的價格及其供應鏈費用具有較高的透明性，企業可以選用成本導向型戰略，把降低耗費作為企業獲取利潤的主要路徑。投入驅力維度的管理會計特點是企業擁有比較低的運營風險及毛利率。所謂獲利驅力維度，也可以被稱為獲利驅力維度的利益模式，具體上指的是企業主要利潤源為收入及投入相協調，進而彰顯企業財務管理會計中的“經濟增加值”觀點。比如說，當下比較流行的阿米巴模式，國內眾多家企業管理者在認真推行實施阿米巴模式之后，實現企業業績連續增長，利潤快速提升。此模式在運用過程中，不是依靠降低企業勞務成本來提升企業的經濟效益，而是發揮企業員工的主觀能動性來增加利潤。通常情形下，將產品或服務定位在競爭平緩的“藍?！笔袌鲋械钠髽I，具有一定的不穩固性，究其原因在于此市場中的客戶群體不足、市場需求不旺，產品或服務的價格成本不具有較高的透明性，此時，企業可以選擇收益與投入相匹配的方式來幫助企業贏得收益。由此可知，利益驅力維度的管理會計表征為偏高的市場風險性與毛利率。

（二）客戶價值客戶價值是建構商業模式的終極目的，客戶價值是指憑借創造客戶價值來幫助企業實現價值提升，進而提升客戶價值，而自我價值的實現是最終目的。由于管理會計與企業商業模式之間具有相同的目標，故而，探究和找出客戶價值的路徑，不但是企業商業模式建構的外部變量，同時也是企業管理會計主要指標。所以說，從客戶價值的維度去建構商業模式，本質就是要解決企業商業模式建構過程中的價值問題，也就是解決“顧客需要什么與怎樣獲利”的問題。

1.創造客戶價值的緣由。本文結合公司理論界對自由資金流量提出的戈登模型，可以從以下三個方面來界定客戶價值，即：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH），具體模型為：式（1）中，Z代表客戶價值；ZXL1代表企業第一季度的自由資金流狀況；Size代表著自由資金流在穩定背景中的增長率。據此可知，企業自由資金流量（ZXL）與企業成長（GH）、客戶價值（Z）之間具有相同的變化趨勢，資本的加權平均耗費（ZJH）與客戶價值（Z）是逆向走勢，而企業自由資金流量（ZXL）、企業成長（GH）和資本的加權平均耗費（ZJH）之間具有彼此制衡的關系作用。比如說，當企業快速發展的過程中，需要大量資本投入作為發展保障，這在一定程度上會降低企業的自由資金流量（ZXL）；再者說，快速增長的企業資本需求需要借助招募資金來加以保障，增量招募資金能夠提升資本的加權平均耗費（ZJH）。故而，快速發展致使的經濟運行后果顯現在以下兩個方面：第一，直接增加客戶價值（Z），第二，間接提升資本的加權平均耗費（ZJH）以及降低企業自由資金流量（ZXL），進而減少客戶價值（Z）。據此可知，快速發展不一定可以換來企業的價值增值，科學合理的發展才能更好地建構客戶價值。

2.客戶價值創造的途徑。結合戈登理論模型，創造客戶價值的驅力有三個方面：企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）以及資本的加權平均耗費（ZJH）。資本的加權平均耗費（ZJH）能夠顯現出企業的投資風險，但風險的影響及滲透體現在企業自由資金流（ZXL）、企業成長（GH）之中。投資風險和企業自由資金流（ZXL）相契合生成第一類價值建構商業模式，即為報酬驅力型，此模式的財務管理特點是偏高的企業利潤率及低下的企業收入成長率；投資風險和企業成長（GH）相契合會生成第二類價值建構商業模式，即為成長驅力型，此模式的財務特點是偏低的企業利潤率及偏高的企業收入成長率。比如說，阿里巴巴自推行電子商務業務以來，一段時期內處于虧損情形，但具有較高的成長性，盡管前期阿里巴巴持續處于虧損但具有很高的客戶價值，這說明客戶價值與報酬相關性不高，阿里的價值驅力商業模式屬于標準化成長驅力模式。

（三）資源管理企業所解決的問題是企業商業模式中的價值邏輯之間的組合，也就是企業依據何物來贏得利潤，以及憑何物來創造價值。資源管理是企業追逐利潤的條件及導向，從資源管理視角探析企業商業模式建構路徑，具體上可從以下幾點切入：資產管理、資金管理、虛實資本配合。整個研究的理論契合點在于從商業模式到企業的投資方式再到企業的募資方式，也就是說企業的商業模式在一定程度上影響到企業的投資方式，投資方式又影響著企業的募資方式，此外，企業的募資方式存在著獨立的一面，在一定范圍內還會反過來影響企業的投資方式。通常情形中，投資行為是企業資源管理的主導要素，也就是說主導著企業資產負債表中資產的那一面，即為資產管理代表著企業投資方式的管理會計作用，募資方式又反作用于企業的資源管理，也就是說主導著企業資產負債表中負債的那一面，即資金管理是企業募資方式的財務運營結果。

1.資產管理。資產管理是企業商業模式維度中價值邏輯之間組合的主導變量，通常理論界把此統分成兩大類：一是無形資產管理行徑，二是，有形資產管理行徑。無形資產管理行徑指的是企業依據日積月累沉淀下來的供應鏈體系、客戶關系管理、企業文化、科學技術水平、人才資本等“無形資產”，并配置企業內部與外部資產特別是非財務性質的資產，建構出特色化的核心競爭力與管理會計績效。無形資產管理行徑在資產管理過程中的最具代表性的財務特點是較低的存貨/固定資產，較高的現金流資產。當前，國內諸多新興化產業主要借用此種無形資產商業運營模式，比如說電子商務、智能手機公司等。有形資產管理行徑，指的是企業集中采取固定資產及貨物資源等管理會計模式，旨在建構企業的核心競爭力及提升財務運營管理效率，在比較傳統產業群中普遍采取此模式，比如說煤炭開采業、石油加工業、建筑行業、鋼鐵制造行業等，此典型的管理會計特點為較高的存貨/固定資產。

2.資金管理。資金管理彰顯出企業各資金流之間的比率關系，通常上指的是企業外在債務與所有者權益之間的關系，也就是資金管理構成。從資金管理視角上去分析企業商業模式建構途徑，可以借助于財務杠桿商業模式去度量，同時又可以將財務杠桿分成較高財務杠桿商業模式及較低的財務杠桿商業模式兩類。前一種的風險系數偏高，后一種財務風險系數偏低。此類模式多見于當前的零售及房地產業之中。

3.虛實資本配合。虛實資本配合的內在要素是有形與無形資產之間的協調配合。企業在資源配置過程中有諸多非財務資源不能被財務報表所表現，比如說企業商業信譽、供應能力、人才資本、客戶關系、品牌資產以及科研水平等。盡管此類資本在企業建構核心競爭實力及客戶價值進程中充當著十分重要的一角，但因為企業財務難以確認和核算，所以其便成為企業資產負債表科目以外的“外在項目”，故而其又被稱為“無形資產資本”，所以，需要有形與無形資產之間的協調配合。

四、結束語

本文從管理會計背景下闡述了企業商業模式建構路徑，并建構出相應的企業商業模式理論架構，從整體上探究了管理會計背景下企業商業模式建構主要問題、基本維度以及相應模式。其中主要問題為：顧客是誰、顧客需要什么、怎樣獲利以及價值邏輯之間的組合原因四個方面。其中，“顧客是誰+顧客需要”生成企業管理會計維度分析的“盈利模式”，“顧客需要+怎樣獲利”生成企業管理會計維度分析的“客戶價值”，價值邏輯之間的組合原因則生成企業管理會計維度分析的“企業資源”維度?？梢?，建構企業商業模式的“四維度問題”是管理會計探析“三方面”的前提變量。

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